如何搞好企业对标管理

关键词： 烟草 企业 管理

如何搞好企业对标管理（共8篇）

篇1：如何搞好企业对标管理

摘 要：由于烟草行业的国家垄断地位，造成了烟草部门在管理上过分的依赖于国家的政策和指导，缺乏主动性和灵活性。为了增强烟草企业的竞争优势，应该积极地的加强对标管理，这是一项具有挑战性的、复杂而且长期的系统工程。烟草企业必须切实抓好：对标，追标，达标，创标，这四个环节的工作，切实提高企业的工作效率。本文将简单介绍烟草企业如何运用“对标”加强企业管理。

关键词：烟草企业；企业管理；对标管理

对标管理，是有效增进烟草企业市场竞争力的一种强有力的手段。这种“知己知彼，百战百胜”的管理模式的运用，可以有效的扬长避短，强有力的迎接来自于各个方面的压力和挑战，树立自己的良好声誉和良好企业形象，使企业在日益激烈的市场竞争中利于不败之地。

一、强化“对标”管理理念，树立企业管理新观念

思想决定出路，烟草企业要想进行全面的企业管理创新，就必须要转变思想观念。上至领导层，下至所有的员工都要进行新的管理理念的传达和熏陶。对全体管理人员进行管理理念的培训，让他们不断的接收和学习与时俱进的、现代化的、科学的管理理念手段和管理思想，及时的摒弃传统的、过时的管理观念，与此同时，提升自己的技术水平和管理水平。另一方面，还要调动全体员工的积极性，进一步提高企业效益、优化企业管理出谋划策。

二、完善烟草企业的机构设置、改革企业的管理体制

企业赖以生存和发展的支撑架构就是企业现行的组织结构，建立完善的企业机构可以有效的促进企业健康、持续的发展。烟草企业在进行机构设置的完善时，一定要在遵守客观规律的基础上，依照“对标”管理的理论，再结合本企业实际运行情况，对原有的低效、臃肿的机构进行大力的彻底的改革，使其更好地适应新型的管理模式。与此同时，要设立“对标”管理机构的相应管理制度，对企业的财务管理体制与运行经营体制进行改革创新。完善企业文化制度，把“对标”管理的理念进行具体化、详细化，并且出台明文规定进行相应的文件下发，提高企业里面领导和员工的重视度，从而全面的落实“对标”管理的理念和策略。

三、进一步积极、主动地参与到市场竞争中来

在市场经济竞争日益剧烈的今天，企业要想发展，要想在市场竞争中立于不败之地就必须全面提升自身的市场竞争力。烟草企业要想发展，就必须全面提高自身的综合素质，积极地投入到市场竞争中去，摒弃传统的依靠国家垄断控制的“坐吃山空”。领导人员要在管理理念和经营理念上全面的进行创新，准确的定位和领悟市场主体的作用和地位，加强建立适应市场经济和经济全球化以及我国烟草行业特性的管理理念和机构理念。积极的开拓国内、国外的营销市场，加强各部门的沟通和协调，塑造烟草企业新型的行为取向与价值观念。注重企业品牌的建设和核心竞争竞争力的提高，从而占据强有力的市场竞争份额，在全国甚至是全球的市场竞争中立于不败之地，从而维护烟草企业的健康、可持续发展。

四、明确各个管理部门的职责，严格“对标”管理的程序

对标管理，对于很多企业来说是一种创新性的、现代化的管理模式，它科学、严密的管理流程需要在企业的发展中进行不断的完善和改进。为了更高效的发挥新型管理体制的优势，必行要从上而下的全面落实。烟草企业要设立企业对标管理的负责人或者推动人，具体的监督和检查各项方案的实施情况。聘请专家进行方案实施的各个程序和环节的指导和检查，加强“对标”管理的执行力度。加强多方面的协调、联合，保证根据企业的实际需要、沿着正确的发展方向，完善企业对标管理的体制，从而确保对标、追标、达标、创标这四个环节的工作开展。明确每个员工的职责与权利，建立指标考核小组与考核计划，奖罚分明，充分调动员工的工作积极性，切实推进烟草企业对标管理工作的进行。

五、改进对标管理的体系，从而全面提高企业管理水平

在明确了企业对标管理的这个大方向后，还要配套相关的规定和细则来保证管理的顺利实施。一方面来说，积极采用多媒体技术，进行管理手段的创新，从而实现动态对标。烟草企业要想进行对标管理，必须要获得详细的市场信息，以此制定最佳的标准。而且还要不断的学习新方法和新技术，通过各种正规的渠道，获取最新的市场信息，找出自身存在的问题和不足，制定有针对性的、综合性的考评计划。另一方面来说，在企业管理实施的整个过程中，要抓住重点的环节和关键，分清矛盾的主次，切实抓好对标实施的每个环节。最后，还要加强对标管理的检查和监督力度，综合运用行业对标、竞争性对标和内部对标，通过跟踪调查或者内部审计的方式来考察整个目标的落实和完成情况。掌握好各个层次标准的可行性和合理性，将各项管理工作精细化，从而确保最终目标的实现。

篇2：如何搞好企业对标管理

要把服务工作做好，首先要从企业内部着手，通过加强企业领导者思想意识的转变、加强员工思想道德素质教育，增强企业内部全体人员的服务意识和自身素质。通过转变企业的内部机制，增强员工的竞争意识，通过转变企业的经营机制，理顺工作关系。企业内部的关系理顺了，员工上下服务的意识和素质提高了，服务的质量自然就会有显著的提高。

1、物业管理企业的领导得要进行思想意识的转变，强化服务意识。多数的物业管理企业的领导者年龄较大，文化层次不高，经历了较长时间的计划经济体制下企业经营运作模式，缺乏市场经营观念，尤其缺乏对物业管理企业是服务企业的清醒认识。物业管理是服务性行业，物业管理企业不是政府的管理机构，物业管理者不是对小区实施统治的管理者，是与业主具有平等关系的服务单位，物业单位与业主签署的协议是委托服务协议。服务水平作为业主考核物业管理企业的唯一标准，将成为永久不便的定律，服务的好，合同可以续签，服务的不好，立刻解雇。

