联想公司分析（通用6篇）
篇1：联想公司分析
《联想企业
进入国际市
场的策略分析》
一.联想企业背景
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。建立之初的联想公司营业额仅300万元,到1994年营业额发展为11亿元的年销售额，2004年销售额300亿元。今天的联想集团是中国IT企业的领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的；之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。
二.联想企业文化发展历程
联想在中国这块版图上历经20年取得了举世瞩目的辉煌战绩，也谱写中国企业富有魅力的传奇。那联想成功的秘密到底在那里呢？通过对联想企业的发展历程和联想文化的理解，认为联想的成功在于根据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整，即伴随联想一次次的转型，文化也在进行一次次的嬗变。
1、伴随联想的文化变迁
回顾往昔20年，联想企业由柳传志等11名科级人员创办的小企业发展壮大为一个国际性大企业集团。其经历过程大致分为五个阶段：
1).联想的初创阶段（1984至1987）
这个阶段起始于1984年，柳传志等11人靠20
万元起家，成立了中国科学
院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。这个阶段主要是利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。这个时期的企业文化主要表现为，创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业管理管理。其中，联想提出过不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是皇后的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。
2).联想的起步阶段（1988至1993）
1988年4月16日，联想在人民大会堂召开开创外向型高科技产业誓师大会，吹响了联想向海外进军的号角。并于当年成立了香港电脑有限公司。其间，联想以国际化带动产业化，形成技、工、贸的产业体系。这个阶段联想开始实施其以集权为主的大船结构管理模式，并在90年通过了《联想集团管理大纲》，开始实行规范化管理，倡导以求是进取精神为核心的大船文化。1992-1993年，联想开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。
3).联想的助跑阶段（1994至1996）
这个阶段始于1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。同年，联想提出扛起民族微机工业大旗口号，开始奋起反击国际竞争对手。同时，提出走贸、工、技的产业发展道路。1996年，联想总结出：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。
4).联想的起跳阶段（1997至2000）
1997年11年，香港和北京联想进行资产重组和业务整合，自此，联想开始进入起跳阶段。这个时期，联想以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。同年8月，联想电脑公司提出建设认真、严格、主动、高效的严格文化。于1999年，联想集团提出把个人追求融入到企业长远发展之中，并积极开展五总称谓活动。最后为了适应互联网大潮和企业集团化发展需要，2005年联想有提出建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化。
5).联想的转型阶段（2001至现在）
这是联想目前所处的阶段，这个阶段起始于2001年4月20日，联想的誓师大会，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一代创业者手中接过联想未来的牌匾。这也标志着联想向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。2001年，联想提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。
通过对以上联想已经历或正在经历的五个阶段的分析，我们可以看出联想针对不同阶段采取了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶金的联想天条，到起步阶段以求实进取为核心的大船文化，从助跑阶段的管理三要素（建班子、定战略、带队伍），到起跳阶段的严格文化和亲情文化，再到2002开始的战略转型中的服务文化，联想文化从第一次创业文化开始又上升到第二次创业文化。
2.柳传志与杨元庆时代
如果我们以时间为参照物，把联想文化大致可以分为两个时期：柳传志时期文化和杨元庆时期文化。柳传志时期文化主要表现为创新导向和目标导向，相对应为创业文化和服务文化。而杨元庆时期文化主要表现为规则导向和支持导向，与之对应的严格文化与亲情文化。
1).柳传志的创业、客户文化
柳传志时期文化，追求强力执行。1984年，联想在中科院的一间小平房里成立，11个科技人员靠中科院计算所20万元投资起家。这个时期联想人面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的精神。那时联想人常说的是要把5%的可能变成100%的现实。这是在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的创业文化。柳传志言必行，行必果，执行起来异常坚决，员工反应也很强烈。这有利于联想此时以客户为中心的目标导向。联想认为，客户就是皇后，以及对待客户就要热脸贴冷屁股。这反映了联想具有强烈的客户意识。在从做学问向做市场的转变中，联想逐渐明白了必须关注客户需要什么，考虑什么产品才好卖、考虑怎么控制成本才能赚钱，考虑要打出自己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来了。联想人常说，没有师傅，是我们自己把自己领进了市场的大门；同时，联想文化最使人记忆深刻要属求实进取的联想精神，这要求联想人要有脚踏实地的求实精神和奋发向上的求实精神。
