xx集团多元化战略分析

关键词：

xx集团多元化战略分析（通用6篇）

篇1：xx集团多元化战略分析

美的集团的多元化竞争战略

最近美的团体发展迅猛，大有超越海尔团体之势。2010年，美的团体发卖支出抵达1100亿元，至此，中国又制造了一个业务支出超千亿的家电王国，即“美的帝国”。美的团体告竣发卖支出1千亿，总共用了30年时间。美的的第一个10年，即1980年到1990年，从刚起步做到业务支出过亿；美的的第二个10年，即1991年到2000年，业务支出从1亿攀升至100亿；美的的第三个10年，即2001年到2010年，业务支出从100亿增加到1000亿。

从美的团体的发展历程来看，共通过了三个发展阶段。第一个阶段是主要在制冷行业中发展；第二个阶段是相关多元化发展阶段；第三个阶段是规模化、多元化发展阶段。美的团体整个战略来看，是缠绕红色家电、小家电的相关多元化战略，只管美的也有不少战略摸索的失误，如投资汽车产业造成十多个亿的损失，但总体战略是极端胜利的。

在2010年10月告竣1000亿之后，美的团体并满意足于1000亿企业，再制定了“五年再造一个美的”的战略，即用五年时间，业务支出再番一个倍，美的集团的多元化竞争战略美的集团。2015年告竣发卖支出2000亿元，力争进出世界500强。

从美的团体2011年第1季度的事迹来看，借使不出不测，美的团体2011年发卖支出将越过海尔团体。我们先来看看美的团体五年战略的第一个季度的事迹（2011年第1季度）：

空调业务，美的电器一季度的支出已经接近200亿元，越过了格力电器的172亿元，而青岛海尔的出货量惟有198万台，市场份额下滑到6.7%。

洗衣机业务，美的电器(21.9%)继续连结对海尔(25%)的压力，其中在滚筒洗衣机领域小天鹅的占领率(23.4%)以至越过了西门子、海尔(14%)跃居第一。固然海尔洗衣机业务一季度的出货量增加抵达了40%至320万台，超出了行业22%的均匀增幅，但是小天鹅A近日公布一季报显示，其支出抵达39亿元同比增加49%，美的电磁炉。增幅稍快于海尔电器。此外，在冰箱行业整体增速降落到12%的情状下，青岛海尔的冰箱业务增幅则降落到了7%，而美的电器则连结了快于行业增速的增加。冰箱业务上的差异也在进一步缩小。

在河北邯郸、广州南沙、湖北荆州等新的冰洗产能本年一季度先后开释后，美的电器接上去还磋议在天津新建600万台的新洗衣机基地，其继续扩张的势头如故在连结。

美的日电团体、美的机电团体等美的团体旗下二级平台都在火速扩张，其中美的日电团体的芜湖洗刷电器、精品电器和整体厨卫基地和顺德的微波电器新基地相继投产。

2011年第一季度发卖支出接近500亿元，同比增加了60%以上，借使全年都连结这样的速度，最迟2012年公司就没关系完成2000亿元发卖宗旨。美的团体已经成为一个发展得令人可怕的美的。

为何美的团体在近年还发展得如此之快？除了美的团队的追求，除了美的团体更多依靠整个团队的气力，而不是企业家私人的气力等的起因之外，其面前的战略起因是什么？

上面我们来看看美的团体在各个产业的角逐战略。微波炉产业：美的电磁炉。对撼格兰仕

美的勇于挑战格兰仕，很大水平上在于找准了格兰仕将悉数赌注押在微波炉上、成本繁多的软肋，美的以事后耗损的战略、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额，待到对手疲倦时再乘机钻营自身向高端的转型。

1995年，美的将电饭煲等小家电做到了国际第一。何享健的想法是，希望涉足家电领域内其他产品，以更为厚实的产品线让企业的规模加倍壮大。美的空调深圳美的空调售后深圳美的空调维修电话美的集团。

此时在整个顺德最为光景的，美的。是 30公里外的一家名叫格兰仕的微波炉企业。

从进入微波炉市场的第一天起，格兰仕便采取了一条极端的路线——通过大规模的降价来攫取市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，均匀降幅达40%。今后格兰仕实在每年都发起价钱战，每次降价最低降幅为25%。行业价钱战是粗暴而惨烈的，在格兰仕的硬生撕扯下，微波炉由每台3000元以上降到300元左右。用格兰仕“营销教父”俞尧昌的话说，“格兰仕就是要做到微波炉产品的全球市场垄断，做绝、做穿、做烂，在繁多产品上变成不可超越的完全优势。” 1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占领率，当年，告竣产销规模“全球第一”。而中国市场，微波炉企业迅速从100家简捷节略到了不够30家。

微波炉领域由此被公认出息阴暗，市场毫无空隙，不过美的却以为是个时机。美的的明白基于以下起因：一是微波炉国际普及率低。1998年，富强国度的普及率已抵达70%，而国际主要都邑的具有量才惟有5.4%，很显然国际的家庭普及率还是相当低，而在1995~1998年间，微波炉每年的天然增加都在40%以上;其次，美的集团。对手绝对召集，经过格兰仕数年不中断的清洗，市场现实上高度召集到格兰仕的手中。

更要紧的起因是，格兰仕的“摧毁战术”也有其不可制止的短板。格兰仕以微波炉为主业，实在所有的盈利都押在微波炉上。行业经过不息地摊薄，已经到了打不起价钱战的境况。而美的此刻的主业务务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，有充足的事迹，不消太挂念盈利的题目。

1999年9月，美的宣布与日本东芝正式签约，以OEM的形式正式介入微波炉市场。美的的微波炉战略是通过消耗战抢占对手的市场，用几年不盈利或者预亏抢占市场，用经久的消耗拖垮对方。

在这样的战略下，格兰仕与美的很快便以遭遇战的方式敌人路窄。2001年，格兰仕发动了一项旨在“整理门户”的降价战略，将一款滞销微波炉的批发价钱大幅降至299元，锋芒直指美的。6个月之后，格兰仕又将国际高档支流滞销机型“黑金刚系列”全线降价。

美的则以牙还牙，并顺势发动了“破格(格兰仕)行动”。美的向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”原料，竞争。要“严斥歹意炒作行为”。

两边在各条阵线上由此全线开仗，对撼步地由此变成：在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列;格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。通常是你本日推出某款系列产品，翌日我也推出相应的产品。在发卖政策及渠道资源上，格兰仕赐与只操作格兰仕微波炉的客商若干个点的奖赏。美的马上表态赐与经销商双倍奖赏。2001年，美的更是购置了1辆奔跑、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆，赠送给突出经销商。两边在促销上也是寸步不让，一时甚为宏伟。

这样的步地今后几年一直保护。集团。2004年，美的推出“紫光”微波炉产品;很快，格兰仕联合能力、东瀛即使如此，此时的美的尚不够以对格力组成恐吓。2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机中央技术。，美的变频空调上市。固然市场上的变频空调尚属热销产品，美的此时却做了一个大胆的决议，将均价在4000元左右的变频空调降落至3000元以内。变频空调在整个中国空调市场的份额立刻取得大幅提拔，短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%，美的电器。美的无疑成了最大的赢家，占领了业内第一的位置。空调产业：抢先格力

美的变频空调抢位，而格力却在此时犯了一个战略性失误，对变频空调战略时机占定失误，技术研发投入不够，新品上市滞后，错失了市场良机。这无疑让美的进一步缩小了与格力的差异。

在变频和中央空调等支流产品上占了优势，羽翼渐丰之时，美的首先采取自动攻击的战略。同年，想知道美的空调。格力在重庆本地都市报发布“3天格力空调发卖冲破15万台，市场占比达81%，空调专卖体系格力市场占比97%”等广告。此前少动声色的美的对此回响反映强烈，以为格力广告与现实发卖情状不符，组成了作假宣传，随后将格力告上法庭。格力败诉，并被判决赔偿美的3万元。

2008年3月，西安格力“卷款门”惹起轩然大波。2009年过年时间，河北又发作了格力的“爆炸门”。一波未平，一波又起。

事情频出，格力总经理董明珠不得不站进去大声斥责，并宣称一系列事项都是由某一个企业在幕后运用，目的是为了让自己成为行业第一。而这个企业，被媒体通常解读为美的。，美的率先发布上半年财报，宣称空调及零部件告竣支出258.55亿元，同比增加39.85%;一个月后，格力电器(22.35，-0.33，-1.46%)发布上半年财报，其中空调及配件支出229.72亿元，同比增加24.8%。相比之下，集团。美的空调上半年支出已经越过格力电器12.55%。至此，美的初度越过了连结了10垂老大职位地方的格力电器。