为此，物业管理的领导者应加快自身思想意识的转变，突出企业在服务方面的培养方向，加大服务水平的培训力度，提高服务市场建设的投资决策，不断的进行企业间有关加强服务水平理论和方案的探讨，同时加紧对外部优秀企业的考察和学习，不断的引进他人成功的管理经验，逐步推动企业的服务管理水平向更高、更好的方向发展。

2、加快企业人才的培养，形成具有专业化服务水平的专业技术力量。

任何企业要想参与市场竞争，必须能为市场提供优质的产品。物业管理企业为市场提供的产品是服务，人才是物业管理企业能够提供优质服务的关键。所以，加快人才的培训是物业管理企业提供优质服务的基础。为此，一方面应引进一些具有相关知识与经验的高层次管理人才，另一方面应通过培训、定期考核、评比等手段，提高物业管理企业自身员工的素质。随着员工素质的提高，管理手段的加强，管理水平的提高，服务质量也会随之相应提高。

3、改变企业内部机制，增强员工市场竞争意识。

篇3：如何搞好企业对标管理

一、烟草商业企业对标管理的意义

对标管理又称标杆管理, 由美国施乐公司于1979年首创。是指企业以行业内或者行业外一流企业作为标杆, 通过各个层面指标的对比、分析、判断、改进、提升, 从而达到明确自身差异, 确立自身发展方向和目标, 激发企业内在动力的一种管理方法。由于其能在企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的特性, 逐渐同企业再造、战略联盟一道被称为20世纪90年代三大管理方法。对标管理更因其在管理实践中对企业工作流程再造、目标战略确立、管理细节改善上的突出作用, 从而在全球范围内被大量企业所引用, 根据《全球对标网络》的调查, 对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。因此, 在烟草商业企业中全面推广对标管理手段, 对烟草商业企业来说有如下重大意义:

首先, 可以使烟草商业企业在战略层面上, 明确与竞争对手间的差距, 尤其是与莫非、英美、日本烟草等国际巨头间的差距, 为烟草商业企业应对国际竞争, 配合烟草工业企业全面实施“走出去”战略提供有力的保障;其次, 对标管理作为一种基础性的管理手段, 能够在战略层面上与质量体系管理、精益管理等管理方法进行有效融合, 在完成对标管理自身管理目标的同时, 为质量体系管理、精益管理等管理手段的实施提供必要的参考依据, 从而达到多管齐下, 精益求精的管理目标。最后, 对标管理能够通过行业内企业之间的相互对比, 促进烟草商业企业间竞争机制的形成, 激发出烟草商业企业的内在活力。

二、烟草商业企业对标管理现状与存在问题

2009年为了进一步加强烟草企业的国际竞争力, 加快追赶国际烟草巨头的步伐, 国家烟草总公司在原有企业管理基础上, 积极借鉴西方先进管理经验, 面向全行业工业、商业企业大力推行对标管理体系。经过近6年多来的运行, 各级烟草商业企业建立起了以卷烟人均利润、烟叶人均利润等指标为主体的对标管理体系, 使企业管理水平得到了较大提升, 为行业发展和实现“卷烟上水平”的目标提供了有效助力, 但是在对标管理实际运行过程中还存在这如下种种问题:

(一) 对标范围未能全面覆盖

在烟草商业企业现行的对标管理中, 对标范围还仅仅停留在市级单位层面上, 对标工作没有延伸县级单位、内设部门甚至于个人。对标指标还停留财务指标, 没有开展业务对标。对标内容仅停留在结果对标, 没有开展全过程对标。

(二) 对标体系流于形式

由于对标体系未延伸至县级单位, 且对标指标多以市级平均指标体现, 造成县级单位的日常对标管理变成了只看市局 (公司) 对标分析, 而忽略对自身问题的纠正和改进, 更不能将对标管理思想贯穿到县级单位的日常管理中去, 使对标管理大部分流于形式。

(三) 现有对标指标体系过于片面

陕西省烟草公司的对标体系为例, 现有的22项对标指标中, 还多停留在单箱人工费用, 卷烟三项费用率等以财务指标为主的对标上, 利润、成本、费用等财务相关指标占比高达86.36%, 而IBM, 大众等国际先进企业则是将对标管理融入到了企业管理的全过程和全环节中, 如研发、人力资源、销售等每个环节、每个部门都确定了自己相应的8至16个关键测量指标。国内如中国移动集团则建立起了涵盖客户服务、财务管理、管理运营等5个方面的综合对标管理体系, 由此可见烟草商业企业的对标管理体系建设还有较大的提升空间, 更应该“跳出三界外, 不在五行中”以更加开阔的视野和思路, 来构建新形式、新的历史阶段下的烟草商业企业对标管理体系。

(四) 未能实现战略层面的对标

在烟草商业现行的对标管理体系, 多采取的内部对标管理方法, 对标数据来源大多数来自企业自身的事后数据, 并未能从战略层面上选取一个明确的标杆对象, 造成了对企业外部竞争对手信息的忽略。

三、提升烟草商业企业对标管理水平的对策建议

(一) 构建市级对标体系, 将对标体系向一线延伸

对于烟草商业企业而言, 县级单位是日常“两烟”经营等主要业务的工作主体, 80%以上的工作任务需要县级分公司来完成。而县级分公司基础管理水平的提升, 则对整个烟草商业企业的基础管理水平提升有这举足轻重的作用。如何让对标管理体系成为烟草商业企业县级基层单位管理水平提升的有力助手呢?那么以市级为单位构建起一个涵盖全市烟草商业系统各个县级单位、各个工作环节的对标体系, 将对标工作向一线延伸, 就是烟草商业企业的必然选择。通过以县级单位为对标主体的对标管理体系的构建, 将县级单位的各项指标同全省、乃至全国的县级单位的先进指标来对比, 将会使县级单位看清自己差距, 更加明确自己追赶的目标, 也为县级单位管理者在日常管理和决策中提供必要的帮助, 使对标管理的标杆拉升作用得到真正的发挥, 为烟草商业企业基础管理上水平提供有力的帮助。

