房地产公司招投标管理规定

关键词： 原则 招标 投标 规定

房地产公司招投标管理规定（精选6篇）

篇1：房地产公司招投标管理规定

招投标管理规定

第一章 总则

第一条 为了规范招标投标活动，维护集团利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法权利，提高经济效益，保证项目质量，特制定本规定。

第二条 招投标工作原则：

1、透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通，杜绝暗箱操作。

2、充分竞争、择优中标原则：保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。

3、廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标进行客观公正的评价。

4、维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。

5、保密原则：各单位的投标文件、评标过程、定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺。

第三条 由经营部负责地产公司所有招标活动的组织工作，物资部、工程部、设计主责人、财务部、销售策划部等根据实际需要参与招标管理活动。

第二章 招标系统组织职能 第四条 职能：

1、招投标领导小组：公司招标工作的最高决策机构，拥有对公司内一切招标事项的终决权，指导及监督招标工作系统内各执行单位的工作。

2、招标领导小组成员：包括总经理、常务副总、经营部经理、工程部经理、财务总监、销售部经理、设计主责人、物资部经理。总经理为组长，常务副总为副组长。所有成员的职责：负责招标计划的审核、招标文件的审查、投标单位考察结果的审核，组长、副组长参与开标、评标、议标、定标会议并拥有审查决策权。

3、集团审计部：公司招标工作的监督机构，确保公司内所有招标活动在公开、公平、公正的前提下展开。

4、经营部、工程部： 作为招标工作组织部门，负责编制招标计划、发标、接标及资料归集整理等日常事务工作。具体负责公司各项招标工作的开展和落实，通过发标、截标、开标、评标、议标、定标等系列工作，选定价低质优的中标单位。统筹、协调、督促各技术部门进行招标前的方案确定和招标中的技术考查、技术标经济标评定等工作。

5、设计主责人：技术总协调，负责相关专业技术方案的优化及把关、解决技术争议问题。

6、各部专业技术人员：具体负责招标立项报批、设计和审核招标设计方案、投标队伍技术考查和技术标、经济标评定等工作。第五条 定标抉择权：

对各招标项目，在按照招标程序操作后，根据公司招标、评标、定标原则，将初步定标结果逐级报常务副总审核总经理审批。第三章 招标系统工作范围及工作职责 第一节 工作目标

第六条

招标系统的工作目标是，以“少花钱，多办事、办好事”为宗旨，在保证质量的前提下，在公平公正、合理竞争的原则下，为了提高经济效益，降低成本，实现公司的成本控制管理目标，而精心选择优秀的施工合作单位及材料、设备供应商。

第七条 招标系统工作人员应本着实事求是、客观公正、严谨保密的工作态度，做到招标工作标准化、规范化，不断提高招投标工作效率。第八条

加大力度，做好市场调研，掌握市场信息，广泛利用社会资源，提高投标价格竞争力。

第九条 集中整体资源，最大限度采取集中招标降低成本。招标立项时，尽量采用集中招标，能集中招标的项目（工程），决不允许分项招标。

第十条 坚决杜绝恶意低价竞标事件的发生，维护良好的招投标工作秩序。

第二节 各技术职能部门工作职责 第十一条 工程部工作职责：

1、负责在上一年的12月10日前向公司经营部提供第二年施工活动的进度计划，材料、设备采购使用计划。

2、负责在每季度末（3、6、9、12月的20日）前向公司经营部提供下一季度施工活动中的施工进度计划及材料、设备采购使用计划修正表。修正表必须是合理的，要满足招标方案编制时间、招标工作时间和合理的施工周期时间。

3、根据现场的实际施工进度，及时提出施工队伍及材料设备的最迟进场时间。

4、在招标过程中，积极协助对投标单位考查和技术标评定工作。

5、执行合同的过程中，已中标的单位因质量问题不能满足项目的要求，工程部应立即申报经营部、财务部、常务副总、总经理。第十二条 设计主责人工作职责：

1、负责审定专业项目的招标设计方案或施工图。

2、负责招标文件中有关技术指标、质量要求、验收办法、设备技术参数、配件品牌等技术条款的编制。

3、在招标过程中，参与投标单位资质审查和招标文件会签。负责委派专业技术负责人进行该专业招标的技术解答工作，积极协助经营部对投标单位进行现场答疑及现场勘察工作，并根据答疑出具招标方案或施工图的变更通知单。

4、负责在招标文件及合同会签过程中审核合同中有关技术指标、质量要求、验收办法、合同附件设备技术参数、配件品牌等。

5、负责邀请有关行业专家、高水平专业人员参与公司高难度招标工作。

6、必须在上一年的年底（12月10日）前根据施工进度计划编制设计计划；在每季度末（3、6、9、12月的22日）前根据施工实际进度修正计划，编制设计修正计划。计划中要注明设计方案或施工图设计完成时间、会审确认时间及责任部门、责任人等。并将计划及时提供给经营部和设计单位。

7、负责园林、绿化、雕塑、小品、公共设施、儿童游戏设施等项目的招标设计方案或设计施工图的设计或委托设计工作，负责组织设计施工图会审和优化审定工作。

8、负责计划外招标项目的招标设计方案或施工图的设计或委托设计工作，并将招标设计方案或施工图报常务副总、总经理审批。

9、必须在招标计划要求的招标工作开始7天前，向经营部提供本部门负责项目的已会审优化盖章的设计方案或设计施工图。所提供的招标设计方案或施工图和其他有关技术资料必须具备施工条件（有招标范围、深化设计图、施工大样图、主材样板等），满足投标报价的需要，两个以上方案必须是有可比性的。

10、在招标过程中，负责委派专业技术人员进行该专业招标的技术解答工作，积极协助经营部组织投标单位进行现场答疑及现场勘察工作，负责根据答疑出具招标方案或设计变更通知单。

11、参与设计招标过程中投标单位考查和技术标开标评标工作。第十三条 经营部工作职责：

1、经营部必须在上一年的年底（12月25日）前根据工程部提供各项目的施工进度计划编制招标计划；在每季度末（3、6、9、12月的25日）前根据工程部提供各项目的施工实际进度修正计划，编制招标修正计划报及常务副总、总经理审批。计划中要注明招标设计方案或施工图编制完成时间、会签审批时间、招标时间、合理工期及责任部门、责任人等。并将计划及时提供给公司有关责任部门。每季度的修正招标计划必须是合理的，要满足招标方案编制时间、招标工作时间和合理的施工周期时间等。

