a电信公司差异化战略

关键词： 战略

a电信公司差异化战略（精选8篇）

篇1：a电信公司差异化战略

A电信公司差异化战略

A电信公司是我国某省电信公司直属分公司。它成立于21世纪初，担负着A地区电信、国家公众通信网及机要专线网的维护和多媒体信息通信服务，公司现有员工2800多人，其中高级工程师350人，固定资产值68亿元。A电信公司主要经营本地电话、无线话、国内长途和国际长途电话业务，全面提供数据、互联网和网无出租等通信业务。A电信公司通过实施差异化战略，客户满意度和产品占有率大幅提升，企业效益显著提高。

实施差异化战略的背景

我国电信业改革后，经历了由“统”到“分”、由邮电部独家垄断到各电信运营商分业经营的发展过程。电信业初步形成了中国电信、中国移动、中国网通、联通、铁通和卫通六大电信运营商以及4000多家ISP公司竞争的格局。

新的场格局形成后，A电信公司的外部环境发生了重大变化，主要体现在以下两个方面：一是国家政策的变化。主要包括：国家对电信行业实行分业经营政策、市场准入政策以及对电信业务资费进行严格监管。二是电信行业市场的变化。主要是指市场格局的变化，由邮电部独家垄断变为多家国企电信运营商分业经营，由此带来了市场集中度的变化、市场份额的变化，特别是同质化竞争加剧，主要体现在服务种类、竞争手段、企业性质的同质化现象日趋严重。

A电信公司经过若干年的发展，网络覆盖整个A地区，固定网络产品市场占有率高，A地区用户总数占省用户总数的30.8％，企业年收入总额占省电信公司总收入数额的32.5％。由于外部环境发生巨大变化，A电信公司原来所具有的垄断优势已不复存在，不得不在市场竞争中寻求生存和发展之路。企业想要在市场竞争中获利，就必须形成独具特色的、可持续的、融于机体内部的竞争优势。A电信公司实施的差异化战略，就是在当时的政策背景和市场背景下积极寻求的一种战略选择。

差异化战略的确立

1.A电信公司SWOT分析

A电信公司运用SWOT分析方法，主要目的就是充分认清内部资源的优势和劣势，以及外部市场的机遇与威胁。第一，S一内部资源优势：在交换网、智能网方面拥有电信行业领先的技术和人才；“中国电信”品牌优势的辐射效应；网络覆盖广，在A地区网络覆盖率为82.7％；客户规模大，A地区用户份额为30.8％；可以享受国家财政补贴和优惠政策；属于国有企业性质，对国家机关或涉密市场具有垄断优势。第二，W－内部资源劣势：通信设备陈旧，不能实现功能统一，产品服务功能受限；由于网络设备功能不齐全，导致网络管理集成不能实现；固定电话的基数大；国家政策使其主要以固定网络为基础，经营产品单一，产品线过于狭窄，资源不能充分利用。第三，O－市场机遇：移动电话在全国普及率不足25％，潜力仍然很大；互联网普及和固网智能网业务的推广，为互联网业务和智能网业务不断扩大提供了市场机会。产品在农村市场普及率低，农村市场前景广阔；随着社会信息化建设的推进，消费者对信息服务的需求不断增加。第四，T――市场竞争的威胁：产品服务种类与竞争对手同质化；竞争手段同质化，主要以价格为主要竞争手段；对固定网络业务冲击大。从SWOT分析可以看出，在固定网络市场竞争中，A电信公司受到巨大冲击，尽管有较大的市场份额，但市场增长率偏低。这表明，在电信市场，A电信公司面临着与竞争对手在服务内容、竞争手段等方面同质化竞争的局面。

电信企业如果能提供“标新立异”或差异化的产品或服务，通过自身的独特性(差异化的产品和服务)不断满足顾客差异化的需求，形成企业的核心竞争力，就可以打破电信市场同质化竞争的格局。A电信公司提出的差异化战略构想就是在这种背景下形成的。

2.A电信公司差异化战略的确立

在个性张扬的社会，任何企业都不能忽视消费者的需求，在市场同质化程度趋高的情况下，电信企业更要敏锐地发现并挖掘消费者的潜在需求，根据消费者地理位置、年龄、性别、职业、收入等方面的差异情况，为自身产品或服务的切人寻找契合点。A电信公司正是基于这样的考虑，着力通过产品和服务的差异化来满足顾客需求，提高产品的市场占有率，而不是一味地停留在打价格战这一低水平的竞争层面上。

实施差异化战略的具体做法

1.产品差异化

A电信公司根据市场及消费者需求，明确提出：“继续发展固定电话的基础上，把握移动业务和社会信息化的市场机会，大力发展移动业务和信息服务业务”。前后推出了“小灵通”、宽带业务、“号码百事通”、“商务领航”等特色产品。

(1)固定电话的地区差异化。目前A电信公司所在地区固定电话用户已达260多万户，由于固定电话的基数大，A电信公司在公网上的投资比铁通和网通要高得多。为了更好地利用现有资源，固定电话仍将是A电信公司的主要业务。当竞争对手都在以低价策略抢夺城市市场时，2005年初，A电信公司在本地区各个行政村中开展了“村村通”业务，对各村开展“地毯式”营销，至2005年底，A电信公司共签订“村村通”预受理协议近370个，受理电话用户7.5万户，先于竞争对手占领了农村固定电话市场。

(2)小灵通的差异化。A电信公司在2002年4月推出了小灵通产品，是电信公司进入移动业务市场的第一步。小灵通充分利用固定网络资源，实现固定电话的无线移动使用。小灵通与移动手机比较，具有价格实惠、绿色环保、辐射率小、机型轻巧美观等优点，深受广大民众的青睐。A电信公司针对不同客户群推出了不同的小灵通业务。比如，运用小灵通集团租机政策的优惠组合方式，推出小灵通零售集团产品服务方案――“超通”；针对竞争对手的“打进不收费，预存话费送手机”等营销手段，实行由高校代办点和推行以班为单位的“高校通”，可享受内部通话全免的优惠；针对外来流动人口推出了“休闲通”。正是通过上述差异化措施，A电信公司成功地占领了部分移动电话市场。

(3)宽带业务的差异化。随着社会信息化进程的推进，宽带业务成为人们进行信息交流的主要工具。为了把握宽带市场的机遇，A电信公司利用固定网络覆盖广的优势，大力发展宽带业务。与竞争企业推出的宽带业务相比，A电信公司宽带具有网络覆盖广、服务速度快、接人便利、网络适应性强等优势，深受用户喜爱。A电信公司还在市场细分的基础上，推出了多品种的宽带业务。如ADSL＋WLAN方案，该方案在一定区域内联网可实现电脑的自由移动，特别是在采用ADSL接人的情况下，可以有效地利用光纤与铜线资源，这种方案特别适合于办公室、咖啡馆、会议室、教室等区域使用，充分满足了客户的差异化需求。2006年，A