(二) 将对标管理与绩效管理相融合, 提升对标效率

任何好的管理手段, 都不离开一个科学而行之有效的考核手段, 如果没有一个行之有效的考核手段, 那么不光是管理成效无法显现, 管理中问题的总结、分析、改进也必将实现。那么要让对标管理能够行之有效, 不流于形式, 不流于纸面, 必须选择一个切实可行的考核载体。绩效考核因其在督促员工实现、完成管理目标方面的独特优势, 无疑成为了对标管理的最佳考核载体。通过将对标管理纳入烟草商业企业现有的绩效考核体系中来, 让对标管理考核成为绩效考核组成的重要一环, 把对标管理的全过程纳入到绩效考核中来, 利用绩效考核这一手段形成奖惩分明的考核机制, 实现对标管理与绩效管理有效衔接, 在企业形成“创优争先, 比学赶超”的良好氛围, 更大的调动每名员工的积极性, 让对标管理落地生根, 行之有效, 为企业管理上水平奠定坚实的基础。

(三) 构建多元化对标指标, 形成全面覆盖的对标体系

在对标管理体系构建过程中, 一方面可以积极参考国内外先进企业对标管理经验, 引入以企业内控制度为主体的对标体系, 对烟草商业企业日常各个工作环节以不同指标加以覆盖, 如人事部门可以构建起行业技能鉴定通过率、技能等级持证率等对标指标。另一方面可以结合烟草商业企业业务特点, 以主营业务为中心, 以管理提升为目标, 从企业的客户服务满意度、人均劳动效率、预算执行率、网上订货成功率等指标入手, 构建起一个覆盖企业各个经营环节, 各个部门的多元化对标体系。从而让企业每个环节、每个环节都有标可量, 有标可对, 不断提升对标管理水平。

(四) 实施动态管理, 提升对标效果

俗话说罗马不是一天建成的, 对标管理的提升作用也不是一天能够显现的。首先在对标管理中应该选取一个合适的标杆目标, 完成赶超后, 在设定下一个赶超目标, 来保持对标管理的动态管理, 既可以防止对标流于形式, 也可以避免了好大喜功, 好高骛远等不切合实际现象发生, 更加有利于对标效果的提升。其次要及时将对标管理的反馈结果, 通过SWOT、PEST等方法加以分析、归纳、总结, 对于存在问题在工作方法和管理手段上进行及时改进完善, 在企业经营战略上及时调整, 来使对标管理效果得到有效发挥。最后在对标管理中全面引入PDCA管理循环, 通过对整个对标管理体系进行设计、实施、测量、改进的不断循环, 推进企业对标管理水平的不断提升, 使企业一步一个脚印的走向卓越。

参考文献

[1]汪少波.烟草商业企业对标管理工作的实践与思考[J].商品与质量·焦点关注, 2012, 06期:53.

[2]冯炜.董艳荣.烟草商业企业对标研究[J].企业文化 (中旬刊) , 2012, 06期:39.

篇4：如何搞好企业对标管理

一、我国烟草行业对标管理现状分析

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。对标管理可以明确烟草企业自身优劣所在，有助于企业制定合理目标，整合内外部资源，形成持续竞争力，从而在市场竞争中立于不败之地。

（一）对标管理的问题分析

我国烟草企业在对标过程中的主要问题表现在：

1.标杆企业不明确。许多烟草企业不能根据自身行业特点和业务板块明确标杆企业，往往选择那些国内外知名公司，这样学习对象缺乏针对性，学到的东西也不符合本企业的实际情况。

2.盲目移植对标企业的管理经验。虽然对标管理强调向先进企业学习，但如果一味照搬对标企业的管理经验，而缺乏创造性运用过程，会导致企业缺乏活力，甚至出现执行困难的局面。

3.过分看重对标数据。如果烟草企业仅仅关注对标数据的美化，而不能通过指标差距找到经营管理上问题，不能透过数据优化管理流程、提升企业核心竞争力，也就失去了对标管理的意义。

（二）对标问题的原因分析

对标问题的原因主要集中在以下几个方面：

1.对标认识不到位。烟草企业中的不少领导或员工把对标管理看作是一场短暂的热潮；有些人认为对标管理就是简单的模仿或抄袭，标杆企业的经营方法或管理流程为组织提供了现成的解决方案；还有不少人认为对标管理是一次性工程，而不是持续性过程。这些错误认识都会影响对标管理的最终效果。

2.指标体系不完善。在实际工作中，烟草企业对标指标多为收益或成本费用等定量指标，企业往往忽视了文化和制度等定性指标的对比。即使在定量指标对比后，也缺乏指标影响因素分析，导致企业不能发现指标背后深层次的经营管理问题。

3.职责分工不明确。对标管理需要组织内全体成员参与，更要各个部门做好信息共享和有效沟通，通过跨职能协调明确各部门的职责，以便制定指标提升措施。但在实践中，往往是领导决心很大，员工抵触情绪很高，这样的对标管理效果当然不理想。

二、完善对标管理的对策建议

（一）加强对标工作学习，形成对标长效机制

对标管理作为一种加强企业内部管理的常规管理工具，不仅是国家烟草局出台的一项重要政策，更是提升企业核心竞争力的重要手段。烟草企业应该加强对标管理的学习和培训，积极开展对标管理的交流活动，正确认识对标管理的概念和目的，并将其灌输到全体工作人员的思想当中。为了切实促使对标管理成为企业持续改进的日常活动，烟草企业应该制定与对标管理相关的规章制度，将对标工作日常化和规范化。同时还要针对企业不同发展时期的战略目标和中心工作，不断选择新标杆，激发新动力，分阶段开展对标工作，并定期检查工作成果，实现循序渐进，不断超越。

