海尔商业模式管理

关键词： 员工 互联网

海尔商业模式管理（精选6篇）

篇1：海尔商业模式管理

海尔商业模式

时间：2010-07-14 18:24:11来源：高清培训讲座网作者：移动商学院

2010年，是实施“十一五”规划的最后一年，也是应对国际金融危机的关键之年。今年经济社会发展的主要预期指标是全市生产总值增长11%。而要顺利实现这一目标，必须把转变发展方式作为重中之重和贯穿全年的核心任务。要按照“痛下决心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，转变观念，调整思路，力求在优化需求结构、促进产业升级上实现更大突破，在加快自主创新、建设生态文明上取得实质性进展。从今天起，本报推出“加快转变发展方式”专栏，围绕建设蓝色经济区和高端产业聚集区、构建富有竞争力的现代产业体系、推进改革开放和自主创新、提升品牌竞争力、推进人才强市战略、大力发展低碳经济、改善民生质量等方面展开系列报道，敬请读者关注。

我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。——海尔集团首席执行官 张瑞敏

从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司（GE）开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔？海尔依靠什么让通用电气青睐有加？ 表面上，是海尔的销售渠道打动了通用，但归根究底，对海尔“人单合一双赢”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。借“道”海尔的通用，嫁接的不是海尔的销售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔用一以贯之和自我批判的勇气去创立并且日益成熟的商业模式。这其实是一个成熟的欧美跨国企业商业模式与崛起的中国跨国企业商业模式，在全球商业舞台上的成功对话。从24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到1998年开始实施流程再造，直至今天在全球市场上从不停歇的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探索，实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打造一个属于中国人自己的商业模式，一个能带领中国企业走向世界的商业模式，一个让中国企业能够“基业常青”的商业模式。在这个意义上，“海尔制造”的所有精髓，不仅是制造让全球用户信赖的产品，而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的商业模式。在这个意义上，海尔创新的所有贡献，不仅是一个跨国企业和世界名牌，而且是一个可持续发展、决定企业未来命运的商业模式，而这个新商业模式的诞生，意味着海尔发展方式的全面转型。借用著名社会学和管理学家、沃顿商学院终身教授马歇尔先生的一句话：海尔这种模式创新，是对传统管理的颠覆。怎样的“人单合一” 从“正三角形”到“倒三角形” 这是一个“模式时代”，而不是“产品时代”。只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。张瑞敏深谙这一商业命题的内涵。追寻海尔20余年的商业轨迹，我们总能够轻易发现模式创新的显著烙印。而“人单合一双赢”模式，就是直到今天，海尔所有模式创新的全新集成。与此相伴随的，是海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业绩。

2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55%，是销售收入增幅的10倍——这相当于以最小的支出获得了最大的效益。这一巨大增幅的动力，就来自海尔不断创新的“人单合一双赢”模式——我们可以称之为海尔独一无二的“模式动力”。“人单合一”为什么会蕴藏如此惊人的能量？海尔又是怎样实现“人单合一”的？ 当我们与当下企业普遍的生存状态遭遇，也许更容易获得答案——在迅速变幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、创造用户需求；一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个细胞，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标？“人单合一”就是海尔求解这一命题的独特方式。“人单合一”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产。而且这些人（员工）首先必须是有第一竞争力的——企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的——这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。如何让员工发挥出创造客户价值的主动性？海尔通过对组织的创新和改变来实现。在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工；而海尔将这种组织结构颠覆为 “倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台——在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。这种“倒三角形”组织的价值，就是承担着直面客户职责的员工，以客户的需求为直接指令，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足用户需求，从而实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标：速度！这种“倒三角形”组织结构的形态，就是由“直线职能式管理”变为“矩阵式管理”：原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织；这个组织可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。也就是说，以组织变革为基础，海尔创立了“自主经营体”。海尔将其描述为“自组织”。这种“自组织”不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。而“自组织”的价值，由于来自为客户创造了多少价值，来自创造了多少客户，从而也确保了“自组织”自始至终追寻“客户至上”的价值目标。张瑞敏将这些“自主经营体”比喻为珍珠，而所有的珍珠串联，最终会形成一个珍珠项链；这个项链，会最终架构起海尔庞大的商业帝国，让这个庞大的商业帝国成为一个可持续发展的经营体。

