多元盈利模式（精选十篇）
多元盈利模式 篇1
关键词：文印业务,小微企业,盈利模式
一小微企业竞争战略分析
众所周知, 企业是以盈利为目的的社会组织形式, 而在市场经济运行模式日趋成熟的今天, 企业作为市场主体的地位更加凸显, 而中小企业又恰恰是我国以公有制为主体、多种所有制并存基本经济制度中的重要组成部分, 它们的生存与发展在一定程度上成为了我国市场经济良性发展的重要环节。也正是因为国家对其的保护与发展, 使我国中小企业得以蓬勃发展, 但是, 相同领域内拥有众多企业也让消费者在市场上有了更多的选择, 在相同领域内的企业在市场上也有了更多的竞争。
那么, 在激烈的市场竞争中, 众多小微企业怎样来突破重围而获取更多的市场份额呢?这正是我们要思考的问题。从企业自身的角度来看, 无非是提高生产效率, 改善内部管理, 降低生产成本, 转变盈利模式等。而生产效率的提高不是一朝一夕的事情, 对于众多小微企业乃至中小企业而言更非易事。而对于管理成本非常小的小微企业来说, 改善内部管理意义并不大。很多人会觉得降低生产成本可能是最直接的盈利方法。但前人已经指出, 如若所有经营企业的自然人都以产品加工+产品销售这种最直接的经营模式经营, 对于市场来说, 只会出现模仿性的恶性竞争, 而产品的模仿使产品趋同化严重, 进而导致企业大打价格战。所以选择正确的竞争战略才是正确的盈利之道。
由此, 正是因为中小企业的科研能力不强, 资金不够雄厚, 创新能力不足, 生产或经营规模太小, 也不具备利用更为先进管理模式的条件, 所以“竞争”对于它们来说, 在很大程度上都是在与自己竞争。由此转变单一的盈利模式的竞争战略会有更好的效果。
在保证产品服务质量的前提下, 从成本控制和独特化营销模式理念来分析小微企业的竞争模式和竞争能力, 是小微企业盈利模式的重要环节。本文主要以经营普通文印业务的小型文印店 (企业) 为例来进行分析。
二以普通文印业务为例:坚持盈利模式多元化的意义
笔者从对多家文印店的调查中发现, 他们对于盈利所付出的努力是基本相同的, 即: (1) 积聚人脉, 进行固定交易或口碑宣传; (2) 视觉效应, 扩张店面加上精致装修; (3) 地段优势, 利用人流量促进盈利; (4) 内部控制, 尽量以较小的成本取得相对较多的收益或盈利。
同时笔者也发现, 他们所作出的努力主观上是要降低经营服务的成本, 但客观上却增加了成本。一些店铺将成本转嫁到消费者身上, 反而失去了一些大客户或经常性客户, 而一些店铺以薄利多销的形式内部消化了成本, 但减少了盈利。这当然是每一个企业都不愿意看到的。
消费者对于印刷品这种日常用品的需求是旺盛的, 而不管贫穷或富有, 有效的需要多数只是印刷品上面的文字或图像而对于纸张或店面本身没有太高的要求, 而一个特定区域内的人数是有限的, 人们对于印刷品的需求在一个区域内必将饱和, 所以控制成本极为重要。
现在假设一张A4大小的纸张的成本价格是0.3元, 油墨为0.2元/张, 人工费用为0.1元/张, 而该文印企业以1元的价格向消费者让渡使用价值, 实际上在此过程中该企业盈利0.4元/张。那么, 如何实现小微文印店的成本控制?这就要考虑别具一格战略的独特化营销模式理念。
一个有效的建议是, 引入或植入文字广告则是对小微文印店独特化营销模式的一种改进。简单来说, 小微文印店可利用纸张双面印刷的方案来引入广告。即正面为客户提供所需要的文印服务, 而反面为其他商家所印刷的广告。如此一来, 在这样一种独特化营销模式的安排下进行成本控制便成为一种双赢的博弈, 文印店将承担印刷与分发两种责任, 即文印店用反面印刷广告, 由有需求的其他公司或单位 (包括个体) 支出印刷费用, 而需要文印服务的客户在自由选择的基础上, 决定是否使用印有广告的纸张进行文印。当然, 因为广告商的投入已经分散了一定成本, 所以用带有广告的纸张文印服务一定是比没有带有广告的原纸张在价格上要更为便宜。
假设某一小微文印店周围多为大、中专学校或市民消费者, 学生们或市民对于正式文件的需求度不高且对价格具有较高的敏感性, 那么, 可以预见, 他们的选择一定是更为廉价的印刷品。
因此, 利用上文所用数据作进一步的分析, 可以看到, 某小微文印店为超市、百货公司或其他广告投入者的印刷实际盈利了0.4元/张, 而这时, 由于原材料 (纸张) 既是制成品又是二次使用的原材料, 而二次使用所需支付的仅仅是油墨与人工费用的价格, 即0.3元/张。那么一看就会明白, 如果某文印店只想保持那0.4元/张的盈利空间, 那么某文印店只需要定价为0.3元/张即可。而当周围商家都以1元/张的价格进行印刷时, 0.3元/张的价格将产生巨大的价格竞争优势。
当然, 我们会想到, 推销用的传单可能对于纸张的要求不高, 但由于该文印店的价格的确大大低于市场价格, 即使该文印店为了提高纸张质量而对纸张原料进行反补贴, 也不会使价格上涨太多, 对于整个市场来说该文印店的价格也具有强大的诱惑力。假如这种盈利模式获得成功, 该文印店将拥有更为充足的现金流去引入更多更好的广告源。而一旦形成规模化效应就可以要求商家自带纸品进行印刷, 这样, 既给予了消费者更多的选择 (不是所有客户都对纸张有很高的要求) , 也在一定程度上规避了由于政策或经济形势所带来的纸张价格上涨的风险。而如果真能形成这种模式, 那么企业将在更高质量的服务与更低廉的价格环境中进行良性竞争, 从而达到真正的物美价廉, 形成一种市场双赢的局面。
需要进一步提到的是, 从循环经济和低碳经济的角度来看, 盈利模式多元化经营理念对于社会和经济发展模式包括消费方式也都有极为重要的意义。在循环经济和低碳经济的发展中, 不以善小而不为是一个重要的经营理念, 也是社会道德力量的一种体现。
三推行盈利模式多元化的启示
在市场经济繁荣、人民生活物资极大丰富的今天, 相同领域内的企业难免会相互竞争与碰撞, 对于消费者来说, 他们更愿意看到竞争而不是垄断。但是, 小微企业一定要清醒地认识到应如何面对竞争和参与竞争。恶性竞争或不正当竞争绝对不利于小微企业自身的成长与发展, 因为绝大多数中小企业没有雄厚的资金与信心进行较量, 长期下去只会产生低水平的产品和服务质量的下降, 而且, 由于绝大多数小微和中小企业不是特殊行业 (或产品不具有特色) , 所以不可能形成规模性的垄断效应或独特的经营服务效果。因此, 由于不理智而进行的非良性竞争都是没有必要且毫无意义的。由此可见, 对小微企业的经营者或从业者来说, 恶性竞争或不正当竞争一定不利于企业长期发展。相反, 对于一些竞争激烈, 科技含量较低, 服务特点突出的企业, 或在原材料上没有成本优势的企业来说, 就一定要进行良性竞争, 而盈利模式的转变是正确的方向之一, 良好的盈利模式, 将是企业获得长足优势的源泉。而由单一的盈利模式转变为多元的盈利模式也更有利于企业的经营。这将大大减少单一模式的经营风险, 加强了企业在激烈竞争中的生存能力, 在市场中形成一种健康的、多赢的正确模式。
其次, 从小微企业盈利模式的转变或创新中, 还可以发现更多的盈利理念的变化, 这些变化对于经营者和市场来说, 都是双赢的结果。正如上文中分析, 一个小微文印店通过为周边企业或更广范围的企业植入广告, 并通过文印市场将这些广告投放出去, 它实现的不仅是一种广告效应, 也不仅拓展了文印店的服务内容和服务范围, 它同时也是一种企业自身参与循环经济或低碳经济的践行, 甚至还是一种向社会的昭示和承诺。昭示的是健康时尚的经营行为和消费行为;承诺的是实现良性经营服务竞争、实现盈利方式的多元化及对于社会循环经济和低碳经济的积极态度——这种有效的盈利模式的转变或实践, 对于社会上所有的企业和各类经营者、消费者都是一种启示。
营销模式及盈利模式 篇2
目标市场(Target Market)
深圳范围内的各个需要资金扩大生产，引进先进的管理经验的中小型企业。全国范围内分散的、门槛很高的资金市场。
服务