2、收集整理国家对于招投标工作的有关法规及建设行政主管部门的有关规定。

3、负责起草项目招标文件框架，编制招标文件的商务条款、合同条款并传送工程部、材料采购部、财务部、设计主责人、常务副总、总经理审核会签。

4、对于需要编制标底的招标项目负责组织编制标底，并送交常务副总、总经理审核。

5、在招标过程中负责组织相关部门对投标单位进行考查并编写考察报告。

6、负责组织技术标、经济标的开标、评标、议标、定标工作，并出具详细的书面报告。

7、负责草拟合同文本，传送工程部、材料采购部、财务部、设计主责人、常务副总、总经理审核、审批。

8、参与所有集中招标项目合同会签、商谈及修改。第十四条 物资部工作职责：

1、每季度末（3、6、9、12月的22日）前根据工程部提供的施工实际进度修正计划编制材料、设备采购计划，并将计划及时提供给经营部。

2、广泛深入进行市场调研，负责收集有关材料、设备市场价格及供求信息，供经营部参考。

3、参与材料、设备招标文件的会签，并提出修改意见及建议。

4、在招标过程中负责委派专业人员进行该专业招标的投标单位考查和技术标开标评标工作。

5、参加技术标、经济标的开标、评标、议标、定标工作。第十五条 财务部工作职责：

1、对招标工作全过程提供财务服务。

2、负责收取投标单位缴纳的投标保证金、押金，并开出收据。

3、负责在招标合同会签过程中审核合同中有关工程造价、付款方式等。

4、负责向投标单位退还保证金、押金，并收回开出的收据。

5、全程参与招标、开标、议标、定标过程，并提供专业意见。第四章 招标类别和合理工期 第一节 招标类别的划分 第十六条 集中招标：

1、大宗建筑材料的采购：如土建材料、装饰材料、园林设施、金属制品、市政材料、给排水材料、电气材料、暖通材料、家用电器及其它零星材料等；

2、各类设备采购安装：如外电设备、空调设备、电梯、游泳池设备、消防设备、冷却塔设备、康体设施、儿童游戏设施、智能化设备、水处理设备等；

3、其他工程：如地质勘察工程、园林绿化工程、外电施工工程、交通划线工程等；

4、单项招标：园林建筑、雕塑、会所装修、会所家具制安、会所灯饰制安、油烟污水处理、智能化工程、消防工程、地基处理工程、基坑支护工程、中水处理工程、污水处理工程等；

5、设计招标

第二节 招标各项目合理工作日要求 第十七条 建筑材料采购

1、通用标准材料：15-30天。

2、特定材料：30天-60天。第十八条 大型设备采购、安装

1、电梯：中速梯生产周期3.5个月,安装周期45天；高速梯生产周期6.5个月,安装周期60天。

2、冷水机组、冷却塔：30-60天。第十九条 园林配套设施制安

1、雕塑工程：根据雕塑大小30天-120天。

2、小区儿童游乐设施制安：70天。

3、园林灯具：20-30天。

4、小区指示牌制作：15-20天。

5、园林建筑工程：工程总价1000万元以上4个月，1000万元以内 2-3个月。

6、道路车库交通划线工程：施工工期30天，完工验收45天。

7、康体设施：羽毛球场40天、网球场50天、运动场跑道 50 天、篮球场 15 天、乒乓球场 10 天。第二十条 其他工程项目：视工程量及各专业要求而定。第二十一条 特急项目

1、特急招标项目程序：由经营部在项目审批表上写明原因，报公司常务副总审核。应在审批表上注明“特急”和签名确认。特急项目，必须由常务副总审核后报总经理审批。

2、特急项目原则上不用新公司或未经技术部门考察通过的单位。

篇2：房地产公司招投标管理规定

第二章 组织机构与工作职责 招标委员会是工程招标采购的管理机构, 对各公司的工程招标 采购工作以管理、服务、支持和重点环节的监控为主;具体工作包括:(1制定招标的管理制度、工作流程、工作规范,编制招标文 件和合同的示范文本;(2对项目招标工作的整体策划进行监督和管理;(3对招标过程的重点环节进行监督和检查;(4逐步发展战略采购,建立公司战略招标采购流程。招标办公室是工程招标采购的执行机构, 全面负责项目的招标 采购工作。具体包括:(1 编制单项工程招标计划, 其中重大工程项目应报集团备案。

(2组织工程招标工作。

一 招标目的、招标工作原则、招标形式 1.招标目的

为规范公司的招投标工作,做到公平、公正、公开,确保工程质 量,降低开发成本,防范合同履行风险。同时也为明确各相关部门在 招投标活动中的职责,特制定本办法。

2.招标工作原则

(1 招投标工作必须遵循“公平、公正、公开”的原则,给每 一个投标单位提供平等的竞争机会。

(2 招投标工作的各部门参与者:严禁接受投标单位宴请、礼 物;严禁泄露考察单位、入围单位、评标过程;严禁泄露标底、公司 谈判草稿、公司谈判记录表和谈判内容;在招投标过程做到客观公正, 各部门参与者如有违背,按公司相关制度进行处理。

3.招标形式

委托代理招标、邀请招标(含公开邀请招标、直接定标共 3种 方式。(1委托代理招标:首先按本《制度》确定好招标代理单位, 然后由分管领导牵头, 相应主管部门和项目管理部负责具体资料的准 备以及与委托单位的工作衔接。(备注:本过程中的考察报告 /招标文 件 /评标报告和招标报告等须经总经理批准或亲自参加。

(2邀请招标:由项目管理部牵头,组织相应主管部门依照本 《制度》要求进行招投标活动。招投标活动包括:考察单位筛选、考 察、发放标文、勘察现场、答疑文

件、回收标书、开标和评标、商务 谈判、招标报告等系列。(备注:本过程中的邀标文件、评标报告、招标报告等须经总经理批准。

(3直接定标:相应主管部门报请总经理批准后直接确定单位 并执行公司的合同审批流程。

二 招标适用范围、竞标单位数量要求及不适用招标的范围 1.招标适用范围

(1委托代理招标:主体建安工程施工规定为委托招标。

(2邀请招标:工程类预估费用在 30万以上的各类项目, 其它类 预估费用在 10万元以上的项目。

(3直接定标:相应主管部门报请总经理批准并同意后实施的或 特殊项目经总经理批准同意后可不进行招投标, 直接按公司的合同审 批流程执行。

2.竞标单位数量规定

(1按单项标底估算价值在 100万元(含 100万元以上的,应 有五家及五家以上具备承担招标项目能力的单位;(2按单项标底估算价值在 30~100万元的,应有四家及四家以 上具备承担招标项目能力的单位;(3按单项标底估算价值在 10~30万元的, 应有三家及三家以上 具备承担招标项目能力的单位。

(4特殊情况合作单位数量不够上述标准的,在招标实施前必须 报总经理批示并同意后,方可按简易招标流程实施或直接定标。3.不适用招标的范围

垄断性行业合作单位的确定、经总经理批示不进行招标的项目以 及工程类 10万元以下的,由主管部门和项目管理部共同确定单位及 费用报业务主管部门的分管领导确认后按公司相关流程进行合同审 批。