电信公司宽带用户拥有量在中国电信集团南方21省同类企业中排名第7位。

(4)“号码百事通”服务产品的差异化。为了弥补固定网络全方位信息服务的市场空白，2006年A电信公司推出了“号码百事通”新型信息服务产品，_为消费者提供了一个集生活信息、商业资讯、通信助理等为一体的综合信息平台，在企业和目标用户群之间搭建了一座实时沟通的桥梁。该产品充分利用114查号服务，成功开发了包括行业首查、查询转接、信息发布、通信助理等四大类新型综合化服务产品。现在A电信公司的号码百事通服务已开发了优先报号、实名查询、品牌查询、查询转接、话务呼转、语音号簿等功能，在休闲娱乐、旅游、餐饮、日常服务、家用电器等50多个行业中，有上百家客户签约。2006年一季度末，A电信公司号码百事通后向业务就占全省该项业务总收入的80％以上。

(5)“商务领航”产品的差异化。2005年底，A电信公司推出了以满足中小企业信息化需求为主的商业应用服务产品――“商务领航”。“商务领航”产品以有效降低企业运营成本和维护成本，帮助企业运用信息网络技术为目的，商业客户可根据需要采取“必须产品＋推荐产品”的方式自行设计产品包，这种个性化的服务深受用户欢迎。A电信公司还在商务领航平台上建立了快速联动处理机制和网络办公系统，使顾客在使用过程中可以享受到迅速、专业、全面的服务。业务开展短短数月，A电信公司就发展商务领航收费用户数万户。

2.服务差异化

A电信公司秉承“用户至上，用心服务”的服务理念，对服务模式进行了创新，具体做法是：在保障窗口常规优质服务的基础上，变“客户上门”为“主动上门”，面向大客户、商业客户、公众客户三大群体，全面构建四大服务渠道，落实大客户经理制、农村统包责任制、社区经理制和10000号客户服务中心制，细分市场和用户，建立不同客户群的差异化服务方式。在构建各类渠道、实施差异化服务的同时，A电信公司加强服务质量的监督考核，以10000号客户服务热线为主线，对全公司服务工作进行管理和协调。

(1)为大客户提供售前、售中、售后的个性化、全过程服务。A电信公司为大客户具体服务的类型是：根据客户的需求和企业自身的技术条件，为客户量体裁衣，提供个性化的综合解决方案；为国际、国内的大客户提供全面、高效、便捷的一站式服务；根据客户在产品和服务方面的不同需求，建立相应的分级服务保障体系，实行等级服务。

(2)商业客户。A电信公司对商业客户以提供专业化服务为主，具体表现为，根据商业客户的专业化需求，把握智能网络市场机遇，为商业客户开展智能网络设计服务，实行差异化服务的新模式。

(3)公众客户(指个人和住宅用户)。A电信为公众客户提供的服务有：“1＋1＞2”社区服务模式，它是在电信营销责任区内将一名社区经理和一名营销经理相捆绑，组成一个营销团队，实现服务效应的最大化；为客户提供快捷的排障和装机服务――“提前一分钟服务”。使电话、宽带装机逾限为零，装机及时率达到100％；亲情服务，即为新客户现场办理业务，上门安装杀毒软件、清洁电脑等。

责任编辑 丛 容

篇2：a电信公司差异化战略

随着中国经济的发展，特别是加入WTO后,国内电信业将面对全球通信企业的挑战。中国的产业信息化也从根本上推动了通信行业的发展。电信业重组后最直接结果就是新三家运营企业都可以全业务运营，三家运营商如何根据自己的不同背景，根据自己已有的网络资源和客户资源，开展基于全业务的差异化服务？固网与移动的有效融合已成为电信产业发展必然趋势，这一产业趋势导致的根本性转变就是要求运营商从战略到业务的转型。

当中国电信获得移动业务后，借助多重业务捆绑以及原有固网业务移动化的发展契机，提高其整体的竞争力和品牌形象成为核心；也就是说，中国电信需要在固网与移动网络融合而衍生的数据业务上下功夫。中国移动在获得全业务牌照后，将需要改变基础业务较为单一的局面，完成从“移动信息专家” 到“综合信息专家” 的转变。而中国联通则更加复杂，不仅面临业务层面的融合，还面临组织结构的融合，未来联通需要通过业务创新、品牌整合等锻造核心能力，并通过组织调整等加强内部管理，从而增强企业的综合竞争力。

国内三大通信行业的差异化战略已经从以前的电信主导宽带和固话，移动主导移动电话，联通主导基础网络，逐渐变为现在的多方位业务全面发展。电信开始推出3G手机移动电话，联通也推3G以及融合以前的网通的宽带业务，移动则收购了铁通，也大摇大摆做起了宽带业务，并且收费也是相当便宜。

大体上，通信行业可以从以下三点来分析其差异：

一、品牌形象。

品牌是企业至关重要的无形资产。而驱动这种资产的关键因素是品牌形象。品牌形象是消费者对品牌的总体感知和看法。进而影响和决定着人们的品牌购买和消费行为。我国一位著名的经济学家曾经指出：“市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争，而质量竞争往往是通过品牌竞争来实现的。因此，品牌就是企业的信用，是企业赖以生存的基础，是企业在社会主义市场经济竞争环境下能力的综合表现，名牌不仅有巨大的市场开拓力，还有强大的人心征服力，一旦消费者的心被征服，名牌就可以长久的占领市场。”

中国移动的这点就做得很到位，在移动这个大品牌下面又分了很多个小品牌，比如说动感地带，神州行，全球通，等等。而其中每一个品牌所针对的消费群体也有所不同。动感地带的客户群主要是学生群体以及追求时尚的年轻人，套餐花样百出，资费实惠；神州行针对的是大部分的老百姓，方便简单易行，计费简单可靠，每月消费不多；而全球通则是提供给高端客户，满足客户的一些比较高端的需求，比如出国或者经常出差之类的，通常情况下每月的话费都比较多。像动感地带找周杰伦代言，神州行葛优代言，对产品的形象定位就比较准确，给消费者留下一个很深的固有印象，品牌也就比较成功了。还有联通旗下的品牌新势力啊，电信的天翼等等。

二、价格差异。

随着国内电信业竞争形式的变化，行业利润和产品价格一直处于下降趋势，如何保持好的企业 利润，在市场竞争中避免打价格战是各运营商重点考虑的问题。差异化的定价就是一种能在竞争中提高竞争力又能避免价格战，提高企业利润的一种策略。

电信行业价格差异化大体分为四种方式：一是直接降低资费标准，二是实行网内优惠，三是租用/赠送通信终端，四是资费套餐。将不同的电信业务实行不同的捆绑以满足不同用户的实际需要，同时降低了各项业务的资费标准。

