房地产公司项目管理

关键词： 项目管理 实现 企业 发展

房地产公司项目管理（精选十篇）

房地产公司项目管理 篇1

一、房地产企业强化项目管理工作的必要性

1. 在房地产企业经营与生产管理中, 项目的存在具有普遍性

在房地产企业开展日常管理活动中, 不管是进行生产活动还是展开经营活动, 都具有项目的基本特征。如在房地产企业内部任何一项管理工作中, 都需要人力投入、时间限定、资源消耗、开展计划、执行过程与收尾工作, 这都是项目具备的基本属性。因此, 项目在房地产企业各项活动中都是普遍存在的。包括在房地产企业战略管理、预算管理、营销管理与财务管理中, 都可用项目管理基本理论作为指导。

2. 项目管理是房地产企业战略重要组成部分

房地产企业战略包括项目计划、投资组合与项目三个层次。虽然这三个层次具有不同作用范围, 但是这些工作都需通过活动开展。对于基础活动而言, 日常运作活动可保证组织具有连续性与稳定性, 项目活动可以提供支持性活动或者完成新市场机会的创建, 两者是房地产企业战略中不可或缺的组成成分。

3. 项目管理是房地产企业长远发展的基础保障

房地产企业在生产与经营过程中的主要目的是实现房地产企业长远发展战略目标。市场环境会对房地产企业日常运作产生影响, 导致房地产企业成果、产品或服务进入衰退期。房地产企业为谋求自身发展, 必然要对成本更低、技术更高的新型产品进行研发。利用一个个项目的完成, 提高房地产企业日常运作水平, 增强市场竞争力, 从而推动房地产企业向战略目标不断前进。

二、现代项目管理知识分析

1. 现代项目管理知识体系形成与发展

现代项目管理知识体系即是在现代项目管理中, 需要实施的各项管理活动及使用到的各种工具、理论与方法等内容的总称。这一知识体系于1984年由PMI开始着手研究, 于1996年得到推广应用, 在2000年时进行了一次新版修订。并以此为基础, 以ISO10006为标准, 形成了一套房地产企业项目现代化管理的方法、工具、程序与技术。

2. 现代项目管理知识体系的构成

PMI体系将现代项目管理知识体系划分为九个主要方面。

(1) 项目成本管理

项目成本管理是在项目预算范围内, 保证整个项目顺利完成的工具、理论与方法。

(2) 项目时间管理

项目时间管理又可称为项目进度及工期管理, 是保证项目工作按时完成的工具、理论与方法。

(3) 项目人力管理

为项目中人力资源的有效运用提供保证以及满足项目人力资源管理工作需求的工具、理论与方法。

(4) 项目质量管理

为项目质量提供保证以及质量实现的工具、理论与方法。

(5) 项目风险管理

如何对项目风险进行准确识别、分析及应对, 以及实现项目风险管理所需工具、理论与方法。

(6) 项目采购管理

也称为项目获得管理, 是指从项目外对各种劳务及商品进行寻获并管理, 以及实现这一管理目的所需工具、理论与方法。

(7) 项目范围管理

项目范围管理是对某一项目或者项目阶段进行界定与计划时, 需要开展的管理工作所用的工具、方法与理论。

(8) 项目集成管理

为各项目工作和成功要素之间良好配合与协调提供保障, 实现相应管理工作的工具、理论与方法。

(9) 项目沟通管理

项目沟通管理是对项目信息如何及时而有效的生成、采集、处理、存储、有效使用, 以及在沟通管理中和项目信息管理中所需工具、理论与方法。

三、运用现代项目管理知识, 促进房地产企业战略发展

1. 现代项目管理知识在房地产企业战略发展过程中的作用

在经济全球化的大背景下, 项目管理与战略管理对于房地产企业发展来说具有重要意义。尤其是项目管理, 是房地产企业战略发展过程中必不可少的工作内容。房地产企业将各项任务划分为各个项目, 坚持项目为核心的原则, 以项目管理的知识和方法展开具体管理, 从而增强房地产企业人力资源与管理模式的灵活性。同时, 各项目的开展可以将房地产企业管理责任层层分解, 分散落实。各项目以房地产企业整体目标为导向, 对经营和生产中出现的问题进行合理解决, 为房地产企业总体目标的实现提供保证。另外, 现代项目管理知识的应用可以对项目管理中遇到的复杂问题展开集中探讨, 将诸多问题进行集中解决, 为各项目的实施提供保证, 促进房地产企业战略发展的实现。

2. 运用现代项目管理知识, 促进房地产企业发展战略目标实现

随着市场竞争的日益激烈, 房地产企业的生存与发展环境日趋复杂, 诸多房地产企业在发展过程中遇到了如何实现房地产企业众多项目和房地产企业发展战略有机联系的问题。在现阶段房地产企业改革中, 将房地产企业项目管理与房地产企业发展战略有机结合已经成为重要工作内容之一。房地产企业战略包括三个不同层面, 分别是房地产企业层面、分公司层面和具体运营层面。

3. 促进房地产企业项目管理能力的提升

房地产企业以项目管理为中心, 不仅对项目经理和团队员工项目管理能力有较高要求, 同时对房地产企业本身与项目管理团队的项目管理能力也有相应要求。项目管理可以说是房地产企业基本的能力之一, 可以为房地产企业创造竞争优势。从某些方面来说, 房地产企业核心竞争力在很大程度上取决于项目管理能力。因此, 房地产企业要加强永久性项目管理能力建设。利用项目开发与绩效管理模式, 促进房地产企业项目管理能力的增强;利用监管与专题会形式, 促进团队项目管理能力的提高;通过各种培训活动与评定工作, 促进个人项目管理能力的提升。

四、结语

房地产公司多项目管理 篇2

随着我国房地产市场的日益成熟，房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。实施多项目开发，不但能提高市场占有率、增强企业市场竞争力，而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。

当然，与单一项目开发模式相比，多项目开发势必会面临许多新的管理难题，如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。

一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题 从实际情况来看，目前多项目管理主要存在以下问题：

1、缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。

2、沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清晰，公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰。

3、监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。

4、项目部（项目公司）受项目经理“人治”因素的影响较大，或者过于依赖公司总部，或者不愿服从公司管理；

5、项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。

因此，在选择项目管控模式时要解决和避免以上五大问题的出现。

二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析

目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型：职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。

1、职能管理型，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。优势是分工高度专业化，能最大限度地反复利用内部资源；劣势是部门之间沟通协调较多，决策缓慢，对外界环境的反应不敏感。

2、项目管理型，指项目公司是开发主体，项目公司下设拓展、设计、工程、销售部门或岗位。优势是对外部环境的变化反应迅速；劣势是总部对项目控制较弱，资源闲置的现象突出。

3、矩阵式管理型，指项目部是执行主体，拓展、设计、销售等职能由总部职能部门直接管理，项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。优势是能较快应对外界环境变化，另外避免了资源的闲置；劣势是人员的双重领导。

三种项目管理模式的取舍，需要根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。

对“仅从事同城多项目运作”的房地产开发企业来说，在总部设立项目开发、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式，是比较理想的管理模式。

对“从事异地多项目运作”的房地产开发企业而言，比较优化的管理模式是：在总部成立开发、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。

三、房地产企业多项目管理的主要模式 目前房地产企业多项目管理的主要模式有三种。

第一种模式是矩阵式，即：集团→区域→项目。在管理上集团直接对区域公司实行监管，具体一般性业务由区域公司自行负责。监管手段上主要是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目管理系统软件等一系列工具集成，定期或不定期由总部组织其他分公司主干到另一家分公司检查，监督。

第二种是矩阵+直线管理模式，同时引进“功能组”和“专业组”的概念，从横向和纵向两方面配合协调管理。组织架构为集团→区域→项目。集团层面设置：金融与财务管理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标管理中心等职能部门。项目部层面则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施具体业务为主的部门。在对子公司监管上，集团管理到区域一级，具体业务由区域自行负责。集团对区域的考核指标主要是利润与销售额及其他相关指标。第三种模式的管理层级为集团→区域→项目三级。集团只监控管理到区域一级，项目及具体业务由区域级直接管理。集团层面部门设置很细，包括有：营销策划中心、物资采购中心、计算机中心、监察审计部、规划设计中心、投资发展部、战略发展部、资金财务管理部、人力资源部；每个部门都设总经理以体现总部的层级。

四、成本管理是房地产多项目管理的关键 成本的降低就是利润的提升。从当前的房地产开发水平来看，房地产公司对成本的重视，已经超越单纯成本控制的阶段，上升到成本管理的层面。成本管理信息化在规模房地产公司的全面推行应用，取得了显著成效。

做好成本管理应该重视以下五个方面工作：

1、领导高度重视，全员树立成本控制意识，从企业文化层面上进行思想的统一。

2、建立企业成本控制管理体系。应设专门的成本控制管理部门，并赋予该部门在成本控制领域内，组织、检查、协调各部门涉及成本控制业务的权力；成立“成本控制管理部”，从房地产定位、报建、设计工作、工程施工、营销等各个控制环节进行全方位的协调，利用“成本控制软件”，做好各阶段成本信息的收集及分析工作，进行成本的动态管理，及时发现成本超控现象，及时进行讨论，并及时对工作进行调整，保证成本在控制范围内。