保证企业都是经过严格的标准审核，所有流程符合法定程序和相关事项。投资方的资质接受我们的严格审查，保证资金来源正规。
确保提供管理咨询服务的团队是由经过严格选拔的高校中的专业技能突出，综合能力显著的优秀人才组成，在经验丰富的管理者的引导下进行管理咨询服务。确保做出的每份方案是客观可行的。
我们提供不仅是优秀的服务，更重要的是通过我们的服务使一批中小型企业发展壮大，走上科学管理的道路。
在取得企业（潜在融资方）的同意的条件下，建立完善的企业动态数据库，对企业的经营状况进行不定时的抽样跟踪调查为客户提供健全优质的服务，为企业顺利取得融资，投资方合理投资保驾护航。
与企业和投资方建立合作伙伴关系：为利用公司统一标识，通过地标店的建立，与大重庆范围内的企业建立合作伙伴关系，为其提供科学管理咨询，资金来源的推荐。利用互联网和当地高校资源，与全国范围内的风险投资企业，私募集团等拥有闲置资金的企业和团体建立合作伙伴关系，为其推荐发展前途良好的企业和科技创新项目；
建立动态数据库：为与建立合作关系的中小企业建立动态数据库，根据企业提供的一系列的生产经营状况资料，建立一套严格的审核与判断机制。根据数据库分析做出企业经营和发展前途的一个简单而合理的排名，供投资方参考；
后期服务：当投资方和融资方达成合作意向并签订合同后。当融资方因管理不到位，管理方面经验不足等原因造成的没有达到投资方的预期的，可以向本公司提出协助管理申请。
业务开展渠道（Place）
在业务开展渠道上利用自建关系网络和利用市场现有资源渠道两个渠道来开展业务。
自建关系网络：通过与企业（潜在融资方）、投资方取得的合作伙伴关系，建立自己的投融资关系资源储备，辅以动态数据库，根据审核和判断标准，将优秀的融资方推向投资方；
利用建立的地标店的地理优势，通过一定的宣传，吸引融资方主动到店面里进行业务。
公司处于起步阶段，销售网络正在逐步建设，利用民间的资本进行关系网的建设和销售网的建设，扩大市场范围，并吸引有良好关系网络、有能力的代理人才，完善自建的销售网络。
推广策略（Promotion）
采用公司统一标识，重视对公司品牌的推广和宣传，对公司核心文化，核心竞争力进行包装符合现代化潮流。进行1+N和N+1的营销模式推广以及发展公司。
在公司的选址上：选取在拥有众多创新性公司和投资环境良好的深圳。公司发展初期重视公司品牌的推广和公司品牌信誉的积累，采用1+N的品牌推广策略。采取在中小企业集中地，商业规模较高的地区建立“地标店”的形式推广品牌和拓宽销售途径。吸引有闲置资金的个人和小规模的具有经济、管理经验的私募集团，与其建立合作关系，利用他们的资源和我们公司的品牌资源，将闲散的民间资本资源整合，采取统一的标识品牌进行运作。有利于在中小企业中（潜在融资方）中树立明确的品牌形象；在投资方中树立公司品牌信誉和规模效应。随着公司的不断发展壮大，逐步建立起多品牌的产品组合，提升公司的企业及品牌形象，实现无形资产的增值。
注重公司知识产权的保护，注册公司品牌和商标，包括相关或相近的品牌、商标名，利用有关国际条约保护自己的合法权益；
互联网推广
建立公司自己的网站，公司发展初期以介绍公司性质，开展业务为主要目的。在公司发展良好的前提下逐步建成独立的投融资平台。
在公司推广上利用互联网这个巨大的市场，采取“农村包围城市”的宣传策略，先在中小型的经济类、金融类的网站上推广公司，目的是使更多的人了解公司品牌和概况，以达到由人认知到企业认知的过程。在中小型经济类、金融类网站的推广宣传成熟后，在知名的投融资类、各大门户的财经类频道网站进行深度报道推广。
企业重点推荐
根据建立的动态数据库，通过系统分析企业的发展前景，对有潜力发展的企业提出融资邀约，在同意的前提下将企业推荐给投资方，促成双方签订合同。广告
A、深入深圳市各区的企业集中地进行品牌形象和业务宣传宣传。审批在商业集中度比较高的广场宣传，进行员工（特别是大学生群体）大型现场招聘，届时与深圳新闻媒介提前联系，可作为当地的一大新闻热点（一种新的有关投融资的服务公司的成立）进行渲染。对公司的整体形象以及经营范围、经营品种等进行初步的宣传报道。
B、中期阶段（品牌形象树立及概念渗透期）：对公司的整体形象、经营理念、经
营特色进行深入宣传，重点报道。
C、高潮阶段：通过报纸、电台、电视台、互连网、DM杂志、户外广告等全方位冲击分析评估广告投放的效果，以便运营期间做好公司深入广大企业心中印象的整体活动宣传策略。
2、空间上进行辐射式宣传，形成冲击波效应：深圳-行业-区域，主要在媒体选择上，深圳的地方媒体、全区各县市媒体、全国经济，金融类杂志、经济类，金融类网络媒体相结合。
3、在进行时空交叉、立体宣传的同时，注意突出重点，深入报道。
4、经过系列宣传攻势，在重庆全区的企业心目中，初步建立公司品牌的知名度和好感度，促进、保证公司一炮打响，并且以此为契机，吸引周边城市的投资方和融资方。
5、通过宣传，吸纳更多的VC,PE与公司建立合作伙伴关系，6、立体全方位宣传：报纸、电台、电视台、互连网、DM邮政快递、户外广告等全方位冲击，广播、电视广告信息传递时间短，可以用来提高知晓度；利用报纸、杂志制作一些寓意深刻、高品位的广告，提升品牌形象；产品品牌广告保持风格的统一，利用不同媒介的特色，建立全方位、立体的信息传播网。
公关（Public Relation）
公司成立之初的公关活动重点在于提高公司的知名度和积累公司的信誉。与媒介合作，开辟金融专栏，专门介绍金融投资相关的知识和优秀小项目的介绍。
与银行建立合作，中国银行最新成立的中小企业贷款部是我们要首先争取的合作方向，与银行合作可以使公司更加规范，更加具有信誉，同时协助企业动态数据库的完善。
5.6市场开发
从市场调查分析中得到，中小企业的资金来源于企业内部，由于金融危机的影响，银行提高了对中小企业贷款的门槛，商业银行实行信贷集中管理，特别是宏观调控后，实行贷款紧缩，加剧资金紧张状况。许多民营和中小企业因为不能达到银行贷款的条件或者临时急需用款，急于寻找资金。风险投资对大部分正在发展的中小企业经营状况的不熟悉和中小企业对融资渠道了解的单一性，中小企业从其他渠道筹集资金所占企业资金来源的比例相当小。
业务的开展应先与投资公司，民间资本联系好，建立合作关系。手中用于一
群资金来源，这样就可以更好的为企业服务。从二三线城市的小企业入手，在二三线城市建立“地标店”，以提高公司在中小企业心中的认知度，因为中小企业的资金短缺问题严重，它们急需资金的注入，以手中的大量资金来源来吸引中小企业的合作和业务开展，同时也为投资方推荐多个优质企业，为投资方降低风险。以普通的价格，优质的服务为企业融资提供多种途径，以专业的团队和知识为投资方服务，已达到投资法最大收益的目的。
盈利模式
创业初期1-3年
经过公司联系推荐成功签订的每一份投融资合同，公司将收取合同总价值的1%作为佣金。并建立起与融资方的合作关系，为其的咨询免费服务。提高公司的信誉和社会知名度。
公司运营4-8年
对融资方开始进行会员制管理，建立会员管理制度，每个企业会员收取2000元/年的会费。会员通过本公司建立的动态数据库，科学的了解企业自身的发展状况和发展趋势并能享受针对企业不足本公司提供的一份初步的合理化整改建议。
软件盈利方式趋于多元化 篇3
“我们发现，越来越多的开发商现在重点考虑的已经不是如何防止软件被盗版等安全问题，而是哪些软件模块被应用了、谁在用、用了多少次、用户体验如何以及如何推荐给用户更多更好的服务以及产品或模块？”SafeNet大中华区及南亚区销售总监江星告诉记者，开发商收集这些信息的目的是为了提高产品的受欢迎度，最终为增加收入，也就是软件货币化。
SafeNet是一家从事数据保护和软件货币化业务的安全公司，其软件货币化业务就是从最早的软件授权及保护而来。早些年比较熟悉的加密锁就是软件保护的主要形式：它要求运行软件时要插一个USB的Token，来保护软件的知识产权，防止它被盗版或非法使用。如今为适应软件行业的最新趋势，其软件保护业务已经演变成为一个包括授权许可、资产管理以及为客户提供灵活的货币化销售方案的产品线。