总的来说，联通的价格较其他来讲比较有优势，但由于其信号的稳定性不如移动，所以选择联通的还是占少部分。移动的资费虽然略高于联通，但是由于用的人多，可以实行网内优惠，所以对于消费者而言，倒也心甘情愿。电信呢，由于它的移动电话业务刚起步，所以大多还是捆绑在宽带的基础上实施的，资费当然也很便宜了，不过人们的一种固定思维作祟吧，用电信手机的人还是不多。

三、服务周到。

从消费者的角度来看，随着经济的发展，人们收入水平的提高，消费物质产品本身所获得的利益已不再是消费者所追求的主要目标，而在消费产品过程中所获得的精神享受跃居重要的层次，服务产品日益受到消费者的青睐。产品实体和附加利益之间相互依存、共同促进，甚至出现附加利益对产品实体运动的促导效应。企业之间的服务竞争取代质量竞争和价格竞争，成为市场竞争取胜的重要手段。现代市场营销观念强调以消费者为中心，旨在使服务提供商提升服务价值，满足消费者行为多样性和复杂性的客观要求。而服务可以增加产品的价值。一般情况下，为消费者服务具有远远超过圆满地答复消费者咨询和抱怨的优势。因而，服务就可以被看作具有这样的功能：与竞争者的产品差异化和增加产品的价值，从而能使公司增加新的销售品种和增加消费者重复购买的可能性。三大品牌都有各自的服务热线掌上营业厅以及客服专线，移动是掌上营业厅短信营业厅网上营业厅等等很齐全，各个终端都可以自由办理查询业务，给顾客提供了很多方便；联通貌似用的人不多，所以营业厅也偏少；电信的主导还是在宽带，3G推广，但是用的不是很普遍，办理业务必须去营业厅，很费事。

就我个人而言，我是移动联通电信都用过，以前用的是联通，因为便宜嘛，不过后来因为信号问题换了移动。用联通的时候对客服不怎么关注，都没怎么用网上营业厅什么的，就打过几次客服电话，态度还是很好的，就是感觉联通的业务没有移动那么全面纷繁，而且信号稳定程度确实是个问题，经常会出现掉线。现在换移动了，掌上营业厅经常用，手机就可以直接查询办理业务什么的，用起来很方便，各种针对学生的业务，很适合我们用。至于电信，因为用的人还不多，大多都是跟宽带有捆绑的，虽然便宜，但是有了先入为主的概念，大家还是对移动情有独钟，动感地带的各种活动都是让大学生痴迷的原因。

残酷的竞争现实告诉我们，在激烈的市场竞争中，企业的规模和技术优势已经不再是企业的核心竞争力，各运营商之间的竞争终将是服务的竞争、品牌的竞争。物竞天择，适者生存，要能真正为客户提供个性化、差异化的服务，才能在竞争中脱颖而出。

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篇3：电信企业3G时期差异化战略

企业市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展, 是每个企业都在思考的课题。竞争战略是企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的行为, 而竞争优势是所有战略的核心, 企业要获得竞争优势就必须做出选择, 决定在哪个范畴取得优势。全面出击即无战略特色, 也意味着企业毫无竞争优势可言。

差异化战略是通过提供与众不同的产品和服务, 满足顾客特殊需求, 从而形成一种独特的竞争优势, 它能建立起对付五种竞争力的防御地位, 利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势, 成为在行业中赢得超常收益的可行战略。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过其独特性所增加的成本, 那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。

二、电信企业差异化战略选择

随着技术的发展、以及信息的公开性, 越来越多的产品出现同质化时, 寻求差异化已成为企业生存与发展的必备武器。我国3G发展是在移动市场趋向饱和的情况下进行的, 我国电信企业要充分认识3G差异化战略的重要性。而在实践中, 我国3G市场竞争已经呈现同质化趋势, 例如应用和服务基本相同, 终端争夺的激烈。同质化竞争不利于电信企业持续健康发展。电信企业要突破同质性, 制订差异化战略是有效应对竞争、保持3G持续发展的一种重要手段。

三、有效差异化战略要素

3G差异化战略是电信企业为获取更多市场或者是更多优势而建立的标新立异的产品、营销、技术等的差异, 具备竞争优势。差异化战略贯彻应做到以下几点:

1、明确战略目标。

当前我国3G市场环境不断变化, 电信企业要进一步明确和优化3G发展战略目标, 使战略目标更具有差异性、可行性, 正确的战略目标, 是企业保持竞争优势的指路灯。

2、要有独特的价值诉求。

3G差异化战略的终结目标就是为客户创造价值, 使客户满意。企业在握客户期望和需求同时要对行业发展、市场竞争状况全面把握, 利于提供差异化的产品和服务, 从而在市场竞争中赢得持续的竞争优势。

3、与企业核心竞争力有效结合。

差异化的精髓在于与竞争对手形成明显的实质性差异。差异化只有与企业核心竞争力有效结合, 才能转变为企业持续竞争优势, 企业才能在3G市场竞争中立于不败之地。

四、电信企业3G差异化战略部署

1、以网络优势领先。

3G发展首先要稳建优质3G网络和完善网络覆盖, 充分挖掘3G网络潜力, 打造出鲜明的品牌。

2、以差异化战略跟进。

即是要在市场营销、经营模式、战略经营等方面具备差异化战略特性, 而且要不断跟进, 确保核心竞争力优势。

3、以产业创新为归属。

电信企业产业创新一是要产品创新、技术创新、服务创新;二是在既有产业中创新营运模式, 以创新打造核心竞争力。

五、电信企业3G差异化发展策略

电信企业3G差异化战略, 要着重从网络差异化、服务差异化、营销差异化、3G产业链创新等方面, 结合企业3G发展内在规律, 制定适合企业的3G差异化发展战略。

1、网络差异化策略:

从全球3G网络部署情况看, 电信企业在网络部署时普遍采取了比2G更为精细化的策略。3G网络建设就要力求差异化延伸, 通过不断的“规划建设-优化-再规划-建设”过程, 使网络不断完善, 从覆盖、容量、成本、质量等方面向“平衡目标”靠拢, 将网络部署、规划与网络优化结合起来考虑, 力求3G网络是一个技术先进而且持续盈利的差异化网络。

2、营销差异化策略:

营销差异化是实现3G差异化的核心内容。营销差异化关键要做好服务差异化、营销模式创新、品牌定位等细节。

(1) 服务差异化:服务差异化重点从服务承诺、人性化服务、客户关怀、客户投诉有奖、建立客户沟通渠道、提高收费和服务的透明度等方面入手, 不断提高服务水平。同时, 根据3G客户价值和使用3G业务程度, 进行服务细分, 为客户提供个性化产品和服务, 用户满意是对3G最有利的宣传, 我们应该看到客户背后潜在的3G业务群。

(2) 营销模式创新:3G利用手机独特的营销模式, 区别于传统营销方式。一要强调3G体验营销价值, 二要注重3G品牌的塑造。充分运用新媒体互动式营销模式, 渠道社会化等, 实现渠道多元化, 方便用户购买;利用手机和电视、网络、等企业营销活动结合, 展开整合营销。