2).杨元庆的严格、亲情、创业文化
当联想进入创业之后的起步期，一个要长远持久发展的目标摆在面前的时候，联想的企业文化走向了规则导向。联想人向规则要精准和效率，希望人人都能够严格、认真、主动、高效，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。他们讲做事三原则，讲围着规则转，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范，联想文化进入了严格文化时期。严格文化作为一种管理风格此时的出现，有利于整体管理水平的提升。这段时期推广严格精准文化，保证了联想1997－1999三年的高速发展态势。
当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，联想发现单纯强调严格文化不利于公司内部的协作，于是这一时期联想讲得更多的变成了团队意识，告诉
大家小公司做事，大公司做人的道理。同时，联想倡导平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，是要使联想公司内部多一些利于协作的湿润空气。亲情文化提倡互相支持，提倡互客户理念，推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，实行称谓无总、倡导平等、信任、欣赏、亲情。这时的企业文化也开始由规则向支持导向过渡。到2000年联想正式明确了支持导向的亲情文化。从尊称老师，到敬称老总，再到俗称元庆，中国IT旗舰联想17年来对其掌门人的称谓历经了这样的三大变化。杨元庆坦言：联想早期左的比较多，亲情的成分比较少，所以我们前年开始强调亲情文化，每个月会有固定的一天，领导班子成员站在公司门口迎接员工。杨元庆让所有的联想员工都叫他元庆，叫声杨总是要罚100元钱的。联想一度强调亲情文化。在联想研究院的研究人员仿效硅谷的工作方式，比如可自己调配上班时间，办公室里随意着装等。杨元庆还提出在员工生日时，以公司名义赠送生日蛋糕；甚至在情人节那天让大家早点下班去约会。亲情文化的内涵是让联想人在一个更为宽松、有活力的氛围下养蓄创造力。
自从杨元庆等新一代真正从柳传志老一代手中接过联想未来的那一刻起，联想开始了其新的征程，也就是联想的第二次=“_blank”>创业。联想现在开始在亲情文化的基础上倡导创业文化。在充满后工业化设计感的深圳联想新大楼里，办公室、电梯间、食堂甚至洗手间，随处可以发现与创业文化相关的小标语条。我们把这一发现对联想方面的陪同人员说了，他们笑着解释：元庆希望随时提醒联想人，让大家重新聚起一种白手起家的精神来面对现在的竞争环境。
创业文化在联想的新生恰恰切合了杨元庆感悟至深的一点：联想十几年里，最根本的东西、最不应丢掉的东西，就是永不满足，不断进取。就是往大处看，目标高远。永远是做到一个目标，再奔向另一个目标，是那种要跳一下才够得着的高目标。
如果说联想文化从创业文化、客户文化到严格文化、亲情文化，是代表过去和现在的联想文化，那么即将开始的创业文化就是属于联想未来的文化。因此，文化是联想的核心竞争力。正是文化造就了如今的联想。联想既一步步改变自己的文化，又一步步在打造自己的联想文化。在联想的文化建设中，联想借鉴国际上先进企业文化，最终形成一套自己独具特色的企业文化。这就是联想企业文化发展模型，即企业文化在不同发展阶段，呈现不同的导向，企业文化发展呈螺旋式上升路径。一般而言，联想由创新（第一次创业）导向、目标导向、规则导向、支持导向、高层次的创新（第二次创业）导向，以此来进行企业文化的不断演进，并形成螺旋式上升态势。
面对新世纪、互联网经济的挑战，联想新世纪、新战略、新征程的誓师大会上，新联想时代破壳而出，联想进入杨元庆时代。也正如新一代联想 领导核心杨元庆所言，文化和战略是新联想亟待首要迫切解决的问题。那么我们通过对联想的文化变迁的回顾，现在的联想企业文化正如集团创始人柳传志所说，“西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。‘主原料’还是要规范。”
三．国际市场的开拓
2004年12月“联想”公司巨资收购IBM PC部，引起巨大震动，标志着联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化道路的开始。联想的国际化之路，认为面对纷繁复杂的国际市场环境，联想还需打造自身比较优势，通过整合了IBM的品牌、管理、渠道优势，形成独特的竞争力。
北京时间2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。同时联想集团宣布了高层的变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。
联系此前的2004年3月26日，联想与国际奥委会签约，签约仪式主题为：让世界联想中国。联想正式成为国际奥委会第6期奥林匹克全球合作伙伴（简称：TOP）。联想的国际化征程早已开始，这次收购实际上是中美两家IT厂商的战略合作行为，联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路。
