神华宁煤集团王俭的现代化管理策略(精选11篇)
篇1:神华宁煤集团王俭的现代化管理策略
神华宁煤集团王俭的现代化管理策略
据了解,神华宁煤董事长王俭带领神华神华宁煤,在五年的时间内就完成了神华神华宁煤480亿元的投资。自神华宁煤董事长王俭上任以来,神华神华宁煤已经迎来了发展的黄金期。五年的宁东基地建设,让神华神华宁煤建成了6对特大型狂进,2个大型的煤化工企业,生产建设规模突破了一亿吨。神华神华宁煤在神华宁煤董事长王俭的带动下,原煤产量和营业总收入翻了近两番,利润也由年收入万元跨入了亿元的行列,增长了105倍。在这令人惊叹的数字备受,都是神华宁煤董事长王俭的带动作用,神华宁煤董事长王俭在接手神华神华宁煤的时候,就开始进行整个企业的改革,对内加强基础管理,对外进行煤化工产业化的发展,不断地通过引进先进技术,并加以创新的方式来提升神华神华宁煤的核心竞争力,让其在资源优势的基础上,拥有强大的技术优势,从而促进神华神华宁煤更高更快速的发展。
至今,神华神华宁煤已经因为神华宁煤董事长王俭的不断带动,科技实力有了质的飞跃。神华神华宁煤也在这几年获得过国家科技进步奖、中煤协会科技进步奖。自治区科技进步奖、国家发明专利四项等诸多荣誉,这不仅代表着神华神华宁煤的科技实力,更代表着在神华宁煤董事长王俭的带领下,国家、专业行业领域以及自治区对神华神华宁煤发展的认可。而这一切,都来源于神华宁煤董事长王俭现代化管理策略的成功。
对神华神华宁煤进行整合的时候,神华宁煤董事长王俭通过完善企业体系,优化企业的生产和管理流程,来从根源上解决神华神华宁煤的管理,为一个企业高效发展打下了坚实的管理基础。神华宁煤董事长王俭,紧抓住管理的关键环节,从计划、技术、现场、绩效等几个方面,保证着每项工作的顺利执行。
在技术实力不断增强,机制管理不断提升的情况下,神华神华宁煤在神华宁煤董事长王俭的带动下,才能实现3年3大步的跨越,让神华神华宁煤在市场具有更强的竞争力。
篇2:神华宁煤集团王俭的现代化管理策略
神华宁煤王俭介绍,神华宁煤集团扛起宁东能源化工基地建设大会战主力军的大旗,全年完成固定资产总投资141亿元,梅花井煤矿、红柳煤矿等7个项目按期建成;枣泉煤矿西翼采区等10个在建项目按照节点工期有序推进;60万吨/年甲醇项目具备了投料试车条件,52万吨/年煤基烯烃项目除气化装置外建安工程基本完工,6万吨/年聚甲醛项目土建基础完工,设备采购基本完成;6000吨/年活性炭项目顺利达产,太西循环经济园区初步形成……
神华宁煤王俭主动服从、服务于宁夏回族自治区发展大局,积极响应自治区党委、政府应对金融危机的调控政策,下调区内电煤、化肥企业和采暖用煤价格,让利近6亿元,新增就业1700多人,神华宁煤王俭为宁夏工业恢复性增长和维护社会稳定做出了积极贡献。
“神宁集团已经具备了发展再提速、管理再提升、业绩再上大台阶的坚实基础和有利条件。”宁夏回族自治区党委常委、自治区副主席对神宁集团4年来的发展给出如此评价。神华宁煤王俭谋求长远发展的同时,没有忘记应该承担的企业责任、政治责任和社会责任。
篇3:神华宁煤集团王俭的现代化管理策略
神华宁煤集团是神华集团控股子公司,也是宁夏回族自治区骨干企业。主营煤炭开采及洗选、煤化工、煤炭深加工及综合利用、铁路建设与运营等业务。现有二级生产经营单位46个,从业人员5.8万人,二级党委(总支)45个,党支部826个,党员19612名。
近年来,神华宁煤集团党委紧紧围绕建设宁东能源化工基地的使命,按照“抓好班子、带好队伍、凝聚人心、保持稳定、促进发展”的工作思路,不断创新新形势下党建工作方式、方法和载体,实现了党建工作与中心工作的有机结合,为企业跨越式发展提供了坚强的政治保证。
(一)推行党内公推直选,创新党内选举新机制