三 招投标的基本规定

1.主体建安工程施工招标规定为委托招标。

2.除委托招标工程以外的分包工程、工程勘察、设计、监理、材 料设备采购合同, 均由项目管理部牵头会同相应主管部门一起组织招 标。

3.各单项招标项目经资格预审和考察通过的具备资质的投标人 应满足本办法的竞标单位数量规定, 若确实无法达到规定, 经总经理 批准同意后按招标流程执行或直接定标。

4.因图纸不详细需要进行专业的二次细化方案设计的分包工程, 或是因图纸未设计, 需由投标单位进行专业设计的分包工程, 由相应 主管部门组织单位进行方案细化及专业设计, 将最终确定的方案及设 计报其分管领导和总经理审批同意后, 再由项目管理部按照本办法相

关招标流程执行。

5.招标信息的发布:大型项目(200万元以上为扩大合作单位 的选择范围, 除利用公司资源库中的资源、各业务部门推荐单位以及 网上查寻资源外, 也可将招标信息发布在公司网站或相关报媒上。项 目管理部负责起草招标公告, 相关部门会签后交由经理办公室进行网 上或报媒上发布。

四 职责

1.招标小组由公司分管领导、部门经理及相关部门的技术主管等 人员组成,其职责是按照本办法的规定完成各项招标工作。

2.相应主管部门提出招标计划并填报《项目招标需求条件表》;草拟《招标文件技术条款》 并报公司分管领导审批后,交项目管理部 汇总。

3.项目管理部汇总相应主管部门的 《招标文件技术条款》 编写 《投 标邀请书》或《招标文件》。项目管理部将所有文件资料报公司领导 审批确定招标意见、招标文件。

4.项目管理部根据公司领导审批的招标意见和招标文件, 并汇同 招标相应主管部门确定招投标的时间安排。

5.根据不同的招标内容,评标小组一般为 5~7人的单数(技术 评标人员不少于 3人 ,具体人员在评标前 1日由公司总经理确定, 项目管理部通知。

6.公司领导指导和监督评标小组, 协调招投标过程中发生的纠纷 并调查处理相关投诉。

7.总经理确定中标单位后:由项目管理部与相关部门同参与合同 谈判及签订。五 邀请招标流程 1.招标前期工作

项目开始开发时, 由项目管理部牵头各部门配合根据公司确定的 开发计划制定本项目的整体招标计划。各相应主管部门根据整体招标 计划以及项目实际进展情况, 确定拟招标事项的具体招标计划, 并提 前 30日以上填报《工程项目招标需求条件表》报公司分管领导审批 后交项目管理部。对于技术条款比较复杂需特殊说明的, 相关主管业 务部门需同时提交《招标文件技术条款》 ,此技术条款包含但不限于 图纸、技术工艺要求、材料设备的型号规格、品牌、技术参数、管理 要求、时间要求、质量要求等。

2.招标公告的起草与发布

(1项目管理部根据确定的招标名单起草相应的招标公告。

(2项目管理部负责起草招标公告,其内容应当注明公司的名 称和地址、招标项目的性质、范围、数量、实施地点、时间以及投标 单位的资质、业绩要求和获取招标文件的办法等事项。招标公告在公 布前,必须按本办法相应类别的招标文件的审批流程进行报审。(3 招标公告审批通过后,招标公告交经理办公室进行发布。3.投标单位选择

投标单位选择包括征集投标单位、资格预审和投标单位考察三个 环节。(1征集投标单位

投标单位自主报名、相应主管部门推荐单位。(2资格预审

由项目管理部组织相应主管部门对报名单位、推荐单位进行资格 预审。只有预审合格的单位,才可以被确定为考察对象。项目管理部 将资格预审合格的潜在投标人的基本情况整理汇总。特殊垄断性行业 可直接通过资格审查合格后邀请参与招投标。

资格预审文件(复印件包括: ①企业法人营业执照、税务登记证、组织机构代码证;②法人代表授权书。如果是代理,出具代理资质;③资质等级证书及非本国注册的投标单位经国家相应相应主管 部门核准的资质等级证书;④投标单位在过去 3年的合同履行情况和现在正在履行的合同 情况;⑤与投标设备相关的生产技术能力及设备状况说明;⑥产品鉴定证书及相关的检测报告;

⑦产品样本、说明书等技术资料及产品获奖的证明;⑧ ISO 质量体系认证、环境体系认证证书、开户银行出具的资信 证明等认证文件;⑨行业认证情况及工程业绩表。3.对潜在投标人考察

(1报名单位、推荐单位和未合作的单位均应经过考察,考察 合格方可参与投标。

(2 考察工作由项目管理部组织安排, 考察小组成员由公司相 关领导、项目管理部以及相应主管部门等人员组成, 考察小组人数原 则上不少于 3人。

(3考察内容:项目管理部主要核实投标单位资质证明文件的 原件与提交的复印件是否相符;相应主管部门主要考察投标单位公司 规模、经营状况、技术能力、管理及服务等。

(4考察结束后,由招标标的的相应主管部门在 2个工作日内编 写《考察报告》。考察报告应全面反映考察内容:包括但不限于公司 规模、经营状况、资质、技术水平、管理及服务等。如有考察后被确 认为不合格的单位及厂家, 应详细说明理由。所有考察小组成员均应 在考察报告上签署意见, 考察小组成员对报告内容有不同意见, 应在 考察报告中说明理由。考察报告经相应主管部门分管领导审核后报总 经理审批,确定考察合格单位。

4.编制招标文件

(1项目管理部汇总标的相应主管部门提交的资料编制招标文 件。其内容应当包括招标项目的技术要求、投标报价要求、评标标准、投标保证金和履约保证金等所有实质性要求和条件以及拟签订合同 的主要条款。

其中:技术要求:由相应主管部门根据标的要求详细编写并提供 相关图纸等资料等;商务协调要求:由项目管理部按相关要求编写(政府或相关职能 行业协调问题等。

(2招标文件由项目管理部、标的相应主管部门编制会签,报 标的相应主管部门分管领导审核后,由总经理审批签发。

5.发售招标文件

(1招标文件向考察合格的投标单位根据情况发送或发售;项 目管理部凭财务管理部收款证明向考察合格的单位发送或发售招标 文件。

(2 项目管理部通知各投标人领取招标文件, 并作好发文登记;项目管理部主办人员负责向投标人介绍有关情况。

(3由财务管理部负责收取招标文件工本费和投标保证金。6.招标答疑(1相应主管部门负责对施工图纸及技术要求疑问的解答;项 目管理部负责对商务协调要求疑问的解答。

(2招标答疑文件由项目管理部负责整理并存入招标文件档案 备案。

(3如有澄清与修改的内容(即招标补充文件由项目管理部、标的相应主管部门编制会签, 报标的相应主管部门分管领导审批后发 放。

7.接受投标

所有投标人均应在招标书载明的截标时间前将投标书送达项目 管理部。8.开标

(1评标小组产生原则

开标前 1个工作日按标的性质及部门的职责由总经理确定评标 小组组长及成员, 评标小组人员由公司分管领导、部门经理及相关部 门的项目技术主管、考察小组等人员组成。

(2开标程序

①项目管理部按照招标文件所载明的开标时间及地点通知并主 持召开开标会。

②由评标小组组长确认投标文件的密封完整性,并予以签字确 认;③由评标小组组长确定宣布唱标、记录、监标人员;④开始唱标,唱标内容为投标单位名称、投标价格、工期、质量 等;⑤唱标顺序按各投标单位报送投标文件时间先后的顺序进行;⑥公布唱标结果, 并作好开标记录。评标小组成员签字认可开标 记录的真实性,并存档备查;⑦宣布休会,进入评标阶段。9.评标(1评标办法