（二）营造全员参与氛围，明确组织部门责任

对标管理不仅需要领导的支持和重视，更加需要作为实际操作者的广大员工的认同和参与。烟草企业应该利用内部宣传，召开专题讲座，以交流研讨等形式建立学习型组织，消除员工对对标工作的认识误区。通过了解行业发展趋势，看到自身的优劣势，克服其抵触情绪，并尽量让员工参与具体计划的制定，营造“我要对标”的良好氛围。另外，企业还应按照实际管理需要，完善对标考核机制，通过绩效与对标任务挂钩，加大对先进个人的奖励力度，做到奖惩分明、责任到人，充分调动员工积极性，使对标工作真正落实到每位员工自身当中，只有这样才能始终站在烟草行业发展的前列，才能不被竞争对手所打败。

（三）提高管理创新意识，开展企业动态对标

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾说过，创新是企业生存发展下去的最大砝码，必须要跟上时代变化，既要抓住机遇，也要在这个前提下追求不断的创新。如果不能全面、正确的理解对标管理的含义，不仅不能提高企业的核心竞争力，还会使其丧失殆尽。可见，烟草企业只有进行持续的创新才能使企业获得长期竞争优势。这就要求企业员工克服因循守旧、夜郎自大的僵化思想，不断改进完善、追求卓越；其次，要把所有指标内容用数字量化出来，使对标工作简单明了、可操作性强；最后，就是要在对标分析中，根据自身发展特点，不断确立新的起点和方向，激发新的动力，开创出适合本企业发展的经营管理方法。

（四）引入定性对标指标，重视管理能力提升

企业作为对标主体，若把太多精力放在成本费用等指标数据的排序上，会因缺乏文化制度的支撑而对标效果不理想。因此，对于烟草企业来说，首先要解决对标数据是否真实可靠的问题，要高度重视同行业、同区域的指标信息收集工作，关注对标数据的时效性，切实进行有效对比分析；其次，烟草企业在主攻成本费用、经济效益等定量指标的同时，还要引入先进的企业文化和管理制度等定性指标，只有弥补了文化和制度上的缺陷，才能保障对标工作的顺利开展；另外，对标管理要求找出指标数据的真实来源，要对各项管理工作进行全面客观的分析，要把指标数据的美化转换成管理能力的提升。

（五）运用信息技术管理，实现对标高效精准

在对标工作中，信息技术对对标管理的作用不可忽视，信息技术的落后直接影响对标数据的搜集、对比和分析，影响管理活动的改进和提升。随着对标工作的深入开展，烟草企业必须及时掌握市场信息，需要建立对标信息网络，加强对标信息系统建设，实现自动化办公。这就要求烟草企业的全体员工不断学习交流，掌握新的方法和技术，熟练操作企业内部的公开信息系统。除此之外，通过整合内外部资源，企业可以开发出更有效的绩效管理系统，不仅可以更快更好地改进绩效管理水平，还能有效地化解绩效管理风险，切实提高绩效管理水平。再有，如果能开设相关的网络教育课堂，则能实现更好的效果。国内有不少大型国有企业都有较为完善的网络培训系统，烟草行业可以借鉴。

综上所述，对标管理是一项具有时效性和长效性的常规管理工具，中国烟草企业必须放眼于国际竞争市场，根据自身不同的发展时期制定不同的对标规划，持续不断的对比学习、改革创新，并动员全体员工参与到对标管理工作当中，才能实现企业的可持续发展。

[1]姜成康.全面推进“卷烟上水平”努力保持行业持续健康发展[J].东方烟草报,2010(20).

[2]玄昌伟.推进对标管理提升竞争实力[J].中国石油石化,2010（17）.

篇5：如何搞好企业对标管理

负责任的两种工作方法对待安全工作，这必须引起我们的高度警惕。

一、推卸责任

这种工作方法，主要是上级对下级，领导对职工，行业管理部门对行业管理对象。有时平级之间也相互推卸。这种工作方法的危险性主要表现在两个方面：一是上级对下级，领导对职工，行业管理部门对行业管理对象。采取的方法都是高压态势，推下来的责任下级必须接受。二是这种方法具有很强的隐蔽性，它同正常的安全工作方法一样，根本看不出来是推卸责任，让你“无懈可击”。具体方法有三种：

1、发文推卸。这同正常的安全工作方法一样，也下发文件，对下级提出诸如：成立领导小组、制定安全方案，增加安全设施，开展安全培训，有时还要求24小时值班等。不管下级能不能落实到位，他们都要在文件上文秘杂烩网明确，以证明自己有过要求。文件下发时，一定要下级签收，留下工作痕迹，以备日后“倒查”，然后就万事大捷了。

2、转文推卸。就是把上级发给他们的文件，提出一点要求后，又转发给自己的下级或行业管理对象。有时一个下级单位，在同一段时间内，能够收到很多上级不同科室分别转发的同一个文件。这种工作方法的关键点就是要留下工作痕迹，以备日后“倒查”。

3、检查推卸。按照安全管理工作有关要求，上级对下级，行业管理部门对行业管理对象，都要进行安全检查，有的还要求每月一次。这对上级或行业管理部门来说，既是例行公事，又是推卸责任的很好机会。有时检查人员到被检查单位，就直截了当就说：“我们不来、不说，是我们的责任。我们来了、说了，你们要是不做，就是你们的责任。”

对于上级、领导、行业管理部门，以文件、检查，等方式推卸责任，下级心知肚明。但是，作为下级、职工、行业管理对象，只能是“哑巴吃黄连——有苦难言。”因为，有些工作他们根本做不到。如果真的全部按照上级布置的“安全工作”去做，恐怕24小时连轴转也完成不了。