神华宁煤集团大胆创新实践国有企业基层党组织选举制度,积极探索扩大党内基层民主的新方法、新方式和新途径,率先试行“公推直选”,选出了“两委”(党委、纪委)成员及书记、副书记。党内“公推直选”取得了三点突破和四个创新成果。“三点突破”,即党内民主实现形式的突破,完善国有企业领导班子建设的突破,国企改革与企业民主建设的突破。“四个创新”,即改革了候选人提名方式,变组织提名为组织提名与群众提名相结合;改革了民主推荐方式,变“少数人选人”为“多数人选人”;改革了选人方式,变“事前选人”为通过竞选演讲带动的“目标选人”;改革了选举方式,变等额选举为差额选举。
(二)实行党代会常任制,探索党内民主新途径
党代会常任制的积极作用体现在把党代表由“会议代表”变成了“任期代表”,由一次性发挥作用变成了经常性发挥作用。党代表通过有组织、有计划地参加党代会闭会期间的活动,在任期内有效地发挥了参与决策、监督、参谋和桥梁作用。增强了党代表的责任意识,密切了党群关系、彰显了代表的先进性,提高了党建工作效能,推动了企业安全生产经营和发展建设稳定。
(三)开展党建项目化管理,丰富党建新载体
神华宁煤集团实施的党建项目化管理就是将工程项目管理程序引入党建工作,根据工作中存在的重难点工作,由矿党委、党委委员、党支部、支部委员、普通党员几个层次进行立项管理。这一党建工作新载体找准了党组织融入中心开展工作的切入点,使安全生产经营中每一项重难点工作都有党组织或党员立项管理,搭建了企业党建创先争优活动的平台,使党建创先争优活动在企业基层党组织找到了落脚点。
(四)打造亮牌示范工程,提升党组织和党员先进性
神华宁煤集团羊场湾煤矿党委为提升党组织的公信力和党员的先进性,在创先争优活动中,坚持在党建工作融入的深度和广度上下功夫,在活动形式上求创新,在提升质量上谋突破,实施了“三亮二带创一流”的321亮牌示范工程,即通过党员亮身份、干部亮作风、组织亮业绩,先进带后进、党员带群众,打造世界一流千万吨级安全高效现代化矿井。
二、当前神华宁煤集团基层党建工作存在的问题
(一)党建工作机制传统化
一些老矿井面对不断发展变化的新形势,因循守旧、固步自封,满足于传统的工作模式,在党建工作机制上继承的多,创新的少,特别是在建立健全科学有效的党建工作长效机制上,缺乏大胆的实践与创新,落后的工作机制与快速的企业发展不适应。
(二)组织生活形式化
随着职工群众的思想价值观念更加复杂多元,人员流动也越来越频繁,党员的组织生活出现了许多新情况。然而集团公司由于下属单位多,基层党组织多,一些党组织,特别是离退休党支部在开展的组织生活上,不能紧贴广大党员思想和工作实际,形式单一,内容枯燥,广大党员的参与积极性不高,甚至出现流于形式、应付检查的现象。
(三)思想认识“淡化”
受个别企业负责人对党建工作认识不足,和个别基层党委书记个人素质不过硬的影响,对党建工作“讲起来重要,做起来次要,忙起来不要”,对党的组织纪律和优良传统漠视,党建工作被忽视,党务人员配备参差不齐,许多企业领导人党政一肩挑,导致兼而不管的现象普遍存在。
(四)党务队伍“老化”
由于党务工作者不直接创造经济效益,企业中的党务人员被边缘化的现象十分普遍。在调整党政班子和干部队伍时按“一硬一软”的模式进行配备,把懂经济、会管理、善经营的同志安排到经管部门,把不熟悉业务经营或老弱的同志放在党务部门,人为地造成党务干部队伍素质不高、队伍老化的局面,影响了党组织核心作用的发挥。
三、提高神华宁煤集团基层党建工作科学化水平的途径
习近平同志在全国国有企业党建工作会议上指出:“党建工作始终是国有企业的独特政治资源,是企业核心竞争力的有机组成部分,是实现企业科学发展的关键因素,也是建立中国特色现代企业制度的一个本质特征”。
(一)坚持融入中心抓党建,发挥政治核心作用,创新党建工作新机制
融入中心,就要把推进党建工作科学化的着力点放在如何更好地融入、渗透、助推企业实现更大效益、创造更大价值上。把企业中心工作的重点、热点和难点作为实现党建工作科学化的重点、突破点,切实把党组织的政治优势、组织优势转化为企业的发展优势和竞争优势,最终实现党建与企业根本任务科学发展、协调共进。神华宁煤集团要把握大局,引领发展,就要做好 “四抓”,即围绕中心抓经济,强化核心抓党建,把握重心抓班子,凝聚人心抓队伍。