国际化始终是联想的一个目标，是联想的战略目标。从2001年提出这个目标、2002年的技术创新大会、2003年4月8日联想启用新的名字、2008年联想赞助奥运，成为奥运的赞助商，直至这次联想收购IBM，这些都是为联想国际化开出的战术措施，都成为这个战略行动的组成部分。这次收购是联想和IBM的一次历史性的强有力的战略结合。联想看好的是IBM在国际上的影响力和优秀的技术、管理资源。现代营销告诉我们，企业欲在竞争中确保其生存，并积极地开拓市场，最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式，以实现共同生存、共同发展的目标。在市场竞争日益激烈的国际市场上，以往所奉行的视竞争者为仇敌、彼此互不相让的竞争原则已成为陈旧的经营观念而逐渐为人们所抛弃。国际战略联盟正是一种兼有竞争与合作功能的新型市场营销组织。
篇2：联想公司分析
企业背景：上海强生控股股份有限公司系于1992 年2 月1 日经上海市人民政府市府办(1991)155 号文批准，采用募集方式设立的股份有限公司，公司股票于1993 年6 月14 日在上海证券交易所上市交易，公司属交通运输行业。
强生控股财务分析：
短期偿债能力分析
营运成本= 1,265,312,691.75-1,201,075,269.14=64237422.61
流动比率=1,265,312,691.75/ 1,201,075,269.14=1.05
速动比率=(1,265,312,691.75-630,576,709.49-12,107,382.74)/ 1,201,075,269.14=0.52 现金比率=（493,614,367.89+36,791,936.50）/1,201,075,269.14=0.44
经营现金净流量比率=(1 ,744,535,533.90-1 ,383,592,070.91)/ 1,201,075,269.14=0.30
强生控股的流动比率为1.05，在同行业中处于中等偏上，而速冻比率仅为0.52，在同行业中仅处于中等。因为速动比率已将存货和长期待摊费用等变现能力较差的资产扣除，所以速动比率比流动比率更能准确地反映企业的短期偿债能力。可见，强生控股与同行业其他企业相比，短期偿债能力只能算一般，里领头企业还有一些距离。另外，从企业的现金比率也可看出，强生控股持有的现金不多，资产变现能力一般，短期偿债能力也就一般。
强生控股公司价值分析：
营运能力分析
总资产周转率（次数）=1 ,575,944,045.16/(2,920,300,877.52+2,918,057,677.82)*2=0.54次 流动资产周转率(次数)=1 ,575,944,045.16/(1,265,312,691.75+1,249,023,338.79)*2=1.25次 应收账款周转率(次数)= 1 ,575,944,045.16/(20,639,029.12+25,446,859.95)*2=68.39次 存货周转率（次数）=1 ,143,046,825.49/(630,576,709.49+628,542,472.85)*2=1.82次
强生控股的总资产周转率和流动资产周转率在同行业中都处于领先位置。不过应收账款周转率和存货周转率更能体现企业资产的运营效率。强生控股的应收账款周转率大大高于同行其他企业，这说明强生的企业赊销货款的回收很快，坏账损失较少，但同时也说明了企业的信用政策偏紧，不利于销售。关于存货周转率，强生控股略高于其他企业，但远低于锦江投资的23.42次，应该不存在存货供应不足的风险。总的来说，强生控股在同行业中资产运营效率较高，企业资本增值较快
强生控股现价比常规价值低高估评述总结
篇3：联想公司运营风险管理对策分析
2010年至2020年消费者对笔记本需求平均每年增长25%, 全球各笔记本厂商竞争日益激烈目前, 全球PC保有量为14亿台。对于中国市场而言, PC市场的未来空间广阔得让人无法想象。在电脑下乡、科技下乡等政府利好政策的推动下, 中国PC市场正迎来历史上最黄金的发展时期。2010年, 中国经济总量超过日本, 成为世界第二大经济独立体。在这样一个快速发展的国家, 中国市场拥有着庞大的消费群体, 他们不仅对PC有着巨大的需求, 而且应用也是十分广泛, 市场潜力大得令人难以想象。目前, 中国的宽带用户达到3.84亿, 无论是中高端, 还是低端都蕴藏着巨大的市场潜力。而随着宽带资费的降低, 宽带用户总量将呈爆发性增长态势。
二、联想公司基本情况及存在问题
(一) 联想公司基本情况
2003年4月1日, 联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年, 联想以17.5亿美元 (12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债) 的价格收购IBMPC事业部, 并获得在5年内使用IBM品牌权, 成为全球第2大PC厂商。联想集团成立于1984年, 由中科院计算所投资20万元人民币、11名科级人员创办, 到现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
(二) 问题一:产品布局不清不楚
在2007年PC市场快速增长的时期, 联想笔记本销量在全球PC四大厂商中的增长率却是最低的, 并且在2008年危机发生的时候, 联想下滑量惊人。消费机的开发缺乏创新, 这一点大大降低了联想与同类产品相比的竞争力。联想公司原本的服务优势在于完善的服务政策和流程, 以及覆盖广泛的服务网络, 不同的, Think Pad的服务优势则在于优良技术保障下的高质量服务以及贴近商业客户需求的个性化服务。这两种不同的产品结合后, 各方面还没有很好的完成融合, 以至于原本两边不同的顾客群对联想公司的服务都颇有微词。尤其是大客户对比Think Pad在中国区的服务与以前产生的差异, 非常不满, 而消费机顾客对于其不能享受其他优惠服务, 心里不平衡, 两方不讨好。
(三) 问题二:价格盲目下调
1. 高端商务机盲目降价
对于Think Pad的忠诚顾客来说, 联想公司的大幅降价行为引起了很多人的不满情绪, 不仅如此, 在对别人手里提着的几千块的Think Pad产生不满的同时, 对联想接手后Think Pad的质量也是质疑不断, 联想无法取得新旧客户的信任。
2. 消费机消费差价层次划分无落差