(3) 品牌差异化策略:以高速互联网体验、丰富应用等为核心诉求, 以企业品牌为依托, 重点打造3G差异化品牌定位, 丰富品牌内涵, 强化品牌经营;发挥企业自身优势, 实现3G与宽带、固话、信息服务等业务融合捆绑, 推进三屏融合, 抢占3G市场。

3、3G产业链。

3G产业链的支持是差异化的根本, 电信企业要通过创新3G合作模式, 进一步整合打造差异化3G产业链。终端和内容是3G发展的关键, 针对终端合作要壮大产业链规模, 强化终端掌控, 开展深度合作, 逐步建立开放、合作、共赢、和谐的3G价值链生态系统;积极与内容提供商合作, 适时与之建立战略联盟关系, 对于具有行业领导、技术领先、特殊垄断性的CP, 采取多元化、个性化的合作政策, 建立战略联盟关系;对于SP合作, 综合考虑信用、用户和收入规模、产品创新性等要素, 优选准入, 避免同质化的恶性竞争, 相关3G门户合作SP更要做到优选和精选。

六、结束语

未来3G移动通信市场将是一个全新的公平、公正、有效竞争的市场, 电信企业要立足实际, 积极探索3G差异化战略, 以实现3G持续发展, 增强电信企业竞争力。

参考文献

[1]、 (美) 迈克尔·波特, 《波特竞争三部曲》, 北京:华夏出版社, 2005年

[2]、胡良平, 《3G成败还看差异化》, 中国电信业杂志, 2010年1月

[3]、蔡康等, 《3G网络建设与运营》, 北京:人民邮电出版社, 2007年

[4]、 (英) 艾荷南, 钱峰等译, 《3G营销》, 北京:清华大学出版社, 2009年.

篇4：a电信公司差异化战略

【关键词】电信分公司；绩效考核；改进策略

绩效考核工作，是企业人力资源开发和管理层面一个重要内容。它的顺利进行，离不开企业整体的人力资源开发、管理构架的建立以及相关机制的完善。同时，绩效考核也应成为一个企业文化建设领域的价值导向。企业应以整体战略眼光构筑其人力资源的管理体系，使人力资源管理和绩效管理的其他环节能够相互衔接、相互促进。[1]本文试图通过以A电信分公司绩效考核的研究，探讨如何充分发挥绩效考核的导向作用，调动各级组织和员工的积极性、主动性，整合资源，形成合力，为中国电信更好发展贡献绵薄之力。

一、绩效考核基本方法概况

在日趋激烈的市场竞争大环境下，绩效管理日益受到管理学术理论界和企业界的重视，管理大师彼得·德鲁克认为管理者的终极使命就是绩效管理，企业的注意力必须集中在绩效上，并提出绩效精神的理念。[2]

绩效考核，是企业绩效管理中的一个重要环节，通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业管理强有力的手段之一，目的是通过考核提高个体单元的效率，聚焦企业重点业务、重点工作，最终实现企业的目标。衡量和提高公司、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项非常重要的工作。常见绩效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。

（一）BSC（Balanced Scorecard，简称BSC）

BSC即平衡计分卡，是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和国际咨企业总裁戴维.诺顿提出的战略管理业绩评价工具。它以围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面的问题，能较完整地反映绩效管理的导向性。

（二）KPI（Key Performance Indicator，简称“KPI”）

KPI是将组织战略目标层层分解为可量化、可操作性的关键绩效指标，通过指标的实现促成企业整体目标的达成。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。“关键”的实质是企业在某一特定阶段在战略上要聚焦的主要目标或问题。通过KPI可以使企业的下属机构及部门主管明确本单位的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

（三）360度考核

360度考评又称为全方位考核法，是英特尔公司提出并加以实施运用的，最早应用在军方所设立的评价中心。是指对员工进行的全方位考核，从员工自己、上司、下属、同事、顾客等不同主体的角度，来了解和评价个体工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。主要是通过“上看、下看、左看、右看”，从而达到“全方位看”的目的。它解决了其他考核方法的单纯由上级对下级考核的单一性、主观性和片面性的问题。

在构建电信绩效管理体系时，需要综合借鉴以上理论方法进行指标选择。首先，按照KPI的设置理念，需要从价值树、岗位职责、企业成长、客户、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，初步筛选影响公司绩效的关键绩效因素。其次，在对指标进行初步的选择之后，可利用BSC的原理将这些指标分为：财务/效益类、服务/经营类、学习成长类、扣分类等四类指标，形成初步的KPI方案。接着，通过360度考核原则，进一步筛选出最终衡量企业层面的绩效指标。另外，根据电信企业的特殊情况，还可加入两个筛选原则：其一，以竞争对手作为标杆，以保持领先于对手的优势；其二，以客户作为导向，以期达到客户与股东的期望值。综合上述原则，在实际考核中去除某些不完全可控、不完全可测、影响也不太大或者重复指标等，挑选5～10个一级指标作为优选。

使用以上方法时需注意，KPI根本出发点是企业战略，且KPI指标体系能较好地突出公司发展的要点，并实施成果导向考核，但它在部门之间平衡作用上的效果并不明显，容易忽视部门之间的关系与权重。比之于BSC，KPl的要素基本上是互相独立的，其落实与分解都是以既定目标为核心，因而难以突出部门或个人的职能及特色。因此，使用KPI考核时一般需注意以下五个方面：①对于具体原则理解偏差带来指标过分细化的问题；②对于可量度原则理解偏差带来关键指标的遗漏问题；③对于可实现原则理解偏差带来指标的“中庸”问题；④对于现实性原则回避带来考核偏离目标的问题；⑤对于时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。通过细化、流程化、行为化转化对KPI考核进行验证就可以使KPI有效发挥作用。

另外，BSC的考核需要考虑：①因果关系，每一指标都必须是企业的战略因果关系链条中一部分；②与财务关联，每次选定的一个指标最终都应对财务状况产生一定影响；③绩效推动，对企业运行结果测量与绩效的推动方面能取得平衡。因此，保证BSC考核系统应具备如下的技术特征：①便于定量与定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企业全范围内使用。

制订完成一个绩效考核体系实际上只完成了绩效管理第一步，后续还有更多工作需要管理层和员工去做，包括：绩效考核与反馈、绩效沟通与辅导、绩效诊断与提高等。[3]只有把以上环节的工作都做好了，KPI、BSC与360度考核的结合才会得到真正落实和强化。以下我们以此为指南，分析A公司绩效考核状况以及存在的问题。

二、A电信分公司绩效考核现状及存在问题

（一）绩效考核的现状

中国电信是国内企业中是较早引入绩效管理的一家国有企业，目前多采用KPI关键业绩指标和360度考核结合的模式进行绩效考核，通过KPI，把中国电信集团公司的战略目标层层分解到各省公司、省公司再把本地网核心工作以KPI形式分解到各地市，如此类推，直至员工层面，在KPI考核的基础上，再通过360度考核的有效结合，将一些企业文化建设、部门支撑协调等不可量化的工作也进行了评价，较为全面的反映了各单元的业绩情况。