3、针对每个项目制定适合市场定位及营销要求的成本控制目标。尤其是做好设计及工程管理等关键环节的成本控制。对设计中的重点环节如基础设计选型、结构选型、含钢量、建筑外立面材料、建筑层高、建筑平面布置等对今后建筑成本有重大影响的重点设计环节，在进行设计前、设计中及设计后的反复测算、讨论及对比，务必做好设计工作。在工程施工过程中，重视工程承包队伍的选择工作及工程承包合同的签订工作，认真做好工程各专业分项工程的分包工作；严格执行统一采购，供应商招标等的相关制度，严格控制现场的变更和签证的数量，切实降低工程施工过程中的浪费成本。在保证项目定位，项目档次，项目外观整体效果的前提下，控制材料选用时的浪费。

4、项目开工前，认真进行项目的可行性研究工作。制定切实可行的施工计划、销售计划，以及资金使用计划，做好资金平衡分析，减少不必要的利息支出。

5、项目竣工后，要进行成本控制的工作总结，将项目开发中的一些数据进行统计，总结成本控制中的经验，找出不足。

五、项目授权是多项目管理水平的决定性因素

多项目管理的运作是通过高层管理者对项目经理的授权来实现的。由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。通过建立对项目经理规范合理的转授权体系，来降低项目公司管理风险。但在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的程度非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。项目经理应获授予的权力包括：决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。不应授予项目经理的权力包括：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。

项目经理应承担的责任包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。

多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量、进度、安全等多维度的全方位及时监控。

六、加强多项目管理的思考及建议

第一，公司总部机构设置要突出重点。针对多项目管理中的问题，在总部组织构架设置上，分工要细，总部部门将专业优势整合，要突出专业性，强调设计开发职能和成本管理职能，设置独立性强的审计监督部门，直接为董事会负责。而项目部的组织构架设置上相对精简。

第二，总部职能部门的强势管理。总部要有强势的制度管理，和雄厚的人力资源相匹配。总部的管理人员，甚至是部门副职都是从项目总经理的岗位上抽调而来，也使总部的管理制度汲取了项目实际运作的经验，更有操作性，在对下属单位的检查中也更有权威性和实效，同时使晋升的管理比较明晰，有利于项目人员的不断培养。防止项目部人员不愿服从公司总部管理现象发生。

关于房地产公司经营管理的思考 篇3

关键词：房地产公司：经营：管理：发展战略

房地产行业在经历了二十年的快速发展之后，成为了国内重要的经济支柱之一。国家的对其发展的趋势和方向也从最初的鼓励到了现在的调控。使得房地产行业的泡沫没有继续膨胀下去。房地产企业的发展也将面临新的机遇和挑战，在新的机遇和挑战到来之前应该调整公司的经营与管理方式以适应新的发展需求。下面我们就关于在新的形式下的房地产公司的经营管理方面进行简要分析与探讨。

1、新形势下房地产公司经营与管理所面临的问题与挑战。

国家对房地产行业的经营与发展进行大力的整顿与调控，使得房地产行业的经营环境发生了翻天覆地的变化。使得房地产公司的经营与发展履步维艰、面临着公司内部和外部环境的双重压力。显而易见，房地产公司的经营面临着许许多多的问题，有待于解决和研究。

1.1 国家的调控政策给房地产公司的经营带来的问题。

1.1.1 市场供求关系发生了转变。由于国家对于房地产一系列调控政策的出台，使得原来房地产的“销售热”、“抢购潮”、“投资热”等等现象只能让公司的经营者深深回忆了。房地产公司与购买者的主导地位发生了转换。市场上的观望状态持续延期，投资者也开始理智的选择躲避风头或者转而投资其他行业。

1.1.2 融资环境的转变。以前的房地产公司的融资渠道多为银行贷款，或者是抵押贷款。如今国家大力限制房地产公司的贷款金额，提高了放款的门槛。使得房地产公司在融资方面需要重新寻找新的融资渠道。

1.1.3 市场对于房地产的产品开发提出了新的要求。以前房地产在经营中占有主导地位，公司的经营重点主要放在了快速建设和促进销售上。忽略了产品的多样化经营和精品化经营。如今房地产公司面对市场激烈竞争的压力。不得不在产品的多样化和精品化上多下点功夫。

1.2 公司的内部经营为应对新的市场环境所存在的问题。

1.2.1 公司经营结构的调整。在房地产公司在市场中占主导地位的时候。房地产为使资金快速回笼或者是尽快的扩大经营成果往往是选择快速的买地进行开发、然后大力的销售。开发、销售是房地产公司经营的两大板块。

1.2.2 公司需要对资金链进行严格控制。房地产公司的经营有其显着的特点。在资金的运用方面需要大量的资金来进行项目运作或者是周转，甚至于积压。因此严格的控制资金链是公司经营中最主要的问题之一。银行贷款的严格监管使得融资变得相对艰难。政府土地交易政策的转变又加大了资金的运转量。

1.2.3 公司需要建立现代化的经营管理体制。没有竞争就没有进步，房地产行业的畸形发展虽然取得了一定的经营成果，也给房地产公司带来了严重的损失。现代化经营与管理体制是保障公司长久立于不败之地的根本。这就对房地产公司的经营管理带来了新的问题。

2、关于房地产公司的经营与管理一些措施和方案。

鉴于以上我们对于房地产公司所处的市场环境与公司内部所存在的问题进行的分析与探讨，为了更好的经营发展企业和发展国民经济。我们应该作出一些具体的措施与方案为它们的发展进行努力。具体的措施有以下几点。

2.1 加强公司的人才培养与招揽，建立公司的经营体制。

人才是公司经营发展的根本，管理人才和专业人才以及复合型的人才等等都是目前处于转型期的房地产公司所迫切需要的。注重于对人才的培养和招揽是公司为长久的发展战略的实现以及建立全面的现代化的经营管理体制作出基本的铺垫作用。市场竞争的激烈化使的房地产公司的经营模式逐渐的向多元化、复杂化进行转变。因此建立健全的经营体制是符合公司的发展需要的。公司的经营也应该为了规避风险和扩大利益进行多元化的转变。

2.2 加强成本核算的能力和开发多方面的融资渠道。

房地产竞争的激烈化势必影响房地产的经营成果与经营成本，房地产公司应该加强经营成本核算的能力，很好的控制公司的财务运营状况。使得企业在成本上具有很大的优势，以求在竞争中的绝对优势。银行缩紧银根，对于房地产的开发和销售都带来了不小的打击。房地产公司的经营中离不开融资，这就需要经营者在融资渠道的开辟上多动头脑，不能一味的追求资金的快速回笼毕竟这不符合房地产的正常运营状态的。

2.3 加强公司的内部管理，合理有效的规避风险。

房地产公司发展二十年来，多受到国家的政策扶持。但是如今骤然面临市场经济的控制，必须要在管理上多下功夫，不然各种风险都将对房地产企业形成致命的打击。加强公司的内部管理，无疑是降低和规避风险最好的措施，也是企业得以发展的重要前提。如今的房地产企业内部管理还处于初级阶段。建立健全管理体制，构建现代化的分工经营部门体系：建立内部控制制度和现代化的信息网络平台。都是加强公司内部管理的有效措施和主要途径。通过成本核算和质量控制有效的规避企业在经营的过程中由于工程开发和资本运作带来的资金风险和质量风险等等。

2.4 做好对市场动态的把握，根据市场的需求设计、生产产品以及差异化生产战略的运用。

由于前期房地产的火热经营状态，使得许多人都想从中分得一块利益。大大小小的房地产公司纷纷建立且有愈演愈烈之势。如今的好前景已经一去不复返了。使得原本还不算厉害的竞争问题也日益突出。房地产企业就是生产房产产品经营房产产品的经营企业。房产作为商品和其他的商品一样也需要市场的选择或者淘汰。想要取得竞争的优势就需要把握市场的动态，去探析消费者的心理需求。根据不同的群体有不同的需求来进行产品的细分。这些是房地产公司经营与管理的主要内容，只有做好这些才是房地产经营与管理的最终目的。

2.5整合资源，合理有效的运用资源。

企业经营与管理的过程也是对各种资源经营与管理的过程，房地产企业更是大量的资源进行运作的过程。由于房地产企业的资源运作有着运转周期长、运转的数量大等等特点。决定了资源的管理也是房地产公司需要高度关注的经营问题之一。前期的房地产经营形式较好，突然间的降温必定使得众多的房地产企业出现了大量的商品积压，也就是商品房闲置積压的状况。这对于房地产企业来说就是资源的占用，对于房地产公司的资金链运转形成了一定的压力。购买的土地闲置也是房地产企业的资源占用的一种常见现象。所以，对于现有资源进行全面得的整合，在以后的发展中合理利用资源也是房地产公司经营与管理的主要工作。