①评标办法包括经评审的最低投标价法、综合评估法;②经评审的最低投标价法:按照评审程序, 在技术标经评审合格 的前提下,报价最低(低于成本价除外的单位作为中标单位;③对有特殊技术要求高不宜采用经评审的最低投标价法的招标

项目, 一般应当采取综合评估法进行评审。需对技术及商务分别评审 并评分,原则上技术评分不得超过总分值的 40%,在技术标经评审合 格的前提下,进行商务协调评分,汇总两部分评分后为总评分,以最 终得分前三名者推荐为中标候选人;

(2评标程序

①在开标前 2个工作日内相应主管部门、项目管理部根据标的的 性质、特征、要求,对标的的评标办法、评分标准从各自不同的角度 提出自己的意见。

②开标前 1个工作日, 评标小组组长根据以上的意见确定评标办 法和评分标准,并组织相关人员编制供评标使用的相应表格;③由相应主管部门及分管领导主要评审技术标, 项目管理部人员 及其分管领导主要评审商务协调标。技术标不合格单位的经济标将不 予评审;评标人应对各自的评分结果签名确认, 如有不合格单位必须 说明不合格的原因;④评标人员应认真研读标书, 对照招标要求, 客观公正地进行评 价;⑤评标小组可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容作 必要的澄清或者说明, 但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或 者改变投标文件的实质性内容;⑥判定废标的应以招标文件中关于废标的规定为依据, 技术评标 小组应对此作详细的书面说明, 技术标不合格单位的经济标将不予评 标;评标人应对各自的评分结果签名确认。

⑦项目管理部负责组织编制评标报告(技术标评比阐述由标的相 应主管部门填写 ,评标报告应由评标小组全体成员签字,并报总经 理审批。评标报告应对标的性质等进行说明, 对评标结果形成明确意 见供公司决策参考。对评标结论持有异议的评标小组成员可以书面方 式阐述其不同意见和理由。评标小组成员拒绝在评标报告上签字且不 陈述其不同意见和理由的, 视为同意评标结论。评标小组应当对此作 出书面说明并记录在案。

10.定标

①由招标标的部门分管领导、标的相关部门及项目管理部根据总 经理最终确定的合同谈判候选单位进行合同谈判后, 将结果报总经理 定标。

②根据招标项目特点, 当各投标单位技术标经评审都能满足招标 要求时, 也可采取在第一次投标报价的基础上, 通知投标人进行当场 竞价,报价最低的投标人为中标人。

③由项目管理部分别向中标人及未中标人发出中标通知书、未中 标通知书,或电话告之招投标结果。

11.中标及合同签订

合同由项目管理部草拟合同后进行会签, 与对方进行合同条款的 最终沟通确认,项目管理部负责合同签订工作。

12.招标工作纪律

①招标工作人员不得在招标工作期间私下、单独与投标人接触, 接受投标单位的礼品和宴请等;②严禁泄漏标底和投标书, 其他人员严禁向相关人员询问招投标 信息;③除公开开标的标书外,投标书及询标回复文件均属机密文件, 不得向第三方透露;④在投标单位考察以及标评过程中,相关人员应做到客观公正, 不得因个人私利影响招投标的公正性;⑤招标工作人员或评标小组成员与投标单位有利害关系的应主 动申报并回避。

⑥如违反上述规定,公司将视情节轻重予以处罚。

⑦职责。相应主管部门负责提出招标详细的技术标准或施工要 求,材料设备的型号规格、技术要求等;项目管理部负责按招标标的 特点和技术要求编写简易的邀标书并两部门会签后直接发给邀标单 位。

13.流程特别说明

①由项目管理部通知投标单位进行报价, 报价书在规定的时间内 密封送达项目管理部。由项目管理部和业务主管部门共同开启报价书 进行评审、组织商务谈判, 项目管理部根据谈判结果形成招标报告报 总经理审批确认中标单位。

②根据总经理审批结果, 由相应主管部门分管领导组织标的相应 主管部门及项目管理部洽谈合同,经总经理审批后签订。

六 委托招标的流程

1.公司委托招标确定由具备相关工程代理资格的招标代理机构

进行。招标代理机构不得与投标单位有利害关系, 其程序参照本办法 相关条款执行。

2.相关标的公司分管领导与公司确定的招标代理机构签订书面 委托代理合同, 委托事项包括但不限于委托编制招标方案、招标公告、招标文件和标底,组织评标等。

3.招标代理机构编制的招标公告、招标文件的内容以及公司审批 的程序参照本办法相关条款执行。招标代理机构编制的标底必须经公 司项目管理部审查后,报公司分管领导审查,总经理审批。

4.招标代理机构对投标单位进行资格审查, 并向公司项目管理部 报告资格审查结果,由公司分管领导、总经理确定入围的投标单位。5.招标代理机构的招标投标活动必须符合与招标投标有关法律、法规和规章的规定,并按标站的有关规定办理招标事宜。

6.公司指派 2-3名人员负责对招标代理机构在招标投标活动过 程中的公正、公开和公平性进行监督,项目管理部负责组织、协调委 托招标投标活动。

七 招投标的资料管理

按公司的文件管理相关制度执行。八 记录

篇3：房地产公司招投标管理规定

房地产建筑项目招投标工程是当前建筑市场从无形建筑市场向有形建筑市场转变的关键, 我国社会发展和经济建设呈现前所未有的大好势头, 房地产建筑市场的建设和城镇建设化进程也得到了空前的发展。建筑行业在更广泛的领域、更深的层次上参与了全球化竞争, 房地产工程建设各阶段采用低价中标的方式选择中标单位的做法有愈演愈烈之势, 形成了建筑工程招投标市场中存在混乱状况。在深入学习和实践科学发展观的活动中, 加强房地产建设招投标工作的管理, 用科学发展的思想武装我们自己的企业, 同时谈谈对建筑工程招投标市场的思考和管理。

2 房地产工程开发建筑市场投标基本形势问题研究

2.1 目标定位问题

企业进行工程投标的目标主要有:

(1) 市场份额、高额利润、技术声誉、地域性的规模效应、维持生存的业务量。相对于同一个项目, 不同的企业处在不同的发展阶段, 其经营战略思路是不同的, 其当前的战略能力以及战略要素的配置也是不同的, 因而其战略需求是不同的。例如, 有的企业开工条件不足, 急于获得维持基本经营业务, 必然以维持最低的利润为目标去争取项目。有的企业为了占据某一方市场, 可以不惜采取“先亏后赢”策略。

