质量挣值法

关键词： 挣值 工程进度 费用 工程项目

质量挣值法（精选八篇）

质量挣值法 篇1

随着我国社会发展和城市建设需要, 工程项目越来越复杂, 规模越来越大, 要求越来越高, 导致工程项目建设周期不可避免地加长、风险变大、成本也随之变高, 在项目全寿命周期过程中还不断产生额外费用, 如果不科学控制工程进度款的拨付将导致工程费用严重超支。做好工程进度款的控制管理工作会促使施工单位加强施工组织管理, 保证工程质量和工期, 降低施工成本, 加快资金周转, 降低资金运营成本, 还会防止施工单位不合理的向业主多报、漏报进度款, 使业主处于主动地位, 以达到取得最佳投资效益的目的。

在实际施工过程中, 工程项目通常采用挣值分析法去拨付工程进度款。挣值分析法是一种对项目工期和成本进行综合管理的有效方法, 但该方法在应用过程没有考虑项目质量水平对进度和费用的影响, 忽略了三者间的内在联系。因为建设项目是一个复杂多变的系统, 在这个系统内部, 费用、进度和质量三大目标之间是一个相辅相成、相互制约的统一体, 其中任何一个目标的变化, 都势必引起另外两个目标的变化, 并受它们的影响和制约。因此, 该方法在实际应用中不能反映质量对成本、进度的影响情况, 如果质量问题引起成本增加, 该方法只能确认成本增加, 而不能判断是由进度还是由质量引起的。同时, 由于项目质量的好坏直接决定项目的成功与否, 所以对于项目质量的控制也是项目全过程管理工作的重中之重。因此, 工程实施中应对挣值分析法进行改进, 用集成的理论使费用、进度和质量同时应用于挣值分析法, 从而合理有效地进行工程进度款的拨付。

1 质量挣值法对工程进度款拨付的集成管理模型

所谓集成化管理是指运用集成思想, 通过保证管理对象和管理系统完整的内部联系, 提高系统的整体协调程度, 最终达到提高管理效益的目的。工程进度款的集成化, 不仅是指项目进度和费用的集成管理, 而且还要包括项目质量等要素的集成管理, 以达到多方满意的项目目标。

质量挣值 (EQV) 法是一种以现行挣值法为基础, 考虑已完成工程的质量影响因素, 综合描述工程质量、成本和进度, 全面衡量和反映工程进展状况的项目集成管理方法。

1.1 构建质量挣值法模型

传统的挣值法只涉及三个基本的参数:计划完成工作的预算费用BCWS, 已完成工作的实际费用ACWP, 已完成工作的预算费用BCWP。在此, 引入一个质量指数Qe4个基本值和4个重要指标来构建质量挣值法模型。

1.1.1 引入质量指数Qe

质量指数Qe在统计学意义上是一个个体指数, 它反映实际质量与计划质量的偏离程度, Qe>1表示质量提高, Qe<1, 表示质量下降。其计算式如下:

式中, PA表示工程实际质量水平, BA表示工程计划质量水平。

1.1.2 改进后挣值法的4个基本值

计划完成工作的预算费用BCWS, 已完成工作的实际费用ACWP, 已完成工作的预算费用BCWP, 已完成工作的预算质量费用QBCWP, 其中:

1.1.3 改进的挣值法新增4个重要指标

实际成本偏差CV′;实际进度偏差SV′;实际成本偏差率CVP′;实际进度偏差率SVP′。

1.1.4 偏差分析

成本偏差:CV=BCWP-ACWP;

进度偏差:SV=BCWP-BCWS;

成本偏差率:CVP=CV/BCWP×100%;

进度偏差率:SVP=SV/BCWS×100%;

质量成本偏差:QCV=QBCWP-BCWP, 若QCV<0, 表示质量降低费用减少部分, QCV>0表示质量提高费用增加部分。

实际成本偏差:CV′=QBCWP-ACWP, 若CV′<0表示总成本超支, 若CV′>0表示总成本减少。

实际成本偏差率:CVP′=CV′/QBCWP×100%。

质量进度偏差:QSV=QBCWP-BCWP, 若QSV<0表示质量降低费用减少部分, 若QSV>0, 表示质量提高费用增加部分。

实际进度偏差:SV′=QBCWP-BCWS, 若SV′<0表示总进度滞后, SV′>0表示总进度超前。

实际进度偏差率:SVP′=SV′/BCWS×100%。

1.2 工程质量的评价

在拨付进度款时, 将工程质量等级分为优良、合格、不合格三个等级。建设项目所含单位工程均合格, 且工程质量鉴定得分大于或等于90分, 工程质量鉴定等级为优良;所含单位工程均合格, 且得分大于或等于60分、小于90分, 工程质量鉴定等级为合格;否则为不合格。如果建设项目达到优良或合格, 则可将本月工程款按质量所占比例支付给施工单位;如果工程不合格, 不合格分部工程经整修、加固、补强或返工后可重新进行鉴定, 再决定支付工程款额度, 且因不合格分部工程造成的费用增加由施工单位承担。工程质量评价等级见表1。

2 质量挣值法在拨付工程进度款实例中的应用

本文选取了某职工经济适用房项目进行了研究, 本工程地块净用面积59 329.76m 2, 主要由4栋26层住宅和3栋3层商业楼组成, 地下室作人防工程, 建筑形式多样。基于用地条件及设计要求, 本区地块设有三个机动车出入口, 地块内设有环型消防通道。可见, 本工程工程量大且复杂, 加强工程的进度款审核与管理, 合理控制施工过程中的费用支付是至关重要的。

以6月份拨付进度款为例, 由表2可知施工单位申报的数量、工程审核量以及工程的质量评分。施工单位在申报已完成工作的数量时往往会发生多报虚报现象经过深入施工现场, 做出的记录可知施工过程的真实情况。

按照传统挣值法去拨付进度款, 该月份已完成工作的实际费用ACWP为608 713.5元, 已完成工作的预算费用BCWP, 即挣值为612 331.5元, 计划工作的预算费用BC-WS为600 372.8元。分析可知, 成本偏差CV=BCWP-ACWP=612331.5-608713.5=3618>0。

进度偏差:SV=BCWP-BCWS=612331.5-600372.8=11958.7>0, 说明该项目进度提前成本有节支。

应用质量挣值法进行分析, 将已完成工作的实际费用分为两个部分考虑, 一部分按进度考虑, 另一部分按质量考虑, 最后决定工程进度款的支付情况。该工程已完成工作的预算质量费用QBCWP为611 321.5元, 可得质量成本偏差QCV=QBCWP-BCWP=611321.5-612331.5=-1010<0, 表示质量降低费用减少1 010元, 但因第二项中200厚直形墙的质量不合格, 此项进度款暂不拨付, 等整改质量达到预定的要求时, 再进行审核拨付。此时, 6月份进度款可拨付进度款额为550 759.00元。

3 结语

通过构建质量挣值法模型, 将项目成本构成中增加了质量成本因素, 使挣值分析法得到改进和完善, 通过质量挣值分析使得影响项目成本变化的因素得到细化, 在拨付工程进度款中实现了项目执行过程中质量、成本、进度三大指标的综合监测, 会促使施工单位加强施工组织管理, 保证工程质量和工期, 降低施工成本, 加快资金周转, 还会防止施工单位不合理的伸手向业主要钱, 为业主有效的控制投资规模。同时, 施工单位会使工程在保证质量的前提下按时完成, 尽早交付使用发挥效益, 让各方都能从中受益。

参考文献

[1]戚安邦.项目挣值分析方法中的错误与解决方案[J].数量经济技术研究, 2004, (5) :63-68.

[2]胡寿美.浅议加强工程进度款的审核和管理[J].交通财会, 2007, (7) .

质量挣值法 篇2

关键词:挣值法 项目监控 预测 管理系统

0 引言

项目监督与控制是软件过程管理的重要组成部分。在对软件过程进行管理时,项目监督与控制的核心要务就是监督项目实际与计划的偏差,当偏差超过预设的阈值时,采取纠偏措施,防止项目失控。有效的项目监督可以增强项目进展的可视度,当项目的实际进度、成本与计划出现严重偏差时,能够及时发现问题、解决问题,从而达到对项目的可控。然而,在长期的实践中,特别是当企业(组织)处于低成熟度的项目管理水平时,项目监督与控制活动是项目管理者的烦恼与困惑,项目监控活动的绩效不理想,项目过程处于混沌状态而非可视状态。纠其原因,主要体现在以下两方面:

①项目过程数据采集的非自动化,如项目过程数据的采集以表单方式驱动,手工化汇总;②非有效的数据分析方法,如单纯的使用时间进度的计划值和实际值进行比较或单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较。

以上两方面的存在,不仅增加了项目管理的人力成本,而且监督的结果无法全面、真实地反映项目进展的实际绩效。项目管理者不得不将大部分精力投入到繁琐的数据采集和统计工作中,而忽视对数据分析的关注。同时,手工化的作业也会降低项目管理者对项目监控活动的热情度与责任心,从而影响了数据采集、数据统计等活动的真实性、有效性、及时性,降低了项目监控活动本身的实际绩效。解决以上问题的有效途径就是建立轻量化、实用化的项目监控预测管理系统,以自动化的采集手段和科学化的计算方法解决任务分发、数据处理等环节的不合理现象,实现项目监控的流程化、一体化。管理系统的应用不仅能使管理者从繁琐的手工操作中摆脱出来,同时也为企业(组织)积累和沉淀了有效的项目过程数据,为企业(组织)的项目管理水平由低成熟度向高成熟度(如定量化管理)迈进打下坚实基础。