二、敷衍应付

这种方法一般是下级对上级，职工对领导，管理对象对管理部门。这种敷衍应付的方法，比推卸责任的方法更可怕，更具有危险性。因为下级、职工、行业管理对象的工作直接关系着安全，是安全工作的第一道防线。他们对安全工作敷衍应付，就可能直接造成安全隐患或安全事故。但是，上级 “下达的安全工作任务”确实太多、太乱。有的不切实际，根本无法做到；有的需要投入大量的人力、财力，下级单位无法承受。所以，有不少下级单位在安全责任方面就只好听天由命了。这种麻痹、厌恶、逆反和“无可奈何”的情绪就导致了敷衍应付。面对上级的文件、检查，他们就采取“兵来将挡，水来土屯”的办法应付。要求成立领导小组，他们就成立领导小组；要求制定方案，他们就制定方案；要求制度上墙，他们就制度上墙。对此，他们美其言：以形式主义对付官僚主义。

在迎接上级检查方面，下级也有一套敷衍的办法。一是突击造假。主要工作是加班加点补充材料，分门别类装订、包装，做到“墙上有制度，纸上有数据”，用领导人的话说：“要弄得同真的一样。”二是认真接待。“接待出效益”、“接待就是生产力”已经深入人心，特别是一些小单位受益匪浅。同时，他们更知道，“只有认真接待，才能敷衍过去”。但是，在责任面前，上级也不含糊，有时也会下达“整改通知书”，要求被检查单位签收，然后把签收的回折带回去，留下工作的“痕迹”，也就万事大捷了。

“推卸责任”、“敷衍应付”这两种安全工作方法的危害性是不言而喻的，它像正常的安全工作一样，程序上一个不少，实质性问题并没解决，真正的安全隐患不但不查，反而还能被掩盖住。比如：有个单位同所属的下级签订《安全行车责任状》，而下级所有的十几辆车全部超过了报废期限，车管所已经不给年审，保险公司已不给保险。但是，作为下级不签又不行，他们只能按照上级的要求签订。只是，在签订后，下级又给上级写了一份请示：《关于更换公务用车的紧急请示》。这样上下两级都心安理得了，认为自己该做得都做了，万一出事也与自己无关了。由此可见“推卸责任”、“敷衍应付”是多么的危险。

产生“推卸责任”、“敷衍应付” 两种安全工作方法的原因很多，既有内因，也有外因；既有主观因素，也有客观因素。但是，具体的讲还是对安全重要性的认识不

够，理解不深，缺乏大局意识。摆不正安全与生产、安全与稳定、安全与和谐、安全与发展的关系。片面追求局部利益、部门效益和自我保护。“推卸责任”、“敷衍应付” 两种安全工作方法产生的原因既然很多，背景也很复杂，那么解决起来也并非易事，更不可能一蹴而就。以笔者拙见，应当做好以下几个方面的工作。

一是要强化安全意识教育。首先是应当

对领导进行教育。不管从哪个角度说，对领导进行安全教育，比对普通职工安全教育更重要、更有效。因为领导人有权推卸责任，有权远离事故。他们不担心身陷事故，只担心事故给他们带来责任。对领导人安全教育，主要是政策法规和人性化教育。对普通职工安全教育，主要是联系家庭、亲友进行最原始、最本质、最直接的生命保障的教育，强调操作规程和安全习惯。

二是完善制度建设。安全工作制度很多，也都很“纲性”，特别是“倒查制度”，让很多人心有余悸。在强硬的制度面前，有的人为了逃避，采取了“推卸责任”、“敷衍应付”的方法。虽然这些方法，从某种意义上说是掩耳盗铃，可他们都以此聊以自慰，抱着侥幸的心理逃避责任追究。但是，这在客观上却造成了真正的安全隐患无人过问。所以，这就要在制度上堵住“推卸责任”和“敷衍应付”。这种制度的关键就是在发生事故后，不仅要倒查安全工作的过程，更主要的是分析、排查事故发生的原因。除了对直接责任人严肃处理外，对上级有关领导必须给予相应处理，不管他们发了多少文、检查了多少次，关键是看结果。只有这样才能堵住“推卸”，让他们“推”不掉，也“卸”不掉。

篇6：如何搞好企业对标管理

一、企业财务管理存在的问题

1、财务管理认识不强

企业注重的是安全与生产，认为企业的经济效益就是靠安全生产创造出来的，财务管理无非就是简单的会计核算，没有多大的用处。这样就导致企业的财务部门只是进行财务核算，不能进行事前控制与监督，不能进行有效的财务预算与分析，没有真正发挥出财务管理的职能。

2、财务管理不规范

企业财务基础比较薄弱，财务机构配置不全，只能进行简单的会计核算，不能进行全面的财务预测和分析。企业内部控制制度不健全，内部审计监督不到位。经营管理存在漏洞，经营决策和投资管理等缺乏考虑与监督，导致资金投出以后很难取得回报或者回报甚微。在筹集资金方面，企业的筹资方式比较狭窄，好多都是通过向金融机构借新债还旧债来维持日常经营运转，资金来源紧张。

3、无形资产研发意识不足

企业的资产都是以有形资产为主，无形资产几乎没有。而研发无形资产，在企业税收方面有优惠，我国企业所得税法规定企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，未形成无形资产的按照50%加计扣除，形成无形资产的，按照无形资产成本的150%摊销。所以研发无形资产越来越得到人们的重视，企业应加强研究开发以取得税收方面的优惠。

二、加强财务管理的必要性

财务管理是有关资金的获得和有效使用的管理工作，在企业经营中起着驾驭、组织和配置资源的功能。财务管理的好坏直接影响企业的经济效益。

1、加强财务管理是企业适应市场环境的必然要求

随着市场经济制度的建立和不断完善，企业成为市场经济中独立的竞争主体，经营的好坏直接影响企业的生存和发展。现代企业财务管理是适应市场经济而产生和发展起来的，理财手段先进，管理科学，能把握企业目标实现与否，挖掘影响企业目标实现的因素，实施财务决策，保证内外环境的动态平衡。因此，只有加强财务管理，才能使企业不断地去适应市场环境。