抓党建就要抓自身建设、抓组织活动、抓作用发挥,不断增强党组织的凝聚力和战斗力。抓班子就要抓干部队伍、抓班子建设,努力建设高素质的领导班子和干部队伍。抓队伍就要抓人心、抓素质、抓力量,充分发挥党的政治优势,鼓舞人心、增强干劲、提高素质。神华宁煤集团党委要在坚持党管干部、党管人才原则,以产业发展制定人才发展战略,在人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障等方面,形成了更加科学、更具活力的工作体系。
(二)坚持创新管理抓党建,发挥立体网络作用,搭建党建工作新平台
在当今信息时代,神华宁煤集团以现代化技术,构建网络党建平台,充分发挥网络快捷、便利、覆盖面广的作用,搭建党建工作新平台应该说是适应时代发展和需求的管理举措。集团公司党委必须启动并保证涵盖组织、宣传、纪检、工会、共青团及信访维稳、综合治理等党群全部业务的“党建信息化系统”开发建设,通过信息化平台联通各级党组织,实现党务工作集中部署、分级管理和在线动态考核的目标。在建立党建门户、工作制度、组织架构、工作部署、组织宣传、纪检监察、工会团青工作、业绩考评等各类党建信息,进行信息资讯交流以外,还应通过信息化平台对基层单位、机关职能部门领导班子和负责人进行网络化考核,健全公开、公平、公正的考核体系。
(三)坚持以人为本抓党建,发挥党员模范作用,准确把握推进企业党建工作科学化的关键
要努力实现人企共进,落实推进惠民政策。神华宁煤集团党委要落实以人为本的方针,大力实施利民惠民工程,就要紧盯员工群众关心的热点难点问题不放松。要发挥先锋模范作用,普通岗位建功勋。在党员发挥作用上,集团要大力实施“先锋工程”,深入开展“党员先锋岗”、“党员责任区”“党员亮标识”等活动,大力倡导“困难面前有我们,我们面前没困难”的理念,努力使党员先锋模范作用得到充分发挥。要坚持党建带工建、党建带团建,让群团组织发挥“九位一体”保安体系中的生力军作用,通过“安康杯”竞赛、“青年文明号”、井口服务、建言献策等特色活动丰富党群活动,促进安全生产。
(四)坚持对标管理抓党建,提升党建工作水平,构建党建工作新体系
通过实施对标管理,提升党建工作水平。对标是指在企业经营环境持续变化、竞争对手不断升级与更新的情况下,通过设定标杆、比较分析、制定措施,实现创新超越的一种持续改进的管理方式,核心内容是“比学赶超”,对标就是选定一个高水准的“标杆”,向标杆看齐,通过学习和努力,争取达到、甚至超过“标杆”。为进一步推进党建工作,神华宁煤集团党委可以借鉴对标管理的一些好做法,开展党建工作对标管理活动。例如在各级党组织中深入开展“三对标”、“三进入”创争活动。
篇4:神华宁煤集团王俭的现代化管理策略
4月11日,神华宁煤集团王俭召开2014年一季度经济活动分析会,总结神华宁煤集团一季度生产经营情况,分析企业当前面临的形势和主要存在的问题,安排部署二季度及下一阶段重点工作。集团公司领导王俭、刘云、严永胜、甄久春、吴学林、关清安、马金明、周光华参加了会议。
一季度以来,集团公司积极应对煤炭市场下行冲击,强化产运销协调运转和煤化工装置平稳运行,深化内部改革,提升管理效能,严格成本控制,扎实开展党的群众路线教育实践活动,实现了生产运营总体平稳、安全生产平稳发展、重点项目建设有序推进、内部管控持续优化,各项工作稳步推进。企业经济运行呈现出“一稳三增三降”的特点,即安全生产总体平稳,煤炭产量、质量超额完成了计划,煤化工同比增盈,商品煤销量下降、煤炭价格下降、经营利润下降。
篇5:神华宁煤集团王俭的现代化管理策略