在2010年ces展会上，海尔第一个正式推出了全球首款“无尾电视”。这是一台省略了视频线、音频线、信号线、甚至电源线的真正意义上的“无线电视”。而这款即将上市的创新产品，从感知客户需求、确定市场目标，到研发方向确立乃至整合世界最先进的无线电力传输技术，都来自海尔的自主经营体。在这个意义上，这一款产品的出现，并非来自自上而下的决策，而是来自自主经营体的直接市场创造。日本《技术在线》的记者在题为《无线电视，海尔率先展示带来的启示》中，以“最感震惊”来描述海尔产品创新的速度。这种“震惊”的背景就是日韩企业早已进入对这一产品的研发阶段，而以最快速度推出产品、创造客户需求的，却是海尔。而海尔之所以实现了“率先”，就在于“人单合一”，就在于“人单合一双赢”模式下充满市场活力的“自主经营体”。“人单合一”怎样“双赢” 颠覆传统企业管理的“三张表” “人单合一双赢”商业模式的最终价值追求是“双赢”。“人单合一”是必需的前提，“双赢”是必然的结果。海尔庞大的商业体系，或者看似复杂的商业模式，其实只有一个出发点：客户价值主张。谁来发现和创造客户的价值主张？企业员工。而成千上万的客户永远有千变万化的价值主张——张瑞敏将其称为市场营销的 “碎片化”、需求的“个性化”。这种“碎片化”就需要员工与客户需求实现“一对一”，真正去了解客户，从而个性化地创造用户潜在的需求。这实际上形成了一个螺旋上升的 “价值双赢闭环”：为客户创造了价值，才能体现自身的价值，自身更大价值的体现，来自为用户创造更大的价值。这种表述很容易理解，但真正实现“双赢”的价值程序却要复杂得多。一般的企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，而在海尔的商业模式转型中，这三张表在实践层面上逐步变革为自主经营体的三张表：损益表、日清表、人单酬表。海尔的“损益表”与一般企业的“损益表”有着本质的不同。一般企业的损益表就是展示一个企业总体收入、成本和利润的关系；而海尔的损益表则是全新的“创造”，它的创新性贡献在于及时发现、随时调整人单合一状态下，每一个 “自主经营体”在运营中存在的问题。在这张全新的损益表中：“益”（收益），就是自主经营体为用户创造价值而获得的收入；用普通财务报表的收入减去“益”，剩下的就是“损”，经营者眼中的“损”。出现“损”，这就意味着工作中存在问题，存在差距，而有差距就必须“关闭”。如何关闭？海尔依靠的是创新，通过创新去消弭这些差距。管理者要从关闭差距出发，去更多地创造自主经营体，从流程创新、机制创新、平台创新上帮助员工从“非赢”到“赢”。而由于管理者能够通过这张表及时地发现各流程（包括产品开发、市场营销、供应链）等各环节“非赢”的因素，所以能够及时地、主动地通过创新让员工实现“赢”。把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清，于是有了第二张表：日清表。所以，“日清表”成为关闭差距的切入点。当然，在这个过程中，关键还是怎样把每个人为用户创造价值的积极性调动起来，这就需要靠机制保障。于是又有了第三张表：人单酬表。只要自主经营体、每个员工创造了订单价值，就会获得自己应有的薪酬。第一张表清楚地表明了创造用户价值的正确方向，第二张表精确到了任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果。这三张表构成了海尔员工价值创造的流程保障体系。这三张表也清楚地表明了“人单合一双赢”的路径：每个自主经营体在可靠的成本预算和市场预算前提下，及时地即时地创造和完成客户需求，为客户创造价值，然后获得自我价值。而“双赢”的路径一旦确定，每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端——起点是用户的不满意，终点是用户的满意；同一目标——所有的资源都能在一个目标下实现整合，所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿；倒逼体系——按照目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标。