总结

房地产公司项目管理 篇4

1 从项目取得土地开始就要全面介入控制成本的工作

项目前期及设计阶段的成本控制工作非常重要,它基本影响了80%左右的工程造价控制,一旦确定下来,工程中后期很难再进行大幅度的控制,所以,成本控制人员一定要参与到前期及设计的成本控制工作中,我想,有以下几点经验可以用于设计阶段造价的控制中:1)在设计阶段就要引入有效的监督和制约机制。如业主在和设计单位签订设计合同时即明确未来会另外聘请有经验的设计人员进行成本方面的设计优化,若优化成果与原设计相比在合理控制范围内,则产生的优化费用由业主负担,否则由设计单位负担,这可以从合同条件上督促设计单位在设计过程中就优化到位。同时,在聘请有经验的设计人员进行设计优化时,要与其约定薪酬采用提成方式,其优化金额越大,提成越多,以便对其进行激励。从这个角度讲,我认为限额设计可能没有上述办法的效果好,我们毕竟不是设计方面的专业人员,对最新的成本指标不一定能掌握的很全,这会使我们的限额设计很可能不符合实际情况;2)与各个同行多做交流沟通,了解他们的平米造价指标,通过对比发现自己设计中存在的问题;3)将招标引入设计单位的比选和确定中,通过招标发现好的设计方案并降低设计费用。

2 必须开展有效的招投标工作

对于招投标工作一定要做到常抓不懈。但目前对招投标影响最大的就是因快速推进而使得留给招投标的时间过短和因设计的修改而造成中标价格的改变。时间过短很容易影响整体的招标质量。从目前来看,由于资金成本等的关系,大多数房地产公司对此问题完全避免是不可能的,只能通过业主相关部门不断增强的前瞻性来努力克服。设计修改的最大问题就是使得部分中标价格需要重新报价。而原中标单位因为已进场进行施工占有有利地位,所以在重新报价时也会有“敲竹杠”的现象发生,避免此事的最好办法我想只有业主相关专业的人员苦练内功,做好前期工作,减少工程变更。

至于如何有效地开展招投标工作,认为可以从以下几方面着手:1)对施工单位资质进行严格审查,必须进行实地考察和信誉度的侧面了解。防止施工质量低劣、财务状况差、信誉差的施工单位混入投标单位之列。施工队伍的优劣关系到我方工程造价控制的成败。因此,施工企业必须具有足够的技术实力,这不仅使施工企业自身的生产、经营实现高效、优质、低耗,也使施工企业能够有实力在工程造价上给我方最合理的优惠。2)严格掌握工程招标条件,认真编制标书,做好评标定标工作。在条件允许下采取邀请招标。招标书条款应严谨、准确和全面,工程造价及相关费用应尽量包死,少留或不留活口。3)合理低价中标。我方对项目的“合理低价”应做到心中有数,避免投标单位以低于成本价恶意竞标。4)中标后合同条款的签订应严谨、细致,尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。以中标价为基础通过谈判、协商确定合同及合理工期。我方有关的责任人必须对该施工合同条款有充分的了解。同时,正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素,对索赔要有前瞻性、要有效避免过多索赔事件的发生。以有效控制工程造价。

3 对工程中的变更签证进行有效地控制

如何对变更签证进行有效的控制,我想最好的办法就是进行完善的制度建设并予以执行。变更签证出现问题除人为因素外,最可能的就是在流程中出现问题,通过建立完善的流程和制度,才可以最大限度地避免因沟通不到位等而引起的错算、多算情况。当然,有了好的制度是否能彻底贯彻执行就是最重要的了。同时在细节上我们还要做好以下几方面的工作:

1)加强我公司现场施工管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育,培养他们实事求是的办事作风,在积极协助、配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督的同时,充分重视节约投资的重要性。

2)尽量减少设计变更。在建设工程施工过程中,引起设计变更的原因很多。如:工程设计粗糙、市场供应的材料规格标准不符合设计要求等。如何减少设计变更,首先技术部应通过合同约定监督设计公司严格设计质量,减少设计错误或不合理设计。其次,认真处理必须发生的设计变更,对于涉及到费用增减的设计变更,必须经设计单位代表、业主方现场代表、总监理工程师共同签字方为有效。另外,有条件的业主方可以指派工程造价管理专业人员常驻施工现场,随时掌握、控制工程造价的变化情况。

3)严格现场签证管理。现场签证是工程建设过程中的一项经常性工作,许多工程由于现场签证的不严肃性,给工程结算带来非常大的麻烦,甚至给业主方带来不少经济损失,这方面的教训是非常多的。

4)通过公司层面的制度和流程使成本、技术、工程始终处在健康的相互合作与监督中。成本人员的最大职责就是有效地控制成本,但控制成本决不仅仅只是成本人员的事情,它需要技术与工程等相关部门人员的密切配合和理解才有可能做好。

5)只有成本、工程、技术、前期配套四条线都能把好自己的关口,整个房地产公司的工作才能事半功倍,控制成本的工作也才能顺利开展。从以往的经历中我能深切的体会到一点,整个房地产公司的工作如果大家都能在把好自己关口的前提下通力合作,那么整个公司的工作一定会非常的顺利。否则,一定是磕磕绊绊,走的非常辛苦。所谓“快速推进”,我认为指的应是一种健康的快速推进、平衡的快速推进。而不是某些部门在“飞奔”,某些部门在“小跑”,这种状况造成的直接后果就是各个部门都要为“小跑”的部门进行补救,因补救将造成各个部门大量的重复劳动和时间浪费。如何避免,我想人的素质是关键,企业一定要在工程管理和造价控制所涉及的重要环节上,有胆有识地重用“人才”,做到真正的“以人为本、人尽其才”。某些企业尽管具有相当不错的管理模式,但由于个别人员的业务能力、责任心以及工作态度的缺憾,使得工程在管理和造价控制上出现漏洞,给企业带来难以觉察的巨大损失,这样的事不是没有发生过。从这个意义上来看,人才的竞争,才真正是企业“生死存亡”的竞争。而人的素质如何提高,我想长期的有针对性的培训和实践是必不可少的。根据“木桶原理”,只有整个公司的素质都提高了,才会有企业持续发展的强大动力。

6)正确认识后评估工作的重要性,做好建设项目后评估工作。在项目竣工结算审核的基础上,将项目的有关造价资料及其分析结果汇总并建立成数据库,为后续工程项目提供项目管理和工程造价控制作参考;也可作为公司考核项目部绩效的依据。会同项目各管理部门总结并找出本项目管理与工程造价控制过程中存在的经验、教训,提出今后工作中的改进方案,便于今后更有力地对项目管理与工程造价进行控制。

综上所述,房地产公司的成本管理是一个系统工程,任何一个环节出现问题都会使整个成本控制工作大打折扣,在目前整个国家大的宏观经济日渐趋紧的条件下,成本管理已经不仅仅只是一个赢利多少的问题了,它更多的是已经关系到了企业的生死存亡,而且随着市场的竞争激烈,成本管理的重要性会越来越重要。

参考文献

某房地产公司项目的计划管理 篇5

三期项目计划大纲

三期项目总体概述：三期项目是整个社区的重要部分，处于中央组团的核心位置，对整个小区的品牌品质具有极大的影响意义。三期建筑面积13万平方米，酒店一幢，8幢住宅，（其实为4幢，2幢连在一起，中间一道沉降缝）均为23+1层。

项目目标：

总体目标：建成XX市具有南洋风情的特大景观小区

进度目标：三期竣工时间为2007年5月1日

主楼主体进度2006年5月1日完工，装修至主楼验收2006年10月1日，配套及景观2007年5月1日

质量目标：X市安全文明工地、X市市优工程力创省优

成本目标：控制在2.6亿元（包括主楼及配套和景观成本）

一、范围计划

1、范围管理计划：

主要分为4个阶段：前期阶段、主楼阶段、配套阶段、景观阶段

前期阶段：平整场地；地质勘察；配合项目办办理手续；商品混凝土合同、白蚁防治合同及实施；审查设计图；监理招标；施工招标；规划放线，临水临电的接入；公安局宿舍段道路修建；

主楼施工阶段：基础开槽；基础施工；主体1-23层；主楼装修；水电安装；消防安装；防水工程；门窗工程；电梯安装；平整场地

室外配套阶段：管网工程、有线工程、电话分项；智能工程；道路工程；室外配电；

景观阶段：苗木栽种；水景及游泳池；灯具配置；宅前路；

建设三期：

1、楼号比较集中，易于管理。

2、先开酒店是便于展示小区入口形象，有利于销售；

3、能将一期和二期连成一体，塑造整体小区形象。

二、质量安全计划

1、争创安全文明工地

为了树立我公司良好的企业形象，严格按照X市安全文明工地的要求执行，争创X市安全文明工地样板。需要在招标选择施工队伍时考虑此项费用。

X市安全文明工地相关规定如下：(附后)