(2) 高报价情况大致有以下几种情况:施工条件差的工程;专业要求高的技术密集型工程, 本公司有一定专长;工期要求急的工程;对手少的工程;支付条件不理想的工程。

(3) 以下情况报价可适当降低:施工条件好、工作简单、工程量大而一般公司都可以做的工程;公司目前急于打入某一市场、某一地区, 或虽已在某地区经营多年, 但即将面临没有工程的情况, 机械设备、周转材料等转移时;附近有工程而本项目可利用该项目工程的设备、劳务或有条件短期突击完成的;竞争对手多, 竞争力强时;非急需工程;支付条件好的工程。

2.2 项目筛选问题

①企业生产能力。根据企业专业范围、经济实力、管理水平、管理经验来确定能否满足指标项目要求完成项目, 该项目能否发挥自身专业特长和技术优势。②项目竞争是否激烈。以企业现有优势能否战胜竞争对手, 对于毫无把握的项目不要勉强参与。③项目可靠性。择标前期, 要考虑工程实现的可能性, 建设条件是否具备, 资金是否落实, 施工条件以及业主资信等。对不具备条件的项目不要参与, 避免更大的损失。能否抢占行业制高点。慎重选择, 尽量回避的项目:经济效益差和风险大的项目;规模和技术超过本公司能力的项目;技术难度大、在赢利能力上吸引力不大的项目;非本专业又难以找到可靠的投标联合体的项目。④当获得某工程招标信息后。投标人首先要从企业当前的经营状况和长远经营目标、业主及招标项目总体情况全面衡量, 确定是否参与投标。对拟投标项目, 要对竞争对手做仔细分析, 从而部署有利于自己的作战方案, 对自己不利的方面采取补救措施, 化不利为有利。在选择标段时, 发挥自己的优势, 尽量避开强敌。

2.3 施工企业如何正确认识自身经营实力和对竞争对手分析

对工程项目的投标, 最终的胜利者只有一个。正确认识自身实力和掌握竞争对手情况同样重要, 知己知彼是投标决策的重要环节, 是企业对外投标能否取胜的重要因素。

(1) 分析企业经营实力。

主要内容、施工能力和特点。在本项目上有何优势、类似工程经验、投标项目对本公司今后业务发展的影响, 公司机械设备状况和周转料情况, 垫付资金来源, 可投入本工程的流动资金情况、 企业的市场应变能力和企业综合赢利能力如何等。

(2) 竞争对手分析。

对可能参加此次投标竞争的企业, 列出这些对手的名单, 调查它们在历次投标时的情况。具体内容包括以下几方面:本次招标中投标单位名称、每标段报名情况、 投标优势单位历史的投标经验、 投标优势单位市场份额和经营现状、竞争对手是否具有行业保护和地方保护优势、投标对手的最有利优势是什么, 在这一点上, 是否有通过采取其他措施取胜的可能性, 在分析自身经营实力和对手的情况后, 如果我们自身没有太大的优势, 宁可放弃。

2.4 建设工程投标文件的组成问题研究

建设工程投标人应按照招标文件的要求编制投标文件。从合同订立过程来分析, 招标文件属于要约邀请还是其他的方式, 投标文件必须对招标文件提出的实质性要求和条件作出准确的表达方式 (包括技术要求、投标报价要求、评标标准等) ;必须按照规定的时间、地点提交给招标文件。

投标文件是由一系列有关投标文件的书面资料组成的。一般来说, 投标文件由以下几个部分组成:①投标书;投标书附录;投标保证金;法定代表人资格证明书;授权委托书;具有标价的工程量清单与报价表;②辅助资料表;资格审查表 (资格预审的不采用) ;对招标文件中的合同协议条款内容的确认和响应;施工组织设计;按招标文件规定提交的其他资料。

3 房地产建设工程投标管理研究

3.1 编制建设工程投标文件的步骤问题

编制投标文件的步骤, 投标人在领取招标文件以后, 就要进行投标文件的编制工作。编制投标文件的一般步骤是:①编制投标文件的准备工作, 包括:熟悉招标文件、图纸、资料, 对图纸、资料有不清楚的地方, 可以用书面形式向招标人询问、澄清;参加招标人组织的施工现场踏勘和答疑会;调查当地材料供应和价格情况;了解交通运输条件和有关事宜。②实质性响应条款的编制。包括对合同主要条款的响应, 对提供资质证明的响应, 对采用的技术规范的响应等。③复核、计算工程量。编制施工组织设计, 确定施工方案。计算投标报价。装订成册。

3.2 建设工程投标策略

建设工程投标策略, 是指建设工程承包商为了达到中标目的而在投标过程中所采用的手段和方法。建设工程投标策略和技巧是建设工程投标活动中的一个重要方面, 采用一定的策略和技巧, 可以增加投标的中标率, 又可以获得较大的期望利润, 它是投标活动的关键环节。

①知彼知己, 把握情势。当今世界正处于信息时代, 广泛、全面、准确地收集和正确开发利用投标信息, 对投标活动具有举足轻重的作用。投标人要通过广播、电视、报刊、杂志等媒体和政府部门、中介机构等各种渠道, 广泛、全面地收集招标人情况、市场动态、建筑材料行情、工程背景和条件、竞争对手情况等各种与投标密切相关的信息, 并对各种投标信息进行深入调查, 综合分析、去伪存真, 准确把握情势, 做到知彼知己, 百战不殆。②以长制短, 以优胜劣。人总有长处与短处, 即使一个优秀的企业也是这样。建设工程承包商也有自己的短处。因此在投标竞争中, 必须学会和掌握以长处胜过短处, 以优势胜过劣势。③随机应变, 争取主动。建筑市场处于买方市场, 竞争非常激烈。承包商要对自己的实力、信誉、技术、管理、质量水平等各个方面作出正确的估价, 过高或过低估价自己, 都不利于市场竞争。在竞争中, 面对复杂的形势, 要准备多种方案和措施, 善于随机应变, 掌握主动权, 真正做投标活动的主人。

3.3 报价技巧问题研究

投标技巧在投标过程中, 主要表现在通过各种操作技能和诀窍, 确定一个好的报价, 投标报价技巧主要有以下几种方法:

①扩大标价法。这是一种常用的作标报价方法, 即除了按正常的已知条件编制标价外, 对工程中风险分析得出的估计损失, 采用扩大标价, 以增加“不可预见费”的方法来减少风险。这种做法, 往往会因为总标价过高而失标被淘汰。②逐步升级法。这种作标报价的方法是将投标看成协商的开始, 首先对技术规范和图纸说明书进行分析, 把工程中的一些难题, 如特殊基础等费用最多的部分抛弃 (在报价单中加以注明) , 将标价降至无法与之竞争的数额。利用这种最低标价来吸引业主, 从而取得与业主商谈的机会, 再逐步进行费用最多部分的报价。③不平衡报价法, 承包商通过这种方法主要是达到修改合同和说明书的目的。即在标书上报2个单价:一是按标书的条款, 拟订单价;二是加以“如果标书中做了某些改变, 则报价可以减少15%～20%的费用”的说明。业主看到后, 考虑到可以减少不少费用, 就可能会同意对原标书做某些修改。④突然袭击法。是一种迷惑对手的方法, 在整个报价过程中, 仍按一般情况进行报价, 甚至故意表现自己对该工程的兴趣不大 (或甚大) , 等快到投标截止时, 再来一个突然降价 (或加价) , 使竞争对手措手不及。⑤赔价争标法 (也叫先亏后盈法) 这是承包商为了占领某一市场, 或为了在某一地区打开局面, 而采取的一种不惜代价只求中标的策略。先亏是为了占领市场, 等打开局面后, 就会带来工程赢利。

4 结论

篇4：房地产公司内控管理及评价研究

关键词：上市公司；企业发展；房地产企业；内部控制

目前很多房地产企业虽然建立了内部控制制度，但是其内部控制意识管理淡薄，缺乏应对风险的相关措施，而且内部控制有效性和实施状况也不是很乐观，很多房地产企业在爆发金融危机后，相继陷入经营发展的困境，而且市场需求也在大幅度地下滑，很大程度上是因为房地产企业的内部控制的缺失，在世界经济一体化的背景下，全球经济的持续低迷，房地产企业只有完善自身的内控管理及评价体系，才能适应环境的变化，帮助企业度过危机，抵御风险。

一、关于企业内部控制及评价研究的概述

企业内部控制是企业董事会、监理会和经理层等实施旨在实现经营效率、效果、资产安全、财务报告相关信息的真实程度、法律法规和资产安全提供一个合理的保证过程，它是企业管理的重要组成部分，它与企业的经营紧密地联系在一起，对企业的经营起到调节和约束的作用，保证整个经营管理能够起到监督和控制的作用。内部控制评价是指企业董事会或者决策的机构可以对内部控制起到一个有效的评价，并且形成评价结论，出示评价报告。在企业内部控制过程中，实行内部控制评价，保证企业开展的管理活动都可以有评价的标准。

二、房地产企业内部控制管理及评价的发展现状

据统计，仅有70%的房地产企业在官方的场合上，披露了董事会对公司内部控制的自我评价报告，而30%的企业并没有进行内部控制的自我评价；同时也有20%的企业是聘请了独立的会计师对其进行内部控制审计，并根据审计的内容，出示内部控制的审计报告。

三、房地产企业内部控制的特点和内涵

房地产行业是属于资金密集型的行业，具有非常强的特殊性，而且作为房地产开发的企业，它能够建立与实施内部控制的关系：一是内部控制建设需要房地产企业能够根据自身的情况出发，有针对性地采用内部控制，保证企业规模和管理水平能够相适应，同时能够符合企业经营发展的效率，实现企业经营管理的发展要求，真正把握控制点，保证内部控制能够作为企业内部的管理，严格按照企业的发展贯彻执行，同时实现企业外部环境的优化；二是内部控制执行，需要满足企业财产物资的安全和会计信息的真实性，真正促进经营方针和提高经营发展的效率，从而确保企业各项业务活动能够真实规范。

四、房地产企业内控管理及评价研究出现的问题

（一）内部控制的风险意识非常淡薄

金融危机之后，经济的发展形势正在恶化，所以国家加大了企业宏观调控制的发展力度，房地产企业面临着很多风险问题，而且40%的企业已经披露了风险评估的报告，风险评估是根椐企业的经营发展策略，利用自身的风险去分析技术，找出风险并采用合适的方法去降低风险，从企业的发展现状来看，大部分的企业并没有一个健全的风险预警系统，从制度上并没有风险评估的机制，所以企业不能够准确地辨别各种风险，就会失去处理各种风险的机会，一当风险不是企业可接受的范围，就会给企业带来巨大的损失。

（二）内部控制人员的执行力不足

房地产企业一般是独大的现象，接近百分之七十的房地产企业存在着这种情况，而且43%的房地产企业是国有控股，主要是因为国有股东并不是真正的股东，他不会像自然人股东那样在意出资和因出资带来的经济效益，所以国有大股东并不关注企业运作的风险，企业针对各种风险的控制只是流于形式，而且大部分的自然人控股，只是家族式的管理，只注重业绩而忽略了内部控制体系的建设，所以家族式管理最明显的标志就是最终决策权集中到一个人手中。

（三）治理结构过于简单

目前我国很多房地产企业只是根据法律和法规的形式建立股东大会、监理会、董事会、经理层，并没有建立完善的法人治理的结构，具体的表现是：房地产企业股权结构最重要的是一股独大，董事长和监事长都是大股东所许可或者委派，所以董事会和监理会并不能真正发挥他们应有的作用。同时由于下属机构的设置并不是很完善，所以许多房地产需要设立审计委员会，建立完善的制度和人员配置，但这样并不能完全发挥作用。独立的董事人选一般情况下是董事长的提议，然后需要股东代表所通过，所以这种独立董事很容易成为真正的大股东的利益，无法真正独立。

五、房地产企业内部控制及评价的建议

1.鼓励管理层加强专业的内部控制培训

如果管理层对于企业的内部控制认识并不准确，就不能够向员工去传达真正的内部控制思想，而且整个企业并不能形成对内部控制正确的认识，所以内部控制的效果也会受到严重的影响，所以需要鼓励管理层去参加专业的内部控制的培训 ，从而提高管理层对于内部控制的认识，这样才能真正提高企业高层管理人员对于内部控制的认识，形成一个良好的内部控制的氛围，保证企业内部控制体系的良好运转。

2.将内控思想与企业文化相结合

企业文化是影响企业员工思维的一种无形的力量，同时也是企业经营当中重要的部分，房地产企业可以把企业的内控思想真正融入企业的文化当中，通过企业文化来增加员工的控制意识，同时以一个相对较强的意识去组织并控制好环境，通过企业文化培养企业员工的内部控制的观念，使其能够真正影响到企业内部控制的执行，让内部控制的观念真正融入到企业员工的思想当中，保证内部控制的贯彻执行。

3.健全房地产企业的治理结构

改善企业股东大会的结构，股权集中和分散程度可以利于公司治理结构的完善，从而抗衡大股东的超强控制。为了确立股东大会在公司治理的核心地位，其他人员需要起到制约和监督的作用，所以合理分散股权非常必要。