2009年，海尔冰箱农村自主经营体比上一年增长达50%以上，就是“人单合一双赢模式”下的最好例证。郝美霞是农村经营体这个“倒三角形”组织的“尖儿”，她给自己的定位就是确定有竞争力的农村市场的战略目标，然后按照这个目标去合理地整合资源。在新一轮家电下乡中，海尔冰箱中标了50多个型号，是之前的三倍多。而为了给客户送去最满意的产品方案，这个农村经营体提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份调研，发现农村用户最关注的是产品能否节能。为此，企划部和开发部立即将研发出的节能模块用到新品冰箱中，而用户也由此享受到了海尔四天只用一度电的节能冰箱，从而也实现了“端到端”。而如何让这一庞大的产品群在第一时间到达用户？供应链提前三个月就对订单进行预算，并倒排周期安排生产，保证了及时供货。其间，来自人力、财务等各流程环节也按照自主经营体的要求，迅速协调资源，真正实现了“同一目标”。而由于创造的订单具备真正的竞争力，市场反映优秀，经营体中的员工也由此获得更大的效益增长。这其中，整体流程面向客户需求的提前预算，保证了目标的完成。在没有组建倒三角组织结构的自主经营体前，郝美霞会追着问市场营销人员：“你为什么没有完成农村市场的计划？”她曾形容：“那时我每天清指标，扯着脖子喊，很累还没效果。”现在，郝美霞问市场营销人员的话变成了：“完成这项关键任务你还需要什么？ ”在这个过程中，领导成了资源提供者，从而保证了经营体客户目标的迅速完成。为什么是“人单合一双赢”模式互联网时代海尔的根本性转折 “人单合一双赢”模式创立和转型，伴随着海尔企业的全面转型。或者说，海尔企业的全面转型，推动着海尔“人单合一双赢模式”的全新创立。这也是迄今为止，海尔流程再造的全部内涵。正是这两个转型，构成了海尔发展方式的根本性转折。而这两个转型，都来自张瑞敏对互联网时代的敏锐认知：互联网时代，企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户——这是用户说了算的时代。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，企业必须完成由制造到服务的革命；企业转型了，员工必须转型，从听命于上级，到听命于用户。张瑞敏将其称之为“三转”：传统经济转型为互联网经济，制造企业转型为服务型企业，员工转型为自主经营体。张瑞敏甚至用一种膜拜的心理去理解互联网，他经常套用一句诗来描述这个神奇的互联网时代：好风凭借力，送我上青云。而这正是海尔全面转型战略思维的出发点。在张瑞敏的企业转型战略架构中，有两个必须实现的战略条件：一个是必要条件——零库存下的即需即供；另一个是充分条件——零距离下的虚实网结合。要实现零库存下的即需即供，第一个目标必须是零库存：产品一定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品；第二个目标必须是即需即供，客户订单必须在第一时间完成，必须在第一时间送到客户手中。而面对着成千上万的个性化订单，去实现即需即供，是一个十分难以做到的商业课题。海尔的破解方案是：实现模块化生产，由一个模块可以按照用户需求生产出多种型号，从而迅速满足用户需求。洗衣机的一条双缸机生产线实现模块化后，日产提高了数倍，而且生产线短了、员工少了、人均效率大大提高了、员工也拿到了高薪酬。目前，海尔的库存周转天数5天，同行业平均是20多天，中国的企业平均周转天数为78天。而应收账款，海尔是两天，整个行业则是50多天。这说明，海尔已经在相当程度上实现了零库存下的即需即供。要实现零距离下的虚实网结合，第一个目标必须是零距离——与客户零距离。虚网（互联网）为海尔商业模式下的“零距离”提供了很好的平台，用户可以在网络上提出自己的需求，海尔则迅速提出方案：用户用信息换方案，海尔用方案为用户提供最恰当及时的服务；第二个目标则是必须有实网的支撑，实网就是营销网、物流网、服务网，用户需要的产品和服务要在第一时间配送到位。而强大的网络支撑，正是海尔有别于其他企业的最大优势之一：如今，海尔的营销网已经到达全国7.3万个乡村，有2.4万个乡镇网点，5000多家县级专卖店。而月销售额过千万的县级专卖店就达300多家。

2009年9月前，通用电气的冰箱还没有进入中国三四级市场，而“嫁入”海尔营销网络后，三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌的第二名。在这里，营销网、物流网、服务网“三网一体”，加上互联网，构成了海尔快速反应的流程体系的基础。正是逐步实现了 “零库存下的即需即供”和“零距离下的虚实网结合”，海尔“人单合一双赢商业模式”才真正具备了生命力。这个商业模式看起来简单，但却十分复杂：它不是一个简单的理论公式，而是作为一个跨国企业的海尔从观念到文化、从员工到流程的全新革命，所以海尔的这个商业模式在外部难以复制——它构成了海尔的核心竞争力，而在内部则很容易复制——海尔可以在企业内部无限放大这一模式，让企业所有的员工都能以自主经营体的形态，以“人单合一”的机制实现“双赢”的目标。2009年，是海尔长达数年流程再造后富有标志性的一年，张瑞敏将其评价为“转折点”和“分水岭”——以2009年为标志，经过长时间甚至是艰苦卓绝的探索实践之后，海尔已经开始用一种全新的发展方式去勾画未来的前景。业界人士在评论海尔商业模式创新时指出，迄今为止，中国企业还没有一种成熟的商业模式，我们曾经追随西方商业哲学，但我们学到的不过是单纯的管理方式，而却无法去复制一种模式，这个模式需要我们自己去创造。因此，海尔全新的商业模式，全新的发展方式不仅在改变着海尔，也将改变中国文化下的中国企业。