正是以此为背景,在对项目监控活动的流程分解、活动的划分与归并的基础上,研发了基于挣值法的软件项目监控预测管理系统。本系统基于Excel VBA开发实现,其轻量化、实用化、兼容化的特点为系统的应用带来了便捷性和友好性。

1 挣值法的理论基础

挣值法[1,2,3,4]是现代项目管理中非常重要的一个项目监控方法,起源于19世纪与20世纪之交的工业工程,是在1967年美国国防部制定的费用/进度控制系统的准则基础上发展起来的管理方法。它通过综合分析项目的进度、成本的度量值,确保项目管理者在项目出现偏差时能够尽快采取有效的纠正措施,为项目的成本和进度的联合监控提供了依据。挣值法的基本思想就是通过测量和计算已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的成本偏差和进度偏差。使用挣值法,需要掌握“三、二、二、一”原则,即三个中间变量、二个差异分析变量指标、二个指数变量指标和一个预测数据。

1.1 三个中间变量

计划工作的预算费用(Budgeted Cost for Work Schedule, BCWS),即根据认可的进度计划和预算,项目到达某一时间点计划要求完成工作所需的预算费用。

已完成工作的预算费用(Budgeted Cost for Work Performed ,BCWP),即根据认可的预算,项目到达某一时间点已经完成的工作应当投入的费用,即挣得值。

已完成工作的实际费用(Actual Cost of Work Performed , ACWP),即项目到达某一时间点已经完成工作所花费或消耗的实际费用。

1.2 二个差异分析变量指标

二个差异分析变量指标指的是费用偏差和进度偏差。

费用偏差(Cost Variance,CV)是指从项目开始到时间点t,已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用之间的差异。计算公式为:

CV(t) = BCWP(t) - ACWP(t) (1)

式中,CV(t)>0——项目实际费用低于预算费用,CV(t)=0——项目实际费用等于预算费用,CV(t)<0——项目实际费用超出预算费用。

进度偏差(Schedule Variance,SV)是指从项目开始到时间点t,已完成工作的预算费用与计划完成工作的预算费用之间的差异。计算公式为:

SV(t) = BCWP(t) - BCWS(t) (2)

式中,SV(t)>0——项目进度提前,SV(t)=0——项目进度符合计划,SV(t)<0——项目进度滞后。

1.3 二个指数变量指标

二个指数变量指标指的是成本绩效指数和进度绩效指数。

成本绩效指数(Cost Performed Index,CPI)是指从项目开始到时间点t,已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用之间的比值。计算公式为:

CPI(t) = BCWP(t) / ACWP(t)(3)

式中,CPI(t)>1,项目费用节余,CPI(t)=1,项目费用等于预算费用,CPI(t)<1,项目费用超支。

进度绩效指数(Schedule Performed Index, SPI)是指从项目开始到时间点t,已完成工作的预算费用与计划完成工作的预算费用之间的比值。计算公式为:

SPI(t) = BCWP(t) / BCWS(t)(4)

式中,SPI(t)>1,项目进度提前,SPI(t)=1,项目进度符合计划,SPI(t)<1,项目进度延误。

1.4 一个预测数据

项目完工估计总费用(EAC, Estimate at Completion),是指在项目某检查点处,依据项目的成本绩效指数、挣得值、已完成工作的实际费用、项目的预算总费用(BAC, Budget at Completion)计算得出的预测总成本,计算公式为:

EAC = ACWP + (BAC-BCWP)/CPI(5)

2 项目监控预测管理系统的设计与实现

项目监控预测管理系统的业务流程主要包括数据采集、数据统计、数据分析和数据预测等子过程;涉及的活动有工作日志分发、工作日志录入、任务工作量统计、任务进度成本跟踪、项目进度分析、项目成本分析,项目进展预测等活动;数据产品有WBS(工作任务分解)、工作日志汇总表、工作量统计表、工作包进展跟踪表、挣值分析图表等。对分解的子过程、活动进行归并,形成项目监控预测管理系统结构图,包括项目数据采集、统计、跟踪分系统和项目进展分析、预测分系统,如图1所示。

项目数据采集、统计、跟踪分系统主要实现项目执行过程中各任务工作量、成本、进度等数据信息的自动采集、自动统计、计划数据与实际数据之间的偏差跟踪。项目过程数据来源于本系统自动分发的每人每周工作日志。系统以数据、图形结合的方式向管理者展现分析结果,管理者根据结果,可实时了解项目各任务的偏差情况,并根据偏差的程度采取纠正措施。

项目进展分析、预测分系统主要运用挣值法从成本绩效与进度绩效两个方面分析项目过程数据,得到项目的进展情况,并基于现状运用挣值预测模型预测项目在未来可能的趋势。本系统通过文件接口与项目数据采集、统计、跟踪分系统实现衔接,能自动将项目数据采集、统计、跟踪分系统产生的各工作包属性数据导入到本系统内并进行汇总分析,以图形化的方式展现项目进展的现状,对于异点(超出量化阈值的数据),系统以图形色彩的差异标识出预警信息。管理者通过对曲线走势的直观解读,可及时、清晰的发现在项目进展中哪里(进度或成本)出了问题、以及将要出现什么问题。

2.1 项目数据采集、统计、跟踪分系统

2.1.1 项目任务记录自动分配模块:本模块根据管理者输入的周起始日期,系统自动遍历项目任务分解表搜索符合设定条件的任务记录,结果集按资源名称(项目成员)自动生成每人每周的工作日志列表,提供给项目成员记录过程数据,过程数据将作为项目任务工作量、成本、进度计算的直接数据来源。

2.1.2 项目任务记录自动录入模块:本模块将每人每周记有过程数据的工作日志自动录入分系统内,以数据文件形式保存,形成本周统计源。

2.1.3 项目任务工作量自动统计模块:本模块根据录入的本周项目过程数据,系统自动按任务类型统计计划工作量与实际工作量,计算结果作为生成项目级资源模型与组织级资源模型的基础数据。

2.1.4 项目任务进度、成本偏差跟踪模块:根据录入的本周项目过程数据,系统自动按各任务编号统计本任务的成本、进度(计划与实际)及计划与实际之间的偏差,对于生成的偏差数据,系统将根据量化阈值,判定其为正常点或异点,系统以图形背景颜色的差异标识数据点状态,如表1所示。红底色表示本工作包已完成(工作包状态为C),但其成本偏离率超过了设定的阈值;黄底色表示本工作包正在进行中(工作包状态为P);灰底色表示本工作包已完成且其成本偏离率在控制阈值范围内。管理者通过对数据、色彩的直接解读,得到偏差的正常信息或预警信息。

2.2 项目进展分析、预测分系统

2.2.1 项目进展分析模块:本模块以项目任务进度、成本偏差跟踪模块的输出文件为输入,自动从文件中提取任务级(工作包)的相关数据信息并导入到系统内部,作为汇总分析的基础数据;系统运用挣值分析法对基础数据进行计算,得到项目级进展的评价指标数据,并生成曲线图,对于超出量化阈值的数据点,系统以图形色彩的差异标识出预警信息,如图2所示,图中黄底色数据点表示该统计点对应的指标已超过控制阈值范围。本系统中,挣值法的三个中间量的值以工作量来度量,其计算算法如下:设任务(工作包)Pi的计划工作量GSi,实际花费工作量GAi,计划完成日期TSi,实际完成日期TAi,在采集时间T处:

BCWS=GSi(j:满足TSi≤T的Pi个数)

BCWP=GSi , ACWP=GAi (k:满足TAi≤T的Pi个数)

2.2.2 项目进展预测模块:管理者通过交互方式输入被预测点的计划值与计划日期,系统根据挣值预测模型自动计算出项目进展的演化趋势,如图3所示。管理者通过计划值与预测值的比较及曲线的走势,可以及早分析出将要发生的风险,并及时采取相应的纠偏措施,以防由于缓解措施延误而导致的成本费用增加。

3 结语

针对软件项目监控中的难点与困惑,研发了基于挣值法的软件项目监控预测管理系统,其轻量化、实用化、自动化的特点保证了项目成本和进度监控的实时性与有效性。通过本系统的应用,平均每个项目每周监控活动中投入到数据采集、数据统计、数据分析、数据预测的工作量由原来的约2人时缩短为0.5人时,节约了75%的管理工作量,提高了项目管理的水平与效率,同时,系统的使用也为本企业(组织)向高成熟度项目管理水平迈进积累了丰富的数据素材。

参考文献:

[1]昆廷•弗莱明,乔尔•科佩尔蒙.挣值项目管理[M].张斌,陈洁译.北京:电子工业出版社.2007.

[2]AL-Jibouri Sead H. Monitoring systems and their effectiveness for project cost control in construction[J]. International Journal of Project Management. 2003, (21):145-154.

[3]舒森,方竹根.项目管理[M].合肥:安徽人民出版社.2002.