2、工程主体质量保证措施

①施工单位标准：

*选择有资金实力

*土建一级资质建筑公司

*项目经理资质一级（在招标文件中注明不得更换、需施工单位出承诺书）

*ISO9000认证企业

②监理公司标准：

*选择有技术实力

*信誉良好

*敢于承担责任对工作认真负责的*无建设主管部门不良记录的监理公司

③总工办学习熟悉建筑高层施工规范，锻炼自身能力，在施工管理过程中能起到有的放矢的作用，更好的作好控制协调工作。

④配合监理公司对施工单位作好监督管理工作，为监理公司树立坚强的后盾，充分调动监理人员的积极性，更好的为我方服务。

⑤严格合同管理，对所达到的质量要求严格控制。

⑥作好主体隐蔽验收工作，防止工程主体留下质量隐患，提倡监理旁站制

⑦作好厨卫间防水、水电等后期工作，减少维修率，提高客户满意度

⑧对易出问题的工程部位提前做好细化防范方案。

⑨定期召开工程技术专题会，加强内部沟通，及早解决问题于萌芽之中。

三、投资控制

1、综合制定出控制总项目造价成本的基数。

参考以往信息，汇总一期、二期造价成本信息，分部门分类整理作为三期成本控制的依据。①总工办造价控制成本：（以下为以往承包信息）

*前期地质勘察：二期60元/米；三期53元/米

*白蚁防治：2.5元/米2

*地基处理：二期单桩桩长13米，施工单价64/米，高强预应力混凝土管桩（Ф400×95）材料单价78元/米

*工程主体：1100—1200元/米2

*外网配套（煤气、水电接入、有线电视、管道等）300元/米2

*景观工程：140元/米2

*商品混凝土：；如果为了赶工期，使用商品混凝土；如果为了节约开发成本，建议部分使用或不使用，当然还得考虑项目办手续办理的难度和公司整体营销策略的整体进程及销售资金回笼程度。视具体情况而定。（用商品混凝土和不用相差50天左右工期）

总量；三期混凝土总量约4.5万 m3，C20：280元/m3；C30：330元/m3；现场施工搅拌C20：188+16.9；C30：216+16.9；差价：

90元/m3左右

总差价：4.5万×90元/m3=405万

建设局费用和罚款；补给搅拌站费用2项合计计划约80万

还差325万

®决策是否用商品混凝土？同公司发展战略相一致：是求速度尽快占领市场，销售资金尽快回笼；还是暂时节约325万成本？

②项目办前期手续成本：各项手续费用。

③销售部成本：营销策划宣传费用（广告、楼书等）、销售提成。营销策划方面：

1、宣传方式：报纸、风景片、楼书、展览会、新闻发布会、标牌等，2、制定总营销策略，何时以何种宣传方式推出。能起到良好的效果。有一个统筹安排；每个阶段都有不同的内涵和主题

3、有创新的营销建议：如请一个有名的跳水运动员，赠其一套房子，让其允许作为我方形象代言人。小区景观水景和游泳池较多，在游泳池旁边做一个跳台；小区建成后平时举行游泳比赛。在广告语中加上一句：你想体会与名人一起游泳的感觉吗？想必具有购房的煽动性。

4、推出极具震撼力的广告宣传语：如万科天景花园宣传语：“深圳住宅的明天”。联想集团的：“如果失去联想，世界将会怎样”。像这类广告语都是万科和联想自己想出来的，只有自己才能体会本身项目的卖点和价值观念。

④材料部采购成本：材料成本（主要指甲供材料）

2、确定销售收益

定出三期销售价位便于以后进行成本核算。比较投入与产出。事先确定利润空间。实施过程中及时进行调整。财务是不可缺少的重要一环。现在都讲究部门整和和项目化运做项目。

3、确定变更程序流程，防止随意变更增加成本

4、严格控制设计投资；深圳设计院图纸设计完毕后，审核图纸及概算，在设计阶段运用价值工程的概念合理规划成本。

四、进度计划

1、合理安排前期手续进度（见总部批件表），总部要求2005年7月18日开工

2、前期阶段：平整场地；地质勘察；配合项目办办理手续；商品混凝土合同、白蚁防治合同及实施；审查设计图；标高的确定、地基处理、施工工期的确定、监理招标；施工招标；规划放线，临水临电的接入；公安局宿舍段道路修建；该阶段进度待修缮。

3、春节上班后，首先进行白蚁防治合同的签订、地质勘察合同的签订、商品混凝土合同的签订、天然气合同的签定；为项目办跑前期手续作好铺垫；以上工作计划2005年5月1日前完成以上事项，签定合同后就算闲置1个月，也不能出现到使用时因程序问题耽误工作。

4、主楼施工阶段：2005年7月18日-2006年5月31日主体阶段；

2005年7月18日—7月31日 临建搭设、基础开挖

8月1日—9月1日 基础施工

9月1日—2006年4月31日 主体23层施工（按每层10天计，其中基础检测及基础验收

10天）

5月1日—5月31日 主体验收阶段；

2006年6月1日-2006年10月1日 主楼装修阶段

5、配套施工阶段：2006年10月1日—2007年1月31日

6、景观施工阶段：2006年2月1日—2006年5月1日

如2005年7月18日开工日期延后，其余时间相应顺延。建议销售交房日期在开工日期后22个月

五、人员计划

1、三期应配备人员：经理A、土建工程师2名、王明中、黄永仁、于洪波、1名景观工程师

2、人员分工：

经理A 负责总协调及处理日常性事务

土建甲 负责酒电公寓及1栋楼土建和社区内土建杂事

土建乙 负责其余3栋楼土建

水暖甲 负责整体三期给排水及消防方面

电气甲 负责其余3栋楼电气

电气乙 负责酒电公寓及1栋楼电气和档案行政性事务

景观ⅹ 负责二、三期景观、入口处景观、一期景观调整

3、队伍建设

①建立与业绩考核相应的奖罚机制（得公司支持）

②加强公司企业文化核心理念的灌输，消除拜金主义、个人主义、工作腐败主义。③每月定期开展专业技术讨论会

④适当时候开展相应专业培训，提高管理班子素质

⑤加强内部沟通，防止各专业人员各自为是

⑥加强外部沟通，防止因为部门不协调影响项目进程

六、内外沟通

①与总部人员的沟通：

前期工作：安排专人与总部总工办联系，当前紧要问题

1、督促总部住宅集团让深圳设计院尽快拿出三期报建方案，项目办才能开始三期项目的前期手续工作，报建方案经规划局批准后，才能进行地质勘察工作。

2、完成三期的设计交接工作，作好平稳过度。

3、以后施工阶段遇到需总部总工办解决问题再及时联系。

②与分集团领导沟通：及时制定出三期项目计划，安排工程进度，说明质量目标、成本情况。便于上司及时了解情况，作出英明决断。计划每月写一份绩效报告，汇报项目正在进展情况，存在问题及解决办法，项目今后工作安排。

③与分集团各部门的沟通

项目是一个整体，工程施工不仅是总工办的份内职责，同时涉及到材料部门、预算部门、项目办前期，各部门只有紧密配合，才能达到良好效果。

项目前期总工办配合项目办工作：

1、配合项目办总规报批，同深圳设计院协调，提出工程技术方面的意见，尽快将总规拿下，便于其他手续的办理和各项工作的开展。

2、施工图审查前期阶段，配合项目办作好具备审图的条件，提前签好白蚁防治合同、商品混凝土合同、天然气合同

3、施工图审查阶段配合项目办解答建设行政主管部门提出的疑问，尽量使我方的施工图少做调整。

4、招标备案阶段，配合项目办办好监理招标、施工招标等重大招标事项，提供相关资料。

与材料部门的协调：

1、待深圳设计院施工图纸完毕，各部门碰头一致后，将甲供材料列清单交于材料部门，让其及早询价。

2、尽量在施工阶段及早寻价，不至于影响三期工程进度

④与设计院、监理单位的沟通

设计方面：

1、从总部接手深圳设计院后，作好与该院的沟通，督促其尽快完成施工图纸。并在设计图纸完毕后，同设计院沟通协调作好设计阶段投资控制；

2、搞好深圳设计院和景观设计公司三期的协调工作。使景观设计公司尽快找到三期项目的切入点。尽早完成三期项目的景观设计（在不影响二期景观设计的前提下）

⑤与X市建设行政部门的沟通

⑥与各施工单位的沟通

七、风险管理计划

1、资金断链

这是最大的风险，万科总经理郁亮和顺驰董事局主席汪浩接班以前都是财务总监。最能说明这一点，资本运营是房地产行业的重中之重。

考虑公司现有资金及总部支持资金还是分公司自己自足。开工13万平方米。总体需要资金

2.6个亿（130000平方米×2000元，主楼按1500元/m2，配套及景观按500 m2）。主楼主体按总造价的50%计，主体封顶需要130000平方米×1500元/m2×50%=9750万元。主体封顶后可取得预售许可证，可大面积回笼资金，如每家垫资1000万，实际周转资金需5000万即可；考虑到公司人员工资基本开支和日常消耗及主体封顶后销售可能不畅等不利因素，筹措资金保守一点7500万即可。①资金紧张宽松情况下，酒店公寓1个施工单位，剩下每4幢楼一个施工单位，这样3个施工单位；这种风险较大方案②资金紧张情况下，酒店公寓1个施工单位，其余每2幢楼一个施工单位，这样5个施工单位；

2、进度风险：

①合理安排前期手续办理，开工时间确定后，严格按照安排执行，遇见不可控制因素及时调整。

②注重细节，防止因公司程序误事，提前计划好程序需要时间，合理安排。

③选择有资金实力、质量优质的施工队伍，招标是其中关键一环。招标文件中应明确标明某些细节。现正在编制三期招标文件及修缮二期合同某些不适宜的地方。

八、采购管理计划

主要材料的明细（哪些属于甲供材料），主要取决于资金是否充足，电梯肯定是我方提供（因为电梯价格不好确定，且品牌较多），主楼其他材料主要有塑钢窗、商品混凝土、外装涂料、防盗门、钢材、水泥等，需要定一下，便于材料部提前进入市场，早做准备。