神华宁煤集团董事长王俭:企业文化应有自己的特色神华宁煤集团董事长王俭认为,企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式,是企业的个性化表现,不是标准统一的模式,更不是迎合时尚的标语。神华宁煤董事长王俭综观许多企业的企业文化,方方面面都大体相似,但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实,神华宁煤董事长王俭深知每一个企业的发展历程不同,企业的构成成分不同,面对的竞争压力也不同,所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色,不可能完全雷同。
神华宁煤集团董事长王俭认为企业文化的核心,是共同的价值观念,这种价值观念是企业形成向心力的基础。所以,神华宁煤集团董事长王俭认为企业高层领导者要根据自己的传统文化的实际,神华宁煤董事长王俭王俭根据企业文化创新的一般模式,在经营战略、策略付诸实施过程中,善于及时总结经验、并将之上升为员工共同认可的价值观念。
神华宁煤集团董事长王俭谈到,许多企业的文化建设缺乏系统性和长期性,没有建立一个完整的包括企业文化战略、企业文化机构、企业文化载体在内的企业文化建设系统,仅仅把建设局限在表面或者文化建设的某一方面,另外有的企业文化建设虽然涉及到精神层面,也往往是“一阵风”,没有加以强化和巩固。神华宁煤董事长王俭认为企业文化的形成是一个长期过程,不可能一跋而就,一劳永逸。许多企业的实践证明,形成真正的企业文化远非提出儿个口号那样简单和容易。因此,企业文化的形成是一个渐进的过程,是企业文化被干部、职工承认、接受并真心实意自觉实行的过程,是从实践到理论、再从理论到实践的认识深化过程。在企业文化建设中切忌“一哄而上”、“一刀切”。神华宁煤董事长王俭结合本企业的实际情况,进行细致、扎实、长期的培育工作,才能渐渐地形成企业文化。
篇6:神华宁煤王俭的节水观
神华宁煤王俭说,水资源对他们来说极为宝贵,如何合理利用水资源甚至决定着公司成败荣辱我国西北部水资源紧缺,神华宁煤正是坐落我国西北部,作为中国最大的煤炭企业。据笔者了解到,神华宁煤王俭一直非常重视水资源的节约和综合利用,积极推进水资源的开发和治理。神华宁煤王俭了解到2010年,神华集团综合利用废水量约为56百万吨,海水淡化产生水资源约4.9百万吨。
神华宁煤王俭说,中国神华集团的主力矿区地处干旱地区,水资源十分宝贵。在水资源缺乏的宁夏如何保证工业用水?神华宁煤集团煤制油项目总工程师刘万洲介绍,通过实施水权转换,将农业节约出的用水指标应用在工业项目上,在不增加宁夏地区总用水量的同时,通过对宁夏青铜峡河西灌区干渠和支斗渠进行防渗衬砌并配套改造建筑物,年节约农业引黄耗水量3758万立方米,完全满足项目用水需求。项目吨油品水耗仅为6.1吨,远低于国外同类项目12吨的水耗;万元工业增加值水耗约16吨,明显优于2012年全国工业76吨的平均水平和《全国水资源综合规划》2020年65吨的目标。
神华宁煤王俭介绍到,神东煤炭集团利用煤矿井下采空区蓄水并通过采空区砰石过滤净化井下废水的技术,神华宁煤王俭把采空区变为具有净化功能的蓄水库,实现井下生产用水自给自足,并补充了地面生活用水和生态绿化及景观用水。神东补连塔煤矿实施矿井水净化工程,每年节约新鲜水115万吨。
篇7:神华宁煤集团王俭的现代化管理策略
神华宁煤董事长王俭根据公司党委建设创新型企业和实施人才强企战略的要求,神华宁煤董事长王俭坚持人才是第一资源的理念,神华宁煤董事长王俭建立健全公司劳动模范表彰、技术专家评聘、首席员工选聘和高技能人才选拔储备以及“师带徒”等制度。
神华宁煤董事长王俭开展“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观教育,神华宁煤董事长王俭总结推广课题管理、段位积分、单元攻关、角色互换、高位对标等5种常态性建设模式,神华宁煤董事长王俭的班组的团队精神和创新能力明显提升。目前,神华宁煤董事长王俭的“创争”活动覆盖面达到85%以上,受到全总和省总的充分肯定。
目前,神华宁煤董事长王俭的公司开展“师带徒”结对1832对,储备各类高技能人才958名,技师、高级技师达到2483人,全国技术能手3人,省部级技能状元和技术能手15人,以及一大批杰出青年岗位能手和巾帼建功标兵,初步形成了以领军型人才、高技术人才、高技能人才为“领头雁”,结构层次合理、专业涉及全面的人才队伍。