2008年中国电信收购中国联通C网后，开始加大移动用户发展力度，在绩效考核的关键业绩指标上新增了移动用户收入、发展类指标。2011年中国电信紧跟移动互联网发展，进一步提出“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”的“新三者”战略，此后几年中国电信更加聚焦移动用户的规模发展，从中国电信集团、省到市县一致围绕着4G移动用户及光宽带用户的规模上量与4G移动用户流量经营的KPI指标上。

（二）存在问题

我国引入绩效管理时间不算很长，目前的绩效考核中存在着核心指标所占权重小和针对性不强、KPI匹配度不足、考核主体不完备或者存在偏差和拘泥于考核的形式主义等问题，易流于形式化和沟通反馈不足等问题。

1.核心指标所占权重小，针对性不强

作为当地三大运营商之一，收入和用户发展一直是中国电信绩效考核的两个核心指标，只有用户发展上一定规模后，公司的收入才能得到有效保障。但以A电信分公司的KPI为例，2013年业务发展类指标权重仅为11分，分解到每个重点业务的发展分值就更加微不足道，其中移动和宽带用户发展占比各仅为2分，与公司的目标相距甚远，因权重过低，管理者完全可能因为其它权重高的项目而导致发展不足，最终影响公司的新增收入来源。

2.销售模式发生剧变，KPI匹配度不足

在移动互联网领域，无论从技术、业务、用户规模、多元化运用等方面来看，中国均处于世界前列，但移动互联网时代销售没有固定模式的特征却给绩效考核的实施执行带来了诸多困扰。随着移动互联网的推进，销售任务可以在任何时间、任何地点、借助任何一款移动互联网工具完成，这势必影响到绩效考核的精准性。中国电信作为移动互联网的先锋企业，这种困扰和冲击来得更早，以A公司为例，最近几年在移动用户发展KPI考核上，也经历了从考核发展量，到考核产能，最终又变更为考核净增量和新增市场份额的过程。发展量一直是运营商的传统考核指标，但在移动互联网时代，随着社会渠道的快速发展，代理商为了获取更大利益，各厅店、各渠道对用户发展质量完全不关注，多以低价值用户发展为主，甚至大量虚开新卡，恶意套取发展佣金，运营商发现仅考核发展量，已不适应新的发展阶段。

考核产能就是在此情况下应运而生的产物，在发现代理商大量作假，以发展量套取发展佣金后，A公司对移动发展KPI进行了优化，以产能进行发展佣金结算，产能是以一个标准套餐为基准，所有新用户均以这个标准套餐为基准进行折算，例：以一个49元套餐为基准，若新增用户套餐为79元，则算1.6个产能，若新增一个19元套餐，则折算为0.4个产能，以此类推。推出产能考核办法后，代理商一度开始关注用户发展质量，特别是慢慢转向高价值客户的发展，但运行了一段时间后，各种虚假用户办法再次涌现，充分体现了为了利益不管不顾，上有政策，下有对策的道理，运营商的利益一再受损！

3.考核主体不完备或者存在偏差

绩效考核主体主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下属以及考核小组等几个部分，分别从不同角度对被考核者给出评价。考核主体非常重要，很多考核失败的原因就在于考核主体的失误，比如考核主体理解偏差和考核标准掌握不到位。以A公司为例，省公司对A公司绩效考核的范围主要是A公司的总经理及副总经理，绩效考评的结果也只应用于A公司副总以上人员，考核结果应用未能完全与A公司的实际情况紧密结合，与A公司的未来发展也没有紧密的联系，这容易导致公司领导班子追求短期目标和眼前利益，而不考虑公司长期目标和长远利益。

4.考核易流于形式化和沟通反馈不足

以A公司为例，因绩效考核结果仅应用于A公司领导班子的绩效薪酬，A公司大部分人不关心绩效考核，认为绩效管理工作主要是领导和人力资源部的事，考核的好坏和自身没有直接利益关系。

A公司虽然也参照省公司下达的KPI考核体系分解为A公司前后端部门及各县分公司的KPI，但因中层管理者对考核的意义认识和理解不到位，对绩效考评的结果重视不够，甚至严重忽略了管理者本身就处在直接绩效管理体系中的重要地位和作用，绩效考核极易流于形式化。如果不加强直接上下级间有效沟通，就不能达到“事半功倍”的效果，更谈不上调动员工的积极性了。

三、提升A电信分公司绩效考核的改进措施

（一）提高核心指标的权重，并加强针对性

管理者应该引起高度重视，明确什么是最关键的指标，不能“一叶障目不见森林”，必须加强关键指标的考核导向作用，以A公司为例，2015年在绩效考核方面结合企业自身的实际特点，加大用户市场份额的提升和收入提升考核的导向作用，平衡移动和宽带两大拳头业务，考核收入时不仅考核年初下达的收入预算，还考核A公司在本地三家运营商中的收入提升水平，在收入在发展两个核心指标上的权重较2014年提升了12分。同时修正了近几年考核用户发展量、产能带来的弊端，移动、宽带发展的KPI以用户净增为主，并加大了用户发展质量的日常管控，规避了各代理商一味追求利益而造假的隐患。

（二）分解细化KPI指标，规范考核机制，充分发挥业绩考核的激励和导向作用

电信公司实行严格的绩效管理体系，对员工实行以KPI为主的考核机制，考核指针层层分解，逐级落实，每个员工都有明确的绩效指针；绩效考核的结果充分运用到员工岗位工资调整、绩效工资确定、职务晋升、培训、转岗交流等多个方面。[4]

首先是从A电信分公司自身情况、市场情况、竞争对手的情况进行仔细分析，搞清楚自己的优势和劣势、公司的发展阶段、自身的业务和技术水平以及环境等为基础，明确公司的绩效目标。其次在细化分解时，要确定好KPI，确保在分解中不走样。KPI绩效目标的设定要遵循SMARTER原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成——可接受的（Attainable-Agreed）、现实——相关的（Realistic-Relevant）、具有时限（Time-based）、令人受激励的（Exciting）、竞争导向的（Rivalry）。再次是要规范考核机制，明确工作责任，强化督促检查，还要把考核结果用好。绩效考核要能充分体现激励性，以正确发挥对广大员工的激励导向作用。

还是聚焦在A公司的移动和宽带用户发展考核的细化上：经过一年的着力改造，A公司4G网络质量在当地有了显著提升，本绝大多数区域4G网络全覆盖，在移动用户发展考核上，以“4G移动用户净增”（权重8分）、“4G用户新增份额”（权重4分）、“行业应用带动4G移动用户发展占比”（权重3分）三个细项构成。在宽带用户发展考核由“宽带用户净增”（权重8分）、“FTTH用户新增量”（权重7分）构成。细化后的KPI指标明确清晰的界定了当期A公司的重点工作，导向性得到有效提升。