对交出空调老大职位地方的格力而言，听说http://midea.live-jiadian.com/md/499.html。美的无疑是块最大的心病。冰洗产业：合围海尔

在错过了冰洗业务扩张的最佳时机后，美的采取了一条通过并购来告竣市场占领的有用捷径。固然这个进程看似周折，美的付出不菲，但也正是这样的合围战略，让美的很快有了没关系叫板行业老大海尔的底气。

2004年，美的又确立了新的攻击宗旨——冰洗业务。这回，对手变成了海尔。进军冰洗业务“得益”于美的团体董事局主席何享健的一次失误。2004年前后，国退民进、兼偏重组的风潮正盛，美的也一度雄心万丈地实行了多元化扩张。美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，首先制造民族汽车工业梦。那时美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域。

但下半年，随着微观调控的到来，美的遭遇重创，迟钝的何享健随即提出“要控制速度，确保有用增加”。今后的两年里，美的投资阵线全面紧缩。再之后，美的加入客车项目，由此损失了十多亿元。在衰落的哺育和凶恶市场的历练下，美的的战略越来越清晰。何享健认识到，midea。在异日的战略中，必需依托的还是红色家电。他随后调整了企业战略：僵持规模抢先、僵持红色家电相关多元化战略。此时，白电中至关要紧的冰洗业务首先被美的的战略筹办者们归入议程。

美的其实早有冰洗业务。2001年，美的进军冰箱产业，起先是尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM，midea。“游览环境的变化，做一些准备。”到了2003年，美的首先找寻并购的对象，不过最终一无所获。反倒是三年内，眼看着“同僚”近乎放肆的产能扩张。

到了2004年，错过冰洗业务最佳扩张时机的美的认识到，要告竣冰洗业务的发展，光靠期望时机、介意摸索的方式根柢行不通了。此时，美的最好的方式是并购，通过并购来告竣企业跨越式的发展，而这也是家电行业通常采取的一种方式。机遇有时会不自发地发觉。2004年，华凌团体寻求并购，美的旋即向华凌股东收回全面收买要约。

华凌团体是内陆家电行业第一家在香港胜利上市的公司，具有冰箱、空调等中央业务，在国际红色家电市场份额约处于行业第七位。但华凌团体却饱受资金充足之苦，连续多年发觉了巨额耗损。经过一番运作，美的控股了华凌团体，并占领其42%的股份。

美的同期还实行了另一项针对荣事达的并购。上世纪90年代中前期，处于壮盛时期的荣事达团体决议与美国三群众电企业之一的美泰克公司配合，美的微波炉。两边协同出资成立荣事达·美泰克公司，进军冰箱产业。不过，合资公司却并不像人们遐想的完备，自2000年首先连年耗损，眼见赚钱有望，美泰克团体宣布撤资。

美的并购荣事达的这个进程并不像遐想中的就手，在实在就要胜利之时，长虹团体却中途杀出，并且所开出的条件甚为优厚。美的的战略筹办者们认识到，冰洗领域内所剩的优良资源已然不多，并购能否胜利才是美的能否取得发展的关键，反过去说，条件和价钱都不是最要紧的。2004年5月，美的团体绕道荷兰，几经周折，最终控股了荣事达·美泰克公司。

在方洪波的追思中，收买华凌和荣事达都并非是美的的刻意磋议。其实争战。不过，也恰是这两项收买，让美的胜利进入到两个自身的弱势领域——华凌除了空调业务，还有140万台的冰箱产能;荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。

到了2008年，美的又完成了对国际洗衣机巨头小天鹅的并购。小天鹅是世界上极多数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全品种洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。由于产权制度改革的必要，大股东无锡市国资委决议转让股权，得此讯息后，美的迅速出手，最终以16.8亿元的价钱并购小天鹅24.01%的股权，成为第一大股东。

并购小天鹅异样一波三折，小天鹅先是蓄志卖给江苏省内另一家企业斯威特，接着美的又遭遇庞大的长虹等对手的挑战，即使意向性地达成了收买协议，还遭遇了员工停工等诸多倒霉身分的侵扰。

在并购了华凌、荣事达、小天鹅后，美的系庞大的冰洗业务仿佛成型。美的集团的多元化竞争战略美的集团。2010年3月，小天鹅高调公布了当年1000万台的发卖宗旨，美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌三年后分析规模要抵达行业第一，这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的职位地方。

更要紧的是，美的手上有了没关系叫板老大海尔的资本。依靠庞大的品牌群、产能和资本实力，2010年，美的率先祭起了价钱战，从3月底首先，美的将滚筒洗衣机支流机型降价30%。美的集团。美的在冰箱领域也一模一样。

这很快让美的的冰洗业务迅速上位。数据显示，我不知道美的集团?加强信息化 Coremail升级美的集团邮件系统美的集团。2010年，国际洗衣机市场上，海尔以28.6%的市场份额排名第一;小天鹅以12.1%的市场份额排名第三;荣事达占领率为3.6%、排名第九位;美的占领率为1.9%、排名第十位。美的系三个洗衣机产品算计占领市场份额17.6%，对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已变成了合围之势。

豆浆机产业：强攻九阳对成本率高、但业务不够幼稚的豆浆机领域，美的采取的是“高举高打”的战略，通过面前庞大的资本实力优势，先行推翻行业的规则，挤压对手九阳的空间，好手业洗牌的同时，也树立了自己行业新率领者的形象。2008年，美的又瞄上了豆浆机领域。

有点和冰洗业务彷佛。2001年，美的一度介入过豆浆机领域，不过其时的市场规模较小，美的进入一段时间后也没什么举动，一度被外界误以为加入。美的。但豆浆机在2008年迎来了发作。这年，牛奶行业发作了三聚氰胺事项，美的电器。使泯灭者对待牛奶安然性产生了质疑，纷繁研究用豆浆替代，在此背景下，豆浆机赢来发作式增加，美的微波炉。各厂家赚得盆满钵满。更要紧的是，豆浆机还具有40%以上的高毛利。

到底上，这种发作带有势必性和不测性，豆浆机领域其实并不算太幼稚，产品繁多、市场忐忑。听说美的微波炉。而在市场猛然被陪衬起来后，美的以为，此时介入无疑是最佳时机，而这个介入还需站在一个制高点上。

美的的独一对手是九阳，占领市场90%的份额。相比于家电企业动辄过百亿的盘子而言，九阳发卖额并不太大，惟有40多亿元。也许是对手“幼弱”的缘故，介入豆浆机市场后，美的随即高调抛出庞大的扩产磋议，“拟投资3亿元建40条临蓐线，年产能达3000万台”，并在2010年提出“占领国际35%的市场份额”的市场宗旨。

美的采取的方式是间接的反面强攻，并由此祭出了几记组合拳。在发卖网络的建筑上，美的以利益为蛊惑吸收商家进货，这个进程是宽松的，商家不必要太强的天资与实力，央浼能短期火速铺货即可成为美的的经销商。在此之下，很快美的庞大的豆浆机经销商渠道队伍组建完成。

在产品效力研发上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆浆机，将欧美“快餐文明”引进豆浆机的效力创新上。对产品自身的设计创新上，美的推出了“无网”概念。宣称省时、费力又省水。

与此同时，美的还在全国限制内吹响了“豆浆机换代”的号角，并为此又用上了惯有的大促销、大折扣的方式，这包括以旧换新、产品赠送、特价购机等多种方式。

有新产品、新概念、还有强力的促销，midea。对九阳而言，无疑是刀刀致命的。面对美的的步步紧逼，2009年头，九阳针对无网首先了全面反攻，“隔绝简易，提倡精磨”。九阳还转换了自己的品牌诉求，新广告不再诉求“专注好豆浆九阳15年”、“精磨好豆浆”，转而宣扬“豆浆机的首创者与率领者”的品类职位地方，蓄志偶尔地传导自己行业首创者的形象。

到了2010年，这种角逐事态更有扩展的趋向。2010年8月，九阳股份(16.45，-0.05，-0.30%)最新发布的中报显示，上半年告竣净成本2.73亿元，同比简捷节略13.91%。为求包围，九阳一度试图通过多元化战略补救危机，不过除了电磁炉尚能保护盈利外，听听美的集团。其他小家电产品实在无起色。，北京天通苑的家乐福卖场，九阳豆浆机促销员袁凤利，被来自美的公司的4个促销员围殴。争论是全方位的。同一时期，美的。在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陕西等多个卖场中，单单九阳与美的之间发生的暴力事项就约有50起。