挣值法在天立广场项目进度控制研究 篇3

如今, 建筑行业之间的竞争非常激烈, 在项目实施过程中遇到的不可见因素很多, 导致项目进度滞后、成本超支的现象频繁发生, 为此急需一种先进的管理方法对项目进行管理, 由于挣值法很好的将项目成本、进度因素结合起来, 有利于在工程施工过程中, 及时对项目成本、进度进行监控。本文以天立广场项目为实例, 运用挣值法分析偏差产生的原因, 以便采取有效措施控制偏差, 提高施工单位的进度管理水平。

1 挣值法的理论基础

挣值法最早于1967年由美国国防部开发, 是以已完工程计划费用作为基础, 把计划投资和实际投资联系起来, 可以对项目成本、进度执行情况进行监控。

1.1 三个基本参数

拟完工程计划费用 (BCWS) :是根据工作进度计划的安排, 在某一段时间内完成的该工作计划投资, 用公式表示为:拟完工程计划费用=∑计划工程量×计划单价

已完工程实际费用 (ACWP) :是根据工作实际进度的完成情况, 在某一段时间内已经完成的该工作实际投资, 用公式表示为:已完工程实际费用=∑实际工程量×实际单价

已完工程计划费用 (BCWP) :是根据工作实际进度的完成状况, 在某一段时间内已经完成的工程所发生的计划投资, 用公式表示为:已完工程计划费用=∑实际工程量×计划单价

1.2 两个差异变量指标

1.2.1 费用偏差 (CV)

费用偏差=已完工程计划费用-已完工程实际费用

当CV>0时, 表示工程计划支出少于实际支出, 费用节约;当CV<0时, 表示工程计划支出多于实际支出, 费用超支;当CV=0时, 表示工程的实际支出和计划支出相等。

1.2.2 进度偏差 (SV)

进度偏差=已完工程计划费用-拟完工程计划费用

当SV>0时, 表示工程计划进度比实际进度快, 进度提前;当SV<0时, 表示工程工程计划进度比实际进度慢, 进度滞后;当SV=0时, 表示工程实际进度和计划进度一致。

1.3 两个指数变量指标

1.3.1 费用绩效指数 (CPI)

费用绩效指数=已完工程计划费用/已完工程实际费用

当CPI>1, 说明工程计划支出少于实际支出, 费用节约;当CPI<1, 说明工程计划支出多于实际支出, 费用超支;当CPI=1, 说明工程实际支出与计划支出相等。

1.3.2 进度绩效指数 (SPI)

进度绩效指数=已完工程计划费用/拟完工程计划费用

当SCI>1, 表示工程计划进度比实际进度快, 进度提前;当SCI<1, 表示工程计划进度比实际进度慢, 进度滞后;当SCI=1, 表示工程实际进度和计划进度一致。

1.4 投资偏差类型图

从图中可以看出, Ⅰ区域费用节约且工期提前, 不需要采取措施进行纠偏;Ⅱ区域费用节约但工期滞后;Ⅲ区域费用超支且工期滞后, 必须引起高度重视, 重点采取措施进行纠偏;Ⅳ区域费用超支但工期提前。

2 挣值法在项目成本/进度监控中的应用

天立广场项目是由四川天立集团投资兴建, 该项目由二栋多层建筑组成, 总建筑面积4630平方米, 结构形式为框架结构, 项目总投资750万, 合同工期275天。

2.1 工程分解

为了便于挣值法在天立广场施工项目中的研究, 首先按照该工程特点, 结合实际, 把该工程细分为以下五个单位工程:基础工程、主体工程、装饰工程、安装工程、室外工程。

2.2 确定工程进度计划, 编制进度计划的横道图

2.3 根据工程实际情况, 计算各分项工程每月投资数据

在项目施工过程中, 由项目部预算人员及时收集、整理工程基础数据

2.4 统计整个工程项目每月投资数据, 计算挣值

根据项目部预算人员整理、统计的投资数据, 可计算出已完工程计划投资

2.5 成本和进度的挣值分析与控制

2.5.1 根据表中数据分别计算出CV、SV、SPI、CPI各项数值

2.5.2 应用挣值法对该项目的进度实施情况进行分析

分别把项目4月1日、7月1日、9月1日、11月1日、12月1日收集到的数据正行整理, 分析其中原因, 从而对项目进度进行监控。4月1日, 项目施工到基础工程的基坑开挖阶段, 根据计算得出的数据可知, SV=-9.6, 进度差异为负差异, 说明此时项目进度滞后。主要原因是:施工期间正值雨季, 土质经雨水浸泡后变得松软, 加上基础开挖方案不合理, 未及时做好支护及排水措施, 造成支护结构失效坍塌, 重复开挖基础导致工期延长。7月1日, 项目进展到主体施工阶段, 根据计算可知SV=41.2, 表示进度差异为正差异, 说明项目进度提前。主要原因是:施工单位不断优化施工方案, 压缩关键线路, 同时制定有效的奖惩制度, 激励施工人员的工作积极性, 加快施工进度。9月1日, 项目进展到装饰工程阶段, 根据计算可知SV=-13.4, 表示进度差异为负差异, 说明项目进度滞后。主要原因是:装饰工程工序多, 作业队伍多, 各工序交差作业安排不合理。11月1日, 项目进展到安装工程阶段, 根据计算可知SV=-29.4, 表示进度差异为负差异, 说明项目进度滞后, 主要原因是:因甲供材料未按计划进场, 影响下道工序施工, 造成人员窝工, 影响工程进度。12月1日, 项目进展到室外工程, 根据计算可知SV=3.2, 表示进度差异为正差异, 说明项目进度提前, 主要原因是:施工单位为抢工期, 增加资源投入, 如增加劳动力、材料, 缩短工期。

2.5.3 应用挣值法对该项目进行成本分析

从挣值数据表中可以看出, 项目在基础工程施工阶段成本偏差CV=-6.8, 费用偏差为负, 说明费用超支, 该项目从主体工程直至室外工程施工阶段的费用偏差均为正, 说明成本节约。其主要原因是该项目在项目经理的负责下, 严格控制成本支出, 从管理人员到劳动班组共同努力, 通过制定一系列的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施, 对该项目进行科学合理的管理, 从分项工程、分部工程、单位工程成本支出不合理的地方及时进行纠偏, 从而实现工程成本有效控制。

3 应用挣值分析法注意事项

应用挣值分析工程项目时, 应特别关注以下三类工作: (1) 偏差大的; (2) 成本高的; (3) 近期就要实施的。

当工程项目的成本和进度没有出现偏差时, 也可能存在潜在的问题, 因为使用挣值法时, 已经对项目的数据在一段时间内进行累计叠加, 各项任务之间的成本、进度数据可能相互抵消, 导致问题没有暴露出来。另外, 运用挣值法处理具体问题时, 要注意结合其他方法, 例如横道图法、时标网络图法、表格法和曲线法, 取长补短, 才能更好的监控项目成本、进度的实施状况。

4 结论

挣值分析法是一种有效的成本管理方法, 通过对CV、SV、CPI、SPI等指标分析, 能很好的监控工程成本、进度的实际运行情况, 进而有针对性的采取纠偏措施, 对建设项目进行调整, 达到既控制项目工期, 又节约项目成本支出。

摘要：针对施工单位在天立广场项目进度管理方面存在的问题进行偏差分析, 指出了挣值法在具体工程案例中的应用流程, 从中分析项目进度滞后的原因, 以便项目管理层及时采取纠偏措施进行调整, 确保工程项目顺利实施, 实现了对项目成本、进度的监控。

关键词：挣值法,偏差分析,进度监控

参考文献

[1]周津慧, 易海峰, 姜楠, 刘霞.挣值法在软件项目成本和进度监控中的应用[J].系统工程与电子技术, 2006, 4:607-610.

[2]赵进东.基于挣值法的成本进度综合控制应用[J].商业会计, 2012, 4:82-83.

[3]李力, 郑正东.挣值法下雅荷花园项目成本控制探析[J].财会通讯, 2012, 12:131-132.

[4]马远荣, 胡钧策.挣值法在中山沃尔玛商业项目进度管理中的应用[J].中国商贸, 2012, 12.