2、加强财务管理是企业提高经济效益的途径

企业资金的筹措与运用，产品成本，效益等方面的决策与分析均由财务管理来实现。加强财务管理能使财务管理从被动型转向主动型，并借助科学的现代化管理手段，使用具体分析方法，制定企业的决策、计划等。如：通过资金成本分析来研究企业筹资结构的合理性，可以降低资金成本；通过成本、效益分析能判断企业经营的好坏，决定以后的经营策略；通过风险分析与管理能了解企业目前与今后一段时间面临

哪些风险，从而有效地化解或避免风险。企业是自然资源开采型企业，经济效益受资源赋存条件影响较大，更应通过科学分析方法来决策、投资、经营。

3、加强财务管理是现代企业制度的需要

现代企业制度要求企业产权明晰、管理科学、权责明确、资本社会化。要求投入资本实现保值增值、效益最大化。企业要生存必须以收抵支，企业要发展必须扩大收入，财务管理就是围绕企业目标开展工作和发挥作用的。有关方面对我国2000家亏损国有企业的调查表明，政策性亏损占9.9%，客观原因亏损占2%，因经营管理不善造成的亏损占80.9%.因而企业只有管理和运用好其财产，才不会被兼并或破产。另外，所有者与经营者在利益与竞争的动因下必然要求加强财务管理，因为所有者要资产保值增值，而经营者则要提高业绩水平。

三、企业会计管理工作的对策

1、完善财务会计管理机制

首先要完善企业法人治理结构，从实际出发，针对实体多、规模小及管理松散等现状，重整资源，培育在行业内相对有竞争力的法人实体。其次要建立内部结算中心，提高货币资金的使用效率和收益。再次是构建全面预算管理体系，使财务管理的职能由核算型向管理、监控型转变。第四是要建立以财务管理为中心的管理信息系统，加快各种管理信息的传递和沟通，加强经济活动分析，规范内部报告体系，实现事前、事中和事后的全面控制。

2、优化配置财务会计资源

企业财会人员既要执行国家规定的会计法规和企业制度，又要执行企业专业会计制度，企业独立的法人实体和市场竞争主体，会计工作十分复杂，核算、分析、管理、监督的工作量很大，必须合理分工，科学配置人员。建议下属二级单位、三级单位可按企业要求分设财务组、成本组、材料组、工资组和综合组，实行科目责任制，分别承担货币资金核算工作、材料核算工作、资产核算工作、成本核算工作等，这些岗位与企业形成契约关系，工作如何关系到企业的经营管理水平，影响着企业的经济效益，也关系到会计人员的切身利益。

3、改革和创新财会制度

按照新时期体制改革和创新的需要，企业要以会计法为基础依据，结合新会计准则与《工业成本管理办法》等，对企业原有的规章制度进行修改和补充，按照现代公司制的要求创新制度，明晰产权关系，明确权责关系，履行会计各岗位与企业的契约关系，提高预测、决策、核算、控制、分析和考核功能。同时要从实际出发，严把关口、堵塞漏洞、挖掘潜力，合理地利用资源，加快会计岗位的技术创新，进一步深化会计电算化等先进运营手段。

4、不断完善和加强财务监督

财务监督是管理制度化的重要措施之一，财务监督条例应当体现群众监督、组织监督和法律监督相结合的原则。设立财务总监、实行财务委派制、实行会计集中核算等都是有益、有效的措施。其中实行财务负责人委派制有利于对单位的财务实行垂直领导，可以避免因个人利益而受制于本单位领导，从而减少财务违纪违规的现象，因此可以考虑将目前的财务委派制结合岗位轮换办法将其进一步制度化、常规化。

5.全面提升会计人员的素质

首先要解决会计人员结构不合理的矛盾，提高会计人员工作力度。应做好新老会计的衔接，必须对会计人员进行多层次、多渠道的培训，改革分配制度，推行招聘试用和人员交流的办法，输送新鲜的血液充实会计队伍。其次是广泛开展会计人员学习交流工作。在不同的单位之间组织财务基础工作互查，能够取长补短，发现差距，提高广大会计人员的危机感，有利于形成良好的学习氛围。第三是重视对会计人员的培养，搭建其成长的舞台，增强会计人员自我约束能力，自觉执行各项法律法规和企业规章制度。最后，要对在职会计业务人员有计划地进行定期岗位轮换。定期调换会计人员的岗位，让其到各个环节中去学习、实践和提高，这样做可以提高会计人员的业务素质。定期岗位轮换，可以使每名会计工作者得到全面锻炼，而且对培养年轻的财务主管人员也有显著作用。