联想的消费机在3800到6500之间, 对于要满足广大的不同顾客需求, 显得有一些力不从心。要想有力的占据整个旺盛的消费机市场, 联想应该把价格层次进一步拉开, 让顾客在面临不同的环境时, 给顾客随心所欲的选择。
3. 笔记本终端价格无统一定价
由于电子城里零售商之间的恶劣竞争, 从厂家统一价格出来的机器, 进行一段恶性价格战后, 卖到消费者手里却是不一样的价格。这样一来, 顾客知情后对联想品牌失去好感的同时也失去信任。有价格战产生的终端产品价格混乱是目前比较严重的问题。
(四) 问题三:促销力度不够
1. 广告投入重金效果不佳
在纽约、在中国、在世界各地, 联想集团投入几千万上亿的资金做广告, 买赞助权, 树立企业形象, 但就结果而言却并不尽如人意。
2. 分散销售部分态度散惰
众所周知, IT行业零售终端员工的特点是流动性大, 而大环境是笔记本市场的竞争却日益激烈, 新员工业务不熟悉, 老员工挤压新员工且态度懒散, 这对整个企业的销售都是一个重创。
三、利用SWOT分析和五力模型对联想现状进行分析
(一) SWOT分析:联想宏微观环境分析
见表1 SWOT分析表格
(二) 波特五力模型:找出影响联想发展因素
1. 进入壁垒
行业壁垒很高, 需要对技术、规模、品牌和运作有很高的素质要求, 并且随着计算机领域进一步的探究, 进入壁垒会跟进一步升高, 对进入企业的各方面素质都是一个极大的考验。这使得新进入者进入该行业的积极性和主动性降低, 各大电子计算机集团都在打低价格战, 通过降低价格来增加自己的消费群体的数量, 从这一点上来说, 联想作为老牌电子业品牌, 占领了绝对优势地位。
2. 替代品威胁
以目前的技术发展水平来看, 还无法找到完全足以替代电子计算机的电子产品, 但是与电子计算机部分功能相似的产品层出不穷, 在一定程度上满足了客户的上网需求, 多少会对电子计算机行业产生影响。
3. 买方议价能力
现主要分为三大购买方:首先是经销商, 议价能力较强;其次是政府:购买数量多;以及终端消费者:议价能力相对较低, 这三方在不同程度上满足了企业的数量需求, 关键在于企业能否抓住消费群, 在价格战中能否改进技术, 降低成本, 达到销售价格与数量双赢的局面。
4. 卖方议价能力
主要有零部件供应商和软件供应商两部分, 两方面都要有长期合作伙伴, 这在后续的价格战中起到了至关重要的作用。
5. 现存竞争者之间的竞争
戴尔、惠普、联想三足鼎立的局面, 戴尔:低成本低卖价战略;惠普:生成功能齐全的电子产品是他最大的特点;联想:有以前的低价格战拉回转向电子计算机业务为主。
四、对策分析
(一) 在产品布局层面, 创新为本, 紧抓品牌
为了开拓国际市场, 联想推出了如Ideapad的Y系列、U系列、S系列, Think Pad的SL系列、Edge系列、R系列、X系列, Lenovo的G系列等新品牌, 这一系列举措将它推向了国际化。但作为消费者角度来说, 过于繁杂的产品分类也降低了品牌认知力。在消费者眼中, “联想”这个大品牌就显得有些不伦不类了, 就电脑市场来讲, 各家公司打的“招牌”还是不同的, 惠普着重追求“创新”, 华硕的公众认知是“坚如磐石的品质”, 索尼的特点是“时尚”, 那么联想呢?就单独思考这一问题, 大部分人群的眼里, 联想恐怕只是一家走向世界的中国企业, 但细究这个产品的特点, 却很难说出一二。消费者很难通过每一个系列产品理解品牌核心价值也对品牌本身失去记忆点和认知力。
在企业进军国际市场和全球化的大环境背景下, 联想如今的首要任务在于要尽快为其未来发展路线做出定位, 并梳理好大品牌和系列产品之间的关系, 只有这样, 联想才能真正的塑造出属于自己的并且具有全球影响力的国际品牌形象。
(二) 在价格定位层面, 区别定价, 降低成本关注费用
随着销售成本的增加, 销售收入和毛利润成正相关增加, 但每一元的销售成本带来的收益并不是很大, 所以着重关注费用的使用效率, 近几年来联想的市场占有率稳步上升, 远远大于其他竞争者, 但是市场份额起伏相对于其他竞争者相对较大, 应该采取相应措施稳定占有率。联想销售与管理费用比率较小, 说明联想在销售方面投入较大, 而销售费用直接与主营业务收入挂钩, 要想增加利润, 需要特别注意这两方面的费用使用流向, 力求要用在实处, 回报要远远大于付出。
(三) 在市场营销层面, 金牌广告, 充分解读政府政策抢占市场
首先, 要巩固好两个核心:中国业务和全球企业客户业务两大业务要做到双赢, 均需保持良好的赢利, 只有这样联想整体的成功才得以保证。展望未来, 联想将进一步巩固中国市场的领导地位, 在各业务线上, 联想均采取了一系列有效举措, 充分把握了中国电脑下乡、校园市场、3G启动等一系列发展机遇, 进一步夯实了中国大本营的根基。其次, 要有的放矢, 这样才能够得分, 抢占新兴市场和全球交易型市场已经势在必行。公司未来新的发展方向和重新明确的全球战略将一展拳脚, 联想变革措施在很快的时间内即见效, 在中国和全球市场进退得当防守得力, 而在新兴市场和全球消费市场也不断开拓, 持续增长。
五、总结
国内传统品牌在家用电脑市场上处于领先地位, 与此同时, 一些国外品牌在商用高端PC市场上则占有不容小觑的优势。因此, 不同的厂商想要维持或进一步扩大市场份额, 在各自的细分市场上仍然进行着激烈的竞争。现在各pc厂商处境艰难, 急于寻找新的市场增长点, 但与此同时, 中国农村市场却蕴含巨大潜力, 要充分解读政府相关政策, 不要轻易放过这一块的市场;公司销售成本上升, 公司财务状况不稳定, 公司的盈利水平受到影响, 公司有必要采取更加精细化的管理来控制公司成本上的支出;作为老品牌, 要在打出老牌的响度的同时, 适时引进高端人才, 抓住创新的核心竞争力, 不断研发新型产品, 总体来说, 发展前景较好, 竞争优势明显。
参考文献
[1]孙济庆, 应璇.基于SWOT理论的第三方博客营销评价[J].科技管理研究, 2011 (14) , P61:13-20;
[2]金正庆.我国中小企业采用SWOT分析法的适应性研究[J].市场论坛, 2007, 01, P27:47-49.