（三）做好绩效辅导和培训

为了减少考核误差，必须做好对考核主体的事前培训工作。以往的绩效考核培训，一般主要针对人力资源部门的相关人员，而一线经理人员较少接触该类专业的培训。各级经理承担绩效考核目标的执行指导及绩效反馈等相关工作，要负责将本企业考核目标层层分解至每个岗位和每个员工，因而加强对员工绩效考核执行过程的辅导和培训，帮助员工提高绩效，各级经理们的重要作用是无可替代的。如果各级经理对于绩效考核的认识不到位，势必造成基层绩效考核工作落实不力。

为此，首先要让考核者认识到绩效考核的作用；其次让考核者认识到自身在绩效评价过程中的作用，统一各个考核者对于考核指标、标准的理解使考核者理解评价方法，熟悉各种评价表格，了解评价程序。考核结果的反馈与沟通情况，形成回访记录。在此基础上，每月对各部门绩效考核情况作通报，每季度则召开一次绩效考核交流会，对绩效考核执行较好的部门作经验推广，并就其典型案例展开分析讨论，完善部门的绩效考核办法，并不断提高一线经理的绩效管理水平。

（四）结合实际，加强绩效考核的双向沟通

日本著名企业家松下幸之助说过：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。可见，没有沟通就谈不上绩效管理。只有通过有效的沟通才能把绩、能、勤、德四大要素完整传递到被考核单元。绩效考核只有被广大员工理解和认同后，才能促进员工主动改进下一步的工作业绩，所以，绩效考核永远离不开沟通。因为绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。结合公司实际情况，创造平等和开放的环境，管理者和员工只有站在为公司战略目标的实现的角度出发，才能有利于取得好的沟通效果，沟通时应聚焦于绩效和发展，解释考核结果，并确定今后的改进措施。为促进绩效考核双向沟通能有效落实，可从以下四个方面着手：1.在电信公司内部塑造出无缝的企业沟通文化；2.记录绩效表现，随时提供具体的实例支持；3.建立绩效考核的面谈制度，使沟通过程流程化、规范化；4.应用IT技术作为创新支撑，实施考评结果的公开制。[5]

（五）开展WHG目标管理，将目标细化为具体行动

W是谁来做，H是如何做，G就是要完成目标的常态化保障。简言之，WHG就是将KPI细化为关键的、具体的行动措施，以达成责任到人、管控到位、保障到底的目标管控。在开展WHG目标管理时要注重组织保障、制度保障、绩效保障和文化保障。从公司全方位确保KPI的最终实现。

（六）展开系统绩效分析，从“绩效考核中心型”向“绩效改进中心型”转变

A电信公司的绩效管理，尽管已经涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四环节，但总的来说，还是以绩效考核为重点。对绩效的分析，主要集中在财务绩效、经营和服务质量等方面，且更多的是为了考核，关联性分析很少。大多数部门和员工只关注结果，深层次的分析不足。这直接影响到绩效反馈的及时性和准确性，不利于发现问题的根本原因和进一步提升绩效。需要明确的是，并非绩效指标越科学、绩效考核和奖惩越到位，员工的绩效就会越好；更多的时候提升员工能力和意识，或者改变工作流程和工作思路才是真正的解决之道。[6]

综上所述，A电信公司在实施绩效考核过程时尽管已经采取了不少的措施，但绩效考核目标没有最优，只追求更优。在不断实践中不难发现，绩效考核是电信企业管理中的难题，也是发展的关键。目前来看，很难讲哪一种绩效考核方法是最优的，管理层只能根据不同发展阶段、不同环境和需要，进行不同的调整和优化，并在实践中不断提高检验，绩效考核体系才会越来越贴合企业的发展，激发企业员工的活力。

参考文献

[1]胡君辰，宋源.绩效管理[M].四川：四川人民出版社，2008：11-103.

[2]彼得·德鲁克.管理使命、责任、务实[M].北京：机械工业出版社，2011.

[3]同济大学经济与管理学院MBA中心.同济大学MBA案例精选[M].上海：同济大学出版社，2012：31.

[4]何瑛.2010-2011全球电信运营企业发展报告——财务竞争力与可持续发展[M].北京：经济管理出版社，2011：276.

[5]吴艳玲.XY电信公司绩效管理体系的优化策略研究[M].北京：北京邮电大学，2008：45.

篇5：上海装饰公司-走差异化战略

装修公司进社区不同环节有不同的做法，要把握好进社区的节奏，协调好各方问题，方能真正走进社区，赢得业主的心。据泽艺装潢初步了解，装修公司进社区在时间节点把控上大同小异，不过要真正做到，还得看各家的功力。简单总结一下可细分为四大阶段：

第一、进社区前期准备

这一阶段至少应在提早到交房前半年进行，对于一些优质高端社区，装修公司甚至要提前6-8个月准备。前期准备涵盖多方面，包括对楼盘及周边环境的分析，对业主群的定位等多方位前期准备工作。

第二、品牌铺垫

这一阶段一般是交房前5-6个月进行。从业主心理来考虑，这一阶段只适合对业主进行品牌宣传，做好前期的品牌铺垫，让业主对品牌有所了解，暂不过多涉及签约。

第三、与社区业主零距离接触

这一阶段应是在交房前3-5个月进行，临近交房，业主的需求也日渐显现，他们在那时也愿意接触装修公司对装修市场的了解，所以，这一阶段是装修公司传递服务最好的时间。装修企业可以通过公益验房、专业知识讲座、户型点评等活动，拉近与业主的距离，促进后期签约。

第四、消化阶段

这一阶段是交房前1个月至交房后，装修公司要加快推进工作，将最好的品质（包括材料、设计、工程等）传递给业主。泽艺要传达的给业主的是品质，包括材料、设计、工程、施工、验收等。对于迟迟未达成共识的业主，装修企业也应有针对性的回访，寻找突破口。

装修企业在进社区上虽有不少共识，但是要想占领社区市场，就得走出自己的特色，所以，企业进社区也需走差异化战略。进社区战略若若千篇一律，毫无新意可言，恐难突围而出，赢得业主的心。泽艺认为，装修公司进社区不能因为眼前的羁绊而止步不前，一切还是要以业主需求为核心，用实实在在的行动影响业主，用实践营销覆盖社区，跟着也业主的节奏开展社区工作。泽艺为搭建进社区专业平台 解决业内难题，在市场营销学上有个“先入者效应”，说的就是谁给业主有了第一印象，那么业主对谁的印象是比较深刻，甚至会成为以后衡量的标准。在交房之前的半年，要有计划有节奏的进行事件营销，每个节点都要对内对外做一个总结，展现服务业主的成果，起到品牌辐射的效应。到了最后要选装修公司的时候，签单也就是水到渠成。很多企业都提到了进社区需要借助专业化的平台，泽艺现在也在整合自身核心资源，打造这样一个专业化的平台而努力。