挣值法在项目管理中的应用 篇4

一、挣值法的基本原理

通过测量和计算计划工作预算费用, 已完工作预算费用、已完工作实际费用, 得到有关计划实施的进度和费用偏差值, 从而达到判断项目成本与进度的执行情况。

1、挣值法由三个基本参数

挣值法的三个基本参数计划工作预算费用BCWS:即根据进度计划, 在某一时刻应当完成的工作, 以预算为标准所需要的资金总额。该值是衡工程进度和工程费用的一个标尺或基准。

已完工作预算费用BCWP:是指在某一时间已经完成的工作, 以批准认可的预算为标准所需要的资金总额。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效, 体现了投资额到工程成果的转化。

已完工作实际费用ACWP:即到某一时刻为止, 已完成的工作所实际花费的总金额。

2、挣值法的四个评价指标

(1) 成本偏差CV:公式为CV=BCWP-ACWP当CV<0时, 说明项目运行超出预算费用, 反之说明成本节约。

(2) 进度偏差SV公式为SV=BCWP-BCWS当SV<0时, 说明进度延误, 反之说明进度提前。

(3) 成本绩效指数CPI公式为CPI=BCWP/ACWP当CPI<1时, 说明超出预算, 反之说明低于预算。

(4) 进度绩效指数SPI公式为SPI=BCWP/BCWS当SPI<1时, 说明进度延误, 反之说明进度提前。成本/进度偏差反映的是绝对偏差, 仅适合于对同一项目作偏差分析。成本/进度绩效指数反映的是相对偏差, 它不受项目层次的限制, 也不受项目实施时间的限制, 因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。

3、挣值法评价曲线

挣值法评价曲线在实际执行过程中, 评价曲线最理想的状态是BCWS、ACWP、BCWP三条曲线靠得很紧密, 平稳上升, 表示按预定计划目标进行。但是, 如果三条曲线的离散度不断增加, 则预示可能发生或已经发生了关系到项目成败的重大问题, 应做具体原因分析, 及时采取相应的控制措施, 确保项目按预定的目标顺利进展。

二、挣值法在应用中的不足及建议

1、只注重整体分析, 忽略关键

工作挣值法注重的是项目的宏观绩效分析, 即项目活动过程中所挣回的价值, 这种价值是按项目已完工作的预算成本计算的。如果只用挣值来进行绩效考核, 则常出现容易的工作先做, 较难的工作后做, 造成工程运行良好的假象。原因则是没有把关键工作与非关键工作严格区分开来, 忽略了关键工作对整个项目的制约作用, 进而使进度评判结果出现偏差。

要想更准确地把握项目进度, 则需将挣值法各关键路径法结合起来, 重点针对关键路径上的活动进行挣值分析, 这样得出的结论才是完整的和全面的。

2、未涉及质量、安全质量

成本及进度是项目管理的三大约束目标。由于项目所具有的一次性和独特性, 使得对三大约束目标的集成管理在项目管理中显得尤为重要。然而, 三大目标中, 只要一方变动, 另外两方必然发生变动。这样, 挣值法作为一种单纯的成本进度控制方法, 必然会导致容易对质量、安全非常关注的项目失去控制。

为弥补挣值法的这个不足, 我们可以引入中间变量EQV, 称为”已获质量价值。其计算公式为EQV=BCWP×Qe, 其中Qe代表项目质量指数, Qe= (项目实际质量水平/项目规定质量水平) ×100%。通过EQV可以控制项目实施活动的质量, 使其达到规定的质量水平。

参考文献

[1]从荣刚、张燕琳:《“项目管理”课程中的感性认识与理性思考》, 《中国电力教育》, 2010, (36) :63-65

[2]尹圣卿:《我国房地产税费存在的问题及解决对策》《吉林工商学院学报》, 2010, (06) :47-49。

[3]李欣容、谷榕:《论在建工程抵押的法律问题》, 《兴义民族师范学院学报》, 2010, (04) :23-26, 51。

[4]唐燕:《房地产开发投资项目风险管理探究》, 《现代商贸工业》, 2010年01期。

[5]张冲:《房地产开发的成本控制探讨》, 《安徽水利水电职业技术学院学报》, 2009年02期。

基于挣值法的项目成本管理应用研究 篇5

建设项目产品与普通商品相比, 具有建设周期长、空间上的固定性、产品多样性、体积庞大性、受自然环境和社会环境影响大等特征, 因此项目在建设过程中的进度、造价等均受各种不确定性因素的影响。为了保证工程项目能够在预期的造价及合同工期内顺利完成, 有必要在项目施工过程中进行动态跟踪和有效的监控, 一旦发现问题就及时采取处理措施, 以免造成更大损失。

挣值法又称偏差分析法, 是对项目成本和进度进行综合控制的重要方法。其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度, 不是以投入资金的多少来反映工程的进展, 而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。挣值法的贡献在于将项目的费用和进度联系在一起, 进行综合度量及管理, 从而能准确地描述项目的实际实施状态。挣值法的另一个优点是可以有效地预测工程项目可能发生的费用超支量和工期拖延值, 从而及时采取必要的纠偏措施, 为项目管理和有效控制提供切实可行的应对措施, 是项目经理进行绩效管理不可或缺的工具。

一、挣值法的基本原理

挣值法 (EV) 是一种能全面衡量项目进度、成本状况的有效方法, 其基本要素是用具体的货币量代替实际工程量来测评项目的进度情况, 其不以工程投入资金的多少来反映工程项目的进展, 而是以投入资金已经转化为工程项目成果的量来衡量, 是一种完整和有效的项目监控方法。它用三个变量来表达工程项目的实际状态, 并预测项目最终可能的完成时间和完工时的总费用。

挣值法的基本原理是根据事先确定的项目计划成本和控制标准, 在项目实施后, 采用比较法对项目的进度和成本定期进行分析, 根据所出现的偏差调整相应的工作计划, 并反馈到实际计划中去。对项目进度、成本进行有效管理的关键是监控项目实际发生的成本及工程进度的状况, 及时与控制标准相比较, 并结合其他可能的影响因素, 采取必要的纠偏措施, 修订或更新项目计划。并预测出在项目完成时的实际成本是否会超出预算、项目进度是否会滞后。这种监控必须贯穿于工程实施的全过程中。如果想只利用项目在实施过程中某一时间点的监测值, 就判断项目的最终成本是否超支或节余是不准确的, 因为项目实际成本消耗量大的原因可能是进度超前, 也可能是因为成本超出预算;反之亦然。因此, 挣值法主要通过对下面三个基本参数的分析比较, 达到对项目的进度、成本状态进行有效监控的目的。

(一) 挣值法的三个基本参数

1、计划工作的预算费用 (BCWS) 。

根据进度计划安排在某一确定时期内应完成的工作内容的预算费用。该值是衡量工程进度和工程费用的一个既定标准, 主要反映了在进度计划内应完成的工作量。如果合同在实施过程中没有变更, 则该标准在项目实施中一般保持不变。如果合同变更影响了项目的成本和进度, 经过批准认可, BCWS基准也应作相应的修改。

2、已完工作的实际费用 (ACWP) 。

指项目在实施过程中某一确定时间内实际完成的工作内容的实际费用。

公式中的已完工作量并不等于实际完成的工程量, 准确地说, 应该是指实际完成的计划工作量。也就是说, 它并不考虑在项目实施过程中实际工作总量不等于计划工作总量的情况。

例如:某项目的计划砌筑工程量为1, 200m3, 项目进行到第8天时已完成了计划工程量的80%, 实际砌筑工程量1, 000m3。则此时的已完成工程量应该为960m3, 而不是1, 000m3。

3、已完工作的预算费用 (BCWP) 。

指项目实施过程中某一确定时期内实际已经完成的工作内容的预算费用, 它反映满足质量标准的项目实际进度和绩效, 挣值从实际已完成工作的角度看“绩效”, 而不是传统上从预算收支的情况看“绩效”, 真正实现了资金投入向工程项目成果中的转化, 反映了满足质量标准的项目实际进度。

(二) 挣值法的四个评价指标

1、成本偏差 (CV) , 指检查时刻BCWP与ACWP之间的差值, 计算公式为:CV=BCWP-ACWP。

当CV为负值时, 表示已完工作的实际成本超过已完工作的预算成本, 表明项目的实际执行效果不佳;当CV为正值时, 表示实际消耗成本低于预算值, 表明效率高, 当CV等于零时, 表示实际消耗成本等于预算值。

2、进度偏差 (SV) , 指检查时刻BCWP与BCWS之间的差值, 计算公式为:SV=BCWP-BCWS。

当SV为正值时, 表明项目实际进度超前;当SV为负值时, 表明项目实际进度超前延误;当SV等于零时, 表明项目实际进度与计划进度相一致。

3、成本绩效指数 (CPI) , 指已完工作的预算成本 (挣值) 与已完工作的实际成本值之比, 衡量的是正在进行的项目成本效率, 计算公式为:CPI=BCWP/ACWP。

当CPI>1, 表示已完工作的实际成本低于预算成本;CPI<1, 表示超出预算成本;CPI=1, 表示已完工作的实际成本与预算成本相吻合。经验表明, 从项目实施达到15%时起, 如果在管理方法不做重大调整的情况下, 直到工程结束, CPI指数都会保持着较好的稳定性。因此, 从项目实施达到15%时, CPI值就可以为项目经理的正确决策起到一种预警作用。

4、进度绩效指数 (SPI) , 指已完工作的预算成本 (挣值) 与计划工作的预算成本值之比, 用以衡量正在进行项目的完工程度, 计算公式为:SPI=BCWP/BCWS。

当SPI>1, 表示实际进度超前;SPI<1, 表示实际进度之后;SPI=1, 表示实际进度与计划进度相吻合。

由上述四个评价指标可以看出, 挣值在衡量项目的进度偏差和成本偏差方面起着重要作用。为避免成本、进度信息的失真, 必须精确测定挣值。

二、挣值法在项目管理中的应用

某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程, 合同总价1, 500万元, 总工期6个月, 前5个月各月完成费用情况如表1所示。 (表1)

可以得出各月的已完工程预算费用BCWP, 实际完成预算费用ACWP, 前5个月的累计BCWP及累计BCWS如表2所示。 (表2)