江星介绍说，现在SafeNet在中国业务收入中还是以传统的软件授权形式多，但国外云授权业务已经超过了传统的软件授权。“在中国市场，还有很多软件开发商第一考虑还是软件知识产权保护问题，希望用传统的方式保护他的软件安全，而国外则有所不同。”江星表示，这也反应了中外软件开发商在赢利方式的不同考虑。她认为只有当开发商的主要收入来源不是卖软件而是利用用户的体验销售服务这种模式建立起来以后，开发商才会把思路从软件保护转变到授权许可，更多地去考虑按需销售。
“软件保护本身不是目的，盈利才能关键。软件货币化的最终目的就是为开发商带来盈利，这也是SafeNet软件货币化解决方案所要实现的目的。”江星表示。
实际上，为了帮助软件开发商盈利，SafeNet的软件货币化解决方案提供了很多技术支持，比如，SafeNet可以让软件开发商把软件分拆成不同模块分别授权来设计不同的收费模式，并给最终的用户一个自主订单模式来降低订单执行成本等，同时，还能收集客户的使用习惯、偏好等等，并生成报告，帮助改善用户体验。
江星说，今天的软件行业发生的最大改变之一是对用户使用体验的高度重视，而SafeNet也提供了这方面的工具，让开发商可以集中做好软件开发，而剩下的事情比如授权、保护、分发许可以及配置许可证的用户数、时间、使用次数等，都由授权许可开发工具来实现。
另外，云授权也是SafeNet这几年成长很快的一个业务。江星介绍说，当越来越多的软件开发商选择SaaS模式时，其对云授权的需求就凸显出来了。
多元盈利模式 篇4
一、多元化组织结构的资源基础与特点
金融机构多元化组织结构一般包括三种形态:控股公司,事业部 ( 或项目矩阵形态) ,职能形态。从定义上看,控股公司是母公司通过股权对具有独立法人的下属公司进行控制,下属公司均为独立的盈利机构,在业务和人事方面有着极大的自主权和独立性,有完全的主动性寻找最佳盈利模式,提升竞争力。事业部 ( 或项目矩阵形态)一般是企业中按业务类型或具体项目设立的二级部门。除了日常经营生产工作外,拥有一定的自主决策权。但重大经营活动和人事调整均由公司总部负责。职能形态则是按照业务职能划分,企业员工进入各个部门从事相对专业的工作。从本质上分析,商业银行不同组织结构代表着对不同资源的分配方式,银行组织结构的重要资源包括: 组织自身拥有和从外部获取的资本资源; 组织从内外部获取的客户、产品、技术等信息资源; 银行自身的体制、规章和文化等制度资源; 使用和培养人力的人力资源。
具体来说,控股公司 ( 母公司) 会将大部分资源分配到各个子公司上,以股东的形式参与决策和管理子公司; 子公司自身在资本、信息、制度、人力资源上拥有较大决策权,按照最有利于自身的方式进行资源配置。由于母公司不直接参与子公司经营,这使得资源在母子公司之间的交流变得比较困难。职能形态银行机构的资源配置方向是单向的,即从高层级向低层级进行下放。这种模式将能实现资源的集中管理和整体控制,实现一定程度的规模经济。同时,由于资源传递的过滤效应,在向下配置资源时会出现严重的损耗,职能部门之间也会因为争夺优势资源产生冲突,各自为政。事业部或项目组织结构总部依然有着对制度资源和资本资源的较大控制权,并对投资、并购等重大战略决策进行统一管理,同时总部依然是制定统一规章制度、建设企业文化的绝对权威。事业部则负责相关业务的专门化经营,包括了各类信息资源的整理、收集和管理。同时,除了对本部门高管的任命外,事业部门有自行招聘业务人员等较大的人事权,事业部门与总部的资源也能在一定程度上进行双向流动。但不同事业部之间对资源分配的竞争也会影响公司总部治理效率。
二、国有商业银行治理结构的现状和问题
近年来,国有商业银行以利润为中心进行了治理结构大范围的重组和改革,但受到自身机构臃肿庞大和去行政化不完全的影响,国有银行治理结构不能真正支持其战略意图,其目前仍基本沿用职能型治理结构,按照公司、个人、结算、运营、金融市场等专业技术进行分工,实行五级管理,即总行———一级分行———二级分行 ( 直属支行) ———县支行———业支行的模式,并在各个层级都建有相对重复的职能型组织。同时,各级机构的负责人具有对下级机构直接发布指令的权力,而上级机构的业务管理人员同样具有对下级机构在所在业务条线的管理和领导职能。目前国有银行治理结构没有体现出以利润为中心的战略目标,治理结构设计与业务发展愿望仍然存在着显著的脱节。问题主要表现为以下五个方面。
第一,信息资源和决策权的匹配没有在治理结构上体现。随着市场竞争节奏的加快,信息资源以最优路径无损耗的传导并做出正确的决策是实现企业利润最大化的关键之一。因此,决策权与优质信息的匹配会带来显著效益。根据目前国有银行治理结构,信息与决策权的匹配更多是通过将信息传递给有决策权的人,少部分是将决策权转移给拥有信息的人,这也就是职能型结构转授权的问题。对于对基层管理者的进一步放权,肯定可以提高对信息的利用效率,但这一方式会导致内部可能的决策权分割,而现有的5级管理体制会产生较高的被授权代理人行为与上级委托人目标一致的管理和监督成本,这将直接影响对新发现利润增长点的及时把握[1]。
第二,以市场化经营为导向的盈利模式没有在治理结构上体现。随着利率市场化和人民币国际化进程的加快,市场化经营的表现和结果对商业银行的发展有决定性影响。但目前国有银行的治理结构不能满足市场化经营的要求,主要表现在管理半径过大,有至少3级管理机构都没有直接面对客户,机制缺乏灵活性。职能型组织架构行政色彩浓厚,前中后台权责划分不清楚,没有相对独立的事业性部门,传统职能型业务部门没有相对独立的人事和财务权,业务部门间沟通不畅,内耗严重,这直接影响业务处理的速度和决策传导。这种粗放式的经营使国有银行无法真正紧跟市场变化而做出有效的战略调整。现代管理会计理念无法真正落地,这也使得各级机构很难真正核算清楚客户、产品在其管辖范围内产生的收益和成本。
第三,以先进信息科技为支撑的盈利模式没有在治理结构上体现。国有商业银行已经普遍将建设智慧银行列入自己的重要战略目标。在管理和政策传导方面,国有商业银行已经基本建立了从总行至营业网点的信息传输和数据收集网络,为查询、管理、分析、决策提供了手段。同时,为了提升运营效率,国有商业银行纷纷建立了数据集中处理中心。例如中国银行已把原来的五大区域数据中心集中到了北京数据中心,统一处理全行各种业务。但是,与参与到国际化激烈的竞争的要求相比,目前落后的治理结构对智慧银行建设的制约依然非常明显。这集中体现在一线营业网点和客户关系部门在管理半径过大的情况下,仍然缺乏后台数据对客户需求的分析和研究。这直接造成客户智能化服务需求与银行科技研发方向的错位。同时,以金融市场业务为代表的新兴业务部门缺乏智能化操作和管理平台的支撑,资源投入的不足使大量业务仍然使用传统的手工记账方式和以下级向上级进行数据报送的方式来防范合规风险。
第四,以全面风险管理作为保证的盈利模式没有在治理结构上体现。全面的风险管理是国有银行持续盈利的根本保证。但目前国有银行的组织治理结构无法满足这一要求。首先,管理半径过长产生的信息传递不对称的道德风险。多层次分级授权造成信息不对称,上级机构所获得大量信息在信科系统无法自动识别和提取时都由下级机构报送,下级机构处于自身利益最大化动机,采取欺瞒或非谨慎性原则经营,上级行无法及时准确了解下级行经营情况,由此产生的经营亏损往往只能是事后暴露。2014年下半年S省Z国有银行部分下级机构表外无担保投行业务风险暴露就是典型教训。其次,现有的国有银行治理结构下,缺乏对风险统一的识别、度量、监督、检查体系。存在对同一业务由本级负责人和上级条线部门的双重管理,各层面和条线风险责任人不明确,对地区风险、市场风险的管控没有清晰的目标。最后,一级分行主要负责人人事权和财权过大和过度集中,导致存在较大的市场决策风险和道德风险,但最终的经营风险责任却会由作为一级法人的总行全部承担。