[3]赵选民, 郭小璇.关于我国石油企业对外投资的几点思考[J].会计之友, 2012, 05, P85:25-29.
篇4：联想公司分析
关键词：中国；公司治理；改革
一、中国公司治理概述
自1993年中国公司法颁布到1994年生效以来，已经建立了公司治理的基本模式；但仍然有很多工作要做。虽然在公司法颁布前中国已经存在很多处理国企、集体企业、私企和外企之间关系的法律，但是公司法是自1949年以来第一部不考虑所有制形式这一现代经济体系重要组成部分，提出有限责任公司概念的法律。20多年后，公司治理上升为中国企业改革的核心地位。
然而，即使修订后的《公司法》和《证券法》的法律框架仍旧提供的是有限股东保护。鉴于依然存在大量的国企，所有权集中的企业仍然占主导地位。中小股东在公司监管方面没有积极性，政府干预管理层的任命和公司的运营。大部分权利集中于少数股东手中，很多情况下公司的股东决策缺乏责任感。
二、中国上市公司公司治理的主要问题
影响中国企业公司治理的最主要一个因素就是公有制：中国政府拥有上市公司50%的股份。甚至在计划经济向市场经济转型过程中，分辨不清谁代表政府作为上市公司的一名股东。另外，控股股东和上市公司间的交易经常会损害小股东的利益。
中国公司治理的其他问题还涉及到董事会以及上市公司领导层。例如，很多董事都是“内部”董事或者执行董事，缺乏独立董事，导致出现了内部操控。即使中国安全监管机构试图通过要求每个上市公司都要设立独立董事，并且独立董事的人数需要占到董事会成员的三分之一来消除董事会的内部操控，但是大多数的权利依旧很集中。
传统意义上，中国公司和企业经理人员的薪酬比较低，大部分上市国企管理层的任命通常是政府根据政治上的可靠性来进行选择，而不是根据管理能力。由于缺乏职业管理者的市场以及准确的绩效激励就会影响管理者的质量。很多情况下信心的披露不够及时准确，也不容易被投资者理解，使得难以监督董事会和企业管理业绩。
三、中国公司治理改革亟不可待
中国证券市场概述显示2006年12月中国由1461个上市公司。中国有两个股票交易机构，上海证券交易所以及深圳证券交易所，这两个证券交易所均成立于1990年。2001年底市价总值达到52亿美元，2002年底市价总值为51.6亿美元。在2006年年底，仅上海证券交易所就达到91.5亿美元。2003年中期，中国就具有超过6500万的投资者账户（人口的5%），118个证券公司以及众多基金管理公司。
中国证券监督管理委员会作为监管系统成立于1992年，监督中国所有的证券交易活动（包括期货）。该机构总部设在北京，有36个区域办事处分布在各省、直辖市，且拥有1500个员工。最初的证券法在1999年颁布，与公司法一并于2005年进行修订，为证券监管提供了一个法律框架。中国证监会为提高公司治理近期和持续的措施包括鼓励上市公司设立董事会的独立董事，采用公司治理准则以及提供良好的信息披露。在证监会的监督下推动了通过法律诉讼保护股东权利的法律改革，也推动了会计改革和审计人员的监管。
正如上面所提到的，证监会规定的一个主要政策就是增加公司董事会独立董事人员的数量。直到2002年6月30号，上市公司股东会议就选举出了2414名独立董事。在对1084个公司的调查中，80%的公司董事会设立了2个独立董事。70%的公司至少聘请一位专业会计人员作为独立董事。
2001年，当美国开始遭受因公司治理失误而造成的诸如安然事件、世通事件以及环球电讯案件等一系列的公司破产，安然事件丑闻提醒了中国公司治理改革的紧迫性。上述公司在破产前公司运营以及股票价格都表现很好。权利滥用滥用一年（2004年）后的结果包括德隆集团内部架构的崩塌，广东科龙电器股份公司董事长逮捕和六个高管因夸大了收入和利润超过20亿元被逮捕，中国首富周正毅因为涉嫌操纵证券交易价格和虚报其农凯集团公司注册资本罪被判入狱三年。
2006年中期， 因为广东证券公司“严重违规”，中国证监会其业务许可证下令关闭后该公司开始清算，中国证监会在2005年11月4日股票交易暂停后，指定中国证券投资者保护基金托管和清算广东证券。自2004年中国证监会为了“保护投资者和债权人的合法权益”发起了一项全国性运动打击违规行为的百病缠身的证券行业以来，广东证券是中国证监会叫停的第15个证券公司。
在上述事件没发生之前，从2002年1月起中国就为上市公司颁布并执行了《上市公司治理准则》。《准则》对所有的上市公司具有强制力并且与两个证券交易所的上市规则相融合。它保证了股东、董事、管理层和利益相关者的权利与责任。另外，持续信息披露是所有上市公司的责任。所有的股东在获得准确、及时和完整的信息方面，获得定期披露审计报告年报、半年报以及未经审计的季度报告方面拥有平等的权利。公司年报中需要披露公司治理实践，同时也需要披露控股股东和实际控制人的信息。