同时还需要保证董事会的独立性，保证其在决策和监督过程中的独立性，只有董事会的功能完善了，才能完善企业的治理结构，保证董事能最大限度地发挥监督的作用和决策的作用。

4.加强成本管理

它需要政府和国家的支持，当企业面临着激烈的市场竞争，提高信息管理水平非常重要，作为企业管理者以及每一位职工，要尽可能去学习企业成本管理，提高员工的素质，将企业成本管理的理念灌输到每一位员工的头脑当中。同时企业的管理者需要加强自身的企业成本管理意识，强化企业成本管理的强度。

结语：金融危机的爆发，国际的经济形势也越来越严峻，所以给房地产企业带来巨大的冲击，中国的房地产企业需要抓住危机当中的商机，重视建设企业的经营发展策略，优化企业的治理，保证企业能够真正度过难关，根据目前房地产企业内部控制及评价，可以分析其中现状中发展的问题，在竞争激烈的市场环境下，完善企业内部控制管理及评价体系。

企业的内控管理是树立企业品牌的重要组成部分，只有有效的企业内控管理方法才能适应国际经济发展的环境，我国企业的企业内控管理的任务任重而道远，我们要坚持企业内控管理，相信在不久的将来，中国的企业将会在世界的舞台上有所作为。（作者单位：成都万华房地产开发有限公司）

参考文献

[1]陈东领，张新美. 成本会计学[M]. 北京交通大學出版社，2008

篇5：房地产工程招投标工作管理制度

第一条 目的

公司为使各项工程顺利进行，并提高工程招投标工作管理水准，特订立本制度。第二条 适用范围

本制度适用于公司所有项目甲方分包工程、工程监理及工程材料采购、设备采购。以下情况除外：

1.工程造价在10万元以下的零星工程，经工程部经理批准； 2.采购金额在5万元以下的材料设备采购； 3.公司指定项目及特急项目。第三条 工作原则

招投标工作做到公开、公平、公正、科学、严谨，以适度的成本，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。第四条 职责

工程部负责建立由公司认可合作单位（包括承建商、供货商、监理公司）名册和资料库。第五条 工作内容

5.1 公司认可合作单位，必须是与弘映地产有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理及以上级个别人员推荐（其他职员可通过部门经理推荐），并由推荐部门组织考察小组（工程部派员参加）进行考察，出具考察报告，经工程部经理签署并报公司工程副总同意后，即纳入认可单位名册。

5.2 工程部牵头，组织.和工程部在项目结束后对认可合作单位进行评估，评估不合格的单位应予以淘汰。

投标单位必须是公司认可名册中的单位。投标单位一般不得少于三家，投标单位不够三家时，需报工程管理副总同意，理 批准后备案。

5.3.投标单位的选择：原则上由工程部推荐1/2竞标单位，其它部门或个人推荐1/2竞标单位，竞标单位必须通过资格预审。竞标单位考察工作由工程部负责组织安排。参加施工招投标、施工监理招投标的竞标单位考察,工程部派经理（或经理助理）、土建工程师、给排水工程师、电气工程师组成考察小组；参加材料设备招投标的竞标单位考察工作，由工程部、监理人员以及其它部门各派一名以上专业工程师组成考察小组。当天考察，当天上交考察评分表（具体作法见附件1）。考察综合报告须报工程管理副总审批后生效。

5.4.工程招标文件（即工程合同）须征求各项目管理部意见，由工程部经理最后定稿，报工程管理副总审批后备案。对招标文件的可控性负最终责任。

5.5.工程招标文件应采用工程部统一制定的标准文本，其内容主要包含：工期要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准及其他要求等。招标文件中与项目内容相关的空白部分和补充内容，均由经办部门负责填写。

5.6.工程施工、建设监理、甲供材料、电梯和建筑智能化设计施工的招投标工

作，由工程部主持，工程部和相关部门参加。工程部对所签定合同的具体实施负责。

5.7.市政配套材料设备、园林绿化、道路桥梁、建筑装潢等工程的招投标工作，由工程部主持，工程部和相关部门参加。

5.8.所有工程招投标工作的定标结果报工程管理副总批准后生效。5.9.签约按《弘映地产房地产有限公司合同（协义）审批表》程序执行。

5.10.按照国家和云南 市有关规定应进行公开招标的工程和项目，由主办部门负责按政府有关规定执行和办理相关手续。

5.11.全部招投标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。第六条 特急项目 6.1.特急项目包括：

6.1.1 水、电、电话等市政配套工程，提前介入土建施工遇到的工地障碍和堆场清理；配套工程由于技术要求改变管位和加快施工进度需要配合的人工。

6.1.2 三大管线爆裂和损坏（物业公司无法检修）的应急项目；配套工程进场施工需要的临时简易砖瓦用房搭建。

6.1.3 因工地施工临时拆除围墙影响物业公司的草皮翻挖和临时人行道增设，围墙和绿化翻土及请物业公司恢复草皮的费用。

6.1.4 由于各施工队共同交叉施工，而工地要求达不到弘映地产销售标准增加的清扫人工。

6.1.5 因项目需要而引起的临时用水、电杆移位等。6.1.6 配合公司各类促销宣传活动需要对周围环境作部分调整的零星项目增加工程量。6.2.特急项目处理程序：

工程部接施工单位书面要求后，经判断可列入特急项目的，工程部经理应及时向工程管理副总请示并着手准备工作，同时拟书面报告及临时协议报工程管理副总，并同时办理正式合同申报手续。报告须含下述内容： 6.2.1 项目缘由及主办人。

6.2.2 施工单位选择方法并说明原因。6.2.3 工作计划。

6.2.4 其他须说明事项。

6.2.5 临时协议（由工程部经理与施工方签字），内容应包括：暂估造价、结算办法、完成时间等。

第七条

篇6：房地产公司招投标管理规定

名称

版本

编制

更改

审核

批准

生效期 年

月

日

万科企业股份有限公司

房地产开发用地投标、竞拍管理办法（征求意见稿）第一章 绪言

第一条

目的：鉴于各城市土地使用权出让市场日渐规范，通过招投标、拍卖方式取得土地使用权正成为取得项目用地的重要方式，为推动和规范这两种项目用地取得方式，特制定本办法。

第二条

依据：本办法依据《万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度》制定。第三条 范围：本办法适用集团公司范围内所有一线公司。

第四条 职责：本办法由企划部和集团法律室联合制定，由企划部负责解释、修订、指导和监督。

第五条 本办法中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义： 集团公司：指万科企业股份有限公司

一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司 企划部：指集团企划部

公告：指当地政府或其他有权机关发布的土地使用权招投标、拍卖公告

最后日：指投标截止日/竞买申请截止日（在没有独立的竞买申请日时为拍卖日）第二章 操作规范

第六条

一线公司应密切留意当地政府或其他有权机关指定发布公告的报刊、网络或者其他媒介。在获知公告或收到土地投标/拍卖邀请书的当天，及时领取标书格式/竞买申请书、投标/拍卖须知、土地使用和规划条件、土地使用权出让合同样式等招标/拍卖文件。