第五,以满足客户需求为核心的盈利模式没有在治理结构上体现。近年来,国有银行都将以客户为中心的理念作为自身战略发展的重要内容,这也是国有银行在面临外部市场环境变化后,将以产品和账务为中心转向以满足客户需求为中心经营实践的具体体现。但是,目前国有银行的治理结构却无法与这一战略思维的转变相匹配,这主要表现在治理结构上产品部门和客户关系部门仍处于割裂状态,客户需求无法在第一时间进行细分,冗长的信息传递和反馈链条使客户需求得不到及时反映和处理,以一线客户经理为服务核心的人力资源制度没有真正的形成,这都直接影响着国有银行的市场竞争力。
将国有商业银行治理结构与国际先进银行进行比较,会有更直观的认识 ( 见表1) 。
三、盈利模式转型下对国有商业银行多元化治理结构的要求
在利率市场化和人民币国际化的背景下,国有商业银行面临的海内外竞争日趋激烈,客户的信息流、资金流已经成为市场共享资源。因此,为了更有效地拓展利润增长点,国有银行已经不能局限于以针对传统的存贷款和结算的治理模式来面对市场竞争,必须有符合市场竞争需求的多元化治理结构。
( 一) 市场竞争对经济资本配置与考核的要求
国有银行粗放式的成本收益核算及考核模式是滋生企业内部资本使用和人员工作效率低下的重要原因。因此,在多元化治理结构下建立全行统一的,可量化的资本配置与考核方案是市场竞争的必然要求。从资本配置来讲,应该是在职能型结构各层级结构中统一实施。总行根据年初实际风险资产余额与相对应风险资产调节系数,对各层级进行资本配置。而资本增量,则是由每年预计资本增加量和全行战略发展方向确定。总行应该有绝对配置权,一级分行再根据下属机构情况进行适当调整。同时,总行应该拿出不低于10% 的经济资本,作为对战略性地区和战略性业务的专项储备,从而引导各级分行与总行战略目标的一致。从资本考核来讲,国有银行在普遍选用经济附加值 ( EVA) 作为指标的基础上,应该在绩效考核中将创造EVE和不创造EVA部门进行区别考核。创造EVA机构员工绩效薪酬按照EVA确定,而非EVA创造员工考核则可采用平衡计分卡,通过对关键工作指标KPI的计分获得,从而弥补了EVA对支持性部门考核的不足,最大可能地用好经济资本,增强员工积极性[2]。
( 二) 信息资源集中分析和处理的要求
随着国有银行资产负债规模、业务种类和客户数量的不断扩大,如何使这些数据能够得到有效分析和利用,是国有银行盈利能力提升的关键因素。国有银行要在总行层面建立起统一的数据分析处理规划目标,明确各层级机构的数据管理职责和功能,落实数据共享和使用价值的提高。全行要在所有机构建立起统一的数据收集和传递标准规范,使其带动业务操作与专业技术在各级机构的标准化,为银行的科学决策提供可靠依据。同时建立对暂时无法智能化提取数据而需人工收集数据的质量规范,保证整个数据库的完整和准确性。此外,建立起完善的数据使用分机构授权制度,维护银行自身和客户的信息安全。大数据管理和应用是国有银行未来利润增长的又一引擎,也是市场竞争的必然要求。
( 三) 综合化服务提供者的要求
随着客户需求的日益多元化,提升银行资本利用效率和经济效益,为客户提供一站式金融服务,从而使收入多元化,并形成差异化竞争优势已经成为对国有银行又一要求。因此,国有银行必须进一步完善内部治理结构,做到权责明确,各司其职,各层级建立起完善的激励和约束机制,为综合化服务提供良好的内部环境。国有银行要加快综合性经营管理平台的建设 ( 例如中国银行正在开发的全球业务平台) 实现多元化治理结构下的复合型产品的创新与销售,满足客户多元化的需求。同时以客户需求为根本导向,以大数据分析为支撑,分析不同层次客户对服务需求的差异性,从而分类预测客户的行为,这既利于银行树立良好的形象,从而扩大产品在客户中的影响,也利于有的放矢地进行资本投入,节约不必要的成本支出。
( 四) 集成化产品供应者的要求
由于客户需求多样化的出现,为了保证客户金融需求得到高效的满足,国有银行只有通过提升自身治理结构的运营效率,才能充分调动企业内各种资源,满足不同层次客户的各种需要。金融产品,则是维护银行与客户关系的重要媒介,而集成化的产品提供是应对这一需求的必然选择[3]。
在未来较长一段时间内,由于国有银行还承担着较大的社会责任,因此难以实现在机构管理上的跨省级区域协同。集成化产品的提供主要应该以各省一级分行来进行。从未来的利润增长点来看,国有银行应该积极探索将代表未来银行业发展方向的金融市场业务、投资银行业务、贸易金融业务、个人财务管理业务、中小企业信贷工厂[4]业务作为具有更高独立性和自主权的事业性部门来进行运作,并在总行一级形成对新兴业务进行统一审批、统一处理的后台集中操作中心,统一解决审批、操作与风险控制上的问题,从而提高资源利用效率,培养核心竞争力。
( 五) 差异化竞争与成本控制的要求
国有银行目前仍处于加速发展的经济周期,客户种类逐渐增多,业务规模急剧扩张,任何一家银行都不可能在资源有限的条件下满足客户的所有需求,因此国有银行也需要根据自身的“特色天地”以差异化竞争体现自身价值。差异化竞争首选要求国有银行能建立支持差异化产品发展的组织机构,并有针对性地开发出定位市场前沿需求的特色产品,这就要求国有银行在大数据收集和分析的基础上,对特定细分市场的客户个性化需求进行满足。而目前国有银行应该着力于在中间业务产品上实施差异化竞争,特别是金融市场等产品的设计与研发,而不是传统的存贷产品。这就要求在治理结构上给予金融市场等部门更大的人事权和业务开发权限。数据显示,西方发达银行金融市场衍生品已经占到利润60% 以上,国有银行甚至不足10% 。金融市场等新兴产品轻资本占用的特性,这不仅符合以EVA考核为核心的资本考核战略,有利于国有银行在组织结构上撤销合并利润贡献低,人员富余的部门或营业网点,以节约经济资本,同时能与国有银行信息化管理潜力被更深度挖掘后,集中力量发展高附加值业务的战略相匹配[5]。
四、国有银行多元化治理结构改革思路
( 一) 多元化治理结构革新的特性
为了适应利率市场化和人民币国际化后商业银行参与国际化竞争的需要,国有银行多元化治理结构革新应该具备以下特性。
1. 柔性化特征。这要求国有银行治理结构能根据市场化境的变化迅速做出调整。传统的国有银行治理效率低下,无法迅速对市场变化产生反应,从而错过了拓展市场或规避风险的最佳时机。组织的柔性化能克服这一缺陷,不仅有利于加快创新速度,又能在新旧结构的磨合中提升组织的向心力,同时在自主式管理和层级控制性管理中找到配合的均衡点[6]。
2. 扁平化原则。对提高服务效率和减少信息传递过程中道德风险的要求使国有银行多级管理一级经营的治理结构受到严重冲击。实行扁平化管理,将有效提高国有银行经营效率。治理结构的扁平化将削减管理层次并扩大上级机构的管理幅度,使银行结构由金字塔型向圆柱型转变。国有银行的金字塔结构僵化低效的重要原因就是有庞大的中间管理环节,这是行政化组织的普遍弊端。而大数据的集中处理和分享使得中间管理环节的重要性显著下降,信息在银行内外传递已经不需要通过物理层级来实现,信息传递可以使管理者扩大控制范围,使符合条件的部门与层级间的边界可以逐步淡化,从而使组织结构扁平化,决策者贴近执行者。
扁平化要求国有银行在治理结构中围绕工作流程来建立组织,在职能型结构中逐渐引入矩阵型组织结构,简化纵向层级,以项目 ( 任务) 为引导来构成盈利单元,并给予充分的自主权。扁平化结构有利于降低管理费使用,减少信息传递失真,利于上级的高效管理和下级机构主观能动性的发挥,是加强竞争能力的必然选择。
3. 结构分立化原则。国有银行的分立化主要体现在两个方面,一个是从银行分离出子公司,将过去上下级的职能型管理关系转变为基于市场平等关系的总公司与子公司之间的关系。这种产权关系上的变更,有利于母公司通过股权投资的手段对子公司进行控制,同时作为子公司的是独立法人实体,在经营决策上拥有完全独立的权力,能比传统职能结构更灵活,更好适应国际化竞争,规避集团风险,这个非常适合国有银行在海外设立机构。