篇7：如何搞好企业对标管理

1.培训、学习、教育三个概念的共同点是： √

A解决如何将事情做得更专业

B能够帮助一个人不断的提升和进步

C都以考试作为衡量手段

D都强调互动性

正确答案： B

2.教育的特征是： √

A考试

B互动性

C抽象性

D以上都包括

正确答案： A

3.关于“传统意义的培训”下列说法错误的是： √ A传统意义的培训是绩效考核后的培训

B传统意义的培训是对未达到岗位要求的员工进行培训 C传统意义的培训是让员工做好本职工作的一种方法

D传统意义的培训是为了保证未来公司发展所需的人力资源 正确答案： D

4.员工培训证书都由总经理发放和签字，目的是： √ A提高员工的积极性

B让总经理感到成就感

C使证书具有法律效力

D以上都包括

正确答案： A

5.目前企业培训排名首位的项目是： √

A时间管理技能培训

B礼仪等行为技术培训

C客户服务技巧培训

D创新能力培训

正确答案： C

6.培训经理不把某一技能独立讲授，而是把多项放在一两天之内天急功近利的进行培训，造成： √

A学员对培训经理感激

B学员只懂理论而不会应用

C培训经费降低

D以上都包括

正确答案： B

7.在评估效果的四个等级中，哪一级有操作可能性，但是难度也比较大： √ A一级评估

B二级评估

C三级评估

D四级评估

正确答案： B

8.商务礼仪的培训重点是： √

A考试

B互动

C团队合作

D以上都包括

正确答案： B

9.在我国，长期以来组织进行培训的重点是： √

A行为培训

B技巧培训

C思想培训

D以上都包括

正确答案： C

10.要使得培训能获得更多的支持，应该： √

A员工培训证书都由总经理发放和签字培训的课程体系

B组织体系与公司的业务紧密相连

C让总经理了解培训课的情况

D增加培训管理者的个人魅力

正确答案： C

11.在评估效果的四个等级中，哪一级有操作的可能性，但是评估对于学员意义不大：A一级评估

B二级评估

C三级评估√

D四级评估

正确答案： A

12.关于团队合作培训的下列说法中，错误的是： √

A团队合作培训属于拓展性的培训

B团队合作能为员工个人带来的知识和成功感

C团队合作培训的核心在于学员互相交流与讨论

D考试是检验团队合作成果的标准

正确答案： D

13.学习的特征是： √

A具体性和模式性

B具体性和随意性

C抽象性和随意性

D抽象性和模式性

正确答案： C

14.培训开课要经过培训部门的审核，目的是： √

A避免散布反动言论

B避免培训和公司的文化有矛盾和冲突。

C避免培训与员工日常工作相冲突

D以上都包括

正确答案： B

15.下列关于＂入职培训＂的理解错误的是： √

A入职培训是全员培训的重要项目之一

B入职培训的益处在于员工深入了解公司之前对其进行思想和观念进行导向。C目前入职培训受到的重视程度越来越小

D新员工数量太少就没必要做入职培训

篇8：如何搞好企业机械设备管理工作

1、当前机械设备管理中存在的问题及原因

1.1 管理机构不健全, 管理制度不完善

(1) 一个企业要搞好机械设备管理工作, 需要适当建立和健全相应的管理机构, 明确制定各级机构、人员的职责, 这是机械设备管理工作顺利进行的组织保证。在生产过程中, 生产项目往往点多线长, 设备、人员调动频繁, 而企业却普遍存在着管理班子不全, 人员力量薄弱等现象。因为他们错误地认为, 机械设备管理是生产现场的事, 管理部门与基层单位只局限于个别业务上的联系, 以致盲目地精简机构、压缩甚至取消设备管理机构及管理人员, 或将其工作职能并入其他部门兼管。由此必然导致管理层与操作层之间上下脱节, 出现谁也不管的局面, 设备管理工作很难实施。

(2) 其次, 相当一部分企业仍缺乏完整、严格的机械设备管理制度, 对机械设备的台账、技术资料档案的建立等工作尚未完善, 管理工作无章可循、管理无序, 有的企业甚至在购买了新设备后, 没有及时或根本不入账, 造成管理工作相当被动, 设备糊涂使用, 严重的甚至造成国有资产的流失。

1.2 机械装备落后, 设备盲目购置

(1) 随着市场竞争的日益激烈, 市场竞争已演化为人才与设备的竞争。与此同时, 由于高新技术的高速发展, 企业现有的机械设备已显得过于陈旧, 其机械设备整体技术状况已进入老化阶段, 大半处于落后水平, 造成企业在部分大型项目的投标及生产组织上受到限制, 在一定程度上制约了企业的发展。

(2) 为了适应当前形势, 企业的确需要适当引进一些国内外较为先进的机械设备, 以提高企业的技术装备水平。但有些企业没有根据自己企业发展的需要, 未能科学地制订机械设备的发展规划和购置计划, 未能正确预测所引进机械设备的市场使用前景, 导致所购设备不能满足生产项目的生产要求, 新置设备如成“废物”。

(3) 还有的企业为了一味追求设备的生产率, 盲目购置一些大型设备, 但又未能充分考虑所购设备会受到资源、市场消耗能力、搬迁运输、生产场地、环保、操作使用等诸多因素的限制, 投入使用后的运转费用难以维持, 以致设备平均利用率很低, 不得不停机处理, 这些都给企业造成巨大的经济损失。

1.3 机械设备的使用与保养相互脱节

(1) 目前大多数企业虽然都实行定人定机制度, 即每个操作人员固定使用一台机械设备, 但却忽略了定人保养制度, 没有把机械设备维修保养的各项规章制度明确落实到个人。正因为如此, 操作人员往往只是“包用不包修”, 维修人员也是马虎应付了事, 每当机械设备出现故障, 操作人员与维修人员往往互相推卸责任。这样, 不但影响了产量、质量, 也增加了维修费用、运转费用以及降低了设备的使用寿命。

1.4 设备维修“滞后”, 浪费严重

(1) 由于目前大部分企业还未能有效地实行点检制度等保养措施, 设备维修管理往往局限于“事后维修”, “预防维修”意识不够重视, 对设备的故障及劣化现象也就未能早期发觉、早期预防、早期修理, 以致造成人力、物力、财力不必要的浪费。

(2) 企业机械设备“浪费维修”的现象也十分严重, 个别维修人员为了贪图方便, 对一些仍有很大修复价值的旧件不加以修复利用, 任凭其主观随意地报废, 更有甚者, 不考虑其它设备的整体性能, 采取“拆东墙补西墙”的做法, 得过且过, 只要机械能动就交差了事, 结果也只会是事倍功半。

2、提高机械设备管理工作的方法

要解决上述问题, 搞好企业生产机械设备管理应抓住以下几个方面的工作:

2.1 完善管理体制, 健全规章制度

(1) 建立并完善机械设备管理机构, 实行统一规划, 专人负责, 进行全面的综合管理。努力做到专业管理与群众管理相结合, 明确专管和群管人员的职责与权限, 充分发挥各级职能人员的积极性。