中国也相继推行法律和会计改革。允许对董事和管理层进行诉讼。2001年高级人民法院颁布股东因虚假公司信息造成公司损失对董事和管理层进行诉讼的程序，且法院已经受理了这类案件。中国会计准则也根据国际会计准则进行了修订。新修订的会计准则机构强化了对审计人员的监管，甚至因为审计丑闻撤销了中国最大审计公司的执业资格。
现存法律和准则的强制力促进了对上市公司会计、披露、相关方交易等定期实地检查。一年有300多个公司进行定期检查。符合《公司治理准则》的专项检查也已经制定。强有力的制裁包括公开批评违反法律和准则的行为。赋予证券交易所谴责上市公司违反上市准则行为的权利。中国证监会同时与证券部成立了一个联合的证券违法监督委员会来检举违反证券法的行为。
四、结论
长远来看，如果需要良好的市场环境，统筹改革市场发展的需要。在中国企业的商业文化下，开发一种中国特色的公司治理模式和进行一次公司治理改革是中国市场的关键性一环。（作者单位：山东建筑大学商学院）
参考文献：
[1] 杨典；公司治理与经营绩效；中国社会科学；2013-1-10；
篇5：联想公司的网络营销策略分析
摘要：联想，从一间简陋的传达室开始创业，发展成为中华民族企业的一面旗帜，并步入世界500强，依靠的还是使联想迅速崛起的联想文化。不是偶然，联想靠着自身的企业文化、团队的努力和适合市场的营销模式一步一个台阶走向世界，走向今天的。
关键字： 网络营销营销对象网站规划策略分析
一、企业形象
联想的舵手柳传志和杨元庆的目标是做“百年老店”，从创业初期的“初创文化”、“严格文化”，到后来的“亲情文化”、“创新文化”，联想文化一直令人侧目与津津乐道。联想的核理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。
二、社会销售环境
中国扶贫基金会、南都公益基金会、北京光华慈善基金会、友成企业家扶贫基金会等国内...联想集团在全国范围内面向大学生、初入职场的青年人等青年群体，公开征集选拔优秀大学生。
联想公益创投计划是由联想集团出资创办的，为在中国境内的公益组织提供创业和发展的公益计划。该计划引进公益创投方式（Venture Philanthropy），即为初创和中小型的公益组织提供创业及发展资助，包括综合性能力建设及员工志愿者在内的全方位协助。联想第一期公益创投计划于2007年12月18日启动，以“让爱心更有力量”为宗旨，经过严格评选，在全国范围内资助了16家民间公益组织，发放近300万创投款，引起了社会的广发关注，取得了良好的社会效益。
联想的公益活动计划为其产品网络营销营造了良好的社会环境。
三、稳定的销售网络
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力，在全球设有销售网点。
四、营销对象
(一)面向家庭，面向市场1、1992： 联想推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场，2004： 联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持，IBM个人电脑事业部推出 ThinkCenter 超小型台式电脑，2007年加入了idea品牌。
2.Idea Center系列
Idea Center是联想家用台式电脑的全新品牌，Idea Center可以理解为是“家庭创新中心”，针对各种类型的家用电脑用户，通过其前沿的技术，时尚的外观，以及人性化的设计，为用户的数字生活带来全新的体验
3.家悦系列
家悦H以健康环保的用料、稳定耐用的品质、国际流行趋势的墨玉视觉外观，带给用户超乎期望的价值，是消费者家庭日常电脑基本应用的超值之选。联想绿色电脑开天系列是立足商业大客户的安全稳定应用需求，专为企业级客户设计的节能，扬天是联想与IBM合并后推出的第一款商用PC，是专为热衷于体验最新技术,崇尚简约、自由、个性,注重产品性能的商业用户打造的一款领先易用的数字办公平台
（二）面向学生
打造了实惠的学生电脑，和实惠实用的手机。
五、网站规划
（一）发布信
建好网站可将企业的信息和产品信息发布到网上，以获取各多的贸易机会和市场竞争力，随着网络日益发达，网络日趋信息化、现代化，网络作为媒体的一种，而媒体是传统传播时代的帝王，而YOU才是网络传播时代的新君！在传统媒体时代，信息传播是“教堂式”，信息自上而下，单向线性流动，消费者们只能被动接受。而在网络媒体时代，信息传播是“集市式”，信息多向、互动式流动。声音多元、嘈杂、互不相同。
（二）展示产品或技术优势
通过互联网的信息资源共享，现代企业都通过网络进行信息的收集并展示自己的最新产品和技术；联想官网支持多种语言，解决了语言不同的障碍，让全球人都认识联想，都可以懂联想。与谷歌地图合作，让您短时内定位到自己所在的地区，找到离您最近的联想销售网点。