而在国有银行境内机构更适合以一级分行为单位,建立业务事业部门,并对重大项目采用矩阵式结构管理,并赋予相当业务自主权和一定人事权和财权。同时,在分立的基础上总行层面要积极引导全行在产品、服务、项目上的必要的整合,使治理结构既能体现出分立性的效率,又能体现出对全行战略发展方向和服务输出的统一[7]( 见表2) 。
( 二) 多元化治理结构革新的内容
建立以市场为导向,客户为中心,从而全面实现绩效目标是国有银行治理结构革新的核心内容,具体说应该包括以下五点:
第一,结构上体现出按照盈利需要定位结构,同时兼顾社会责任。国有银行由于还肩负着国家赋予的金融社会责任,所以在治理结构的改革中还必须有所兼顾。因此,国有银行应该在推进扁平化、分立化的原则下,以总行为战略决策中心,一级分行 ( 含事业部) 、控股公司为利润中心,其他下属机构为产品和服务中心。在保留各省会一级分行,并对五大未来重点盈利中心进行事业部改革的基础上,可根据地区经济总量和利润贡献值的大小,撤并部分利润贡献低的二级分行并降级为支行,由周边地级市经济辐射能力较强的二级分行进行管理。同时对于县一级的管理性支行进行精简,直接撤并或改为网点,由就近二级分行统一管理。这样既能满足经济欠发达地区人民金融服务需求,又能有效改变多级管理,一级经营的问题。同时,总行除战略决策、信息集中处理和授信管理外,产品营销、部分特色产品开发、市场营销等权利要坚决下放分行甚至支行。
第二,治理结构上能充分地激发员工的创造性和积极性。以效益为核心使商业银行的一切行为必须紧紧围绕市场变化和客户需求展开,而良好的绩效考核机制有利于“学习型”团队的产生,从而进一步提升员工积极性。以中国银行为例,目前正在推行的基层网点等级评定制度有利于打破传统政级别僵化的管理模式,对经营性机构按照规模和经营绩效 ( EVA为核心) 进行管理人员和客户经理薪酬的动态调整。例如,将所有经营性支行 ( 即营业网点) 分为1 - 6级。1级网点的行长薪酬可能高于行政级别高于自身的管辖支行业务条线主任甚至高于一级分行业务部门团队主管。而6级网点行长薪酬甚至低于1级网点普通经理。这样的动态调整能在现阶段大幅度地去行政化,突出利润优先的经营理念。
第三,治理结构上突出将产品与服务的有效结合,进一步挖掘客户经理在多元化结构中利润创造的核心作用。除了事业部门外,在一级分行级下属支行垂直型设立的各专业化职能部门内,应该形成有一定指挥能力,并以客户经理为核心的横向业务联动营销系统和指挥小组。这就意味着在一级分行的职能型结构下,存在平衡矩阵的架构[8]。不仅能一定程度上克服职能部门各自为政,推诿扯皮的现象,又能做到在产品与服务部门联动营销时,做到对客户经理的灵活调用,从而保持较高的资源使用率。而客户经理作为银行与客户的桥梁,能在第一时间将客户信息传递给各职能部门用于决策,同时从客户需求出发,为其提供全面的银行产品和服务,并传递最新的金融理念,这对于国有银行提升市场反应能力至关重要。
第四,治理结构中加快虚拟化结构的建设,打造智慧银行。传统银行的治理结构一般都是以实体形式存在,以经营性支行作为银行与客户接触的终端,而随着智慧银行的推进,各种以虚拟交易媒体为介质的金融产品和服务手段如网上银行、手机银行等将在银行治理结构中显示出更加重要的作用。这不仅使银行能实现总行研发产品通过末端推广直接与客户需求对接,是银行提升服务质量,降低服务成本的需要,也使得银行能加快管理扁平化进程和信息分析传递速度,必然是符合银行未来发展方向。
第五,治理结构上体现出全面、积极的风险管理理念。多元化治理结构下对风险管理的要求将更为复杂。因此,在新结构的建立之初,就要将可能风险的识别、测量、监控、处理完整的纳入整个银行体系。目前,国有银行风险的监控重点依然在传统的信贷资产上,且主要依靠被动的抵质押物或第三方担保来实现风险缓释。随着大量新兴业务,特别是类信贷业务的出现 ( 如黄金租赁变现融资等) ,这一模式已经不能适应市场变化和客户需求,同时妨碍了新业务的健康发展。因此,主动地改变单一风险控制模式,运用包括RAROC ( 风险调整资本收益率) 等先进风险计量技术,实现对新结构下新业务风险管理的全方位覆盖,是确保银行盈利模式转型成功的关键所在。
摘要：当前国有商业银行的治理结构已经不能满足日益激烈的同业竞争需要,深化和加快治理结构改革是国有商业银行在未来很长一段时间发现和扩展新的利润增长点的重要工作之一。本文从商业银行治理结构理论入手,分析国有商业银行治理结构的现状和问题,旨在结合在利率市场化进程加快以及人民币国际化背景下国有商业银行参与市场竞争的需要,提出建立与未来商业银行盈利模式相适应的新型多元化治理结构的政策建议。
多元盈利模式 篇5
寻找新分享模式
4月18日下午，土豆网联合中影集团在上海举行了原创视频节目推介会。在应邀前来的意向合作方的名单中，
出现了江苏电视台等电视台以及上海移动等运营商的身影。
土豆希望能够实现在内容独创性和成本可控性之间的平衡。此前，土豆网曾经历内容取向上的波折。早先鼓励用户上传、分享视频，却频遭版权难题，而版权缺失的内容，也使得广告主难予信任。庞大却没有收益的用户流量反而对带宽资源形成巨大压力，吞噬了巨额的成本。为此，去年土豆推出了购买正版版权高清内容的“黑豆”频道，但分享内容的减少却弱化了web2.0草根理念，可能失去用户的爱戴。
如何在扶持、提高原创视频创作水平以吸引广告主和维持成本之间找到平衡？土豆的办法是，联合内容产业方面的投资方，进军视频内容产业链的上游。
这并非孤例。“每个网站都应该有自己鲜明的定位和特色，一个包罗万象的视频网络本不该存在且现在也不复存在了。 ”王微说。在经历了流量狂放增长和版权之剑悬顶等发展阶段后，视频网站们都已在寻找形成独特竞争力的方法。
如优酷就介入了互动娱乐节目的网上直播，通过与诺基亚明星演唱会的举办合作，优酷的用户甚至可以选择歌手的曲目并左右演唱会的进程。
垂直频道尝试媒体化
如果说，土豆、优酷们正在寻找网络分享视频的独特性，那么激动则在试探另一种扩张方式。其总裁张鹤强调 “分享并不是视频网站的全部”，激动网开始谋求在垂直行业频道全视频化方面的突破。而第一个突破口就是汽车垂直频道。
张鹤表示，目前众多汽车网站普遍不提供专业化视频，或缺乏支撑视频服务的软硬件条件。各视频网站则很少涉及汽车行业，无法给用户提供专业信息。此外，目前的视频垂直频道大多还是与原先的行业垂直网站进行合作，往往表现为这些网站的外挂视频专区，从而缺乏自己的立场。“我们将坚持从各方面行业内容的全视频化，坚持独立不会与其他垂直网站合作。 ”张鹤说。
这一理念背后隐藏着的是激动网的 “野心”——垂直行业频道的媒体化。有了媒体化的趋势之后，相关频道将会表现得更有话语权，更能引起广告主的重视。而激动网的目标还不仅于此，据张鹤透露，今年年内激动网还将推出1-2个行业频道。 “由于前几年坚持做纯正版内容，并在视频版权分销方面已成熟，所以今年投资方要求加大投资力度，这个数额将是一亿多。”
而土豆们也在忙于推广分享内容时，也没有耽搁对垂直频道的关注。王微表示，土豆将会加强垂直行业频道的发力。不过，他表示垂直频道的行业覆盖将会在收缩中进行强化。
将迎盈利点大考
艾瑞咨询的报告显示，今年国内领先的视频网站的营收将会超过1亿元，明年有望突破2亿元。但目前的广告收益还不够支付视频网站高额成本。
眼下，视频网站的运营成本主要为带宽、版权和推广三大块。此前，带宽曾经是视频网站最大的成本支出，几乎占去了6-7成。而随着主管部门对版权监管的收紧，内容版权投入所占的比例正直线上升，大有赶超带宽之势。
激动、土豆、优酷等网站都称，其每年在内容版权方面的投入早已是千万元数量级。
为了鼓励内容独创，土豆开始投资视频创作团队，优酷开始互动直播等一系列尝试；激动网强调垂直频道的全视频内容覆盖，这些都是在向投资人展示其盈利能力即将呈现。
而投资人的态度也将左右行业动向。视频网站盈利了，才能上市；上市了，投资方才能获得退出通道。如今的互联网行业投资环境和竞争环境已不复宽松如当年。更何况，多家业内靠前的视频网站都已完成4轮融资，再获融资的可能已不大，是必须出业绩的时候了。