(2) 贯彻执行定机、定人、定岗位责任的“三定”制度, 让每台机械都有专人负责保管、检修、操作。由于“三定”制度是机械化生产和设备管理工作的基础, 其执行的好坏将直接影响到企业劳动生产率、生产安全、机械的完好率与使用率, 因此在执行过程中除应配备相应人员外, 还需注意不要随意变动其工作岗位, 以免影响机械设备性能的了解与掌握程度。

2.2 加强设备维修保养制度, 坚持设备评优工作

(1) 我们知道, 机械设备的保养、维修、使用这三者是相互关联, 互为条件的。任何设备在使用了一段较长的时间后, 都会出现不同程度的故障, 为了降低故障率、延长设备使用寿命, 应根据机械设备的使用情况, 密切配合生产, 按照设备规定的运转周期 (公里或小时) 定期做好各项保养与维修的工作。设备管理部门在制定维修及保养计划时须认真分析各类设备的具体情况, 针对新旧设备的不同特点, 采取不同的措施。对于老旧设备, 要以保证运行、消除隐患、及时修理为重点;对新设备, 则以提高人员的技术水平、加强维护为重点, 从而有效地保证每台设备的使用性能和安全生产。

(2) 对于企业已装备的具有先进技术水平、价格昂贵的机械设备, 因其技术含量高, 单凭经验与普通工具已难以对这些设备进行正确的修理。因此, 这些机械设备应采用现代的手段, 以经济合理的方法开展维修, 改变以往计划经济背景下实施的强制修理制度, 实行“视情修理法”, 即视乎设备的功能、工作环境、磨损大小, 在充分了解与掌握其故障情况、损坏情况、技术情况的基础上进行状态维修、项目维修, 这样既保证了设备的完好率, 在确保正常使用的同时, 又能充分发挥设备的最大工作效率, 避免了机械不坏不修, 坏了又无法修的局面发生。

(3) 为了促进各基层单位的管理工作, 每年应组织开展机械设备检查评比活动。检查评比宜采用不定期抽检的方式, 以防止基层单位平时不重视设备现场管理, 检查时再搞突击应付。检查评比的结果还应与奖惩制度相结合, 要体现增产节约有奖, 损失浪费要罚的原则, 对管理优秀的单位与个人给予奖励, 对管理差的予以处罚。这样, 不但有效地推动了企业的设备管理工作, 还减少了设备的故障停机率, 保证了企业的正常生产。

2.3 加强职业道德教育

职业道德, 不仅是个人修养的问题, 它与企业的经济效益也息息相关, 可以说是一种无形的资本。当前企业设备使用与管理上存在的野蛮操作、缺乏保养、随意浪费、马虎维修、以劣充优等行为, 都是缺乏职业道德的表现。因此, 企业仍需不断加强政治思想和职业道德教育, 让广大职工树立爱惜设备的良好风气, 使机械设备发挥最佳效能。

2.3.1 提高对设备管理重要性的认识

随着生产设备日益机械化、自动化、大型化、高速化、复杂化, 设备在现代工业生产中的作用和影响也随之增大, 同时与设备有关的费用 (如设备的投资、基本折旧、维修费用、能源消耗等) 在产品成本中的比重也越来越高。因此, 设备管理水平直接影响着企业的经济效益, 尤其是企业正处于市场经济激烈竞争之中, 要生产出高质量的产品, 必须有先进的技术设备, 同时保证设备的良好运行状态。

2.3.2 重点做好设备的正确使用与维护工作

设备若能被合理使用, 可大大减少设备的磨损和故障, 保持良好的工作性能和应有的精度。因此。要严格执行有关规章制度。防止超负荷现象发生, 使全员参与设备管理工作。设备在使用过程中, 会有松动、干摩擦、异常响声、疲劳等异常现象, 应及时检查处理, 防止设备过早磨损, 确保在使用时处于良好的技术状态之中。同时, 要注重设备的检查与修理。设备的检查是对机器设备的运行情况、工作精度、磨损程度进行检查和校验。通过修理和更换磨损、腐蚀的零部件, 使设备的效能得到恢复。只有通过检查, 才能确定采用什么样的维修方式, 并能及时消除隐患。

2.3.3 做到企业设备全过程管理

企业应建立设备管理的激励机制和约束机制, 调动设备管理人员的积极性, 采取一切有效的管理手段, 提高设备的投资效益, 实现设备的保值增值。经营者应当建立设备寿命周期费用的概念, 对设备进行从规划论证、购置、安装调试、使用到更新改造、报废全过程管理, 追求最低的设备寿命周期费用。同时。应把设备的经济管理和技术管理紧密结合起来。在处理设备的经济性和技术先进性的关系时, 应把经济性放在首位, 技术性应服从经济性。

2.3.4 加强设备管理信息化

管理信息化是以发达的信息技术和信息设备为物质基础对管理流程进行重组和再造, 使管理技术和信息技术全面融合, 实现管理过程自动化、数字化、智能化的全过程。设备管理的信息化应该是以丰富、发达的全面管理信息为基础, 通过先进的计算机和通讯设备及网络技术设备, 充分利用社会信息服务体系和信息服务业务为设备管理服务。设备管理的信息化是现代社会发展的必然。

2.3.5 建立设备管理资产经营意识

设备是企业总资产中的重要组成部分。企业要促进经营收益, 对设备的管理就不能仅仅满足于维修、保养和正常使用, 而必须加强设备资产的经营意识, 最大程度地开辟经营途径, 充分挖掘潜力, 盘活设备资产。为此, 设备管理者不仅要有机械、设备和工艺等技术方面的知识, 而且必须具备市场分析、投资、成本、利润和资产效益等经济方面的知识;在设备管理机构中不仅应配备工程技术管理人员, 而且要配备相应的经济管理人员。

3、结语