房地产公司项目管理 篇6

关键词：房地产；预算管理；问题；对策

一、引言

改革开放这几十年，各个产业发展速猛，预算管理作为合理调配企业资源的主要管理手段和工具，越来越多的企业家积极运用预算管理这一工具来提升企业的管理水准，这期间对预算管理的理论研究取得了突飞猛进的发展，但在企业实际运用过程重还是出现了很多需要待解决的问题。一是由于思路不清晰、对预算管理概念模糊、运用中没有遵循科学的理论方法，二是不够足够重视、预算管理的实施流于形式、没有真正发挥出应有的效能。

房地产在国民经济中属于先导性产业、具有较高的产业关联度和较强的带动效应，它的发展可以带动很多产业的发展，对于调整经济结构，改善城乡面貌，提升城市品位，加快城市进程都都具有重要作用；加之房地产行业本身具有较大的资金投入、較高的资产负债率、较大的投资风险、受宏观因素影响较大等特点，因此对房地产企业预算管理很有必要、对提升房地产水准具有重大意义。

二、我国房地产企业预算管理存在的主要问题

（一）无完善的预算管理体系

一个完善的预算管理体系应包括预算组织、预算管理、预算技术支持、预算考核等方方面面，就目前来讲一些企业重在预算编制，对于预算考核体系过于形式化，同时对于预算不够重视、没有形成预算管理委员会，而是交给某一部门来主导、这影响了预算的推进。这样既不能形成预算信息的沟通，也缺乏有效的考评机制，没有完善的预算管理体系。

在组织机构方面没有设置预算管理的专属机构，只是在现有各个业务部门之间，按照各项经营指标、把预算管理的各职能分配到各部门之中、缺乏责任主体和机动性、责任主体不明确；没有形成有效的预算管理体系和框架，取得的一些相关的预算数据资料不能及时有效的进行沟通联系、同时也不能对预算进行有效的监督和考评、这一定程度上限制了预算管理的推进。

（二）对预算管理不重视、同时导致测算的预算数据不充分

一些单位部门认为预算是财务部的事情、与本部门无关、编制预算时缺乏责任心、没有经过深入的调查和研究，提出的预算数据不准确，玩数字游戏，导致预算成为有名无实的不增值业务，失去了预算的意义。预算与企业战略密切相关，与企业的生产经营的各个环节密切相关，是关系企业全局的事情、应该积极负责预算进程的监控。

房地产企业的预算数据没有客观性、随意性很强，其量化指标不科学。目前，多数房地产企业为了能够取得优势的竞争地位，经常是赶进度、不择时机的去开发、有些单位或当地产企业在缺图纸的情况下便开始进行施工，结果导致施工图的预算超过设计预算等、同时竣工决算大大超过施工图预算。一些部门报送数据没有按照实际应该开发的数量来测算、而是为了应付预算工作、草率的完成、这样的数据缺乏合理性。

（三）考评与激励制度不够完善、分析机制缺乏

房地产企业普遍存在没有制定考评机制、一般考评参杂着很多感情因素。同时没有做好考评量化的指标、在已经施行预算管理的房地产企业中，同时还存在考评力度不够的现象，具体表现为考评部门的职责不明确、考评内容不细化、考评工作没有形成规范性条文等，这些都阻碍了考评制度的形成、也进一步的影响了预算的顺利实施。

房地产企业的预算管理一般注重在下达预算和编制数据等方面，对内部控制和分析上缺乏机制。对于执行过的事项、没有进行控制和监督，导致了出现偏差也不能及时发现，同时对于实现好的事项也做不到全面与深入的分析，这样不能有效的进行分析、从而出现问题找不准症结所在、这样容易造成预算形同虚设、不利于预算的意义、阻碍经营目标的完成。

三、加强房地产预算管理的对策

针对上述问题，房地产企业作为投资性较强的行业，应该加强预算管控、这样对提升经济效益，促进企业发展都有举足轻重的意义。笔者认为应该从以下几方面加以完善，进一步提高预算管理水准。

（一）建立健全预算管理组织机构

应该建立预算管理的基本框架。需要建立预算管理委员会、预算管理工作小组等、这样才有可能推进预算管理的工作、提升预算管理水平、从而能够提升经济效益。

预算管理委员会是在董事会下边的一个组织、是在董事会授权批准下做出日常决策的组织，成员应有公司总部的董事长、总经理、总会计师、副总（主管工程）以及各职能部门负责人等，其处于预算组织体系的中心。包括：预算文件的下达、预算管理的调整、预算工作的具体安排、预算手册的制定、平衡预算方案、协调解决预算实施过程中出现的问题、组织审查实际完成的执行情况，一方面对预算进行部分调整、另一方面对预算进行考评等。

预算工作小组的职责主要有以下几方面的内容：传达预算意见和要求、主导预算具体开展的工作、做好预算管理的分析和控制、企业的资金平衡、收入和利润指标的确定、开发量的计划、销售指标的制定等、部门之间的协调和沟通、预算考核监督，奖惩方案的制定和具体实施，明确各部门负责人和各项目公司负责人对预算执行结果要承担相应的领导责任、并且完善薪酬体系、结合预算数据进行考评、这样能有效的促进预算管理的推进。

具体预算组织机构图如下

预算管理机构图

制定合理的预算管理组织机构图、预算可以通过预算管理委员会和预算管理工作小组来督导、制定、执行、考评等，这样才能更有效的运行预算。

（二）强化预算管理意识、加强业务培训、科学有效地编制预算

1、树立正确的预算管理观念、增强预算管理意识

地产公司中高层管理者应强化各项目公司的经济责任、充分意识到实现企业目标的必然工具是预算管理这一手段，树立全局意识，同时保证预算管理与总体目标一致，用会计利润观念去衡量工作作风和能力、秉承“凡事预则立、不预则废”的理念、思想上重视预算。

2、加强业务培训、提升业务水准，应对编制预算数据的科学和合理性

中高层管理者要通过自身能力的提升，结合相关的业务培训，及时使员工关于预算管理方面的观念及做法不发生偏离；要对员工相关预算知识培训及时举行，使其真正意识到预算对于企业的重大意义，充分发挥预算管理的作用；预算是全员参加的事项，而不单纯是财务行为、这点要使员工意识到、同时预算也不是财务计划、需要依托全员才能发挥出预算的作用。

（三）完善预算绩效考核和分析制度

预算考评的是预算执行结果评估的重要环节、建立合理的预算绩效考核制度，确保预算的严肃性，是提高预算管理控制和约束力的可靠保证。地产公司的决策层和管理层应充分认识到预算管理考评的重要性，同时制定完善的预算考评的方法及程序。在客观评价的基础上，进行严格奖惩，形成恰当的激励和反馈。

1、要确定预算管理的考评指标

例如：对具体业务部门而言：收入完成率，收款率，费用节约额等、产品合格率，制造费用节约额等、管理事项完成率，费用节约额等。

2、要对考评指标执行严格量化管理、如下图所示：

表4.7 总会计师考核指标

3、要对考评指标执行严格量化管理管理、与绩效挂钩、如下图所示：

只有这样才能维护预算的严肃性和有效性，充分调动公司各个方面预算管理的积極性，使财务预算管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道。

4、要及时有效的分析预算偏差

针对预算过程中形成的预算偏差及时有效的分析、要每月、每季、每年等做预算执行情况表，针对差异找出原因、重在分析。

四、结论与展望

预算管理作为企业加强管理一个重要手段和配置资源的工具，同时作为一种重要的现代企业管理机制，兼具计划、协调、控制、激励和评价等功能。其理论研究和实践应用在国内外很多企业中已得到广泛的运用，但目前预算管理水平对于我国房地产企业来说依然相当落后。本文对房地产预算管理过程中存在的问题进行了剖析，并提出了预算管理问题的应对措施和建议、这对提升房地产预算管理水平奠定了一定的基础。房地产企业应根据改革政策需要和要求，不断加强自身的预算管理、更新预算管理观念、细化预算管理，科学编制预算、严格执行预算、规范调整预算、加强预算监督机制、完善预算分析及考核机制，逐步形成一套科学完善的预算管理管控体系，不断提升资金利用率，提升财务管理水准，促进房地产企业的健康有效发展。

参考文献：

[1]张永旭.浅谈企业全面预算管理[J].知识经济，2011，4.