跟随着美的和九阳的角逐进级的是市场占领率的转换：2010年，九阳豆浆机在国际市场占领率下滑到了60%，美的顺势而上，占到30%。换句话说，在美的的强攻下，九阳拱手让出了30%的市场份额。“公敌”的基因

美的每进入一个领域，通常都会在领域内掀起各种各样的风浪，美的擅长在诸多“门”中频频现身并屡次“出招”，这种看似自动寻事、擅长与对手对攻的美的，似乎已经成为“众矢之的”。

也就是在这种崇尚攻击的狼性文明中，2010年，美的团体发卖支出初度冲破1000亿元。不过在何享健的眼里，这样的成就纯属“浮云”，在美的随后公布的壮丽规划中，下一个宗旨为2015年告竣发卖支出2000亿元，也就是说在5年内告竣1000亿元的增量。

“野心”之下靠的是“铁腕”的超强能量。在美的外部，有一条铁的定律，何享健央浼美的各产品线每年必需连结30%的增速，在美的，借使一个品类在3年里做不到行业前三名，很快就会被抛弃?掉。“到底上，家电行业早已是角逐填塞的红海。要想做大市场，作为其后者的美的，也就惟有采取强力的霸术从别的企业手里争夺市场。”出名家电专家刘步尘如是解析。要紧的是，美的并不是一个只会打打杀杀的莽汉。到底上，战略。美的有着清晰的发展思绪和精准的市场谋略。通常，美的的宗旨就是让其他企业做行业细分的试水者，等到技术幼稚、成本丰厚的时候，美的就花鼎力大举气用钱砸市场。这无疑是一种高妙的冬眠，在同行看来就是“流氓文明”，美的是家电行业的“定时炸弹”，由于你很久不清楚它什么时候会跳进去。

何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、受权有章、用权有度”的16字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，真切原则了整个美的筹办管理流程中的所有要紧决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保证。美的上面的二级产业团体及所辖的事业部高度自治，没关系自行管理、决策研发、临蓐、发卖整个价值链上的所有环节和供职支持部门，同时势业部还有人事权，让事业部的总经理没关系自行组阁，并具有几千万元以至几亿元的资金审批权。美的。

清晰的战略与企业内高效的组织构造相团结起来，通常会发作出惊人的能量。在美的，每一私人获得的权益都会大到令自己受惊。美的微波炉电器制造无限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，没关系先付出给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但团体财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗?”只消朱凤涛以为行，财务齐整放行。

在这种层层分权的机制下，美的每私人都是自己的“老板”，自成一个管理单元。机制激活了每私人的潜力，也令人“放肆”。在美的，升职、加薪惟有一种可能，那就是事迹突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁，莫不由于战功累累。这就是何享健引以为傲的“赛马制”，外部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会取得升迁加薪。业内曾有一个说法，何享健每年只计算本年我自己赚几许，上面的赚几许他不论，你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个宗旨，这就好似一私人能力的权衡准绳。

对那些就业能力强的人来说，美的就是打工者的“天国”。例如美的日电团体的发卖有很多等级，每年完成3000万~5000万元的为发卖经理，完成5000万~1亿元的是初级经理，对于midea。1亿~2亿元的是发卖部长，2亿~5亿元的是发卖总监。级别不同，薪酬悬殊。美的精品电器事业部总经理黄元雄，惟有35岁，多元化。但他负担的业务在2010年总支出中占到33亿元。他刚进美的时，不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。

正是这样的机创造育成就了美的人的狼性和在市场上气焰万丈的角逐态势。但每个美的人都明白，也惟有在市场上打出一片天下，智力在美的外部呈现出自己的价值来。

从一家临蓐电风扇的小家电企业起家，到成为横跨白电领域所有产品门类的超级巨头，美的在空调、洗衣机、微波炉、电饭煲、饮水机等10大门类都成为了业内第一，异样在热水器、冰箱、豆浆机等产品领域上，美的也跻身业内第二。不论对手爱好不爱好，这样的成就单都摆在那里，明白无误而又真真切切。

这是我在网上找到的

篇2：xx集团多元化战略分析

1.前言

1.1杉杉集团

1.2报告简述

2.杉杉的战略制定环境分析

2.1企业外部环境分析

2.2企业内部环境分析

3.杉杉战略浅析

3.1多元化战略

3.2品牌战略

3.3企业模式的转变

3.4企业资本投资

4.战略评价报告分析

5.报告合理有效做出评价

6.报告总体分析

6.1报告的优点

6.2报告的不足

7.总结

1.前言

1.1杉杉

杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集群，是由杉杉投资控股有限公

司名下的全资、控股、参股和无形资产（品牌）托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。

1989年，在中国服装界品牌时代即将到来的时候，杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚

发出“创中国西服第一品牌”的誓言，率先实施品牌发展战略，1990年提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS）,1996年成为中国服装业第一家上市公司，1998年建成国际一流水准的服装生产基地，1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革。杉杉品牌从无到有，从小到大，迅速成为中国消费者最喜爱的服装品牌，享誉天下。

1999年初，杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东，经过5年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能优势，完成了对服装主业多品牌、国际化运作模式的改革。

2004年，杉杉企业新的发展格局形成，杉杉“化蛹为蝶”，正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头，一个在多元化中融汇专业化特色的“杉杉企业”横空出世。

1.2报告简述

报告：《中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告》（2003年6月上海）内容：本报告为咨询公司项目组关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）2003－2010年发展战略的研究报告，报告内容包括环境分析、发展目标、产业选择与发展、资本经营及战略实施、保证与评价体系建设等。（具体内容详见《中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告》）

2.杉杉的战略制定环境分析

2.1企业外部环境分析

该战略制定于2003年，从宏观经济来分析：03年中国进入第六个宏观经济刺激政策，经济稳步发展，由于前年的入世，中国进出口经济快速增长，外来投资业迅速增加，国内市场经济趋势活跃。目前，国内农业稳步发展，工业生产明显出现加速状态，工业增长呈现稳定而强劲的增长态势。随着外来投资的增加，中国成了对外商直接投资最有吸引力的国家。中国的市场经济呈现一个活跃的增长势头。

中国经济的持续稳定增长，具有强劲的原动力。不管是在投资还是消费上都出现增长的趋势，随着经济的发展，人们生活水平的提高，人们对生活质量的追求，对开放经济的认可，随着GDP的增长，消费也会随之增加，从而带来广阔的市场机会。

除了市场经济的良好状态，还有政府的宏观政策。政府在着力解决“三农”问题，加快城市化进程，城市化进程的加快，在未来10年甚至更久的将来，会不断的增加市场需求，也会不断的增加机会，企业应该把握住这个黄金时期。目前中国政府正从以下几个方面大力推动产业结构升级并且在相关政策上予以扶持：用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业；发展高新技术产业，以信息化带动工业化；加强水利、交通、能源等基础设施建设；加快发展服务业。中国政府目前正采取多种措施发展各级各类教育，尤其把加快普及义务教育和扫除青壮年文盲作为重中之重，以形成高素质劳动力和高水平人才成长的广阔空间，把人口压力变为发展经济和参与国际竞争的动力，以科技、信息和知识促进经济增长。为企业发展提供了大量的优秀人才。另一方面，这段时期，我国将大力整顿和规范市场经济秩序，中国政府正着手建立健全社会信用制度，进一步发展市场体系，规范市场经济秩序，为经济发展提供良好的运行环境。政府经济职能的转变和管理体制改革，推进金融改革，强化货币政策。为支持消费结构和产业结构提升的产业，主要是信息产业（装备业与服务业）、住宅业、医药业、汽车业、服务业等产业的发展创造更好政策的环境。

国际市场经济给企业提供了一个国际贸易的平台，经济全球化推动了企业的发展，有助于给企业提供动力更好的和国际接轨，提高自身水平，站在国际贸易的舞台上。企业自创

品牌，提高产品质量，调整产业结构，提高自身竞争力，优化资源配置，实现产品服务差异化，赢得国际市场是企业在将来发展中要想做大做强所拥有的条件也是要实现的。

2.2企业内部环境分析

从企业自身来说，杉杉集团已初步构架起自己的产业体系，但这个体系在结构上存在缺陷。杉杉集团的产业体系结构特征表现为：单一（只有一项第一层面业务），弱二（第二层面业务还没有完全形成），多三（第三层面业务点多面广），这种产业格局对杉杉集团战略目标的实现，缺乏较强的支撑力。从组织现状来看，杉杉集团光靠产业经营已不能充分发挥其资源优势，杉杉集团产业除服装板块外，科技产业还处于培育期，投资还处于实验、试点期，集团公司还必须承担其战略指导和协调发展的任务。资本运作还依赖于产业经营对企业品牌的提升，依赖于产业经营对资本融通的支持。