（三）加强与客户的沟通
客户对产品的需求，对企业的建议，客户反馈给我们，我们将进行及时的回复客户，提供了售前产品咨询为消费者开辟了绿色通道，解决了消费者偶尔盲目消费的顾虑。提供了邮箱，售后技术咨询及报修电话，接受消费者的意见。
（四）域名申请
经过精心策划，在中国万网注册了顶级域名lenovo.com，在网站中全面介绍公司的销售产品业务和服务内容，详细介绍各种产品。紧接着逐步在搜狐、雅虎等著名搜索引擎中登记，并以网络广告为主，辅以报纸、电视、广播和印刷品广告，扩大在全国的影响，再结合网络通信，增加全国各地综合网站的友情连接。
（五）网络营销的顾客服务
通过实施交互式营销策略，提供满意的顾客服务。主要工具有电子邮件、电子论坛，常见问题解答等。
（六）网络营销效果评估及改进
网站推广之后我们的工作完成了一个阶段，我们将获得较多的网上反馈，借此我们应进行网络营销效果的初步评估，以使工作迈上一个新的台阶。
1.评估内容包括：
(1)公司网站建设是否成功，有哪些不足，对公司推出的产品进行调查；网站对会员或消费者进行问卷调查，进而达到改善自我，提高服务质量。
(2)网站推广是否有效；
(3)网上客户参与度如何并分析原因；
(4)潜在客户及现有客户对我网上营销的接受程度如何；
(5)公司对网上反馈信息的处理是否积极有效；
(6)公司各部门对网络营销的配合是否高效。
2.评估指标主要有：
网站访问人数、访问者来源地、访问频率、逗留时间、反馈信件数、反馈内容、所提意见等等。
网络营销的有效运用，将可对公司其他部门的运行产生积极影响，同时也影响到公司的整体运营管理。作为网络信息条件经营方式的探索，它将极大推动公司走向新经济的步伐。它将发挥如下作用：
促进公司内部信息化建设，加快企业电子商务准备，完善公司管理信息系统，提高公司管理的质量与效率，提高员工素质，培养电子商务人才。
这些变化将影响公司现有的生产组织形式、销售方式、开发方式、管理方式等等，推动公司进行经营方式的战略性转型。
六、网页宣传
1．策划期内前期推出产品形象广告；
2．销后适时推出诚征代理商广告；
3．节假日、重大活动前推出促销广告；
4．把握时机进行公关活动，接触消费者；
5．积极利用新闻媒体，善于创造利用新闻事件提高企业产品知名度。根据策划期内各时间段特点来书写网络营销策划书，推出各项具体行方案。行动方案要细致、周密，操作性强又不乏灵活性。还要考虑费用支出，一切量力而行，尽量以较低费用取得良好效果为原则。尤其应该注意季节性产品淡、旺季营销侧重点，抓住旺季营销优势。
七、结论
从实践中发现网络营销的一般方法和规律，比空洞的理论讨论更有实际意义。因此，敏锐的眼光观察市场，适时的选择营销策略是走向成功的一把利剑，是要理解网络营销的真正意义和目的，也就是充分认识互联网这种新的营销环境，利用各种互联网工具为企业营销活动提供有效的支持，这也是为什么在网络营销研究必须重视网络营销实用方法的原因。
参考文献：
[1] 刘明 师至洁 等，《联想：文化缔造传奇》，中信出版社，2004年11月1日
第一版
[2] 李国刚，《联想的密码》，中信出版社，2009年1月1日，第1版
[3]凌志军，《联想风云》又叫《联想局》，中信出版社，2005年11月24日，第1版
[4]陈惠湘，《联想为什么》，经济日报出版社，2008年1月，第1版
篇6：联想公司分析
哲人叔本华曾说：金钱和女人才是推动历史前进的真正动力。在很多情况下，这句话都是无可辩驳的正确。人类历史发展至今，物质文明已相对鼎盛，但贪婪的人性本质还是绝对的丑陋，而且也很难得到根本改善。公司的发展史，糅合了血与火，征服的快意与被奴役的痛楚。公司，它不仅是人类有史以来最伟大的发明，同时也是人类自私与物欲的放大镜。[摘自豆瓣]
——题记
公司，作为迄今为止最为广泛高效的经济组织形式，被看作是“人类的成就”。公司如何诞生？如何发展演进？公司的力量源自哪里，公司的力量又如何改变了世界？这几个问题让我对这部比肩于《华尔街》、《大国崛起》还有09年的《美利坚的衰落》的纪录片带有浓厚兴趣。其实这次看这部纪录片已是第二次，就在两方面有了些思考。
其一，对于眼下时局的中国
公司盛，则国盛。无论是历史上的葡萄牙，西班牙，荷兰；还是如今的美国，日本无不验证着这个道理。公司对物质财富的聚敛，无论其方式是否合理，都对国力的兴盛作出了极大的贡献。日本明治维新，政府厚植国力的方式之一就是大力扶植财团，这才有了政府以一元的价格将长崎造船厂转让给三菱财团的壮举。美国的强大，同样离不开背后360多万间公司的支持。公司正是经济社会机器的齿轮。对公司发展成长的重视，应该成为现代世界的共识。