第七条

自公告或收到邀请书之日起七日内，一线公司应做出是否参加投标/竞买的初步决定，同时报送企划部。

第八条

初步决定参加投标/竞买的，应在决定后三日内将下列材料报送企划部：

（一）投标／拍卖公告或者投标邀请书

（二）标书格式/竞买申请书等招标/拍卖文件

（三）参加投标/竞买初步分析

（四）拟需要的资金额度

第九条

企划部在收到参加投标/竞买的决定和相关资料后，应完成以下工作：

（一）抄送集团领导、集团总经理办公室

（二）联合集团财务部、法律室，成立项目发展工作小组

（三）知会资金结算中心资金安排，了解资金保障的可行性

（四）协调集团其他职能部门需要准备的工作 第十条

项目发展工作小组成立后，依据《万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度》第二条规定进行工作，并可根据实际情况适当简化工作程序，缩短工作时间。

第十一条

对初步决定参加投标/竞买的地块，一线公司须及时进行现场勘察，核实三通一平等情况，并对该地块有无设立抵押等法律形态向有关部门进行核查，发现土地现状与公告内容或者邀请书内容不符的，或者对土地现状有其他异议的，应及时向招标人/拍卖人（拍卖公司）或者拍卖委托人（地方政府或者土地管理部门）提出异议。第十二条

初步决定参加投标/竞买后，一线公司应立即组织人员完成项目论证报告。具体报告内容参照《万科企业股份有限公司房地产项目可行性报告内容指引》。论证报告包括但不限于以下内容：

1、项目概况

2、法律风险分析

3、市场分析

4、投资收益分析

5、竞争对手分析

6、项目综合评价及对公司经营和发展的影响 论证报告不应涉及以下内容：

1、投标/竞买策略

2、投标/竞买可承受价格、最高投标价或最高应价

3、参与投标/竞买的基本态度

4、筹措资金额度

第十三条

根据前期调研评估结果，一线公司应在最后日十日前确定是否参加投标/竞买。第十四条

确定参加投标/竞买后，一线公司应参加招标人/拍卖人（拍卖公司）或者拍卖委托人（地方政府或者土地管理部门）组织的答疑会，完成《×××地块投标/竞买策略分析报告》。

该报告包括但不限于以下内容：

1、参加投标/竞买的理由

2、投标/竞买策略

3、投标/竞买可承受价格、最高投标价或最高应价

4、参与投标/竞买的基本态度

5、筹措资金额度

第十五条 确定参加投标／竞买，一线公司应在最后日七日前备齐下列材料并以邮件或传真形式报送企划部：

（一）召开项目听证会申请

（二）已填写的投标书/竞买申请书样稿

（三）《×××项目可行性论证报告》

（四）《×××地块投标/竞买策略分析报告》

第十六条 企划部在收到上述资料后，需完成以下工作：

（一）组织项目发展工作小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送集团领导。

（二）组织召开项目听证会。

第十七条

项目听证会的组织、召开、评议等程序按照《万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度》第四条规定执行，但最迟应于最后日四日前召开。

第十八条

项目听证会只对《×××项目可行性论证报告》进行评议，并对是否参加投标/竞买发表意见。

第十九条

《×××地块投标/竞买策略分析报告》由集团总监级以上领导审阅，并于会下决定参加投标/竞买的策略。

第二十条

一线公司应严格按照《集团结算中心放款业务规则》做好借款申报。企划部负责协调相关职能部门工作，但最迟应于最后日三日前确定资金准备情况，并通知一线公司。第二十一条

一线公司决定参加投标/竞买后，应在最后日两天前准备好保证金与参加投标/竞买所需的文件，包括：

1、标书/竞买申请书

2、公司营业执照副本

3、法定代表人证明书

4、法定代表人身份证影印件

5、招标/拍卖公告或者邀请书要求的其他文件

第二十二条

根据前期调研评估结果决定放弃投标/竞买或已通过了项目听证会但因各种原因放弃投标/竞买的，一线公司应于三日内完成放弃投标/竞买的分析报告报送企划部。企划部根据实际需要报送集团领导、集团职能部门。

第二十三条

招标/拍卖人或者拍卖委托人更改公告内容或者招标邀请书内容的，一线公司应将变更内容报企划部，已经将填写好的投标书/拍卖申请书样稿与项目分析报告报企划部的，应在三日内提供维持、变更投标书/竞买申请书或者放弃投标/竞买的建议与理由，企划部应在最后日三日前作出是否变更投标/竞买申请书或者是否参加投标/竞买的决定报集团领导审批，并通知一线公司。

第二十四条

对决定参加投标/竞买的地块，一线公司应密切关注投标/拍卖程序的合法性，对违法现象须及时向招标人/拍卖人、拍卖委托人或者其他有权机关提出异议，或者依法采取其他措施，维护我司的合法权益。第二十五条

中标或者竞买成功的，一线公司应按规定及时与拍卖人签订《拍卖成交确认书》，与招标人/土地管理部门签订《土地使用权出让合同》，给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内向企划部提交关于投标/竞买成功的分析报告。

若投标/竞买失败，一线公司应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向企划部提交关于投标/竞买失败的分析报告。

第二十六条

项目听证会或集团公司董事会决定不参加投标/竞买的，一线公司在收到通知后停止投标/竞买准备工作。

第二十七条

招标人因全部投标价均低于底价（最低中标价）等原因而宣布招标无效的，或者拍卖人因竞买人的最高应价低于保留价（最低成交价）等原因而宣布停止拍卖的，一线公司应关注招标人/拍卖委托人、拍卖人是否决定再次招标/拍卖；获悉再次招标/拍卖的，应及时报企划部并提供是否再次参加投标/竞买的建议与理由，有关程序按第六条至第二十六条的规定办理。

第二十八条

因标底/保留价被泄露等原因，招标人在开标前终止招标的，或者拍卖人终止拍卖的，或者委托人撤消委托拍卖的，一线公司应对该地块土地使用权的出让方式与时间继续跟踪，并将有关情况及时报企划部。

第二十九条

一线公司应将投标书/竞买申请书等与投标/拍卖有关的资料备份，并存档保存。第三十条

最后日距离招标/拍卖公告发布日不足二十天的，一线公司最迟须在最后日七日前将第十五条所述材料送达企划部，企划部最迟须在最后日四日前召开听证会，本办法规定的其他期间相应缩减。

第三十一条

项目论证报告为公司绝密级文件，任何知情人员不准以任何形式私自向他人传阅，非知情人员若工作需要获知报告内容的，必须取得一线公司总经理或集团职能部门负责人的同意。《×××地块投标/竞买策略分析报告》及其内容的传阅范围仅限于集团总监级以上领导、一线公司总经理层、企划部第一负责人和参加投标/拍卖当事人。第三章 附则

第三十二条

本办法未尽事宜，遵照《万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度》执行。

第三十三条

本办法可根据集团公司发展和行业环境变化需要适时修改。第三十四条

本办法自发布之日起执行。

万科企业股份有限公司