杉杉集团之所以有今天这样的发展，要归功于创新，是创新给杉杉带来了机会和市场。十年的时间，创造了“十二个服装行业第一”的辉煌业绩。杉杉的这种创新精神是企业本身的一种资产，是杉杉竞争力的所在，所以，杉杉集团本身拥有良好的实力来实施多元化战略和品牌战略。

3.杉杉战略浅析

3.1多元化战略

众所周知，杉杉做的最成功的是服装，属于领军企业，但是，服装行业属于竞争性行业，没有垄断，各品牌自身有自己的消费群体。服装行业是个性化行业，与汽车、石油、化工不一样不可能做到无限大。那么企业是不是就该实现多元化战略，来来满足企业自身发展的要求呢。多元化也是一个企业做大做强的必经之路，不是每个企业都要多元化，但是，要想利用自身的优势，充足的资源配置，把企业做大，发展成大企业，就必须走多元化的道路。多元化有很多优点，分散经营风险，产生协同效应，稳定企业收益，充分发挥企业潜力，扩大企业的市场权力，培育新的企业增长点等。

在战略报告中，有提到杉杉实施多元化的有利条件和不利条件，充分分析了，杉杉集团走多元化路线的必要性和可能性。服装业在总量上面临饱和！杉杉要寻找新的企业生长点。所以就要走多元化道路，在这次报告中，通过合理的分析，找到了合适的发展方向来实施多元化的历程是很正确的。

3.2品牌战略

在多元化的战略下，杉杉还要走品牌化道路，这也是所有大企业都应该走的路线，杉杉寻求的品牌战略像李宁，却和李宁有所不通，杉杉走的是多品牌多渠道的品牌路线，而不仅限于单一的几个品牌。杉杉集团应实施“多品牌、国际化”战略，以产品为核心、以品牌经营为根本，努力拓展时尚产业领域，进一步加强国际合作，致力于成为国内时尚产业的领袖企业。只有多品牌战略才是适当的战略。原因在于各种品牌战略都有它自己特定的适用范围。因为单一品牌战略适用于目标消费群体划分不太明显的产品，而且产品最好是同一个大类的一个产品群。杉杉集团将成为一个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间，计划用2～3年的时间整合国内外数个优势的品牌集群。

杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业第一品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国服装业巨子；从借6万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略；从首先提出无形资产经营理念，到导入CIS，不知不觉，“杉杉”品牌之路已走过了14年。

3.3企业模式的转变

原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。实施业务外包后企业成本下降，库存减少、核心业务的加强，从而强化了它的竞争优势。但是，凡事有弊也有利，企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实。

企业发展既是量的增加，更是质的变化。因此，需要谋略，对企业发展的整体性、长期性，基本性的谋略就是企业发展的战略。企业发展战略是实现企业科学发展的灵魂与纲领。当今，我国企业在参与国际竞争中首先要准确定位，明确发展的方向目标，要立足主业的同时，还要做到投资多元化，产业经营专业化。

3.4企业资本投资

产业资本与金融资本的结合是国内大型控股公司的发展趋势。杉杉不能只把目光放在服装行业上，应该把目光放得更长远，从战略报告上也可以看出这一点。杉杉可以把目光放在高新材料、生物技术、高科技术行业，以及金融行业等。

报告中指出，杉杉应该适时的退出芜湖萃取项目，由于杉杉集团既没有萃取产业链的上游产业，也没有涉足医药、食品等下游产业，单纯作为来料加工企业，原料来源与生产规模相比明显不足，运行成本太高。二氧化碳萃取项目在很长一段时间都是吞噬集团现金流的“陷进”，势必严重损耗集团有限的资源。

4.战略评价报告分析

杉杉开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理模式。尽管业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，我们认为这一变革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有极大的帮助，问题的关键，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管理系统。杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势的重塑来实现从强势企业向行业领导者的转型。杉杉集团明白品牌营销是行业利润最丰厚也是竞争最关键的价值链环节，而制造环节和销售网络环节的利润和影响力相对要小一些，所以毅然而然的将过去自己最擅长的制造环节外包，将销售网络外包，集中力量在品牌营销环节。如果杉杉集团依然固守在制造环节，那么杉杉集团充其量只能是服装行业中一个强势企业而已，不太可能成为行业中的领导企业之一。杉杉集团正是一直以资本和品牌为纽带，全力推进国际化多品牌战略。在这份报告中，杉杉具体的制定了未来发展的一个方向，并详细的说明了战略实施过程中的管理，实操。合理地把企业的战略从制定到实施，再到最后的考核评价的过程，以简洁的书面形式展示出来，使这个报告对企业更加有价值。

5.报告合理有效做出评价

在报告中，对战略的一个实施考核评价，计算和评估都有详细的介绍。作为一个完美的战略报告，这份报告的评价部分详细的介绍了战略实施的一个评价标准。若战略实施效果与预期目标之间出现大的偏差，或者环境发生重大变化，需要分析战略进行调整的必要性，以保证战略目标的实现。制定一个水平，通过战略实施与此水平的对比来评价实施效果。

报告还做了一个部门职能分析，各部门职能评价，以及战略实施的评价流程，这是很必要的。在占领实施过程中，每个季度都该对企业各部门各领域进行考核评价，来分析战略实施的成效。

6.报告总体分析

6.1报告的优点

①该报告合理的分析了杉杉集团有限公司03年到10年发展新战略的环境；

②报告中能够抓住机会，把握住大的市场环境，又结合企业本身的有力资源来制定战略； ③在这个报告中拟写的战略有明确的目标，通过合理的分析制定企业的一个发展方向； ④报告结合企业本身，制定了几个战略投资方向，并提到了把对企业不利的项目退出； ⑤合理分析了企业的资本以及投资形式，包括资金的来去方向以及投资的项目优劣； ⑥报告给战略拟写了一个详细的战略管理和控制，再到考核评价的过程；

⑦在战略报告的最后附有战略报告分析会的一个改进单；

6.2报告的不足

①报告中战略提到多元化发展，这就存在一个组织分化的问题，但是报告并没有给出不同的产业该有企业哪个部门来负责和更进的问题；

②报告中忽略了一个问题就是杉杉本身就是以服装起家的，并拥有多个品牌，那么企业该如何有效的整合战略中的新产业与企业最基本的服装之间的一个产业联系，因为服装毕竟是杉杉的最大的资本来源；

③战略只提到了一个多元化，多品牌化，更加专业化的战略，并没有规划出企业在未来多少年内要达到一个什么样的程度；

④这个战略报告没有详细到多元化战略的提出，各产业的商圈规划的一个确定及发展范围，怎么去扩张，怎么把业务做大；

7.总结

通过对杉杉战略报告的初步研究和分析，本人个人觉得对于杉杉,第一，杉杉产业多元化要做好，要注意处理主业服装和其他产业的关系，不要主次不分，更不要削弱主业品牌定位，而应该强化品牌建设；第二，多元化战略要成功，必须以每个产业都专业化为前提，产业不专业，多元化就容易成为多灾化，企业当然需要有新增长点，但具体点要做慎重和有把握的选择；第三，外部一体化的难度在于如何做好资源整合工作，协调好上下游关系，在供应链管理和CRM上要狠下大功夫；第四，在品牌管理上，要形成高水平的专业能力。杉杉这一转变不仅是形式的转换，而是经营模式的变化，这一变化不仅仅体现在市场上，更重要的是企业整个经营团队的理解和观念上的转变，并达成共识，这样才能形成合力。另外，经营模式的转变，势必导致企业经营资源的重新分配，经营系统和流程的重组和再造。如果，杉杉在这一变革中，不能及时建立以客户为中心的营运模式，其品牌的运作就会变成空中楼阁。

篇3：雨润集团的多元化发展战略分析

雨润集团是一家集食品、物流、旅游、商业、房地产、金融和建设等七大产业于一体的民营企业集团, 旗下拥有雨润食品 (01068.HK) 、南京中商 (600280.SH) 两家上市公司。该集团最初的主营业务仅限于肉食品加工, 而随着企业的发展和规模的不断扩大, 该企业开启了多元化经营发展的模式, 开始涉足多个领域。但不断扩张的多元化经营也给企业带来了诸多发展难题, 雨润集团旗下公司雨润食品 (01068) 2012年年报显示, 公司经营性现金流净额近乎断供, 负债率高, 其在建工程高达44亿港元, 大量在建工程无法转固。在刚刚过去的2013年, 公司的资金紧张问题仍然没有得到缓解, 除了发行中期票据外, 公司还通过股权质押等方式不断融资, 以解决燃眉之急。