[2]陈雪玲.完善企业全面预算管理的探讨[J].改革与开放，2011，1

[3]冯宇.福田欧V客车公司全面预算管理研究[D] .北京交通大学，2011

[4]陈晓杰.Z供电公司全面预算管理研究[D] .宁波大学，2011

[5]孙春兰.加强企业财务预算管理探析[J].北方经济.2012，8

房地产公司项目管理 篇7

房地产兼并收购,主要有两种模式,公司层面战略合作,例如中交集团入股绿城中国;另一种则是项目公司层面进行接盘收购,如融创收购成都本土知名房企三个项目所有股权。本文以项目公司层面收购为案例,针对项目公司股权价值评估进行研究。

由于股权收购,交易价格最终由股权评估价值决定。大部分并购交易不仅涉及资产评估、而且还涉及审计工作,如果是国有企业出售,甚至涉及清产核资。现实中,往往出现:评估人员不懂财务知识,看不懂审计报告;而审计人员又不懂评估知识,看不懂评估报告等情况。本文主要贡献是,将审计与评估之间的复杂关系简单化,在假设开发法条件下,通过房地产开发的不同阶段为案例,让股权评估一目了然,转化为利用专家工作,更有利于投资者决策。

二、案列假设

本文价值评估不涉及品牌价值、规模经济效益价值,也不考虑项目公司拿地能力带来的期权价值等,完全是收购企业追求利润或者是快速进入市场的选择。

本文假设项目公司除开发成本、存货外,其他资产如应收应付款、预收预付款、货币资金、银行借款、固定资产等,不发生增减值变动(如发生变动,处理相对简单),采用资产基础法进行评估。

为便于理解,根据实际情况,本文做如下假设:项目公司注册资本金0.5亿元,股东以现金出资;项目可售货值5亿元,不含税金;本项目缴纳增值税,不考虑应交增值税,但考虑增值税金及附加、土地增值税,共计0.15亿元;项目开发成本(包含利息、但不包括管理费用、营销费用、税金)3亿元,已经完成投资2亿元;管理营销费用共计0.25亿元;所得税0.4亿元;由于是项目公司股权转让,交易双方仅涉及印花税,因为金额较小,忽略不计。

三、评估方法介绍

市场比较法,是将估价对象与在估价时点近期有过交易的类似房地产进行比较,对这些类似房地产的己知价格作适当的修正,以此估算估价对象的客观合理价格或价值的方法。市场法在房地产市场比较发达的情况下得到广泛应用。

收益法,是预计估价对象未来的正常收益,选用适当的资本化率将其折现到估价时点后累加,以此估算估价对象的客观合理价格或价值的方法。收益法适用于有收益的房地产价值评估,如商场、写字楼、旅馆、公寓等。

成本法,是求取估价对象在估价时点的重置价格或重建价格,扣除折旧,以此估算估价对象的客观合理价格或价值的方法。成本法与其他评估方法相比具有特殊用途,一般特别适用于房地产市场发育不成熟,成交实例不多,无法利用市场法、收益法等方法进行评估的情况。

假设开发法,又称剩余法、倒算法或预期开发法。假设开发法是预计估价对象开发完成后的价值,扣除预计的正常开发成本、税费和利润等,以此估算估价对象的客观合理价格或价值的方法。假设开发法主要适用于下列房地产的评估:待开发的土地的评估,用开发完成后的房地产价值减去建造费、专业费等;将生地开发成熟地的土地评估,用开发完成后的熟地价减去土地开发费用;待拆迁改造的再开发地产的评估。

基准地价修正法,是在政府确定公布了基准地价的地区,由估价对象所处地段的基准地价调整得出估价对象宗地价格的方法。

四、评估案例

选取房地产开发的四个不同阶段,进行评估研究。其中:

房地产价值=房地产预期售价-(后续工程成本+后续工程费用、税金等)

(一)截止审计评估基准日,项目公司经审计的资产负债表如表1:

注:预收房款2亿元;工程款尚未支付,形成应付账款2亿元;尚未发生任何费用及税金。

开发成本价值=5-1-0.25-0.15-0.4=3.2

股权价值=0.5+(3.2-2)=1.7

(二)截止审计评估基准日,项目公司经审计的资产负债表如表2:

注:公司预收房款2亿元;工程款尚未支付,形成应付账款2亿元;管理费用与销售费用已经全部支付;尚未发生税金。

开发成本价值=5-1-0.15-0.4=3.45

股权价值=(0.5-0.25)+(3.45-2)=1.7

(三)截止审计评估基准日,项目公司经审计的资产负债表如表3:

注:公司预收房款2亿元;用现金支付工程款1亿元,尚未支付1亿元;管理费用与销售费用已经全部支付;尚未发生税金。

开发成本价值=5-1-0.15-0.4=3.45

股权价值=(0.5-0.25)+(3.45-2)=1.7

(四)截止审计评估基准日,项目公司经审计的资产负债表如表4:

注:公司预收房款2亿元;用现金支付工程款1亿元,尚未支付1亿元;管理费用与销售费用已经全部支付;增值税税金及附加、土地增值税等已经支付(简单化处理,将其结转成本费用)。

开发成本价值=5-1-0.4=3.6

股权价值=(0.5-0.4)+(3.6-2)=1.7

五、本文运用

(一)本文适用于采用假设开发法进行价值评估的项目公司案例。

(二)本文没有研究房地产审计过程的细节要点、也没有研究房地产评估过程的专业技术,而是站在投资者角度,将审计与评估之间的关系简单化,从而将房地产股权估值,转化为利用审计、评估专家的工作。

参考文献

[1]中华人民共和国住房和城乡建设部.房地产估价规范[M].北京:中国建筑工业出版社,2015,4.

[2]韩静.中国房地产评估中存在的问题及对策研究[J].财税会计,2011(11):86-87.

小议房地产项目公司的税务筹划 篇8

关键词：房产项目,税务筹划,拟定方案

近年来，随着我国对房地产行业宏观调控力度的不断加大，以及市场环境形势的日趋多变，房地产公司所要面对的压力呈逐步加大的态势。面对严峻的政治、经济环境，如何加强房地产公司自身的抗市风险能力，以积极、健康的手段应对市场挑战，成为众多业内人士所关注的重点。针对我国房地产业涉税种类多、税负压力大的税务现状，税务筹划通过利用国家税收的优惠政策，合理降低应税收入，最终实现最大程度减少税收成本的目的，是房地产公司为赢得市场，从税务方面提高自己的盈利能力，为自身发展争取最大生存空间的重要手段。

一、房地产项目公司税务筹划简述

（一）关于税务筹划的概念

关于税务筹划的概念，国内外学者并未达成统一的口径，争辩内容包括很多方面，例如对税务筹划主题的争论以及对税务筹划外延的划分，都是学者们所争议的焦点。对于企业经营者来说，无论将税务筹划以何种方式定义，其中所涵盖的包括节税、避税以及税负转嫁等内容，都应是企业经营者在进行税务筹划时所予以充分规划的内容。

（二）有关房地产项目公司的税务筹划

房地产项目公司与普通的房地产企业、房地产集团企业相比有很大的区别，它只有生产过程而没有再生产过程。以“项目”为本质组建的房地产项目公司，因项目的开始而开始，同时也因项的目结束而结束，因此，相较于普通公司以企业周期为基础的统筹，由项目决策阶段、建造阶段、销售阶段以及项目终止阶段组成的项目生命周期更适宜作为房地产项目公司的统筹感念。

根据房地产项目公司项目生命周期的不同阶段，在项目实施的决策阶段、造价阶段、销售阶段以及清算阶段均要进行相应的税务筹划，涉及包括契税、耕地占用税、企业所得税、土地增值税等等多项内容。针对房地产项目公司经营及项目特性所做的税务筹划，要充分利用国家的税收优惠政策、纳税时间、行业差异、成本费用等合理手段进行相应的税务统筹规划。

二、税务筹划实例——以共同投资的房产项目公司税务筹划原则为例

有的房产项目公司没有单独成立法人单位，但各股东实质上对其进行共同投资、共享利润、共同承担投资风险。因此，此类房产项目公司所得税应按照实质性投资收益进行税收处理。房产项目公司形成的营业利润额并入房产总公司当期应纳税所得额统一申报缴纳企业所得税，不得在税前分配该项目的利润。同时不能因接受投资方投资额而在成本中摊销或在税前扣除相关的利息支出。投资方取得该项目的营业利润应视同取得股息、红利，凭开发企业的主管税务机关出具的证明按规定补缴企业所得税。

三、房产项目公司拟定税务筹划方案

从实际杭州税务对房地产行业税务认定标准看，房地产行业税目主要有营业税金及附加、土地增值税、企业所得税。营业税金及附加的纳税基数为销售收入，固定税率约5.7%。土地增值税实行预缴形式，预售收入为纳税基数按一定比例1%预缴, 。企业所得税实行预缴形式, 预售收入为纳税基数按一定比例20%预计利润，计入利润总额纳税。

根据税法相关法规，笔者为房产项目公司的税务筹划拟定以下三个方案。

方案一、利用装修房分解销售收入的税收筹划。

如房地产项目部毛坯房销售价格800万元，成本400万元。需交纳营业税金及附加800*5.7%=45.6万元，土地增值税= (800-400-45.6) *30%=106.32万元。合计151.92万元。

房地产项目部装修房销售价格8 5 0万元，成本4 5 0万。把销售价分成二部分，毛坯房销售价7 5 0万元，成本400万元。装修价格100万元，成本50万元。销售房子需交纳营业税金及附加750*5.7%=42.75万元, 土地增值税= (750-400-42.75) *30%=92.175万元。装修交纳营业税100*3.7%=3.7万元。合计138.625万元。税收节约 (151.92-138.625) * (1+25%) =16.61875万元。而对于受让方所征收的契税也相应减少(800-750)*3%=1.5万元。

此方案较简单，操作比较方便。

方案二、成立具有法人资格的控股子公司，专门销售该项房产。

房地产项目部装修房销售价格850万元，成本450万。把此房产以700万元的结算价格卖给销售公司，销售公司再以850万元价格出售。项目部营业税金及附加700*5.7%=39.9万元, 土地增值税= (700-450-39.9) *30%=63.03万元。销售公司营业税= (850-700) *5.7%=8.55万元。合计111.48万元。税收又节约 (138.625-111.48) * (1+25%) =33.93125万元。