“我们和投资方的意见一致——今年的目标就是让收入好起来”，王微表示。而优酷网CEO古永锵则高调不少。他透露，从2009年第一季度的数据来看，优酷网已实现月入千万元的目标，今年总收入预计将突破亿元，年内或有盈利可能。
网络媒体的盈利模式 篇6
网络媒体是一种重要的媒体形式, 也是未来网络发展方向, 网络媒体是当下最新的媒体形式, 其具有那些盈利模式, 此种盈利模式所产生的利润如何, 在下文中将重点探讨。
网络媒体介绍
网络媒体作为一种新兴的传播手段。网络媒体是指通过互联网传播数字数据的综合信息发布平台。网络媒体基本组成要素是数字化信息、互联网、编辑制作系统、发布平台、信息集成界面、传播通道和接受终端。网络媒体已经逐渐成为一个重要的媒体平台, 这个平台主要分为三种类型, 即交互平台、媒体平台和商务平台。网络媒体具有开放性、综合性、多样性、高效性。
(1) 开放性是指网络媒体对所有人或机构进行开放, 通过网络媒体掌握不同方面的信息, 是将传统的广播、电视、报纸传播信息的形式, 转化成网络媒体形式, 人们可以随时随地进行观看。
(2) 综合性是指网络传播体现形式非常全面, 传播学中所提及的组织传播、大众传播、人际传播均可在网络媒体中找到。网络媒体集多种传播形式结合应用, 供广大用户应用。
(3) 多样性是指网络媒体表达形式全面, 将图、文、声、像四种信息形式全部表达出来。人们可以在网络媒体中选择自己想应用的表达形式。另外, 网络内容的传播者和接收者也具有多样性, 人们或机构都可以是网络媒体的传播者或者是接收者。
(4) 高效性是网络媒体传播信息速度非常快, 只需要将消息制作并发布到网上即可, 以往的电视、广播需要工作人员进行信息编辑, 主持人录制, 最后在相应的节目中播放。报纸传播信息需要编制、版面排版、印刷等一系列工序后, 制成报纸才能将信息传播出去。
网络媒体的盈利模式
网络媒体的盈利模式也可以成为商业模式, 是以为人们提供信息服务, 获取利益的一种方式盈利最关注的是利益的来源、生产过程及产出形式, 从这三个方面能够非常清晰的了解一个企业当前的经营状况。对于网络媒体来说, 盈利模式是依照价值链理论为基础, 通过各种网络性服务盈利。网络媒体具体盈利模式是通过三大平台所开展的。
1. 交互平台的盈利模式
简单来说, 交互平台是集通信、交友、娱乐为一体的平台。其本质是通过网络进行沟通, 此种形式的沟通打破以往的沟通形式, 以网络为基础, 人们可以进行不同形式的沟通, 腾讯QQ、网易的同城约会、在线互动游戏等。通过交互平台也能够进行人与企业之间的沟通, 在网络环境下, 进行企业与人之间的相关信息的了解;进行企业与企业之间的交流也一个重要的渠道。交互平台的盈利模式在于沟通过程中使用的交流形式, 例如, 应用电子邮箱交流进行盈利, 电子邮箱分为收费邮箱和免费邮箱, 收费邮箱是通过邮箱使用费用为盈利形式而免费邮箱是通过吸引网络广告, 从而获取利益。
2. 媒体平台盈利模式
在网络发展初期媒体平台盈利模式是以建立媒体门户的方式, 通过建立一个网络媒体门户, 向媒体门户中上传海量的视频, 文件以及相关信息的链接。其盈利方式是通过用户办理门户会员、相关信息的链接进而获取利润, 我国以此种形式发展的网络媒体有爱奇艺、新浪、搜狐等。随着媒体平台的发展, 媒体平台盈利模式转变, 以搜索引擎的方式为主, 是通过点击率获取利益, 同样的内容被点击的次数越多, 价值越高。在我国主要是以百度、谷歌为代表。例如, 网站设置网上直播形式, 将某项活动进行网上现场直播, 图像、文字、图片等第一时间在网上能够观看到, 吸引大量的用户, 提高网站的点击率, 从而获取较高的利润。
3. 电子商务平台
电子商务平是网络媒体主要营收手段, 是经过长期的不断的发展, 形成常见的模式。电子商务平台主要是以网购的形式为主进行盈利, 我国最具代表的电子商务平台是阿里巴巴。阿里巴巴的出现使电子商务逐渐成熟化。电子商务平台盈利模式是通过在以网络为平台进行一系列交易活动, 从而获取利益, 在媒体网络盈利模式中电子商务平台是最盈利的一种形式。
结束语
钢铁企业盈利模式研究 篇7
2014年第11周全国钢铁钢材综合价格指数下挫至130.7点, 较上周下降1%, 较去年同期下降11.78%。其中, 长材价格指数为143.9点, 较上周下降1.07%, 较去年同期下降11.15%;板材价格指数为114.8点, 较上周下降0.90%, 较去年同期下降12.72%。近期粗钢产量不降反增, 煤、焦、钢、矿等期货价格普遭重挫, 国内现货钢价更是一跌再跌, 目前价位已跌至近5年来的低点。
钢企能否成功转型升级, 就是要看今天的利润增长点在哪里, 明天又将移向哪里。只有不断地创新盈利模式, 善于利用金融工具, 才能把握新环境下的利润区, 突破亏损局面, 拓展生存空间, 重构竞争优势。
二、钢铁金融属性的发展瓶颈
金融工具是一把双刃剑, 它既能为企业带来效益的增长, 同时过度操作也会给企业带来很大的伤害。在上海、温州两地的钢铁企业及钢贸商把钢铁金融化, 导致大面积的破产跑路事件发生, 钢铁行业从此不敢理直气壮地谈金融运作。加之近期不少媒体对钢铁金融属性的“妖魔化”, 金融企业也对钢铁行业从趋之若鹜变为敬而远之。有2种企业不宜过度地介入金融工具:一是某些机制比较僵化的国企;二是产销、财务与金融化运作没有深入融合的企业。
机制比较僵化的国企里, 几乎所有的创新模式都被怀疑。财务工作者的工作被准则、法规框住, 照搬条文执行, 条文里没有明确规定的需层层请示, 等批示下来, 才去操作。但金融市场瞬息万变, 这样肯定跟不上节凑。
产销、财务与金融化运作没有深入融合的企业里各自有传统的渠道与运作模式, 利用金融工具必然会对传统的渠道与运作模式造成极大的冲击, 利益与权限的平衡不是旦夕之间就可以做好的。
三、运用金融手段的盈利模式
1. 把握钢铁金融化的运营规律, 把金融工具作为重要的手段来加以运用
钢铁企业已经无法回避金融化趋势给自身带来的影响。我国钢材期货于2009年3月27日在上海期货交易所正式上市, 已经交易5年, 螺纹钢期货交易逐步走入正轨, 成交量、持仓量稳步增长, 交割有序。作为新上市的品种, 钢材期货存在套利机会。
钢企面对的原材料与产品的衍生品化, 既导致了市场价格的不确定性, 同时又由于其价格发现与风险管理工具的特点, 也为企业提供了风险管控的途径。通过有效的套期保值组合, 达到了锁定成本、收益, 对冲风险的目的。与西方先进钢企相比, 我国多数钢企现阶段还处于拼装备、拼资源、拼成本的发展阶段, 已经难以为继。我们要尽快掌握钢铁金融化的运营规律, 把金融工具作为重要的牟利手段和降本渠道来加以运用, 通盘考虑钢材金融领域和现货生产领域, 并统一纳入日常的经营管理。
2. 钢企要时刻把握铁矿石与钢材期货的波动规律
钢企需要重点关注铁矿石期货与普氏指数以及新加坡铁矿石掉期交易的相关性和价差变化, 利用期货采购占用资金少、资源保证有利的优势, 适当增加期货采购的比例。现阶段有2种较为实用的套利模式:一是当铁矿石期货与新交所掉期价差存在较大差异时, 进行同期限品种的套利;二是利用期货和现货市场价差进行套利。还可利用期货套期保值功能, 合理控制期货和现货的采购结构:利用煤、焦、钢和铁矿石的组合套保锁定利润;利用铁矿石掉期交易和螺纹钢期货对冲来锁定成本;利用螺纹钢期货对冲成品价格下跌的风险。
3. 开拓多渠道融资, 确保资金链安全, 降低融资成本
传统的钢企财务部门主要工作是资金结算和成本分析。今后应当更多地研究国内外的货币政策, 在融资、股权和投资等方面提出建议, 促进经营决策。欧洲贷款利率较为廉价, 可以通过进出口贸易、融资租赁等多种形式, 向国外银团境外融资。关注外汇走势, 灵活选择用美元、人民币进行计价的采购方式, 获取汇率收益。同时, 运用短期融资券、公司债券等工具开展低成本融资。