本文通过对雨润集团的多元化战略进行分析, 力图帮助该企业正确树立自己的核心竞争力, 明确发展战略、找准发展方向, 以解决公司目前面临的资金紧张难题, 同时帮助企业获得可持续发展的能力。

雨润集团成立于1993年, 总部设立于南京市建邺区, 员工总数近13万人, 下属子 (分) 公司300多家, 遍布全国30个省、直辖市和自治区。2012年, 雨润实现销售收入1061亿元, 同比增长17%。企业综合实力位列中国企业500强第112位, 中国制造业500强第39位, 中国民营企业500强第8位, 中国肉食品加工业第1位。该集团旗下的食品工业企业是中国最大的肉制品生产企业之一。然而这样的一家大企业集团在近两年却遇到了发展困境, 资金链几欲断裂, 有人将这样的局面归咎于企业的多元化经营。那么, 企业选择多元化发展战略到底是不是个错误呢?下面我们将就这个问题展开分析研究。

所谓企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。很多企业在成立之初, 主要是通过专业化经营发展壮大, 但是随着企业实力的增强和规模的扩张、行业的升级和结构的调整, 企业会依赖其核心竞争力, 进行相关多元化经营;或是寻找新的发展机遇, 涉足新的领域, 从而进行非相关多元化经营。企业选择多元化发展战略的原因比较多, 总的来说有两方面:一、外部环境原因;二、企业自身原因, 其目的就是要通过这种战略选择来建立企业的竞争优势, 以在激烈的市场竞争中生存并发展壮大。雨润集团也不例外, 在它的主营食品业务不断发展壮大之后, 其经营范围逐渐扩大到地产、旅游、商贸、产业、物流、保险等方面, 开始了其多元化扩张的发展战略。

一、雨润集团的发展战略转型分析

从雨润集团的发展历程来看, 其发展战略经历了从专业化经营到多元化扩张的转变。那么这样的战略转型是否应该呢?要回答这一问题, 必须先要弄清楚专业化经营与多元化经营的相互关系, 以及各自的优缺点。

专业化经营与多元化发展的关系主要表现为: (1) 专业化经营是多元化经营的基础。进行多元化经营的企业, 不管是相关多元化经营还是非相关多元化经营, 大多数都是从专业化经营起步, 通过在某一业务或行业范围的经营, 使企业做强做大, 从而具备扩大其规模和市场的实力, 在此基础上再进行多元化经营; (2) 专业化经营与多元化经营两者相辅相成。企业在选择多元化以后, 并不意味着就抛弃了专业化。

而无论是进行多元化经营还是专业化经营, 都会存在优势与不足。选择专业化经营的优点是, 企业可以将资源集中于一个业务或行业范围, 提高资源的有效利用率;企业管理者也可以集中精力, 搞好一个核心业务, 更好的促进技术创新;同时, 较高的专业化程度, 还可以提高企业的生产效率。但是它最大的缺点是风险高, 不利于分散, 如果面临技术更新、行业升级、新的替代品入侵的挑战就有可能使企业丧失竞争优势, 甚至全面溃败。

实施多元化的经营优点主要体现在: (1) 企业将产品投放在不同的市场, 可以分散风险; (2) 企业进入新的领域时, 可以利用已有的品牌信誉; (3) 集团下的企业可以充分利用母公司在管理、市场营销等方面的资源, 产生协同效应, 从协同中获益。 (4) 可对集团内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或短暂困难之时, 集团可从其他经营单位获得财力上的支持。而缺点主要体现在: (1) 盲目投资, 造成集团资源浪费; (2) 企业规模膨胀, 由此引发管理上的复杂化; (3) 企业进军新的领域, 未作好资金和技术方面的准备, 致使企业陷入困境。

所以说, 雨润集团选择从专业化经营到多元化经营的战略转变本身是没错的, 如果错了, 应该是选择的结果有错误。这种错误可能是不顾企业本身的实力而强行进入新的领域, 也可能是企业错误地选择了新的进入领域。

二、雨润集团进行多元化经营的条件分析

企业是否可以选择进行多元化经营, 要看是否满足以下几个基本条件:

(一) 确保已有的产业基础扎实。现有的产业要做好、利润要稳定, 要有足够的富余的精力和实力问鼎其他产业。

(二) 新旧产业要做到不冲突。新业务要与原有核心产业协调发展, 不能发展新业务的同时削弱了原有核心产业。

(三) 新产业要能够进得去。企业要有能力掌握新产业关键经营因素, 新旧产业有技术、营销、管理方面的相似性。

(四) 要能够在新的产业领域站得住、打得赢。企业要有能力、有计划在新产业中实施管理创新、技术创新, 要有超越竞争对手的潜力。

如果企业的多元经营更多的是着眼于进入, 而对如何在进入一个产业后, 尽快获得多方面的竞争优势没有准备, 我们认为这样的贸然进入是危险的。可见, 雨润集团虽然原有的食品业务基础扎实, 利润稳定, 但却无法同时满足上述几个基本条件, 新旧产业没法协同发展, 面临困境在所难免。

三、雨润多元化发展战略的问题与困境分析

多元化经营发展战略给雨润集团带来了许多问题。首先是资金问题, 房地产、物流中心建设、农村地区养殖场建设等都需要巨额的资金投入, 而目前的现金流已经不足以支付。第二, 各个商业业务“造血”能力各不相同, 该如何对各个业务进行选择是个难题。第三, 各个业务之间如何创造协同也是目前没有解决的问题。第四, 集团业务的发展离不开各地政府的大力支持, 但与政府的结合度又该如何把握呢?而从雨润食品发布的财务报表看, 2012年的全年净利润是-6亿, 虽然南京中商2013年仅第一季度净利润就达到1.3亿元, 但雨润集团最大的两个业务所创造的利润总和在最近两年明显下滑。对此, 雨润食品给出的理由为“由于宏观经济不明朗, 使得集团已经执行的若干经营策略成效未能及时全面反映”, 然而更多的分析则认为“不够专一”、“缺乏核心竞争力”是雨润业绩危机四伏的核心原因。

四、雨润集团未来发展战略的调整

选择多元化战略的, 许多企业都存在急于求成心理。他们往往表现出在某一业务领域一旦占有一席之地, 就急于扩张企业规模, 放弃自身的竞争优势产业, 以单纯追求企业经济利润为目标, 哪个行业领域利润高就进入哪个行业, 却没有分析这一行业是否与企业的核心业务相关, 是否能够产生协同效益。

(一) 立足主业, 形成自己的核心竞争力

企业利润的主要源泉和企业生存的基础是稳定而具有相当优势的主营业务。而作为企业, 则应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务, 尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化, 要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。雨润集团在经营领域的选择上, 要首先确保自己主营业务的发展, 形成核心竞争力, 也就是说要投入更多的精力在食品业务的发展上, 并在此基础上考虑多元化经营。紧紧围绕自己的主业, 以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础, 不断推出新产品, 使原来的市场越做越大。主业才是企业的生命, 才是一个企业形象在顾客心目中地位的主要保障。因此, 企业在开始采用多元化发展战略时, 需要主营业务的雄厚实力和稳定保障来支持, 这不仅仅是企业多元化发展的前提, 更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。

(二) 有舍有得, 雨润多元化经营的行业取舍

在确定多元化战略是企业发展的客观需要之后, 摆在企业决策者面前的便是准进入行业的选择了。多元化战略应尽量从相关多元化战略做起, 这样各个产业更容易形成协同发展效应。而对于已经涉足多个行业的雨润集团来说, 面临的就是如何对多个行业进行取舍的问题。就如上面所说, 多元化战略应尽量从相关多元化做起, 也就是说, 除主业食品外, 雨润集团应重点发展雨润产业和雨润物流。雨润产业是与雨润食品关联度最高的行业, 处于全产业链的上游;而雨润物流则处于全产业链的下游。纵向一体化有利于实现整条产业链的整合管理, 各产业之间形成协同作用, 促进食品行业的平稳发展, 继续稳固其主营业务的地位, 提高核心竞争力。在资金紧张、集团发展面临困境的情况下, 雨润旅游、雨润保险、甚至是雨润地产, 该舍弃的时候就应该毅然决然的舍弃, 要充分意识到“减法”的重要性, 这样更有利于集团长远的发展。

雨润集团曾豪气干云地表示要在2015年向世界500强企业发起冲击, 从目前的发展势头来看是有一定难度的。不过如果雨润能够专注于食品生产的全产业链, 形成自己强而有力的核心竞争力, 跻身世界500强企业也并非遥不可及。希望雨润集团可以在祝义材的带领下, 尽快找到适合自己的多元化发展战略, 早日走出困境。

摘要：企业的发展在现实中面临诸多问题以及制约, 除了外部环境因素外, 应该将重点放在企业的自身因素上。本文从战略选择方面, 以雨润集团为例进行了战略分析, 探讨如何实施多元化发展战略, 保持或创造核心竞争力, 尽快摆脱困境, 实现企业的战略目标。

关键词：专业化经营,多元化战略,核心竞争力,发展战略

参考文献

[1]弗雷德·R·戴维 (Fred R.David) 著, 徐飞译.战略管理:概念与案例[M].中国人民大学出版社, 2012.