从表2数据可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量, 并能尽早发现项目的成本和进度差异。

1、5个月的累计计划完成预算费用BCWS为1, 220万元, 实际完成预算费用ACWP为1, 225万元。

2、5个月的费用偏差CV=BCWP-ACWP=1250-1225=25万元, 由于CV为正, 说明费用节约。

3、5个月的进度偏差SV=BCWP-BCWS=1250-1220=30万元, 由于SV为正, 说明进度提前。

4、费用绩效指数CPI=1250/1225=1.0204, 由于CPI>1, 说明费用节约。

5、进度绩效指数SPI=1250/1220=1.0246, 由于SPI>1, 说明进度提前。

可以看出, 实际发生费用比已完工预算少, 而且工作进度也提前了, 因此项目实施状况良好, 应该继续保持这种态势。

三、应用挣值法的局限与意义

挣值分析法是一项重要的成本管理方法与技术, 如果能较好地使用它, 有助于提高项目管理者对项目进展进行有效地评估, 更好地进行项目决策。然而, 目前很多项目的成本管理都还没有应用挣值法, 其原因主要有三个:一是它强调动态的跟踪比较;二是强调操作中对完成百分比数据计算的重要性。很多项目, 比如IT项目, 由于没有制定良好的计划信息, 所以跟踪实际成本与计划成本的差异时可能产生误导信息;三是强调数据信息收集的准确有效。在分析整个项目实际成本控制结果的基础上, 利用挣值法预测项目未来成本的发展态势和最终结果, 对于项目进度管理和成本控制, 以及项目的集成管理都是非常有价值的。但这种预测一般需要项目在已经完成工程量超过计划总工作量的15%以上, 根据该检查时刻实际搜集的数据去做挣值分析和预测项目费用未来发展变化和结果才有实际意义。

使用挣值法的重要前提就是必须注意搜集和保存项目在实施过程中发生的有关项目进度和费用这两个方面的数据。运用挣值法分析和预测项目费用的趋势和结果, 对于指导项目的进度管理和费用控制都是很重要的。一般情况下, 挣值法分析和预测所获取的信息有利于预防和纠正项目进度滞后和成本超支, 可以使项目在尽可能节约成本的前提下及时竣工。

四、结束语

如何有效而合理地运用现代项目管理的基本理论与方法来指导实际工作已越来越受到人们的重视, 因此对现代项目管理的基本理论和方法的理解与掌握已成为一项非常重要的工作。挣值法作为一种有效的项目管理技术与方法, 避免了过去仅仅以某一个指标值去监控项目进展状况的弊端和不足, 以三个基本参数、四个评价指标为基础, 采用定量分析的方法判断项目的进度及费用控制是否存在问题, 是否较为理想。完整的指标体系全面反映了费用和进度状况, 可以有效地帮助各级项目管理人员进行决策。

参考文献

[1]戚安邦.项目挣值分析方法中的错误与解决方案[J].数量经济技术经济研究, 2004.5.

[2]Kerzner H.杨爱华译.项目管理:计划、进度和控制的系统方法 (第9版) [M].北京:电子工业出版社, 2006.

论挣值法在项目进度管理中的应用 篇6

项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法, 使项目能够在有限资源限定条件下, 实现或超过设定的需求和期望。项目管理的目标是项目的进度、质量和成本的三统一, 即项目成功与否要同时协调、平衡这三个目标的要求, 这也是项目管理的要诀。本文主要结合项目管理理论与项目实施的实际, 讨论项目在进度计划制定、进度估算和进度控制方面如何进行有效的进度管理。

挣值法是项目进度和成本控制中常用的一种估算技术, 通过挣值EV (Earned Value) 表示实际完成工作所对应的预算进度和成本, 在计划和实际中建立一种桥梁, 通过成本差异 (CV) 、进度差异 (SV) 、成本绩效指数 (CPI) 和进度绩效指数 (SPI) 来辅助项目的进度和成本控制。

其核心概念包括:

(1) 用成本指标来表示每个项目任务的价值, 集中反映项目任务的时间、资源、成本、复杂度等多方面因素的影响。

(2) 在实际完成同样工作的前提下, 比较预算成本和实际成本之差, 得到成本差异。就是, 不管项目组实际花费了多大代价, 也只能挣到预算中为这些任务安排的预算价值, 超出的部分不应该由项目出资方承担。实际中这种算法也可以平衡由于项目范围差异所带来的成本差异。

(3) 在花费同样成本的前提下, 计划中应完成的任务与实际完成任务进行比较, 得到进度差异。

2 项目概况

本次开发的综合管理系统必须满足院及所属企业生产经营的总体需求, 针对本院拥有多处分支机构, 且分支机构的信息管理系统相对于总部的系统必须既有独立性又有关联性, 就要求该信息管理系统要能够进行分布式部署, 同时部分用户在出差时还需能够安全登录本院系统进行远程办公。该系统要保证数据在传输中具有较高安全性和保密性, 并具备丰富的数据查询统计功能。

除了支持OA远程办公外, 该项目针对建筑工程建设过程中的建筑材料、建设设备、工程施工质量的检测活动进行管理, 从检测业务合同签订, 单项检测的委托办理到进行检测业务试验、检测报告的校核、审核、批准, 直至最后的检测报告发放进行全生命周期的管理。

3 项目进度计划制定

万事预则立, 不立则废。项目进度管理首先要制定详细的计划, 只有在一个完善的进度计划的基础上才能对项目进度进行有效管控。项目启动时要制定初步计划, 确定项目阶段并给每个阶段配置相应的资源计划, 该项目涉及的部门多、分支机构多、人员多, 组织机构复杂, 制定项目进度计划尤为重要, 计划见表1所示。

4 利用挣值法进行进度监控

项目经理需要及时掌握项目执行的详细数据, 才能在项目实施中对项目进行有效监控, 而要得到全面实时的项目执行数据, 就需要对项目的执行情况做量化评价。在项目数据的采集过程中, 可以估算工作量, 以估算的工作量与实际已完成工作量来计算完工比例。本文采用挣值法, 以“系统开发”这一子系统来分析计算, 监控项目开发进度。

挣值法是一种有效的工作进度测量工具, 通过统计分析工作量、费用、范围的量化值, 以便在项目进行中出现偏差能及时发现。本文中开发进行到第十周结束时, 已完成了部分功能开发的工作, 建立见表2数据。按照挣值法的计算方法, 系统功能开发模块中总任务50个, 截止该时间点完成了30个, 故该节点的SPI (任务完成估算率) 为30/50=60%, EV (实际进度挣值) =模块工作量×任务完成估算率=60×60%=36 (人日) 。在第十周结束时, PV (计划工作量) =1 (人) ×50 (天) =50 (人日) , 而EV (实际完成进度挣值) 为10+36=46 (人日) ;SV (进度偏差) =50-46=4 (人日) , SPI (进度效能指标) =EV/PV=46/50=0.92 (进度达到计划值的92%) 。经以上计算预估系统开发阶段进度情况SAC=任务总计工作量/进度效能指标=100/0.92=109 (人日) , 故按目前的工作进度, 将导致项目延期, 这时项目经理就可以及时分析出现偏差的原因, 采取有效措施加以控制。

5 项目进度偏差控制

项目管理是一个系统工程, 在具体实施过程中存在着各种不确定因素, 因此项目偏离预定计划是项目管理中最常见的问题。为了保证项目成功, 就必须对偏离采取有针对性的措施予以修正。有效的修正措施须遵循戴明环原则 (PLAN、DO、CHECK、ACTION) , 当偏差出现时, 首先要有完备的应对计划, 按照计划对偏差进行修正, 然后对进度计划进行检测评审, 最后评估检测评审结果执行持续改进, 不断执行循环直到项目进入正轨。

通过以上对项目偏差的定量分析, 我们发现项目在开发阶段出现了延误, 随即项目组针对引起开发延误的因素进行定性分析, 通过讨论将可能引起延误的因素罗列出来, 使用“鱼骨图”和对各种因素加权分析, 我们发现主要存在如下几个原因造成了进度延误:

·开发人员日常计划执行不到位;

·人员新手较多, 能力参差不齐, 造成开发进度迟缓;

·需求变化大。

针对以上情况, 我们采取了有针对性的措施:

(1) 严格执行项目日报、周报制度, 切实跟踪项目计划执行情况, 在项目开发过程中, 无论项目再忙, 再加班加点, 要求全项目组成员必须坚持项目日报, 然后有各个分项负责人汇总, 形成分项周报, 每周进行项目例会, 分析项目绩效, 把握整体的项目进度, 控制整体进度偏差, 在大的模块和关键活动中决不允许触碰DEADLINE, 各个负责人和项目成员必须加班加点保证整体项目的进度不延后。

(2) 加强项目日常监控, 在一些具体细节的监控上, 需加强平时的走查和沟通, 将问题消灭在萌芽阶段, 如果是技术能力造成的, 要及时指导或者直接替换熟练人员, 并保证代码质量引入成熟的技术框架和开发平台, 由系统架构师完成核心及公用类的编程, 并做好普通程序员的培训, 要求程序员在日常编码中尽量少使用私有类, 减少代码出错率;如果是资源无法保证的, 在自己的权限范围内保证资源投入, 涉及到公司整体成本考虑的及时与管理层沟通协调解决, 将外部资源投入对项目进度的影响降到最小。