篇8:神华宁煤集团王俭的现代化管理策略
如何把创先争优活动融入到企业经济发展这个中心上来,神华宁煤董事长王俭结合整合实际,为使这项活动不落空,真正把创争活动这个“软任务”变成促进企业跨越发展的“硬指标”,采取了诸多措施。
神华宁煤董事长要求该矿把政治本安体系建设工作做好做实,为神华宁煤集团提供宝贵经验。在神华宁煤董事长王俭的政策指引下,灵新矿充分发挥党建工作凝心聚力的作用,与原磁窑堡煤业公司的整合更多的是心与心的交融,正如神华宁煤董事长转述的一个神华宁煤员工所说的话:“从原磁窑堡煤业公司到灵新矿,虽然地方变了,但贡献神宁的火热之心没变,灵新矿就是我的家。”
神华宁煤董事长王俭指出,神宁集团作为自治区国有骨干企业,是社会各界关注的焦点,做好政治本安体系建设工作至关重要,历史经验证明,安全生产、政治稳定工作做不好,对企业的发展、员工的情绪都有极大的影响。目前,政治本安体系建设工作正处于探索阶段,神华宁煤董事长希望枣泉矿能够紧贴煤矿管理的工作实际,不断强化责任落实、思想落实和措施落实,把政治本安体系建设工作做好、做实,为神宁集团政治本安全体系建设工作提供宝贵经验。
篇9:神华宁煤集团王俭的现代化管理策略
神华宁煤董事长王俭节能挖潜,老矿区青春飞扬。
在羊场湾煤矿,神华宁煤董事长王俭领略了现代化煤矿的风采,神华宁煤董事长王俭感受到的是“老树发新枝”的蓬勃生机!
神华宁煤董事长王俭介绍,2010年,面对国际金融危机的冲击,面对生产、市场、运输、经营等方面存在的困难,神宁集团交出了一份满意的答卷。
3月24日上午,神华宁煤董事长王俭来到羊场湾煤矿。神华宁煤董事长王俭看见,在矿井入口,电子屏幕墙上滚动播放着一句祝福语“今天是你的生日”----“机电队毕长江、张正兰,掘进一队孙书昱,综采一队李西宁,准备队郑可美,抽放队李安会,今天是你们的生日,神华宁煤党政领导携全体员工祝你生日快乐!”一股温馨扑面而来。神华宁煤董事长王俭告诉记者:“抓老矿区改造和节能减排,我们以安全生产和对职工的人性关怀为前提。”神华宁煤董事长王俭的话,记者在井下采访中得到印证。
篇10:神华宁煤集团王俭的现代化管理策略
加强煤矿班组安全建设经验
神华宁煤集团成立于2006年1月,是神华集团控股子公司,也是宁夏回族自治区龙头骨干企业,至2010年底资产总额637亿元,煤炭生产能力超过6000万吨,实现利润50亿元。自全国煤矿班组安全建设推进会召开以来,神华宁煤集团结合企业发展实际,创新求实,系统梳理总结了建企50年来班组建设的好传统、好经验、好做法,并进一步解放思想,更新理念,强化执行,形成了一套“定位清晰、体系健全、载体丰富、管理到位、民主科学”的“四五六”班组建设管理新模式,整体推进了集团公司班组建设工作,收到了十分明显的效果。
一、神华宁煤集团“四五六”班组建设模式与特点
“四五六”班组建设管理新模式,坚持安全、工作、学习、活动四位一体的原则,以创建学习、安全、创新、专业、和谐五型班组为核心,以构建班组建设组织、制度保障、现场安全风险管控、教育培训、文化引领、考核评价六大体系为支撑,紧紧围绕科学发展、安全发展这个主题,始终把加强班组建设作为深化“双基”建设、全面加强安全生产管理的重要抓手,文化引领,持续改进,不断创新,努力将各类班组建设成为安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐的健康细胞;为职工搭建起不断提升技能素质、充分展示自身能力和抱负的平台;把班组长培养成为政
1治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的基层管理者;把班组员工培育成为有理想、有道德、有纪律、有文化,敬业、勤奋、创新、踏实,热爱本职岗位的劳动者。