[2]裘晓东, 祁俊云.企业集团多元化经营战略:基于核心竞争能力与经营资源剩余的模式[M].经济科学出版社, 2012.

[3]蓝海林.中国多元化企业的战略管理研究[M].经济科学出版社, 2008.

篇4：xx集团多元化战略分析

关键词：出版传媒集团；多元化；战略转型

随着我国出版业发展与改革的深化，多家出版传媒集团相继成立并取得了巨大的发展成就，其中凤凰传媒、出版传媒、中南传媒、大地传媒、中文传媒、时代出版和长江传媒等7家以出版为主业的出版传媒集团还实现了上市。目前，出版传媒集团要实施多元化经营已经成为行业共识，本文将着力讨论出版传媒集团多元化战略转型方向的选择依据，以期为我国出版传媒集团未来的经营发展提供一些参考。

一、多元化战略方向对出版传媒集团发展的影响

1.出版传媒集团的多元化经营及其利弊

多元化经营是企业发展到一定规模后，为充分利用其现有资源优势来加速自身成长而在相关或无关联的产业领域采取的一系列跨产品或跨行业的扩张性经营活动。出版传媒集团进行多元化经营的动机主要是避免较为单一的收入来源风险。在出版传媒集团的传统经营模式中，图书的出版发行收入占据绝对主导地位。但近年来，出版发行收入受读者阅读兴趣以及国民经济运行情况等因素的共同影响有所疲软，即使是收入最稳定的教材发行业务也受限于学生数量的多少，在年轻人口规模逐渐缩小的趋势下，教材发行收入的增长也具有不可持续性。除了防范风险的考虑，出版传媒集团进行多元化经营的另外一个重要动机，就是可以优化自身的资源配置，实现范围经济和产生协同效应。从理论上讲，多元化经营可以让集团的各个部门之间共享资源，如出版传媒集团实现多媒介经营，其内容资源就可以在多个媒体平台之间共享，这也被认为是未来传媒行业的发展趋势。但是多元化经营战略给出版传媒集团带来收益的同时，同样也会带来成本。首先，主要是过度投资问题，集团在多元化过程中，可能会盲目扩大企业规模而投资一些效益不高甚至为负的项目。特别是出版传媒集团现金流一般较为充裕，这为盲目多元化创造了条件。其次，多元化经营在不同经营方向上的投资效益不同，盈亏状况不同，这固然可以起到均衡收益、分散风险的作用，但也有可能产生跨行业补贴的弊端。明明已经是经营效益不佳的部门，利用其他经营部门的盈利补贴亏损，从而仍在多元化经营的出版传媒集团中继续生存，而这种补贴通常会降低企业的整体效益。最后，多元化经营会造成出版传媒集团管理成本的提高，从而导致集团整体效益水平下降。而出版传媒集团实施多元化战略能否趋利避弊，与其所选择的多元化类型和方向有关。

2.出版传媒集团多元化经营的类型和方向

国内外企业经营管理的实践表明，特定类型的多元化经营战略未必适合每一个企业。多元化经营的类型按照业务的相关性分为相关多元化和无关多元化，两者的区别在于业务之间是否存在市场或技术相关；按照扩展经营领域的方式，多元化经营可分为纵向多元化、横向多元化。其中，纵向多元化是指企业通过内部投资或外部并购，不断向产业链的两端扩展，从而实现在产业链条上的多元化经营，因此，纵向多元化一般为相关多元化经营；横向多元化是指企业以现有产品和市场为基础，通过开发与现有产品和市场无关或关系不大的产品，在水平方向上拓展经营领域，亦称水平多元化经营。在出版领域，由于多媒介融合经营的趋势，出版企业横向多元化有时多指出版企业利用自身的内容资源优势进行跨媒介经营或者全媒体经营，从而实现内容资源的反复增值。

我国大型出版传媒集团的产生基本源于出版业转制。这些集团迄今已在多元化经营方面进行了诸多尝试，形成了不同的风格和模式，出现了多种多元化经营的类型。多元化类型即多元化发展方向的选择对企业经营绩效有着直接影响，这就提出了一个问题，即我国出版传媒集团在未来发展过程中，应走哪种类型的多元化道路，这关乎到我国出版传媒集团能否真正做大做强。

二、我国上市出版传媒集团多元化经营类型分析

目前，我国出版传媒集团有中央、地方以及部委等三种类型，数量较多。鉴于出版传媒集团经营详细信息可获得性的问题，本文选取已上市的出版传媒集团作为主要研究对象。严格按照以出版为主业界定的已上市出版传媒集团共有7家，包括凤凰传媒、出版传媒、中南传媒、大地传媒、中文传媒、时代出版和长江传媒。证监会要求上市公司在财务报表上报出占公司营业收入10%（含）以上行业的经营活动的收入。因此，已上市的出版传媒集团的多元化类型可以通过观察其营业收入当中的行业细分信息来获得。本文将上述7家出版传媒集团上市之初涉及的行业数和截至2014年末涉及行业数量进行了对比，并且通过分析新增业务板块的特点，将7家出版传媒集团的多元化类型分别划归横向和纵向两种，如表1所示。

从表1可以看出，7家出版传媒集团在上市之初均是围绕“编-印-发”环节的纵向多元化。但在上市之后的几年间，其中有的集团开始走向横向多元化，经营的行业数量显著增加，新增业务板块涉及跨媒体经营、其他文化产业甚至与出版行业无关，这也使得这7家出版传媒集团在多元化方向上分化为两个梯队。第一梯队是横向多元化特征越来越明显的凤凰传媒、中南传媒、中文传媒和时代出版。从年报中汇报的经营行业数来看，截至2014年底，凤凰传媒涉及8个行业，中南传媒涉及7个行业，中文传媒涉及7个行业，时代出版涉及5个行业。中文传媒和时代出版汇报的行业数均涉及新业态，两家集团在年报中将新业态界定为影视、艺术品和新媒体等多种业务，因此，中文传媒和时代出版所涉及的行业数实际上并不少。从所涉及行业的相关性来看，上述4家出版集团基本上均围绕大媒体行业进行多元化经营，但又显示出不同的特点。比如凤凰传媒涉及游戏、影视、软件和数据服务，凤凰传媒在2014年还成功收购了美国PIL公司童书业务资产及其澳大利亚、英国、法国、德国、墨西哥等5个子公司，实现了跨国多元化经营。中南传媒则涉及金融服务行业，成立全国文化行业首家集团财务公司。中文传媒还发展了同图书发行相关的物流业，并积极向电子商务物流服务和生产物流服务探索。时代出版在年报中披露了参与多家公司的IPO战略投资，经营领域涉足金融投资领域，另外，值得关注的是时代出版在2013年年报中显示营业收入涉及化学制品制造、电子产品制造、商品贸易，其无关多元化较多，但在2014年公司经营方向又转回到大传媒行业。第二梯队则包括长江传媒、出版传媒和大地传媒，这三家出版集团的多元化经营类型基本没变，还维持在上市之初的“编-印-发”纵向多元化类型，虽然这三家都有和印刷相关的物资销售业务，但总体来说，多元化程度不深。

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三、上市出版传媒集团多元化经营程度与经营绩效的考察

1.已上市出版传媒集团多元化经营程度

对于多元化经营程度的衡量，必须使用数量化的指标。企业多元化经营程度的衡量指标有多种，常见的有主营业务涉及的行业数目、建立在资产和销售基础上的赫芬达尔指数（Herfindahl Index）以及收入的熵指数（Entropy Index）等。在本文中，多元化程度使用出版传媒集团主营业务所涉及的行业数和赫芬达尔指数计算得出。一般来说，赫芬达尔指数越低，企业多元化程度就越高。即如果一个企业经营行业数目越多，其他条件不变的情况下，其多元化程度越高；若两个企业具有相同的行业数目，则营业收入的行业分布越趋于均匀，其多元化程度就越高。表2按照不同多元化类型，从高到底列出了7家上市出版传媒集团的多元化程度。