(3) 在需求变化大的方面, 由于该项目背景的特殊性, 这几年我国对建筑质量监管非常严格, 相关的法律法规也在不断出台, 而建筑质量检测是在国家相关标准下进行的, 相关标准经常不断更新, 标准一变化, 很多检测参数跟着变, 整个项目的需求也必须跟着变, 这方面的变更必须执行, 但是需求一旦变更, 对整个项目各个方面影响非常巨大, 最终就直接影响到项目的按时完工。根据这一点, 需加强与需求提出者的沟通, 因为大家的目标是一致的, 必须在预定的时间内完成验收、正式上线, 所以就通过协商, 核心、关键的需求变更必须接受, 那一些非关键的就暂时放弃, 放到二期里在详细考虑规划, 在此建议下有效的控制了需求的大规模蔓延。

(4) 严格在项目计划的各个关键点做好评审, 将测试、评审切实落实到位, 测试及关键节点的评审出现的问题要认真对待, 给出措施及再评价的标准, 必须所有关键指标都通过后才能进入下一个环节, 加强回归测试, 保证开发过程中的隐性问题及时发现, 减少项目反复修改带来了整个进度拖延。

6 总结

项目进度管理就是要求项目经理整合资源在规定的时间内, 拟定出合理且经济的进度计划, 在执行计划过程中, 要将“持续改进”的思想贯穿始终, 经常检查实际进度是否按计划要求进行, 若出现偏差, 及时找出原因, 采取必要修正措施进行调整, 直至项目完成。在该项目的日常管理中, 经过项目组成员的共同努力, 保证了项目顺利验收上线, 得到了用户、建筑企业和主管部门的一致好评。

摘要：项目的进度管理是项目管理的三大目标之一, 进度、投资、质量三者互相约束, 相辅相成。挣值法是一种先进的进度测量技术, 其目的就是比较项目实际与计划的差异, 关注的是计划中的各个项目任务, 在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况, 然后根据这些差异, 可以对项目中剩余的任务进行预测和调整。本文结合项目管理的实际经验讨论挣值法在项目管理中的应用。

关键词：项目管理,进度管理,挣值法

参考文献

[1]赤向东 (译) .项目计划进度与控制.清华大学出版社, 2002.

[2]杨眉车浩阳 (译) .IT项目管理.人民邮电出版社, 2009.

质量挣值法 篇7

关键词：挣值法,财政支出预算,软约束

财政支出预算具有强制性与约束力强的特点, 它直接规定政府支出的最高限额, 即政府只能按照预算指定的用途、在预算限定的额度内运用资金;不得擅自改变预算资金用途, 不得挪用预算资金, 对违反支出预算的行为要承担责任。因此, 解决陕西省财政支出预算执行中的“软约束”问题并保障其严格执行具有实践意义。

一、陕西省财政支出预算执行中存在“软约束”问题

1.超预算现象严重。陕西省财政支出预算执行中的“软约束”主要表现为:超过预算限定的数额运用资金;擅自改变预算资金用途, 违规开支。

根据陕西省2003～2008年每年的财政预算执行情况和财政预算草案的报告, 陕西省每年实际的财政支出远远大于本年度的可安排财力, 超预算已成为一种普遍现象。2003～2008年, 陕西省财政支出预算每一年超支比例约在50%左右, 超支率也有逐年增长的趋势, 这不符合《陕西省财政预算管理条例》第一章第五条的规定:财政预算实行统一领导, 分级管理;预算管理必须坚持量入为出、收支平衡、略有结余的原则。超预算的现象表明陕西省财政支出预算执行中的“软约束”问题严重。

2.影响陕西省财政支出预算执行的因素。从2003～2008年陕西省财政预算与执行情况来看, 预算执行普遍存在追加预算比例过高的问题。在预算执行过程中还存在对预算实际执行结果反映不真实、资金使用效率偏低等问题。

第一, 预算执行约束力弱化。受政策、中心工作和重点任务等不确定因素的影响, 预算执行往往缺乏有效的监督制约办法。第二, 基本支出超支, 专项经费被挤占、挪用而未能充分发挥专项资金的使用效益。第三, 部分备选项目没有严格执行预算, 财政资金的使用效益不高。第四, 个别单位存在违规开支行为。第五, 监督出现缺位, 资金沉淀现象普遍。第六, 在预算资金存在大量结余的情况下, 有些单位为了如期完成预算的“花钱”任务, 在年底“突击花钱”。

二、挣值法对财政支出预算执行的控制

1.挣值法的内涵及计算方法。挣值法由美国国防部于1967年创立, 它是一种有效的项目管理技术, 也就是偏差分析技术。该方法的核心思想是通过引入一个关键性的中间值——挣值 (EV, 已完成工作的预算成本, 也称为赢得值) , 来帮助项目管理者分析项目成本、实际进度同计划的偏差程度, 以便寻找形成偏差的原因, 维护计划执行的刚性。挣值法的分析过程如下:

(1) 确定偏差分析的三个基本参数。 (1) 计划工作量的预算成本 (BCWS) , 即根据批准认可的进度计划和预算计算的截至某一时点应当完成的工作量所需投入资金的累积值, 在我国财政支出中可以把它理解为某一时间段的“财政预算支出额”。 (2) 已完成工作量的实际成本 (ACWP) , 即到某一时点已完成工作的实际花费, 在我国财政支出中可以把它理解为某一时点的“财政实际支出额”。 (3) 已完成工作量的预算成本 (BCWP) , 是指项目实施过程中某阶段实际完成工作按预算定额计算出来的成本, 即挣值, 在我国财政支出中可以把它理解为某一时间段“已完成的财政预算目标值”。

(2) 计算偏差。主要是计算出费用偏差、进度偏差、计划完工指数和成本绩效指数, 以便于考核。费用偏差 (CV) =BCWP-ACWP;进度偏差 (SV) =BCWP-BCWS;计划完工指数 (SCI) =BCWP/BCWS;成本绩效指数 (CPI) =ACWP/BCWP。

(3) 分析偏差。若CV为负数, 则表明项目成本处于超支状态, 反之项目成本处于节约状态;若SV为负数, 则表明项目实施落后于进度计划, 反之项目进度超前;SCI>1, 表明项目实际完成的工作量超过计划工作量, 反之项目实际完成的工作量少于计划工作量;CPI>1, 表明项目实际成本超过计划成本, 反之项目实际成本小于计划成本。

2.利用挣值法控制财政预算支出执行情况的步骤。从财政支出预算开始执行到实施完成是一个完整的项目生命周期。在项目生命周期的各个阶段, 各个关键点都可以采用挣值法进行控制。

挣值法对财政支出预算执行情况的检查分为三个步骤:第一步, 按照人大审议后的预算方案下拨资金。第二步, 在预算执行过程中, 从开始执行到完工的任何时点特别是关键点, 用挣值法进行财政支出资金与进度检查。第三步, 如果预算执行情况与预算下达情况相吻合, 证明执行情况良好, 财政支出预算执行呈现刚性, 这样就不需调整预算计划, 可以继续执行原预算计划, 则财政支出预算检查的流程结束;如果CV、SV、SCI、CPI出现偏差, 则说明财政支出预算呈现“软约束”, 这样就需要分析偏差产生的原因, 并及时提出整改方案, 纠正偏差。同时将整改后的方案返回预算执行环节, 重新执行财政支出预算执行的检查流程。

3.基于挣值法的财政支出预算执行结果分析。运用挣值法在财政支出预算执行的每个阶段对预算的执行情况进行检查, 并计算CV、SV、SCI及CPI值, 对偏差结果进行分析 (见表1) 。如果计算结果不在预算计划的范围内, 就需要对执行情况进行偏差修正, 以确保财政支出呈现刚性约束。

财政支出预算执行情况偏差分析:在此笔者不分析实际进度和计划进度的偏差及计划完工指数, 是为了重点关注两个反映财政支出预算是否刚性执行的关键指标, 即CV和CPI。其中:CV是绝对数, CPI是相对数。

若CV为负数, 则表明财政实际支出处于超支状态, 财政预算非刚性执行;若CV为正数, 则表明财政实际支出处于节约状态, 财政预算刚性执行;若CV为零, 则表明财政实际支出刚好等于财政预算支出。

CPI>1, 表明财政实际支出超过财政预算支出, 财政预算非刚性执行;CPI<1, 表明财政实际支出少于财政预算支出, 财政预算刚性执行;CPI=1, 表明财政实际支出等于财政预算支出。

三、实证分析

本文以陕西省2007年财政一般预算支出数据为例, 运用挣值法对其执行情况进行结果分析。

1.确定偏差分析的三个基本参数。挣值法下, BCWS为表中的预算数, ACWP为决算数。由于本文取得的是预算支出开始与完成两个时间点的数据, 所以BCWP在表中也表现为预算数。以表2中一般公共服务支出的数据为例, BCWS=BCWP=2 062 903, ACWP=1 907 448。

2.计算偏差。以表3中一般公共服务支出的数据为例:

表3为各个项目的预算数与决算数根据挣值法进行计算, 分别得出的费用偏差、进度偏差、计划完工指数及成本绩效指数。

3.对陕西省财政支出预算执行结果的分析。以表3中一般公共服务支出的数据为例:CV=155 455, 为正数, 表明项目成本支出处于节约状态;SV=0, 表明进度无偏差;SCI=1, 说明实际完成的工作量等于计划工作量;CPI=0.92, 表明项目实际成本小于计划成本。以上数据表明, 2007年陕西省财政预算一般公共服务支出是刚性执行的。其他项目同理可得。计算结果表明2007年陕西省财政一般预算支出都是刚性执行的。由于挣值法的灵活性, 其不仅可用于以年为时间段的某项支出的刚性判别, 还可以对任何项目任何执行时间段的情况进行判别。

综上所述, 挣值法是一种能够反映财政支出预算的预算计划与执行情况之间的偏差, 并通过及时采取积极有效的修正措施来维持预算刚性执行的方法。因此, 运用挣值法可以对财政支出预算执行的每个阶段、每个关键点随时进行检测并发现实际执行情况与预算间存在的偏差, 进而采取相应的措施及时进行纠正, 这样就能有效地保障财政支出预算的刚性执行。

四、结论

本文认为挣值法可以有效控制财政支出预算执行过程中的超预算现象。在陕西省财政支出预算执行全过程中的各个阶段、各个关键点都可以采用挣值法来进行控制, 通过比较实际执行情况与预算的偏差, 及时寻找造成偏差的原因并纠正偏差, 这样能实现对财政预算执行的过程管理, 保障财政支出预算的刚性执行。

参考文献

[1].骆珣.项目管理教程.北京:机械工业出版社, 2004

[2].罗敏.试论公共财政预算支出管理的发展.农业科技与信息, 2008;16

[3].张献房, 郭梦娜.建立我国政府公共支出预算体系.合作经济与科技, 2006;15

质量挣值法 篇8

随着第三次工业革命的到来,信息技术时代,特别是计算机网络的发展, 信息技术已经越来越多地进入了我们日常的工作和生活。 基于计算机网络技术,企业数据的共享和流程管理已逐渐成为可能。 而因此,信息化技术(IT,Information Technology)的应用正越来越为企业所关注,并逐渐成为企业提高工作效率、促进管理水平的有效手段。

从简单的办公自动化(OA,Office Automatic)系统,到复杂的企业资源计划(ERP,Enterprise Resource Planning),供应链管 理 (SCM,Supply Chain Management),客户关系管理 (CRM,Customer Relationship Management), 产品生命 周期管理 (PLM,Product Lifecycle Management), 制造执行 系统 (MES,Manufacture Execution System), 各类不同的企业都在寻找适合自己的IT解决方案,或为了消除业务过程中的瓶颈,或为了将业务流程再造 (BPR,Business Process Reengineering ) 的结果通 过系统固 化 ,抑或只是为了追赶潮流而不至于落后。

几年前,当ERP方兴未艾的时候,业内有一种说法流传甚广:“不上ERP是等死,上了ERP是找死”。 这虽然只是句玩笑, 但也折射出一个现象:IT项目实施难度大,成功率不高。 对于一些复杂IT系统的实施,大家普遍比较认同的一种观点是:三分软件,七分实施。 如何将一个成熟的软件系统,根据客户的需求和业务现状,以客户可以接受的方法和程度进行实施,并发挥效用,是每个IT项目经理面临的难题。 这里面也包含很多方面和方法,PMBOK将项目管理的知识领域和过程组分 析得非常 清晰,项目经理也常常将沟通交流、范围控制、成本管理、变更控制放在案头与心中,但考虑得多了又往往千头万绪,不知从何下手。

近几年, 挣值分析法正逐渐进入国内各个项目管理公司和IT项目经理的视线 ,为行业发展指出了方向 。 挣值法作为一种综合的偏差管理方法,可以综合地考虑项目的范围、时间、成本和质量的整体状况, 量化地分析计划各指标与实际指标之间的差异,以便项目经理来确认是否可控可接受。 挣值法起源于大型的国防、能源、建设项目,所以根据项目的规模和类型,其适用性也不尽相同。 由于IT项目普遍规模和周期较小,往往并不具备独立的项目管理办公室来进行大量数据的收集和分析, 主要的分析工作都集中在项目经理个人手中进行, 因此使用和评价都各有千秋。 在本文中,我们将就实际的项目为例,使用挣值法进行相关的尝试性分析。 通常,IT项目有诸多种类,例如纯软件开发项目、系统实施项目、纯咨询项目等。 在文中,我们所涉及的项目将主要针对于系统实施项目展开。

2挣值法在IT项目管理中的应用

挣值分析法是一种能全面衡量项目进度状态、 成本趋势的科学方法, 其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度,它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展,而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量, 是一种完整和有效的项目监控方法。 挣值分析通过将时间与成本综合考虑的方法来确定项目执行的健康程度,将多维度的考核标准统一到一个维度, 从而进行综合的评价。 这种方法可以帮助我们直观地了解项目的状态,并预计其未来的走势。

然而,对于一般的系统实施项目经理,由于项目规模相对较小,并行开展项目较多,包括工资、差旅、设备折旧等成本并不会特别计入项目成本,而是作为日常成本摊入多个项目。 而对于成本的直接考核往往借助于人天数。 人天数是一个成本指数,当给一个人天数赋予单价, 就可以方便地核算出人员投入方面的成本,而如果这个成本占项目成本比例非常高的话,这种核算方法就非常合理了。 值得一提的是,人天数也是成本直接相关的一项指标,其直接关系到工资、差旅等成本,因此此考核方式是比较科学的。

系统实施项目就是这个情况, 项目下达时通常会给项目经理一个人天数的指标, 并规定项目的进行需要在人天数的指标之内完成;通常,项目超出10%的指标需要部门经理批准,超出20%就需要公司高管批准 , 而超出30%则即可视为项目责任事故。 因此,项目经理往往对于人天数给予了高度的重视。

在一些情况下,由于项目开始阶段客户的准备不到位,部分项目组成员不需要到现场工作, 从项目人天数的统计会发现人天数小于计划的情况,但往往在这种情况下,由于项目此时的进度严重延后,项目的健康度很低。 通常,由于部分成员从其他项目中能够空闲出来,而大量投入本项目的实施,人天数统计有时会超出计划,而在这种情况下,由于团队集中工作,提高了沟通效率,反而可以事半功倍,将项目的进度提前。 在这两种情况下, 普通的时间进度计划和人天数统计表体现的数据可能无法直观地体现项目的健康度, 项目经理必须具备全面的经验才能发现其中的奥妙, 而挣值分析法则可以很好地弥补这两个参数的不足,更直观且准确地分析项目的执行情况和健康度。 同时,通过人天数这一指标来反映成本,也简化了分类统计成本的复杂度, 对项目经理来说也非常易于统计和操作。

2.1挣值法基本知识

挣值(EV,Earned Value)是为项目管理而发明的一个中间指标,表示实际完成的工作所对应的预算成本,从而在计划和实际之间建立了一个衡量的桥梁。 通过用成本指标来表示每个项目任务的价值,综合反映时间、资源、成本等多方面因素的影响。挣值管理中用到的主要指标包括:

BCWS(Budget Cost for Work Scheduled)表示计划的任务对应的预算成本,也叫PV(Plan Value)。

ACWP (Actual Cost for Work Performed) 表示实际完成的任务对应的实际成本,也叫AC(Actuel Cost)。

BCWP(Bugedt Cost for Work Performed)表示实际完成的任务对应的预算成本,就是挣值,EV(Earned Value)。

成本偏差 :CV=BCWP-ACWP,就是实际完成的任务 ,比较预算成本和实际成本之差。

进度偏差 :SV=BCWP-BCWS, 就是预算成本 , 比较实际完成的任务和计划中应完成的任务。

成本绩效指数 :CPI=BCWP / ACWP, 就是已完成工作预算成本 / 已完成工作实际成本。

进度绩效指数 :SPI=BCWP / BCWS, 就是已完工程预算成本 / 计划完成工作预算成本。

关于两个偏差(CV,SV)和两个指数(CPI,SPI)的值所代表的含义,可以简单地用表1说明。

2.2项目背景

某电子研究所是国家一类研究所。 随着业务的快速发展,原有的管理机制无法满足所管理层对企业的管理要求, 在项目研发阶段管理、电子资料管理、研发过程规范化管理等方面都提出了更高 的要求 。 因此 , 研究所在2006年 , 引进Teamcenter Enterprise 2.0构建产品数据管理信息环境 , 并引进Teamcenter Project 3.2构建项目管理平台 ,为产品研发过程的管控提供3个方面的解决方案:

(1)为产品电子数据提供管控和利用手段 ,改变沿用人工纸质化管理电子化产品数据的不对称现状。

(2)为产品设计过程搭建可视化协同和管理平台 ,消除专业系统所形成的信息孤岛, 为产品实现过程的数据流提供透明的集成环境。

(3)为质量管理体系运行提供基于流程控制的支持环境 ,实现技术状态演变过程的实时簿记和可追溯性。

PDM一期的实施让企业看到了PDM强大的功能 ,及其在企业研发过程中的重要作用,管理层认为推进PDM实施是企业实现研发过程电子化管理的可行道路, 也期望看到更多的成果和更好的推广。 因此研究所产生了PDM进一步实施的要求,要求在深度和广度上都有所提高。