(一)从战略高度定位班组建设,推行全员全过程管理。一是班组安全管理的定位。神华宁煤集团班组建设始终坚持“安全高于一切,安全重于一切,安全先于一切,安全影响一切”的安全理念,以“人员无失误、系统无缺陷、设备无故障、管理无漏洞”为目标,安全管理无缝衔接、闭环相扣。集团公司上下大力推行班组成员安全动态互保联保制度,做到互相提醒、互相照顾、互相关心、互相监督、互相检查、互相保证,使班组员工真正做到不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害,实现班组安全生产。
二是班组工作的定位。强化安全是第一责任,完成任务是第一要务,保质保量是第一原则,确保进度是第一目标,创造绩效是第一要义,做到事事有人管,管事凭制度,管人凭考核,奖惩看业绩,这是神华宁煤集团班组建设工作的根本和基石。同时,积极引入先进管理理念、先进管理方法、先进管理手段,先进信息技术,大力推进精益管理、班组核算、班组文化和团队建设,切实做到班组团队成功,个人素质提升。
三是班组学习的定位。集团公司上下积极开展“创建学习型组织、争做知识型员工”活动,加大基层区队图书馆、阅览室的投入和建设,建成了覆盖全员的班组学习室,做到全员学习、终身学习,工作学习化,学习工作化。
四是班组活动的定位。践行文化、健康、文明、向上的班组活动定位。集团公司上下广泛开展读书竞赛、岗位练兵、技术比武、“安康杯”竞赛活动,广泛开展安全竞赛、劳动竞赛、业绩竞赛活动,广泛开展小改小革、技术革新、科技攻关、QC成果、修旧利废活动,广泛开展广场文化、团队建设、体育健身活动,让员工在快乐中工作,在工作中成长。
(二)以五型创建为核心,实施全方位标杆班组工程。
一是全力打造学习型班组。随着神华宁煤集团生产设备、工艺、技术的不断更新,以及信息技术、计算机网络技术的广泛运用,集团公司班组建设不断创新管理理念、方法和手段,做到与时俱进、快速应变,不断学习中求创新,在不断创新中做贡献,不断提升班班组管理水平和管理效能,满足企业发展对班组建设的需要。按照“干什么,学什么;缺什么,补什么;练什么,精什么”的基本原则,争做一专多能、知识型、技能型、专家型的复合型人才。
二是全力打造创新型班组。调动和激发班组员工的首创精神,激励员工自觉、自愿、自动地去发现问题、解决问题、改进方法、提高效率。通过建立攻关团队、创新小组等形式,进行技术革新、专利发明、QC攻关活动,增强员工创新意识,激发员工创新激情,提升班组管理的效能和效率。
三是全力打造安全型班组。严格执行“三不生产”和“四不开工”原则。即:不安全不生产、不文明不生产、不标准不生产;危险源辨识不清不开工、管理措施不到位不开工、作业能力达不到不
开工,隐患不排除不开工。推进安全质量标准化建设,推行作业现场精细化管理,不断强化员工的标准化意识,做到上标准岗、干标准活,实现“现场制度落实达标、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标”。深入推进“手指口述”和“准军事化”管理,提高各组、各岗位人员的执行力。
四是全力打造专业型班组。神华宁煤集团将班组员工队伍建设纳入集团整体人才开发体系和人才强企战略。加强对班组员工职业生涯的规划,建立科学的班组岗位竞争机制和纯净考核机制。根据安全生产需求,遵循生产工艺化、对象专业化、合作效益化原则,本着有利于生产、有利于安全、有利于提高劳动效率、有利于提高经济效益、有利于管理和适应协作原则,在班组建设的目标、内容、要求、方式方法上紧密结合实际,使每位班组员工都成为行家里手,把班组建成专家团队。
五是全力打造和谐型班组。神华宁煤集团上下大力弘扬和传承“特别能吃苦、特别能战斗”、“厚德载物”等为核心的企业精神,努力打造符合时代特点的先进班组团队文化,用先进团队文化凝聚力量,引导班组建设。紧紧围绕建设“四有”员工队伍目标,抓好员工政治理论、企业精神和职业道德教育,开展好工会小组活动及各类有益的文体活动、社会公益活动,教育员工遵纪守法。建立班组员工家庭档案和困难员工档案,积极开展送温暖活动。及时掌握班组成员思想动态,做好谈心家访工作。随时调解班组员工纠纷、搞好班组治安防范、职业健康、劳动保护等工作,确保班组的和谐