表2表明，中文传媒多元化程度最高，其次是时代出版，之后是中南传媒和凤凰传媒；在纵向多元化类型中，长江传媒多元化程度最高，其次是出版传媒，最后是大地传媒。表2显示出的计算结果与前述用出版传媒集团所涉行业数反映多元化程度所得的结论基本一致。但是也可以发现涉及行业数多的凤凰传媒和中南传媒的实际多元化程度并不高。当企业营业收入过于倚重于一个业务板块时，即使所涉行业较多，多元化程度也不高。凤凰传媒虽然涉及行业较多，但各业务板块收入占总收入的比重显示出凤凰传媒主要依靠发行来获得收入，发行收入占总收入的80%。同样，中南传媒的发行收入也最高，占总收入的74.77%。中文传媒和时代出版的主要收入来源则为物资销售，而且备业务板块收入占总收入的比重较为平均。在纵向多元化类型中，长江传媒、出版传媒和大地传媒营业收入的主要来源也是发行环节。从整体来看，上述出版传媒集团新业务占总收入的比重还比较小，均没有实现真正的多元化转型。

2.上市出版传媒集团多元化经营的绩效

获取利润是企业的主要经营目标之一，出版传媒集团在上市之后，投资者更是时刻关注企业的经营业绩，因此，出版传媒集团在多元化转型时应着力提升自身的盈利能力。反映企业盈利能力的指标主要有资产报酬率（ROA）和股东权益报酬率（ROE），因为股东权益报酬率的高低依赖于资产报酬率，资产报酬率指标与多元化经营紧密相关，因此，本文主要以资产报酬率（ROA）作为判断上市出版传媒集团多元化经营绩效的指标。根据杜邦分析法，资产报酬率可以分解为销售利润率和资产周转率，通过分析7家上市出版传媒集团分行业的销售利润率，可以基本了解何种类型的多元化经营更有助于改善资产报酬率，如表3所示。

表3按多元化程度由深到浅展示出各出版传媒集团的资产报酬率以及各业务板块的利润率。从表3首先可以看出，横向多元化的出版传媒集团比纵向多元化的出版传媒集团拥有更高的资产报酬率。新业务板块中的超高利润率说明，在目前的发展阶段，出版传媒集团应该大力进行跨媒体的多元化经营，在跨媒体业务中的投资能显著地增加出版传媒集团的资产报酬率。

其次，结合表2中各出版传媒集团的营业收入主要来源情况可以发现，即使是在“编-印-发”环节，出版传媒集团仍应该将经营的侧重点放在利润较高的业务板块上。中文传媒和时代出版的营业收入主要来源为物资销售，但物资销售业务板块的利润率只有2%～3%，这样实际浪费了企业的资源，企业并没有将资产配置在利润率最高的领域，这就导致企业的资产报酬率不高。中南传媒和凤凰出版经营的侧重点虽然也还在出版和发行，但是由于出版和发行的利润率不低，再加上新兴业务的超高利润率，因此，这两个出版传媒集团的资产报酬率在行业中处在高位。出版传媒也是同样情况，出版传媒52.38%的营业收入来源于发行板块，但发行板块的利润率只有13.95%，这造成了出版传媒的资产报酬率显著低于长江传媒和大地传媒。

最后，多元化程度并非越高越好，在横向多元化类型的集团中，中文传媒和时代出版涉及的行业数最多，目各业务板块的营业收入也比较平均，实际上如果这两个出版上市集团能将资源集中在利润率较高的几个业务板块，应该能够提高企业的平均利润率，从而改善企业资产报酬率。

四、结论与启示

从上述分析明显可以看出，横向多元化经营的出版传媒集团的资产报酬率较高。这说明我国出版传媒集团在当前阶段还应坚定跨媒体经营的横向多元化发展方向。在今后的发展中，我国出版传媒集团在多元化的投资方向上，应将利润率作为资产配置的重要客观依据，对利润率较高的业务板块进行重点投资，利润率较低的业务板块必要时则应进行资产剥离；多元化经营的业务切忌面面俱到，较为平均地对每个业务板块进行投资，反而会降低企业的经营绩效。这也意味着我国出版传媒集团今后应根据资产报酬率以及相关业务板块的利润率变化，动态调整多元化战略方向，及时实施多元化战略转型。

世界主要出版传媒集团的多元化战略转型经验也验证了这一点，如欧美出版传媒集团在其企业不同发展阶段，会根据多元化经营对资产报酬率的贡献情况采取不同的多元化战略。欧美出版传媒集团的多元化普遍经历了早期的无关多元化、中期的相关多元化以及当前的集约化、专业化、数字化过程。比如，早期的培生集团既从事建筑行业，又从事石油和电力行业，还投资银行业和书报刊出版；发展中期开始收购出版社，将公司定位为出版商，同时开展相关的文化产业投资（如电视和蜡像馆等）和非相关的金融业投资；在进入21世纪后则实行了“归核化”战略，逐步将同教育不相关的资产进行剥离，出售了电视、蜡像馆、主题公园，并且将投资的重点聚焦在教育领域中的数字出版以及在线教育等领域。以培生为代表的欧美出版传媒集团的多元化经验说明，多元化经营有助于扩大企业的规模，在这一过程中给企业带来收益，但当企业规模大到一定程度，多元化带来的弊端就会产生，企业就需要考虑实施“归核化”战略。这告诉我们，出版传媒集团的多元化经营是有边界的，当多元化经营到达一定程度后，企业必然需要重新确立一个主业方向，从而不断保持自己的盈利能力和竞争优势。

目前我国出版产业的发展阶段和发展环境决定了出版传媒集团一方面应该加大力度实施横向多元化经营战略，另一方面，在实施多元化战略的过程中，也应有所为有所不为，在力争获得高资产报酬率的同时，积极做大做强出版主业，为日后的“归核化”战略奠定一个战略支点。

篇5：xx集团多元化战略分析

第一部分 XX集团发展战略规划的现状基础 §1.1 企业所处发展环境

§1.2 规划期与分阶段战略目标

§1.3 本规划实施的前提条件

第二部分 XX集团产业发展方向定位 §2.1 目前涉足的业务领域基本分析（Ⅰ）XX房地产业鸟瞰

ⅰ）行业总览

ⅱ）产品供需格局

ⅲ）开发商与市场分割

（Ⅱ）XX医药医疗市场简析

ⅰ）医药零售业布局

ⅱ）医疗器械产供销

（Ⅲ）吉林冰雪娱乐旅游业开发前景 ⅰ）市场消费容量

ⅱ）综合开发预期

§2.2 主导业务：借势型房地产开发（I）XX集团SWOT分析

（II）战略目标

（III）明确确立房地产主业地位

ⅰ）历史与现实的结合ⅱ）扬长避短与借船出海

(Ⅳ)房地产主业加强与拓展战略

ⅰ）项目开发与资源储备

ⅱ）资金运筹

ⅲ）市场营销

ⅳ）合作与借势

(Ⅴ)风险因素与规避策略

§2.3 次主导业务：房地产配套开发

（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）整合现有配套业务

ⅰ）三位一体的统一经营管理

ⅱ）形成次主业开发业务链

（Ⅲ）次主业拓展战略

ⅰ）内部市场化运作

ⅱ）积极向外渗透

ⅲ）适度资金倾斜

(Ⅴ)风险因素与规避策略

§2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）收缩退出现有医药医疗业务

（Ⅲ）以冰雪娱乐旅游补充现金流来源（Ⅳ）深度开发长影物业管理资源

（Ⅴ）寻求其它业务增长点

（Ⅵ）风险因素与规避策略

§2.5 资本运作：搭车长影，横向联合（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）与长影以资本为纽带的长期合作（Ⅲ）满足主业规模化需求的资本运作（Ⅳ）风险因素与规避策略

第三部分组织架构调整与法人治理结构梳理 §3.1 新的集团运作模式

（Ⅰ）企业整体经营布局

ⅰ）XX投资（集团）有限公司

ⅱ）XX房地产开发有限公司

ⅲ）XX工程开发有限公司

ⅳ）XX物业管理有限公司

ⅴ）吉林国信冰雪娱乐开发有限公司（Ⅱ）集团总部组织架构设计

ⅰ）总部功能定位

ⅱ）部门与岗位设置

ⅲ）制度管理体系

（Ⅲ）各子公司组织架构设计 ⅰ）主营业务与指挥系统 ⅱ）部门与岗位设置

ⅲ）制度管理体系

§3.2 法人治理结构

（Ⅰ）股权关系与股本结构梳理（Ⅱ）二级法人治理结构

第四部分 XX集团人力资源战略 §4.1 人力资源战略规划与决策系统（Ⅰ）五年规划期人力资源需求分析（Ⅱ）分期引进与人力资源配置决策 §4.2 人力资源招聘选拔与录用系统（Ⅰ）集团内部人力资源管理体系（Ⅱ）人力资源引进渠道（Ⅲ）招聘与录用流程