然而，对中国来说，真正值得国人骄傲自豪的公司其实少之又少，更多的是投机取巧，欠缺创新，垃圾型的低品质公司。这样的公司是不具备力量的。因此，在如此情况下，回顾成功公司的要素也具有警示的意义。粗暴野蛮的公司竞争时代（早期殖民阶段）已经过去，但如今公司的成功要素并无二致，它注重的更多应该是公司整体的健康发展的素质。成功的公司应该得民心。像三鹿一类的，是永远不能够作为一间公司给国家带来力量的，公司的力量不仅来自于追逐金钱的技巧，更应该来自远见和运筹帷幄的大局观。
而我中国，在世界500强中，真正靠国家垄断的特权而非凭借自身的竞争力，着实令人担忧。而在实际运行、操作中，更有很多积弊。以经济体制为例，中国经济体制的弊端便给民营企业的发展带来相对较多的制约和限制。在中国，有远见有运筹帷幄能力的领导者很多，经营效益很棒的企业也很多，但这一切都抵不过执法机关、行政人员，以及隐藏在体制背后贪婪的大多数。和政绩无关的企业，哪怕你为一个地区的经济发展带来多大的经济效益，都是或多或少成为被打压的对象。
正如《公司的力量》中所谈到的一样，我们现在之所以缺少创新和核心技术，是因为我们的管理跟不上创新的步伐，无法为创新提供肥沃的土壤。发掘成功的管理模式，让公司成为创新的主体，让优秀的管理模式为中国创造更多的核心技术，这成为中国经济转型的必由之路。这一点对我们的教育事业提出了较为严苛的要求。
其二，对于未来的一些设想
对某一集幕的感觉跟评论已让我麻木，更多的是在整体看完之后，得出了些不一样的看法。在三个条件以及一个背景之后得出一个匪夷所思的结论——或许，公司会成为实现世界范围内共产主义的唯一途径。
条件一：走出去已成为必然。
以公司的视野来观察：世界首先就是以市场的形态存在的，但人类从历史继承而来的，是由多个国家构成的世界版图。国家的疆界成了自由交易的边界，大市场被分割成无数的小空间，可是哪个公司不想把生意做到更多的地方去呢？那是公司血脉中最古老和最固执的基因。公司为什么会缩小世界间的距离，使全球化成为可能呢？很简单：哪里成本低，哪里有需求，公司就千方百计去哪里。这个过程中，所有的公司连接起来，每个公司都在追逐自己的利益，所有这一切加起来，结果导致了全球化。最典型的例子就是20世纪30年代，福特公司在苏联高尔基市建立起联合汽车厂时，亨利·福特虽然总说自己不满意苏联的意识形态，可还是被哈默的一句话打动了。哈默说：那可是一个巨大的市场。
条件二：全球化也成为不可逆的趋势。
而NOKIA的成功证明：在全球市场上，开放的国家和公司得以相互成全；彭明盛作为CEO的IBM将自己进行全球整合，形成全球整合企业；趋势科技，成就了一个全超越国界的公司...对公司来说，全球化奔跑的步伐已不可能停止；需要改变的是行进的方式。在全球化的时代里，跨国公司成功的秘诀只有一个：只把他乡作故乡！因而不要为了走出去而走出去，公司走向国际化要带着他人不能够提供给消费者的东西。当然如此的必然结果，产品变得更好，价格变得更低，最大的赢家就是消费者。
条件三：政府的无力之处。
全球的未来正在由政府无法掌控的六大驱动力量决定——人口统计特征、全球化进程、环境问题、社会关系、社会的稳定性和科学技术。实施企业社会责任是一种可以带来财务回报的投资，而不单单是一种法规或者可有可无的成本。
而眼下的背景及局势，当今世界市场瞬息万变,竞争异常激烈,机会往往是稍纵即逝。面对这种新形势,很少有哪家公司能单凭自己的技术力量,迅速推出多样化的复杂的产品,来满足不同的市场需求。因此,公司与公司之间越来越多地出现合资和联合经营的做法。美国企业界的不少智囊人物认为,这种趋势发展下去,将会出现一新的经营组织“虚拟公司”。
不知多少人还会记得，“保护伞”这个公司的名字。虽说起于科幻，来自《生化危机》，可是其中的描绘，公司的福利待遇、公司运作理念、公司对其员工的保护程度、公司的强制力度、公司的内部的无差别化以及公司的独立性。。。尤其这些点实在是令人称赞。而它却不遥远。前者远东贸易公司、东印度公司成为列强过分亚洲的工具，海外招募人员武装力量数倍超过不列颠本土士兵；同时，某某小国破产、某某国家濒临破产的传闻，相信政府也不是那么靠谱；另外还有罗斯柴尔德这样的神秘家族、各种未知的经济体足以影响政府决策，使得与政府竞争也不再是难事。这都足以说明，公司的瓶颈，不再是一国、一地，或者仅仅一个领域。
全球资源、全球市场、全球规则，这是公司梦中的美景。公司创造财富、提供就业、带动经济增长；公司推动创造发明、产生新的社会文化；公司改变社会秩序、影响制度建设它区别于国家，没有民族障碍、种族纷争，对于发展要求极高，对内外必须兼顾，以兼并、收购为主要手段，企业文化也没有局限，而且更加贴近生活。。只要调和了社会责任与最大利润之间的矛盾，公司的层面升级成为一种可能。
学生胡言论语，妄请海涵。
参考文献：
[1]美国《商业周刊》
[2]天涯问答
[3]百度文库
[4]中国新经济视点网
[5]豆瓣
[6]《公司的力量》