此方案较第一方案节税，但需成立公司。

方案三、利用股权转让避税。

房地产项目部通过一揽子协议将销售行为转化为股权转让。房地产项目部成立控股子公司“某某商厦有限公司”，利用注册资金和向母公司借款建楼。竣工后将该控股子公司的全部股份转让给事先确定的最终用户，最后收回借款。在该项筹划中，由于“某某商厦有限公司”的法人主体资格未发生改变，一切与产权过户相关的税种完全规避，软件园项目部只需就股权转让的增值部分缴纳企业所得税即可。

此方案最节税，但需各方配合，最繁，难操作。

另外，企业在销售房产过程中如出现滞销，则可将未售房产转为出租房。企业一旦出现房产滞销，其潜在成本的增加极其巨大，可将其出租以摊低成本。虽然出租房屋要缴纳房产税、营业税，而且收入并入企业应纳税所得额，但税负不会超过收入，对企业而言还是利大于弊。一些有扣除限额的二级科目注意筹划。如属于没有扣除限额的会议费注意单据的齐全，避免计入有扣除限额的业务招待费等。

结语：税收筹划需要技巧，通盘考虑，顾及全局，不能因筹划一个税种而不考虑其他税种。税收筹划方案是在一定地区、一定时间、一定法律法规条件下，以一定的企业的经济活动为背景制定的。税收筹划具有极强的时效性，今天可行的方案到了明天很可能就变成违法，企业必须密切关注国家有关法律法规的变化。

注：主要相关法规国税发{2006}31号、国税发[1995]076号、国税函[2002]165号、国税函[2002]420号、财税字[1997]077号。

参考文献

[1]唐向, 唐腾翔.税务筹划[M].北京:中国财政经济出版社, 1994

房地产上市公司的全面预算管理探讨 篇9

关键词：房地产,全面预算管理

随着国家宏观调控的不断推进, 房地产上市公司的获利空间越来越小, 内部运营管理问题也制约着该行业的发展。全面预算管理作为一种企业内部管理手段, 能够有效解决房地产上市公司目前面临的管理问题。近年来, 国内越来越多的房地产上市公司开始通过资本市场走向国际化, 房地产行业的全面预算管理问题也越来越受到重视。

一、全面预算管理在房地产上市公司运营管理中的作用

(一) 对日常运营活动起指导作用

从运营管理的资源需求角度来看, 面对房地产上市公司人、财、物等资源短缺的情况, 推行有效的全面预算管理可以使有限的资源能够充分地发挥效用, 增强房地产上市公司的盈利能力和竞争力, 以达到资源合理配置的目的。针对房地产上市公司整体经营目标过于宏观、抽象等问题, 通过战略运营目标和方向的设定, 全面预算管理可以将总体目标具体化, 下达到各责任部门, 使得每一个责任部门明确自己的工作目标, 实现从总体方向和具体目标的双重把握, 解决了总体目标不能有效指导各部门执行活动开展的问题。

(二) 有助于实施有效的控制

在房地产上市公司中, 成本项目繁多, 各项费用开支巨大, 这就要求公司有一个合理的全面预算体系。通过行之有效的全面预算管理, 可以起到事前控制、事中调节、事后反馈的作用。依据总体的运营目标, 预算、分配各项成本指标的具体额度, 将成本控制在一个可接受的范围之内。综合考虑成本、费用的资金占用情况安排资金预算, 实现资金链的循环供应。在房地产项目开发过程中, 有效的预算管理可以及时修正各项费用的预算金额, 改善资金状况, 提高资金的周转效率。在项目完工结算后, 将各部门的全面预算与实际情况对比分析, 剔除不合理的支出项目或者压缩个别支出项目的额度, 从而改进和修正预算, 达到更有效控制的目的。

(三) 为绩效管理提供依据

有效的全面预算管理可以使公司各责任部门的责、权、利得到合理的分配, 明确每一个员工的责任和权利, 根据编制的预算执行标准, 如:责任成本、责任利润等, 来考核员工的工作情况, 对于在成本控制方面或者利润创造方面做出贡献的员工进行奖励, 对于造成资源浪费或者没有创造出利润的员工要承担相应的后果, 如无年终奖金、无项目提成等。

二、房地产上市公司全面预算管理存在的问题

(一) 低水平战略管理制约整体战略目标实现

战略管理是指根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标, 为保证目标的正确落实和实现进行规划, 并依靠企业内部条件将这种规划和决策付诸实施, 以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。目前, 许多房地产上市公司缺乏长远的战略管理眼光, 战略计划缺乏对公司外部环境的分析, 在外部环境不断发生变化时, 战略管理计划却仍局限于传统的管理模式, 即使用年度全面预算管理来指导项目的预算, 而未根据外部的变化来调整公司战略计划, 更未从公司整体角度考虑与公司战略目标实现的关系。对于公司内部环境的变化, 战略管理计划未与公司实际的运作相联系, 也未利用反馈信息来调整和支持战略计划。由于战略目标随着战略管理的实施加以层层量化, 战略目标的实现和全面预算的执行很难在同一过程中同时完成。房地产上市公司未能及时发现全面预算管理中存在的问题, 缺乏对全面预算的有效监管, 降低了战略管理的应变能力, 很难保证实现公司整体的战略目标。

(二) 缺乏有效的资金链管理

房地产行业是一个资金密集型的产业, 投资规模大、周期长, 需要大规模的资金来维持整个项目的运营, 因此, 房地产上市公司资金链的管理是各项管理的重中之重。自经历金融危机后, 我国房地产上市公司虽然面临着前所未有的资金压力, 但却尚未建立多元化的资金来源渠道, 主要依赖银行提供的信贷支持。房地产上市公司在逐年递增的贷款压力下, 不得不支付大量的融资费用, 否则将面临资金链断裂的危险。

在资金使用过程中, 房地产上市公司盲目扩张的囤地行为占用了巨额资金, 资金的来源渠道未经规划就盲目融资, 甚至从民间借入高额贷款, 这些问题导致资金筹措成本的不断提高。缺乏科学的成本控制体系, 完工总成本超出成本控制计划, 无疑又增加了资金的占用量。此外, 房地产上市公司普遍面临经营性现金流持续恶化和财务费用上升等问题, 在销售量萎缩的形势下库存高企, 使得公司无法及时地回收大量资金, 难以形成闭环的资金链管理。

(三) 绩效考核在全面预算管理中的作用甚微

多数房地产上市公司的全面预算管理考评采用传统的业绩考评体系, 即以财务指标为主而忽视对非财务指标的评价, 且全面预算考评流于形式, 缺乏有效监管, 考核部门职责不明确, 考核内容不具体, 考核工作未形成制度化, 考核标准缺乏规范化等, 无法全面、准确地评价公司与管理人员的经营业绩。同时, 财务部门之外的其他部门缺乏全员参与意识, 致使绩效考核无法保证全面预算管理体系的实施。

三、提高房地产上市公司全面预算管理的对策

(一) 提升整体战略管理能力

公司中各部门之间密不可分, 如果其中一个环节发生断裂, 都会带来巨大的经济损失。因此, 应构建一个动态的战略协同机制, 将公司各部门之间有机的结合起来, 也使各部门在制定自身战略机制时顾及公司整体战略。在战略计划得以有效执行过程中, 全面预算管理可使控制效果得到保证。同时, 在制定战略管理计划和目标时, 应充分考虑房地产上市公司的内外部环境影响, 完善内部控制机制, 加强成本费用控制, 优化整合资源, 最终保障战略目标得以实现, 全面提升公司的战略管理能力和市场价值。另外, 围绕整体战略计划进行全面预算管理, 可达到规范房地产上市公司各项基础管理工作的目的。

(二) 加强房地产上市公司的资金链管理

按照国家发展规划, “十二五”期间我国将建设3 600万套保障性住房。在如此庞大的建设量和时间紧迫的态势下, 如何解决建设资金是重要难题之一。首先, 建立良好的资金筹措机制, 采用多元化融资方式。在国家相关政策允许的前提下, 积极引进外资, 拓宽合规的融资渠道, 达到分散金融风险的目的。可按照法律规定, 以投资者入股的方式向社会公开或定向招募资金, 形成多元化的融资渠道而非单一的依靠银行的信贷资金。其次, 搭建信息平台, 促进信息有效流通。应搭建网络平台, 加大信息化投入, 将日常的基础管理工作与网络相结合, 建立公司内部各部、各项管理工作相关的信息数据库, 对项目成本进行科学的控制, 降低额外的资金占用量, 及时有效地对资金进行管理。再次, 应制定详细的发展规划和全面合理的销售计划及资金回收计划。同时, 国家应继续健全和完善住房公积金制度, 充分发挥其作用, 使公积金本身不断增值, 然后再反过来调节资本市场资金的不足。