在系统实施深度方面,希望通过进一步完善功能,利用先进的IT技术,解决易用性的问题,无论从界面和操作上都能够简化,提高用户对系统的接受程度;同时,通过引入新的模块,实现更高层次的电子化管理。 在实施广度方面, 研究所希望将PDM系统从原来的试点项目推广到全所级的运用, 将所有的研发过程均纳入系统管理,真正意义上实现电子化管理。

2.3项目计划

根据项目前期调研了解的用户期望,和对现状的把握,明确了二期项目的实施范围。 基于工作内容和工作范围制定了项目的时间进度和人力资源投入计划。

本计划依据实施方法学的原则, 详细规定了在实施过程中应当完成的每一项任务及其分解, 并规定了这些任务所对应的交付内容。 在项目计划中还规定了用于控制PDM系统实施品质的质量检验点, 项目实施中的决策人员将在每个里程碑检验质量检验点的关键交付内容, 以决定项目是继续进行还是应当延期以等待条件的成熟与完善。

2.4挣值法进度分析

在项目的实际执行过程中,项目组通过周计划、周报告的方式详细记录了每周项目的执行情况,包括任务执行进度、人力资源投入、项目问题及处理以及项目风险记录。 通过这些原始信息的积累,我们可以对项目的进度情况进行挣值分析。 其中,以人天数为项目成本统计量。

2.4.1项目第二个质量检验点:系统设计结束

根据项目计划,系统设计完成日期为2010年4月14日,计划的人天数是90。

注:带“*”的工作项为项目的“质量检验点”,即项目里程碑节点,这 5 个检验点和关键性产出报告的列表可以作为双方讨论未来实施过程详细的。

根据项目组记录, 系统设计完成日期是在2010年4月28日,统计的项目人天数是132。

因此,在2010年4月28日当天,

计划工作的预算费用:BCWS=PV= 100人天

已完成工作实际成本:ACWP=AC= 132人天

已完成工作的预算成本:BCWP=EV= 90人天

可以导出:

费用偏差:CV=EV-AC= 90-132= -42人天

CV<0, 说明已完成工作所投入的实际人天超出预算人天 , 天数超支。

进度偏差:SV=EV-PV= 90-100= -10人天

SV<0,说明实际进度落后于计划进度 ,项目进度滞后。

费用绩效指数:CPI=EV / AC=90 / 132=0.68

CPI<1,说明成本超支。

进度绩效指数:SPI=EV / PV=90 / 100=0.9

SPI<1,说明实际进度落后。

进一步分析:

假定完工预算:BAC=281人天

剩余成本:ETC=(BAC-EV) / CPI=(281-90) / 0.68=280人天

总成本:EAC=ETC+AC=280+132=412人天

成本偏差:VAC=EAC-BAC=412-281=131人天

结果分析:

该项目进行到这一里程碑时,进度略有滞后,而投入人天超支较严重, 如果继续执行下去, 人天数将超额131 / 281=47%> 30%,将会成为严重项目责任事故 ,因此项目组必须予以高度关注。

而分析原因,由于项目执行初期在需求确认过程中,用户部分之间发生分歧,导致评审周期变长,项目组整体待工。 而由于多次评审会的需要, 项目组调动了各个相关领域的资深顾问参与,导致项目人天投入也严重超支。

后续计划将加紧开发过程的进度, 争取在计划上能有所超前。 同时,由于需求确认较充分,因此期望后期在用户接受测试和用户评审阶段可以加快周期。

2.4.2项目第三个质量检验点:开发结束

根据项目计划,开发结束完成日期为2010年6月16日,计划的人天数是225。

根据项目组记录, 开发结束完成日期是在2010年6月23日,统计的项目人天是268人天。

因此,在2010年6月23日当天,

计划工作的预算费用:BCWS=PV= 230人天

已完成工作实际成本:ACWP=AC= 268人天

已完成工作的预算成本:BCWP=EV= 225人天

可以导出:

费用偏差:CV=EV-AC=225-268= -43人天

CV<0,说明已完成工作所投入的实际人天超出预算人天 ,人天数仍然超支。 但和原超支数42人天比只增加了一天,因此说明此阶段超支并不多。

进度偏差:SV=EV-PV= 225-230= -5人天

SV<0,说明实际进度落后于计划进度 ,项目进度滞后 。 但与原超支数10人天相比,有所减少,说明进度正在赶上。

费用绩效指数:CPI=EV / AC=225 / 268=0.84

CPI<1,说明成本超支。 但与原指数0.68比较,有所上升 ,说明费用绩效有所改良。

进度绩效指数:SPI=EV / PV=225 / 230=0.98

SPI<1,说明实际进度落后。 但落后程度已经非常有限 。

进一步分析:

假定完工预算:BAC=281人天

剩余成本:ETC=(BAC-EV) / CPI=(281-225) / 0.84=67人天

总成本:EAC=ETC+AC=67+268=335人天

成本偏差:VAC=EAC-BAC=335-281=54人天

结果分析:

该项目进行到第三个里程碑时, 进度略有滞后只有5个工作日,而投入人天超支情况有所改善。 如果照此趋势,人天数将超额54 / 281=19%>10%,仍然需要上报公司高管批准,因此项目组仍然需要关注项目执行情况。

而分析原因,由于开发过程基本由乙方完成,在需求和规格定义明确的情况下,执行基本受控,同时考虑到前期的滞后,还有所赶工,因此时间进度得以部分赶前。

后续计划仍将尽快赶上进度,特别是在人天投入方面,将考虑多利用用户方项目组团队成员参与最终用户培训, 以减少乙方人员的投入。

2.4.3项目第四个质量检验点:用户认可

根据项目计划,用户认可完成日期为2010年6月30日,计划的人天数是255。

根据项目组记录, 用户认可完成日期是在2010年7月7日,统计的项目人天是288人天。

因此,在2010年7月7日当天,

计划工作的预算费用:BCWS=PV= 275人天

已完成工作实际成本:ACWP=AC= 288人天

已完成工作的预算成本:BCWP=EV= 255人天

可以导出:

费用偏差:CV=EV-AC=255-288= -33人天

CV<0,说明已完成工作所投入的实际人天超出预算人天 ,人天数仍然超支。 但和原超支数43人天比只减少了10人天,因此说明此阶段比计划减少了人天支出。

进度偏差:SV=EV-PV= 255-275= -20人天

SV<0,说明实际进度落后于计划进度 ,项目进度滞后 。 但与原超支数5人天相比,又有所增加,分析项目计划原因是按照计划,后续的5天内并行任务较多,将消耗20个人天的工作量,因此有此偏差。

费用绩效指数:CPI=EV / AC=255 / 288=0.86

CPI<1,说明成本超支。 但与原指数0.84相比,略有改善。

进度绩效指数:SPI=EV / PV=255 / 275=0.93

SPI<1,说明实际进度落后。 但落后程度又有所提高。

进一步分析:

假定完工预算:BAC=281人天

剩余成本:ETC=(BAC-EV) / CPI=(281-255) / 0.86=30人天

总成本:EAC=ETC+AC=30+288=318人天

成本偏差:VAC=EAC-BAC=318-281=37人天

结果分析:

该项目进行到第四个里程碑时,进度略有滞后只有20个人天,投入人天超支情况又有所改善。照此趋势,人天数将超额37 / 281=13%<20%,如果后续继续努力,有望控制在10%以内。

而分析原因,在文档编写和最终用户培训中,尽量调用了甲方项目团队的工作能力,因此节省了部分的人天,使项目健康度又有所改善。 后续计划则将考虑系统配置工作能做好充分准备, 尽量减少现场问题和现场人天。 同时将数据迁移工作同步进行, 并调动甲方团队的积极性, 以期能赶上项目计划人天和资源投入。

2.4.4趋势分析

整理以上的数据可以得到关于PV、AC、EV的数据表,见表3。

绘制曲线如图1所示。

从图中我们可以直观地看到成本偏差与进度偏差, 也能看到偏差变化的趋势,特别是AC将接近于PV的趋势。 如果我们能在项目执行过程中增加一些监控点的话, 该趋势的表现将更加细致和直观,对项目进度和成本(人天)的监控也是非常有益的。

3结语

本文尝试以挣值分析法监控和分析IT项目实施过程中的项目执行情况和健康度, 并以某项目实施案例为例予以分析说明。 文中将项目成本中的费用替换成了人天数,对于部分以人天投入为主的项目实施,此类尝试已被证明是具有实用价值的。 在文中,我们指出了挣值分析法在IT项目管理中分析项目进展情况并预计今后发展趋势的有效性, 该方法可以指导项目经理人在项目过程中采取相应的策略、预见风险、以及减少项目的超期和超支。

最后, 我们将挣值分析法在IT项目管理中的作用总结如下:

(1)帮助项目经理及早地发现项目可能出现的风险和问题 , 以采取应对措施规避风险。

(2)通过简单的数据积累和分析 ,提供量化的项目实时诊断信息,使诊断更准确。

(3)便于向管理层和项目监督小组做汇报 ,通过数据和图表的方式,更具说服力。