四、建立钢铁主业创新的盈利模式
1. 基于科技创新的盈利模式
要拥有基于市场的独创性的产品, 形成钢企的核心竞争力。独创性的产品首先要基于市场。没有市场或市场面过窄就需要开创新的营销渠道。其次, 要基于企业建立人才储备以及激励创新的浓厚氛围。钢企通常和高校、科研院所合作。由钢企提供实验环境与资金, 高校、科研院所提供解决方案和理论依据。在人才交流国际化的今天, 利用国外贸易伙伴, 直接引进人才, 也不失为短期内研发创新产品的一条捷径。
2. 缩短与钢材最终使用者的距离
(1) 钢企可以尝试打造物流平台。围绕钢铁的物流费用支出庞大。中国钢铁产品大部分还是通过市场流通到达用户手中, 钢厂直销力度虽然在加大, 但相比4亿吨的产量, 直销的比例还比较小。放眼整个钢铁供应链, 钢铁物流技术水平明显偏低, 主要体现在组织化、标准化和专业化程度低, 交易市场和加工配送中心、物流中心布局不合理, 物流效率低、成本高。钢铁生产领域外的销售、运输、加工、配送、仓储等物流环节还没有形成通畅的流程, 各个环节之间缺乏有效衔接和协调。同时, 物流相关企业信息化程度较低, 物流信息系统相对滞后。
(2) 建设钢材加工配送中心。这个基地能够延伸钢厂产品链, 增加产品的附加值, 能够发展更多直供户并贴近直供户, 稳定销售渠道。有利于稳固钢厂与用户之间供应链, 形成自身完整的供应链体系, 结成产业联盟, 可获取更为可观的利润。为此, 现在有越来越多的钢企, 投身到建立加工配送中心的行列中。
虽然钢材深加工配送服务发展很快, 但是未来发展潜力仍需开发。钢材深加工配送服务是现代钢铁物流的主要模式, 世界发达国家钢材的综合深加工比例达到50%以上, 其中线材达60%、棒材40%、管材30%、板材70%左右。与之相比, 我国现阶段仍有很大差距。
3. 环境友好的盈利模式
企业的竞争不仅是生产要素、价格和成本的竞争, 环境友好和可持续发展也起到重要作用。钢企要从能源资源综合利用角度来重新发现价值, 改变传统的生产方式和消费方式, 建立高效率和低成本的新一代生产流程, 实现资源、工艺和成本减量化。
4. 基于国际化战略的盈利模式
培养全球化的战略视野, 立足全球来配置资源、资本、人才和技术。国际化战略的盈利模式, 要从六个方面开展:注重国际市场营销;利用国际资源, 特别要加大高性价比的非主流矿的采购力度;加强国际技术的合作和应用, 同时进行第二方和第三方的认证;合理运用国际资金;拓展国际投资;引进国际人才。
5. 基于科学的定价模式
目前的市场定价不充分也不科学, 钢厂之间不计成本地上项目必然导致产能过剩, 从而引起短兵相接的价格战, 致使市场价格盲目、混乱, 应该尽力避免。
自媒体盈利模式探析 篇8
关键词：新媒体,自媒体,盈利,模式
一、自媒体的内涵
( 一) 自媒体的定义
自媒体并不是一个较新的概念, 可以追溯到2003 年的时候, 自媒体 ( We Media) 就被美国新闻学会的媒体中心谢因. 波曼里斯和克里斯. 威利斯两位学者提出, 他们定义为: 自媒体就是普通大众在经过了数字科技的强化与全球知识体系相连接之后, 提供和分享他们自身事实和新闻的途径。自媒体在我国的发展非常迅速, 从前几年的微博、博客等, 不断的发展到了微信公众账号等, 已经有越来越多的人参与其中。
( 二) 自媒体分类
自媒体的分类, 一般来说可以按照终端分类, 主要可以分为非网络自媒体, 主要包括如报纸、期刊等专栏、移动网络自媒体, 主要是指用移动终端来实现自媒体属性的, 比如荔枝FM和美拍等工具, 非移动网络自媒体, 主要是指在PC端来进行的操作或是观看的自媒体。还可以按照接收的感官类型进行分类, 主要包括阅读媒体、听觉媒体、视觉媒体和综合媒体等, 按照功能属性分类, 则可以分为产品服务类和内容传播类等。正是由于自媒体分类的多样性, 可以知道自媒体盈利模式也会存在着多样性。
二、自媒体盈利模式分析
( 一) 会员付费模式
微信这几年的发展迅猛, 尤其从2013 年以后, 微信开始了在平台上的付费功能, 那么自媒体的会员付费模式就可以以微信为例, 微信上的公众主页, 给许多的自媒体人以广大的发展空间, 《逻辑思维》作为最有代表性的自媒体之一, 开始了会员的招募活动, 可以通过付费的方式进行订阅, 从而成为会员, 这样就可以不断的进行社群的招募, 微信便通过在支付平台的成功营销, 使得自媒体人看到了未来发展的极大空间。
( 二) 广告收入模式
曾经有一位名叫程苓峰的自媒体人, 主办了一个叫“云科技”的自媒体, 正式于1 月25 日进行微信广告的推出, 一天收取广告费1W元, 3 天收费5W元, 就这样, 仅仅两个月, 他就可以接到10 单生意, 入账了13W, 这就是说明自媒体可以通过广告收入的模式, 进行盈利。另外, 有微博等, 通过粉丝的数量或是流量、关注度等在达到一定的标准之后, 便可以被认证为“V”的微博, 就具备了广告宣传的价值, 这时候就会有许多的商家主动来进行洽谈且寻求合作, 来提高其影响力, 通过这些自媒体人来帮助商家植入广告成为自媒体盈利的主要渠道之一。
( 三) 内容获利模式
这一类的获利模式, 主要是以视频网站或是音乐网站或是阅读网站等为主要代表, 可以为自媒体人开辟频道, 在进行传播自产内容的同时, 也可以将相应的内容产品的商业价值进行宣传, 从而获利, 比如目前在东方卫视上的一档脱口秀节目《晓松说》收视率很高, 收到很多的好评, 其实这个节目就是植根于《晓说》, 是一个面向于20 到40 之间的年轻知识分子以及上班族的一款娱乐节目, 在上线之后收获到大量的粉丝, 这样他的版权营销都获得了利润, 同时, 线下又出版了同名的图书, 都是证明了自媒体的盈利模式是多种多样的。
三、自媒体发展的必要因素
要想使自媒体可以获取利润, 且可以可持续的进行发展, 其中需要掌握一些关键要素。
( 一) 内容要具备专业的表现力
在人人都是自媒体人的时代里, 要想自己的自媒体受到关注, 就要特别重视自己生产内容的表现力, 这就极大的需要自媒体人本身或是团购的执行力与创造力。一个自媒体平台有很好的内容是所需要的关键, 但是即使拥有了好的内容也未必就会取得成功, 因此就需要为自媒体来寻求可持续发展的盈利模式作为首要的因素, 而内容表现力恰恰是所需因素之一。
( 二) 对市场进行细分和窄化
近几年, 一些时尚的自媒体诸如美拍、秒拍等, 都是成功的自媒体案例, 在如今的媒体市场中, 市场细分化是必须的, 尤其在大量产出自媒体人的时代, 爆炸式的增长, 使得个性用户的阅读需求也在日益的膨胀, 因此细分是非常有必要的, 尤其在当下的互联网时代, 更要将自媒体平台不断的窄化渠道, 专注才能做好, 才能精益求精。
( 三) 品牌意识
其实自媒体的经营就是对一个品牌在进行经营, 而且许多的自媒体人也多意识到要对品牌进行很好的宣传, 但是大部分人却只看到了品牌的表象, 并没有注重到品牌的核心内容, 要使所建立的品牌要具有相应的价值, 并且要不断的去维护, 对于自媒体人来说, 要将品牌的展示平台可以可持续的发展, 并且能够利用媒介能属性的品牌进行关注度的积累, 只有当更多的人可以关注到这个自媒体, 那么才可能获得融资的支持, 才能在自媒体的发展之上不断的进行产品的制作、产品的推广以及产品的维护等等, 更好的树立品牌的意识。
四、结束语
自媒体作为一种在新媒体环境中不容忽视的新生力量, 正在蓬勃的发展, 凭借着自身的多样化、普及化以及个性化的特点, 在用户之间进行交互, 不断的在社交平台、网络营销、信息传播等各个渠道中发挥着重要的作用, 自媒体也越来越多的受到专家学者和业内人士的广泛关注, 那么对于自媒体的盈利模式的分析还需要进一步的加深研究, 使自媒体人和相关的运营者可以获得更多的启发!
参考文献
[1]肖磊.新媒体的盈利模式探析——以自媒体为例[J].西部广播电视, 2015.6.
[2]范钦儒.自媒体盈利模式的可持续发展研究[D].北京印刷学院, 2014.12.