§4.3 人力资源教育培训系统（Ⅰ）内部培训与在职教育（Ⅱ）长期在职教育计划

§4.4 人力资源工作绩效考评系统（Ⅰ）总体内容

（Ⅱ）实施方法

篇6：南方报业集团多元化分析

一、南方报业集团发展简介

南方报业传媒集团的前身为南方日报报业集团,于1998年5月18日正式挂牌运作。2005年7月18日，南方日报报业集团更名为南方报业传媒集团。更名后的南方报业传媒集团，一方面强化了“南方”以文化为脉络，由报刊向多媒体发展，形成品牌集群和人才集群，在创业中持续创新的传统；另一方面确立了“南方”以资产为纽带，组建传媒集团公司，形成规范的公司治理结构，在改革中加速发展现代企业制度。目前集团拥有“七报”、“四刊”、“一网”和“一社”。南方日报报业呈现良性循环，发展后劲足，已迅速形成以报业为主体，横跨出版、信息、印刷、广告、物流配送和实业拓展等产业的媒体军团。目前，在业界，南方日报报业集团享有报刊结构最合理，读者覆盖最全面，综合运营能力最强的报业集团之称。

二、南方报业集团子媒体构成、经营业务、战略合作等

子媒体构成：

集团拥有：

“十一报”：（《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》、《21世纪经济报道》、《南方农村报》、《南都周刊》、《风尚周报》、《理财周报》和与光明日报报业集团合办的《新京报》、与西江日报社合办的《西江日报》、与云南出版集团合办了《云南信息报》）“八刊”（《南方月刊》、《城市画报》、《名牌》杂志、《南方人物周刊》、《21世纪商业评论》、《商旅周刊》、《南方第一消费》、《鞋包世界》），五个网站：（南方网、南方报业网、奥一网、凯迪网、番茄网）

一个出版社：（南方日报出版社）。

经营业务：

南方周末注意经营四项业务：核心业务、配套业务、边缘业务、界外业务。

1.核心业务--直接性的新闻传播、舆论导向业务。

对于报社来说，这就是新闻采写编评业务。在南方军团的雁阵中，《南方日报》是领头雁。《南方日报》这次改版确定了新的版面构成：增加时政经济的分量，减少非机关报优势的一般性社会新闻和娱乐新闻，从内容结构上行成时政、经济、文体三大版块，其中，时政新闻又分为要闻时事版块和区域（广东）新闻版块。在每一版块内部，则按照报道领域地域逻辑等阅读顺序，从新闻到专题渐进深入，又分出若干模块，如在文体版块里分出了文化体育和生活等几大模块。从内容调整来看，《南方日报》充分利用了党报所具备的一些独有的政策优势，新增“权威发布”、“政策解读”、“政要访谈”等几个特色版面，并加强言论力度，除开辟了相应的“观点”版，还在头版设固定的“时评”专栏，而在其它重要版面也开辟了相应的“评论”专栏，如“经济时评”、“国际点评”等。报纸改版后形成要闻时事、区域新闻、经济、文体四大版块。

2.配套业务

--配套业务，指的是与核心功能业务配合进行，与完成新闻传播、舆论导向活动的全过程有关的业务。对于报社来说，这就是报纸的制版印刷、发行业务。1999年，《南方日报》在省级党报中率先实行自办发行，获得成功。《南方都市报》全面实施“发行大战计划”，先后推出订报送电话卡、保险卡、上网卡等活动，并组织50名征订经理，主攻写字楼、大市场和企事业单位。除此之外，它还实施了“决胜星期五计划”，聘请1500名大学生佩戴绶带在报摊现场促销。11月8日，推出香味报纸；12月推出“买报纸送牛奶”等活动；岁末成功策划了“南方都市报狂欢新世纪”活动。这些促销策略推动发行增速，到12月，《南方都市报》日均发行量87.5万份，最后一周发行百万余份。

3.边缘业务--与新闻传播、舆论导向基本无涉，但在媒体经营

运作中又与核心功能业务、配套业务相互关联的业务。对于报社来说，这就是广告发布、印刷厂经营一类的业务。

1)广告业务

南方报业将广告吸纳的理想模式定于“高端的跨国公司的形象广告”。《南方周末》的广告客户以全国性大众消费品为主，主要客户集中在汽车电信等五六个大行业，而且已经有了连续三年的过亿的广告收入。而《21世纪经济报道》在广告策略上，与《南方周末》主攻厂商不同。它强调主攻广告公司，理由是有利于减少客户服务队伍，因为大广告主一般都广告代理商。

2)印刷业务

南方日报报业集团印刷厂是广东省新闻出版局确定的省第一批定点印刷厂。现承印报纸、杂志178种。除了承接南方日报报业集团内部各报刊业务以外，南方日报报业集团印刷厂还以其实力承接人民日报、参政消息、CHINADAILY、工人日报、经济日报、光明日报、中国经营报、环球时报等多家报刊印刷业务。

4.界外业务

--界外业务的“界”，指的是媒介行业的划分边界，即经营性创收活动。南方日报报业集团把办好报纸作为根本任务，实行以报为主，兼营其他，走产业化发展的道路。经营的产业包括广告、发行、印刷、信息、出版五大行业，并相应办有六个经济实体。从1998年成立至今，已发展成为以报业为主体，横跨出版、信息、印刷、广告、物流配送和实业拓展等产业的媒体集团。

战略合作：集团经营战略

1、多品牌战略

南方报业集团以《南方日报》为母体，孵化出一代又一代具有不同定位、不同受众、不同覆盖面的品牌子报，最后形成南方周末、南方都市报、21世纪经济报道三个子报系列。这种 “媒体多品牌发展战略”。是报业发展理念的创新，是集团智慧的结晶，对南方报业的发展起到了积极的推动作用，促使南方报业集团新闻产品和运营机制得到进一步完善，也意味着南方报业的经营管理水平已进一步提高。

2、媒体聚合战略

和往南方报业实施的多品牌战略，媒体聚合战略是一种裂变式的发展战略。主要是在相对单

一、相对熟悉的平面媒体领域谋求发展，裂变出的子媒体与母媒体，在产品形态、产品定位以及运营模式等方面具有相似性，使得子媒体能够驾轻就熟地进行复制和共享。但是南方报业作为一个平面媒体集团，涉足新媒体时也必将在更大范围内面对更多强劲的对手，集团原有的裂变式发展模式不能够保证南方报业以比对手更快的速度实现跨越式发展。

3、从裂变到聚变式的发展

为了实习从裂变到聚变式的发展，南方报业在战略观念上进行了以下五个方面的调整：

（1）、从事后总结战略到事前确立战略

（2）、从价值链扩张到产业链扩张

（3）、从滚动发展到整合发展

（4）、从产品运营到产业运营

（5）、从市场互补到战略协同

4、人才战略

在南方报业内部，凝聚了一批年轻才俊。集团旗下各个报纸以及集团职能部门的管理人员，也大多以年轻同志为主，集团朝气蓬勃、勇于创新的品牌形象干部队伍和核心团队的年轻化是分不开的。提供一架梯，人才在集团这个大舞台的不台上上下自如，做到人尽其才、才尽其用。集团每年都要从高校和社会引进很多高素质的人才加盟。集团也通过培训等手段，帮助员工不断吸取先进知识，开发潜力，当员工各方面素质得到提高后，必然会寻求更高的职位和更大的发展平台，以求拓展职业空间，提升个人的人力资源价值。

三、用标杆理论来对比分析上海文新报业集团的多元化经营优势

中国媒体市场话已经成为不可抗拒的潮流，各媒体间的竞争必然是优胜劣汰，适者生存，在此竞争背景下，媒体的竞争已经由战术层面上升到战略层面的竞争，文新报业集团实施多元化经营的跨媒体融合战略，其优势是：

1、将自身资源进行优化配置与整合，以吸引到更多受众来争取并保持竞争优势的发展战

略。

2、集团面向相对高端的主流读者群，依靠强大的整合人力、设备资源，经营为王，提升自

己的优势

3、受众多元化。整合资源优化配置后，吸引不同受众群体，并争取保持竞争优势。

4、构成比较完整的媒介产品线，提高受众覆盖率。

5、利用整合前较有优势的品牌资源，利用读者群里事先打下的强势地位。

四、对南方报业集团多元化经营做出的判断

1、符合社会发现潮流，符合我们报业发展是趋势

2、多元化经营树立比较强的抵御风险能力，更好应对新兴媒体的冲击，甚至能适当运用新兴媒体为自己服务。