(三) 加大全面预算的监管与考核力度

首先, 确立考核指标。销售部门主要应考核当期销售收入指标的完成情况及货款的回收比例;工程部门主要负责考核成本是否在预算内及建设进度是否按计划进行;管理部门则负责考核各项支出是否在目标计划的控制范围之内等。在实际考核过程中, 不仅要考虑静态财务指标, 还应考虑非财务业绩指标, 例如顾客满意度、工程安全标准、创新能力、发展潜力等。将全面预算指标的完成度与职员的业绩考核挂钩, 并与职员的工资薪酬建立联系, 以保证全面预算管理的实现。其次, 建立部门行政主要负责人制。应将全面预算管理作为加强内部基础管理工作的核心, 成立专门负责全面预算管理的部门, 并任命各部门的行政主要负责人为预算管理的首要责任人, 切实加强领导, 明确责任。最后, 以公司全员参与为保障。全面预算管理的战略预算目标能够分解到每一部门, 每一员工均将参与到预算目标的编制、执行、监督、调整环节。只有全体员工重视并积极投入到预算编制工作中, 公司制定的全面预算计划才易于被接受, 才能确保顺利实现全面预算管理的战略目标。

四、结论

全面预算管理这一科学管理工程是与房地产公司发展相配合的保障体系。房地产上市公司应结合自身特点, 以战略为导向, 建立提高本公司发展潜力的全面预算管理制度并付诸实施, 真正实现战略目标质的飞跃, 达到提高经济效益的目的。因此, 在科学、完善的全面预算管理制度下, 房地产上市公司能够为资本市场提供更高质量的信息数据, 引导资本的趋利性流动, 实现资本最优的配置效率, 为经济的可持续发展做出贡献。

参考文献

[1] .陈鹰, 张蕊.面向绩效管理的企业业绩评价发展研究综述[J].经济问题研究, 2013, (2) .

[2] .李富芝, 吴君民.房地产企业资金链断裂风险原因探析与实证检验[J].商业会计, 2012, (19) .

[3] .刘正超.建立以战略为导向的全面预算管理体系[J].商业文化, 2012, (9) .

[4] .毛宇.全面预算管理在房地产企业的现状分析及对策研究[J].中国外资, 2012, (24) .

[5] .孙焱.房地产企业全面预算管理问题研究[J].中国集体经济, 2011, (21) .

房地产公司项目管理 篇10

一、项目房地产公司土地增值税清算办法

土地增值税清算是一项政策性和时间性很强的工作。文章观点:总的原则, 要确保国家税款及时足额入库, 同时也要维护企业的合法权益, 不多缴, 也不少缴、真实反映企业实际税负。作为项目房地产公司在土增税清算前做好以下几项工作。

第一, 合理定价, 基本预算成本控制, 掌握本项目基本毛利率。

第二, 根据预估毛利率拟定销售计划, 如果预估毛利率大于国家政策规定的地方预征点, 可以放快销售节奏;如果小于或在临界点, 销售节奏就变得很重要了, 提价并放慢速度, 及时取得成本发票才是最主要的。

第三, 财务成本核算方法与记账科目的选择很重要。

(1) 由财务或相关部门牵头, 对照税法相关要求, 自查一下, 按工程进度相匹配工程发票是否已取得, 按土增税的相关规定, 只有取得的发票才能进入抵扣成本, 以后取得的发票只能二次清算抵扣, 且只能抵扣二次清算对应的销售面积应分摊的成本, 那税就先缴了, 先期缴的就不能退了。 (2) 按税法的规定和要求预清算一次, 发现问题, 及时解决。 (3) 财务方面的筹划。一是对直接参加工程管理人员工资、职工福利费、劳动保护费以及和工程管理相关的折旧费、修理费、办公费、水电费等记入开发成本―间接开发费, 土地增值税实施细则规定开发间接费用属于开发土地和新建房及配套设施费, 应全额计入扣除项目金额中, 在计算土地增值税时可有效地扣除, 同时政策还规定这部分费用房地产企业可以享受20%的加计扣除, 这样增加了扣除成本, 降低了增值额。二是利息支出, 项目公司由于是单个项目, 可以正确分清利息支出, 财务费用中的利息支出, 凡能够按转让房地产项目计算分摊并提供金融机构证明的, 允许据实扣除, 但最高不能超过按金融机构同类同期贷款利率计算的金额;如不能分析清楚, 按土增条例按开发成本一和二项目之和5%扣除。在实际操作中, 以上两种方法计算的"房地产开发费用"必然存在差异, 就要比较这两者的高低, 选择其中扣除利息较高者对应的方法, 作为企业的最后选择。

做好以上工作后, 按清算方法, 分别对待。土地增值税清算分为“自行清算”和“要求清算”两种, 对于自行清算的, 对照国税发[2009]91号第九条规定, 纳税人符合下列条件之一的, (一) 房地产开发项目全部竣工、完成销售的; (二) 整体转让未竣工决算房地产开发项目的; (三) 直接转让土地使用权的。符合“自行清算”条件的项目, 纳税人应当在满足条件之日起90日内到主管税务机关办理清算手续。

对于要求清算的, 纳税人应在收到税务机关书面通知的情况下, 再按规定清算。根据国税发[2009]91号第十条规定:对符合以下条件之一的, 主管税务机关可要求纳税人进行土地增值税清算。 (一) 已竣工验收的房地产开发项目, 已转让的房地产建筑面积占整个项目可售建筑面积的比例在85%以上, 或该比例虽未超过85%, 但剩余的可售建筑面积已经出租或自用的; (二) 取得销售 (预售) 许可证满三年仍未销售完毕的; (三) 纳税人申请注销税务登记但未办理土地增值税清算手续的; (四) 省 (自治区、直辖市、计划单列市) 税务机关规定的其他情况。对于“要求清算”的项目, 由主管税务机关下达清算通知, 纳税人应当在收到清算通知之日起90日内办理清算手续。

对单一项目开发的项目公司而言, 最佳的策略, 一般销售是分期的, 通常情况销售价先低后高, 二次清算不会产生后遗症, 如项目销售形势好, 销售一结束, 马上进行清算, 清算税款在结转销售后, 进入损益, 对企业不产生负面影响。如已当年度已结转销售, 清算在后一个年度, 有二个处理办法, 一是按测算数先预缴部份土地增值税税款, 此税款可在缴所得税时作为税金扣除, 二是项目结束后清算, 往往会产生销售已在上年度结转了, 缴的土地增值税而产生的亏损, 无后续利润弥补。此时可按“《关于房地产开发企业注销前有关企业所得税处理问题的公告》 (2010年公告第29号) 房地产开发企业按规定对开发项目进行土地增值税清算后, 在向税务机关申请办理注销税务登记时, 如注销当年汇算清缴出现亏损, 应按照以下方法计算出其在注销前项目开发各年度多缴的企业所得税税款, 并申请退税。”对照文件办就可。

对于分期开发的项目, 如规划立项是分开的, 那就要分项目为单位清算;对房地产开发不同类型项目要分别计算增值额、增值率, 缴纳土地增值税。对于“要求清算”的前两种情况, 目前的清算原则是把未售部分的成本剔除, 不进行清算。这就存在二次清算的需要。二次清算可能存在适用税率不一样的情况, 可能会对企业缴纳的税款造成影响。根据《国家税务总局关于房地产开发企业土地增值税清算管理有关问题的通知》 (国税发[2006]187号) 第八条明确规定, 在土地增值税清算时未转让的房地产, 清算后销售或有偿转让的, 纳税人应按规定进行土地增值税的纳税申报, 扣除项目金额按清算时的单位建筑面积成本费用乘以销售或转让面积计算。[单位建筑面积成本费用=清算时的扣除项目总金额÷清算的总建筑面积]。但以上规定在实际计算中也存在问题, 主要是清算时未转让的房地产, 清算后销售产生的有关税金在计算土地增值税时不得扣除。

另外还有几个关注点。第一, 是否留存物业的问题。因是项目公司, 开发完毕, 公司要注销, 不存在留下部份物业, 注销前都要销售完毕, 是先缴和后缴的问题, 如增值率高, 可采用, 待清算时销售缴纳, 税款可在税前抵扣。第二, 销售不同类型物业的把握, 住宅增值率一般不会超过20%, 清算不用补缴, 一般土增值税按预增率缴, 到时清算时, 增值率达不到预增率的, 预缴的没有退的先例, 也不可抵其他配套的商铺和商办应补缴的增值税, 不同品种, 是分别清算缴纳, 所以, 销售时点把握上, 一般住宅销售比较快, 配套的商铺和商业慢, 后者可先销售, 财务部要测算一个销售同步的比例, 这样就不会产生补缴现象。第三, 二次清算的问题即清算时点的把握。在预销售三年不到的节点上把握。和地税部门勾通, 尽量向后摊迟, 因为取得相关发票按工程进度取得的, 未取得发票, 清算的话, 要先缴纳了, 一是不全面反映项目的实际情况, 二是产生税款先缴纳的情况。第四, 项目纯办公及商铺的筹划, 此类型不管增值率高低, 都要缴纳增值税, 销售价高的和销售低的销售要做到相对均匀, 如不均匀, 会产生, 销售低的先销售, 达不到预增率, 按预增率预缴超过实际增值率计算的土增税不会退, 而销售价高在后销售, 按实际清算缴纳的土增税超过按预增率缴纳土增税, 清算后要补缴, 实际缴纳的土增税会超过按实际清算应缴税款, 而多缴的不会退, 增加了企业的税负。

二、小结