篇6：a电信公司差异化战略

 该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。

 目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。

 根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。

 答：核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企

业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。

篇7：a电信公司差异化战略

****市四通车辆制造有限公司(以下简称：四通)是在原破产的国有企业――****市三马车辆有限公司的基础上组建的民营企业。主要生产农用汽车和运输型拖拉机、货车。车产业是资金和技术密集型产业，四通在资金、技术、人才方面都没有优势。如何在激烈的市场竞争中占据一席之地，是摆在每一位四通人面前的艰巨课题。通过深入调研和SWOT(优势、劣势、机遇、威胁)分析，我们决定发挥我们“船小好掉头”的优势和为人诚实厚道，能吃苦耐劳的特色，把非生产性成本降至最低，为客户度身定做车辆，并力争在矿山、工程用车取得突破。通过几年的努力，公司产品发展为两大系列、三十五个品种，实现产值1.6亿元，销售网点86个，产品覆盖四川、云南、贵州、湖南等13个省、市，进入四川省农用运输车前8强。公司生产的“四通牌”、“华强牌”载货汽车活跃在建设工地、河滩，为国家的重点工程建设作出了贡献。

一、坚持看好轻型货车市场

(一)从发达国家的趋势看轻型货车的需求

3月底日本的货车的保有量为813.49万辆。其中比重最大的是小型四轮货车，有553.91万辆,占总保有量的68.09%;其次是普通货车，保有量为259.45万辆,占总保有量的31.89%;三轮货车只有1253辆,占总保有量的0.015%。

从普通货车载重量分布来看，5吨以下占总保有量的24.32%,占普通货车的76.27%;5吨以上占总保有量的6.45%,占普通货车的20.21%。5吨以下普通货车数量最多的是2.0-3.9吨。5吨以上普通货车保有量集中在8.0-10.9吨。

在欧洲也呈现相似的趋势，，载重量大于或等于3.5吨的货车销售量衰退5.7%，达65. 5万辆，大于16吨的重型货车，下挫了10%，销售量为21.37万辆，中型车(载重量介于6至16吨)衰退了8.6%，载重量3.5吨的轻型货车状况好一些，仅微幅下跌1.4%，销售量为32. 63万辆。

(二)近年来，国内轻型货车产销都有较大幅度增长

20全国共生产轻型货车68.91万辆,同比增长29.70%(20增长46.43%);销售68.21万辆,同比增长31.12%(年增长41.10%)。轻型货车产量已经占到货车产量的56.04%。与2002年相比，汽车生产总量增加了119.25万辆，其中增量最多的是轿车，占全部增量的77。83%。产量占全部产量的45%。其次是轻型货车，增量为15.78万辆，产量占总产量的15.51%。

轻型货车近年来的高速增长，主要有以下原因：

1.国民经济的持续快速发展

开始，国家为了促进经济持续稳定发展，实施积极的财政政策，同时鼓励扩大内需，这对国民经济持续稳定发展起到了重要的作用。

2.农村经济的.快速发展促进了农村市场的快速发展。

农业种植业、养殖业、农产品加工业的发展，提高了农业产品的商品化程度，推动了农村市场的发展，对货物运输的需求也大幅度增加。90年代，具有中国特色的农用运输车发展十分迅速，到90年代末，四轮农用车产量已经超过50万辆，三轮农用车产量在250万辆左右。随着农村经济的进一步发展，货车的需求会进一步增加。

3.国家及地方重点工程的投入带动了货车的产销。

因此，从全球范围看，轻型货车货车市场是有较好的发展前途的。

二、实施差异化战略，铸造企业核心竞争力

过去，各个企业，尤其是载货汽车，产品同质化现象非常普遍，甚至如果摘掉商标，人们就很难分辨是哪家企业生产的产品，价格及品种也非常接近，因此竞争异常激烈，手段也雷同。通过几年的摸索，我们提出重新进行战略定位，实施差异化经营，充分发挥本企业的比较优势、逐步铸造核心优势。

差异化的经济学意义是制造稀缺，是企业对某一产品在供求平衡或供大于求的市场结构中制造产品的某一方面或产品经营过程中的某一环节的有别于竞争对手的稀缺，即“局部的供不应求”，从而自我的产品产生竞争优势以及获得竞争的超额价值。竞争优势的企业都具有较强的差异化能力。或者说差异化的能力使企业在竞争中脱颖而出。如何实现差异化，我们根据世界著名营销管理大师菲利普.科特勒提出的实现竞争性差异化的6种工具：产品差异化、服务差异化、人员差异化、渠道差异化、形象差异化，提出如下措施：

1、关键配件自主生产。我国的农用车、载货汽车生产大多为组装，没有自己的知识产权，同质化非常严重。因此，配件尤其是关键配件的供给就非常重要。往往出现在销售旺季时却因买不到配件而被迫停产的恼人场面。具有强大资金实力的大厂也通过控制关键配件达到控制市场的目的。如广西银河集团在收购了川路、川交后提出不惜一切代价收购德阳都机厂。四通在总结经验教训的基础上，提出关键配件自主生产。经过几年的努力，先后建起了货厢分厂、钢板分厂、钢圈分厂、自动器分厂，自主生产货厢、钢板、钢圈、自动器，与汉阳特种汽车制造厂联合研发、制造“汉阳牌”汽车零、部件总成。不仅解决了受制于人的问题，而且极大地降低了生产成本，提高了产品的竞争力，同时为度身定做创造了条件。

2、为客户度身定做。让每一个买四通车的人都能够赚钱，是四通长期坚持的经营理念。这就需要四通根据每一位客户的实际情况来调整车的配置。四通设有一支专门分析道路、运输量与车辆磨损程度的队伍。每当有客户订购，就会详细地了解客户购买后的用途，道路情况、运政管理等，提出建议。公司立即根据客户的要求对车辆进行改造。对该加强的加强，对该减弱的减弱，达到经久耐用和降低成本的目的，为客户提供高性价比的产品。由于四通坚持“以客户为本”的经营思路，四通车深受经销商和用户的好评，在市场上供不应求，基本实现“零库存”，最大限度地利用了生产资源。今年5月1日起实施的《道路交通安全法》，将对汽车运输产生深远的影响。四通的产品由于针对性强、性价比高，因此极为畅销，5月1日前的产品已全部消化完，资金回笼以应对新的机遇和挑战。此举不仅深受经销商的好评，也使四通在竞争中占得先机。