大型主题公园盈利模式 篇9
迪斯尼乐园1955年开业,此后在全世界四个国家和地区分布建立了5个园区。在经济箫条的时期,迪斯尼的经营状况也是非常好的,可以堪称主题公园的长青树。它的经营成绩得益于轮次收益和乘数效益,什么是轮次收益,迪斯尼乐园的收益来自于四个模式,第一轮是影视动画的票房收入,如一些著名的动画片票房收入;第二轮是电影共赢拷贝和录像,使得前期投入收回了;最关键的就是第三轮,是品牌价值链延伸中的重要环节和增值环节,就是主题公园环节,把电影中的著名人物、场景植入到主题公园中,顾客为了获得更高级的,更愉悦的体验,会花费高额的门票消费,这也是主题公园盈利的一个重要的部分;第四个轮次就是特许经营周围产品销售,一些纪念品卖得特别贵,这四轮收益构成了迪斯尼盈利模式的轮次收益。还有一个就是乘数效应,一提到迪斯尼大家脑子里马上就出现米老鼠和唐老鸭还有白雪公主,这是品牌有一个外在的表现形式深入人心这个品牌形象称为被乘数,经过上面四轮的轮次收益的逐步创新扩张和延伸后,这个成效是非常可观的,所以称之为乘数效应。迪斯尼集团长青树的地位,品牌起到了一个关键的作用,就是消费者对这个品牌的一个高度认同。对每一个园区来说迪斯尼的收益主要来自于门票,商业零售和园区餐饮,还有一个间接收益是周围配套设施和附属设施。
上个世纪八九十年代,主题公园的风潮传到了国内,中国国内主题公园的鼻祖是华侨城,营业业绩非常好,华侨城从1989年建立第一个景观开始,后来又逐步建设了明星村、世界之窗、欢乐谷。华侨城的模式是一个旅游加地产的模式,这和我们的国情是相关的。华侨城先期投入景区和主题公园,以主题公园的建设带来人流、物流、信息流和资金流,拉动周围的房地产房价,房地产的收益又反过来反哺主题公园,所以主题公园的建设和城市规划、城市的发展是紧密相连的。之后中国大面积兴起的主题公园建设，很多都借鉴了这种华侨城旅游加地产的模式。这种模式在我国以前文化创意产业不太发达的情况下,是值得肯定的,有它存在的必然性,但是这个模式中间缺少了一个文化,这几年华侨城也开始向文化创意产业转型。还有一种是宋城模式,主题公园如果界定含义的话,有一个重要的特征就是它是一个文化创意产业。宋城是主题公园加文化演艺的模式,有实景大型的演出。宋城把文化创意产业的模式进行了复制,在丽江、九江和三亚把宋城的景区演出完全的复制过去,计划未来的几年还要在一线城市同样把这样的模式进行复制。宋城发展过程中走了以文化产业为主要脉络的集团化路径,在宋城景区又开发了美国城、山西人家景区、国有森林公园、中国渔村等,所有这些板块都是围绕文化创意产业进行的。提到国内大型主题公园的一个新坐标和新典范的话不得不提长隆模式,长隆1989年建立第一家香江饭店起家,随后几年建立了水上乐园等等,宋城是文化创意产业板块为主,长隆模式是以旅游产业为主的,打造完整的旅游产业链条。有机构统计,大型主题公园设备和项目的创新周期是8年,长隆远远低于这个周期,有很多在建或者新上马的项目都是创立了世界之最,亚洲之最,业界有很多旅游营销大奖花落长隆。长隆在新项目开业的时候就植入营销,爸爸去哪儿中的野生动物园就是以长隆野生动物园为拍摄基地,中国好声音长隆巡演收视率特别高,这些都是多种营销方式助力了长隆持续盈利的结果。主题公园大都是板块化、多元化、或者链条化的方式发展,而海昌控股则走出一一条特定主题公园的模式,其所有的主题公园都是以极地动物的养殖繁育和保护为产品核心,也是竞争优势。品牌复制到全国各地,青岛、天津、成都武汉、重庆等主题公园都是极地海洋馆、极地世界的复制。海昌控股在特定的主题公园修建了很多供游客娱乐休闲购物的主题度假酒店,形成综合式的一站式的体验,这是海昌控股盈利模式的一个重要的组成部分。
商业精髓:盈利模式 篇10
“最简单的盈利模式就是最好的盈利模式”，有精英总在电视上反反复复地振振有词着。
这是一句完全正确的废话，关键是你还是根本不知道什么是“最简单的盈利模式”，甚至根本不知道这最简单的盈利模式应该从哪里入手。
公司因发现需求并满足需求、提供价值并获取价值而存续。“谁是我的客户？他（她）的最大需求是什么”，就成了创建和运营公司的“革命的首要问题”。
最简单的盈利模式就是发现和锁定你的目标客户——
盈利模式之客户篇——
人因价值观而不同
【案例一】1956年，雅诗兰黛夫人推出了一款超出市价整整100倍的“奢宠白金面霜”，舆论哗然，有报纸以大标题挑衅地问道《一瓶乳霜凭什么价值115美元？》。“最珍贵的配料，最创新的科技，无法超越的感官体验”，雅诗兰黛夫人则为这款她称之为“美丽金矿”的面霜给出了一个购买的理由：“你就是世界上最美丽的女人”，“宠爱你的肌肤，因为它无可替代”！
“谁懂得赏识如此珍贵奢华的护肤品，甚至不惜一掷千金？——唯有像您一样尊贵的女士”——谁使用了她，谁就与温莎公爵夫人、里根夫人南希、摩洛哥王妃格蕾丝凯丽等等为伍，谁就拥有了“优雅、高贵、精致的生活品质”的身份象征。雅诗兰黛夫人认定：“每个人的生活都离不开一丝奢华”。
这款卓尔不凡的产品成为了“奢华护肤品的鼻祖”。2006年，在天价面霜面世50年之际，雅诗兰黛再次以10800元天价，推出了全球限量发行的“白金尊致宠肤系列”，“将奢华护肤史再次引入登峰造极之境”。
【案例二】年销售额从0到20亿元，凡客诚品仅仅用了3年时间；此后的3年时间，凡客诚品把年销售额定在了冲破100亿元的目标。让人惊奇的是，凡客诚品的产品标价只是29元和99元，标价旁站立的是两个个性鲜明的中国80后——叛逆而热情的韩寒和“我的青春我做主”的王珞丹。
据说，讨厌“卓越”的陈年，苦苦寻找了大半年“凡客”的形象代言人，“总是感觉哪儿不对”，直到有一天，有人提到了“韩寒”。“在陈年看来，寻找韩寒和王珞丹代言的过程，也是凡客自我定位和校正的过程。王珞丹自然不做作的状态正是陈年所欣赏的，而韩寒则是一个平凡但活得有底气的人”。
凡客诚品所要传达正是一种“每一个人都很平凡，每一个人又都不平凡”的精神。原来时尚也可以走下俯视大众的高贵神坛，原来时尚也可以平价，于是就有了“人民时尚”的口号，就有了“全民调戏”的“凡客体”。
这是“聚焦高端”和“平民路线”两种不同盈利模式的典型案例。无论是走高端还是平民化，都需要给出一个消费的理由。隐藏在这个理由背后的，是企业对其服务的目标人群的深刻理解，是企业对其服务的目标人群的基本价值观的准确把握——只要唤起了目标人群的共鸣，让企业的价值观与目标人群的价值观形成共振，盈利也就成了自然而然的事了。
从晒客、看客、播客、闪客、秀客、搜客、纠客、印客，到换客、试客、拼客，层出不穷的种种“客”群，在今天广袤的互联网平台上，都可以找到自己尽情施展的空间和趣味相投的同类。强大的互联网功能，也为发掘和聚焦不同“客”群，提供了可能。说到底，各类“客”官，映射的其实是种种人性的元素。当技术已经不是问题，对人性的深入探究就成为了竞争的关键。
一种好的盈利模式，往往把握住了人性中某种重要的需求。卓越的企业家，往往都是把握人性的大师。
1903年，一位名叫亨利·福特的美国人创办了一间汽车公司，大胆地提出了“制造让人人都卖得起车”的愿景，无疑是喊出了那个时代的普遍心声。1908年，福特推出了世界上第一辆属于普通百姓的“T型汽车”；1913年，福特汽车开发出了世界上第一条装配流水线，使得T型车的装配速度提高了整整8倍，成本大大降低，一时雄居市场份额的55%！但第一次世界大战之后，社会发生了微妙的变化，崇尚享乐、敢于贷款超前消费的新一代，希望“选择不同色彩和风格的车”来张扬个性。通用汽车适时推出了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略，无疑是准确把握了这个时代的脉搏。
短短几年时间，福特汽车的市场份额一路暴跌。1927年，福特汽车停止了T型车的生产，而先后兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰等著名汽车品牌的通用汽车，则自此成为了全世界最大的汽车公司。
市场地位的起伏跌宕，恰恰源于企业对所服务的目标人群的准确把握。人是变化着的生命，其观念也会随着时代的变迁而悄然变化，固守陈旧的价值理念而不能与时俱进，终难免被时代淘汰的命运。
这故事让我想起本刊“新领军俱乐部”举办过的一次高峰论坛，题目是“过去10年最成功的商业模式和未来10年最有可能成功的商业模式”。我觉得，我们所处的现实中国，十分类似从福特汽车走向通用汽车的1920年代——物质的长期匮乏，造就了过去10年标准化、低成本，连锁加盟方式快速扩张的巨大成功，经济型酒店“如家”便是其中的典型；今后10年，随着人们生活水平的提高和个性的进一步张扬，标准化的生产、个性化的呈现，将成为“新领军”，2010年入围“中国成长百强”前三强的“橘子酒店”，便很体现了这一趋势。