稳定。
(三)体系保障,提升班组建设的层次和水平。
篇11:神华宁煤集团王俭的现代化管理策略
企业概况
1.神华宁煤集团注册资本101亿元人民币,其中神华集团占51%,宁夏政府占49%。截至2011年底,资产总额达到735亿元。
2.神华宁煤集团是宁夏最大的煤炭企业,拥有煤炭资源储量295.08亿吨,占宁夏已探明煤炭资源量315亿吨的93.7%,占宁夏远景储量2027亿吨的14.5%。
3.神华宁煤集团2013年原煤产量7815万吨、销售商品煤7656万吨、营业总收入318亿元。生产甲醇85.6万吨,聚丙烯45万吨,聚甲醛5.1万吨。
4.神华宁煤煤化工基地,计划在2020年前建成。届时,煤基甲醇生产能力将达到50万吨/年、二甲醚达到21万吨/年、煤基烯烃达到252万吨/年、煤炭液化达到800万吨/年、煤制天然气达到40亿立方米/年,预计基地建设总投资2600亿元,年营业收入达到750亿元。
主要煤化工技术
1.2009年12月,由神宁集团负责组织实施,国家化工生产力促进中心、华东理工大学等单位作为技术协作单位的“年产40万吨煤制二甲醚间接一步法新工艺技术开发”通过验收。该项目于2004年9月启动,总投资6000万元。采用甲醇合成与二甲醚生产工艺直接衔接,将甲醇与二甲醚合成形成一个整体,从而降低二甲醚生产的原料成本和能耗。
2.2007年神华宁煤依托国家科技支撑计划“甲醇/二甲醚高选择性制丙烯国产催化剂研究与开发”课题,正式启动MTP催化剂国产化研究工作,研究工作于2011年4月取得成功,制备出符合进口MTP装置要求的催化剂。2012年12月该项目通过宁夏自治区科技厅的鉴定。
煤化工项目及评价
1.神华宁煤集团25万吨/年甲醇,21万吨/年二甲醚项目——该项目于2008年建成投产,采用GE水煤浆气化技术。
2.神华宁煤集团煤制60万吨/年甲醇项目——采用多喷嘴对置式水煤浆气化炉,该项目已于2010年3月份投产。
3.神华宁煤集团煤基聚丙烯项目——该项目位于宁夏宁东能源重化工基地。于2005年底开工,总投资约195亿元,每年用煤量约526万吨,每年中间产品甲醇167万吨,设计规模为年产52万吨聚丙烯,同时每年副产18.48万吨汽油、4.12万吨液态燃料、1.38万吨硫磺。该项目采用德国西门子GSP干煤粉气化工艺,设计生产能力为52万立方米/小时粗煤气。四合一装置采用德国鲁奇公司变换、低温甲醇洗、硫回收、大甲醇合成技术,设计生产能力为中间产品甲醇167万吨/年。MTP装置采用德国鲁奇公司MTP技术,设计生产能力为2万吨/年乙烯、47.4万吨/年丙烯。聚丙烯装置采用德国ABB公司气相法聚丙烯技术,设计生产能力为52万吨/年聚丙烯。其他如动力站装置为6台460吨/小时(高压蒸汽)锅炉及15万千瓦时电站。空分装置由液化空气集团提供,生产能力为19万立方米/小时氧气。该项目于2011年5月投产。
4.神华宁煤将利用自产甲醇(85万吨/年)和新建100万吨/年煤制甲醇装置再建设一套甲醇制50万吨/年丙烯项目。目前项目建设已经全面展开,预计2014年6月建成,项目计划总投资65亿元,仍然采用德国鲁奇公司甲醇制丙烯(MTP)工艺。
5.神华宁煤400万吨/年间接液化项目——总投资约550亿元,采用GSP粉煤加压气化技术,年产405万吨油品,副产27.5万标准立方米/小时合成气,计划2016年建成投产。
6.神华宁煤100万吨/年双烃项目——一期工程总投资约128亿元,以煤制油和煤制烯烃副产品石脑油、LPG为原料,主要建设140万吨/年裂解制烯烃装置、40万吨/年聚乙烯装置、45万吨/年聚丙烯装置、15万吨/年合成氨装置、35万吨/年芳烃抽提装置等,计划2017年建成投产。——SWOT 分析
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