三、发扬艰苦朴素的奋斗精神，努力降低产品成本

产品价格是企业核心竞争力的一个重要市场表现，因此，降低成本是打造企业核心竞争力的关键。降低成本是一个系统工程。首先我们坚持发扬艰苦奋斗的传统，尽可能降低非生产性成本。四通从无到有，从小到大，靠的就是艰苦奋斗的传统。回****修了新厂房后，在董事长带头下，办公室的空调均是员工自己化钱购买。业务招待费也是尽可能的节约，把每一分钱都用到生产中去。其次我们极其关注时间和效率。年5月，公司响应市委、市政府建设“西部车城”的号召，回迁****。在汽车工业园区征地修建新厂房。2003年9月14日正式破土动工。在****市委、市政府，雁江区委、区政府领导的关心下，在市、区两级部门的支持帮扶下，全体四通人团结拼搏，夜以继日地进行工程建设。2003年12月工程竣工，随即第一辆车下线，历时整整100天。四通人用100天的时间，新建厂房13000平方米，办公楼极其附属设施5000平方米，道路1米，生态停车场3000平方米，绿化面积10000余平方米。如果建设时间拖延1个月，就遇上钢材涨价的高峰，成本至少会增加几百万。在生产技术上，四通决不盲目追求高新技术，特别是那些不需要密集劳动力、本身自动化程度较高的高新技术。而是审时度势地研究和使用“适当的技术”，即结合企业的实际情况能够盈利而不是亏损的技术。充分考虑市场定位，不是只片面追求产品技术性能的先进性，因此从用户的角度出发，尽量减少一些用户用不上或很少用的配置，加强与安全、经营有关的配置，努力降低成本，提高性价比。由于实施成本系统工程，四通的车每台售价可比竞争对手低200元，具有较强的市场竞争力。

篇8：a电信公司差异化战略

实现总体战略可以从以下方面入手:

1.企业建设方面:完善人力资源管理体系建设, 建立企业文化发展体系, 丰富员工文化生活, 提高公司软实力。

2.网络方面:继续扩大网络容量, 全市网络覆盖率达到95%, 人口密集区网络覆盖率达到99%。做好CDMA网络的建设, 在3年内达到或超过现有网络的覆盖能力。充分利用收购后的资源, 发展传输网络, 实现高速数据业务接入。

3.市场方面:保持新疆地区通信市场领先地位。在2009年收入增长16%的基础上, 未来5年平均年收入保持15%以上的增长率。而面对移动和联通的重组, 保证未来5 年移动通信市场占有率保持在40%以上。对于自身业务, 在5年内, 数据业务收入占比达到10%。另外根据集团公司的部署, 加快农村信息化建设。

根据波特的理论, 赢得竞争优势的三种通用的基本战略:成本领先战略、差异化战略、专一化战略。而进入21世纪后, 企业不仅要关注外部产品市场的变化, 更要注重对自身独特资源和知识的积累, 造就其核心竞争力。新疆电信实现战略目标的方案有如下选择:

1.成本领先战略。成本领先战略强调的是规模经济, 虽然这只是在竞争战略发展的初期阶段理论, 但对于目前的新疆电信通信市场乃至中国移动通信市场而言, 规模经济仍然是制胜的决定因素。这是因为首先在国内, 重组之后只有三家基础电信运营商经营基础电信业务, 外资经营国内基础电信运营业务的资金至少20亿美元。行业门槛非常高, 将在较长时期内保持寡头垄断的格局。其次, 在国内的电信行业中, 随着竞争的日益加剧, 消费者的忠诚度越来越低, 价格成为消费者选择运营商最主要的因素, 而对于服务水平, 消费者大多数选择了沉默。再次, 新疆电信的越来越多设备已经超过固定资产折旧期, 而且可以继续使用, 这就造成了企业经营成本的大大降低, 在资费上有很大的下降空间。但是成本战略使用不当, 很可能造成“杀敌一万, 自损八千”的两败俱伤局面的出现。

2.差异化战略。差异化战略突出的是范围经济, 虽然只是竞争战略发展过程中, 上个世纪70、80年代普遍流行的战略, 但是在目前移动通信市场上, 虽然经过十多年的发展, 差异化战略的作用依然没有成为主导战略。尽管如此, 事物的发展规律表明, 差异化战略会扮演越来越重要的角色, 在电信业务同质化越来越严重的今天, 追求差异化的战略必然成为新疆电信竞争战略的重点。

3.专一化战略。专一化战略突出的是服务某一特定的细分市场通过高附加值赢利。专一化战略对于新疆电信来说虽然不是核心战略, 也不能带来丰厚的利润, 甚至投入大于直接产出, 但其画龙点睛的效果不容小视。在这方面新疆电信需要进一步细化市场, 针对VIP客户群体提供个性化服务。

新疆电信在资费方面自主权十分有限, 因此基于成本领先战略大打价格战的做法行不通;相对于新疆电信全体客户而言, VIP客户毕竟是少数群体, 基于专一化战略, 针对VIP客户提供服务缺乏普遍性, 因此也不宜投入过多。基于差异化战略理论的特色服务战略在目前新疆电信通信市场具有可行性, 而且能带来丰厚的市场回报, 因此特色服务战略是新疆电信的最佳选择。特色服务战略需要公司加大资金的投入并配置足够的人力资源, 为客户提供领先于对手或者对手短期内无法模仿的业务和服务。以特色服务为切入点, 近期新疆公司需要在网络、业务、客户服务等方面开展工作。所作的一切, 均以提高企业核心竞争力为最终目标。综上分析, 新疆电信公司应采用的战略是:以特色服务战略为切入点的提高核心竞争力战略。

为此, 要关注以下三方面:

1.网络方面。新疆电信的网络质量优于竞争对手, 但这也一种压力, 客户往往对新疆电信网络的要求高于竞争对手。这就要求公司必须在网络建设方面必须加大网络建设与维护投入, 根据市场需求增加网络容量和处理能力, 不断优化现有网络, 维持与竞争对手的差异。以“聚焦客户的信息化创新战略”为指引, 全面推动新疆电信网络的IP化、融合化、宽带化和无线化, 促进网络平滑演进和可持续发展。

2.业务方面。业务发展集中体现在差异化发展和国际化发展两个方面:

(1) 继续充分发挥网络资源与客户资源的优势和潜力, 加大新业务、新产品开发力度。在提供全方位通信产品和服务的基础上, 针对客户开展差异化开发与营销, 充分发挥固定网络和移动网络的协同效应, 以固网、互联网、信息化内容应用等产品为核心要素, 捆绑移动元素, 发挥CDMA技术优势, 针对客户需求进行业务融合和创新, 通过产品的融合, 形成差异化竞争优势。

(2) 经济全球化的进展、中国电信市场的开放和国外电信企业强有力的介入给中国电信产业带来了激烈的竞争, 同时也给我国电信运营商带来了良好的发展机遇。中国电信应在全球化进程中把握机会, 在保证国内市场健康稳定发展的基础上, 积极稳妥、不失时机地拓展海外市场。当然, 中国电信的国际化经营还处在早期的探索阶段, 应好好把握经济全球化的有利时机, 培育自己的核心竞争力, 在不断吸取国外知名电信运营商跨国经营经验的基础上, 结合实际选择适宜的途径和策略, 积极开拓国际市场, 使自己在国际竞争中立于不败之地。