篇2：海尔商业模式管理

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。

一、价值主张

1.目标顾客：所有个人、企业、家庭现实及潜在客户

2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。海尔集团根据市场细分的原则，开发差异化产品。在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。

海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有一定的消费群。对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。

在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。

随着互联网的时代来临，需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。

海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场，这是一个巨大的挑战。所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。海尔的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非将已有的产品高效地卖给客户。

对客户而言，海尔的价值何在？

不仅仅是产品，更是享受一种服务提供服务。工业界的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。

售后服务实际上是产品的一部分，目的是提供产品的高可用性，售后服务应该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意义上的服务。

什么是增值服务？对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器，用以检测室内的空气质量，然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空气质量，甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标，比如血压、呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来的新的价值。增值服务是真正的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。

什么是外包服务？就是将客户价值链中的一段，用更加专业的能力提供高价值的运营服务。这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。

二、关键资源能力 核心能力:（1）高质高效的服务能力：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务（2）其独具特色的企业文化：创新、真诚到永远。

（3）无所不在的创新能力，例如摆脱了洗衣机夏季销售淡季的厄运出现了小神童洗衣机，还有大地瓜洗衣机等。（4）品牌价值:14.43亿美元，（5）29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人(2009年)（6）实物资源: 海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。

在科技投入方面，与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R ＆D的投入都在销售收入4％以上，1997年为4．8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7．8亿元，占4．6％，1999年增为10．3亿元，占到了当年销售收入的4．8％，占当年利税总额的79．2％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力（7）人力资源优势

海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制

(8)无形资源

企业商誉：国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证等

品牌：992.29亿元人民币

营销渠道、顾客的忠诚、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。为了覆盖广泛的客户群，海尔在资源投放上有一些侧重，例如某些产品会进行外包，而非自己生产。

三、业务流程

BPR强调流程概念，打破职能层级体制的界限，直达客户

研究与开发→生产→销售→顾客

海尔实行零库存业务：物流为订单采购而不是为库存采购

企业的运行都是围绕订单而进行的，因此企业的信息化是以订单的信息化为中心进而带动物流和资金流的运行，以信息化实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题。

实行人单合一的商业模式，实现了与用户零距离的销售业务。输入用户需求，输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求减少层次，直接感受和快速满足用户需求。

对外部用户：一站到位的服务 对内部用户：一票到底的流程

四、伙伴关系

与竞争对手：由竞争变为竞合，认为在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打到所有竞争者，也没有一个企业可以满足所有消费者的需求，大家必须联合起来。

战略联盟：海尔与爱立信从2001年4月开始接力式开发蓝牙网络家电，六月份第一阶段成果开发完成，如果按照传统的开发方式，至少需要半年时间。海尔与中国空间站,宝钢成为战略合作伙伴无疑不成为他的关键资源 资源互换：海尔与三洋互换市场资源优势互补，实现了双赢的目的。

五、赢利模式：

从盈利模式上看，海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。1.价格战略

① 海尔制订了层次分明的价格组合

海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。

② 认知价值定价方法

海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。而这种认知价值系统的建立又不是象价格一样可以简单模仿的，这种独立的海尔价值与价格模式，建立在多年以来所积累品牌、服务理念基础上。

③ 提高顾客让渡价值，增加顾客满意

顾客的让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差，而总顾客价值由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等组成；总顾客价格由商品的货币价格、时间成本、精力成本、体力成本等组成。

海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度。

由此，海尔巧妙地避免了以价格和利润作为竞争成本，而是以提高顾客让渡价值为竞争核心的品牌与服务理念使海尔在激烈的市场竞争中游刃有余。在有竞争力的顾客让渡价值中，海尔取得了最好的收益，也是来自消费者对于海尔价值认同的回报。

④ 以价值补偿替代价格变化 更多的消费者更加注重产品相关的其它价值因素。表面上看，价格因素好象是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。海尔依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立了真正符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对了价格变化的敏感。事实证明，这种价值补偿形式是能为大多数消费者所接受的。

⑤ 加强海尔品牌建设

海尔产品的品牌知名度，使得海尔在激烈的市场竞争中显得游刃有余，海尔每年大量的广告预算为维持海尔品牌竞争力提供了有力的物质保证。多年以来，海尔品牌、海尔兄弟、海尔广告在人们脑海中留下了很深的印象，品牌知名度的提高，实际上是海尔品牌文化的传播与接受。

⑥ 巧打服务牌

海尔产品的售前售后服务都是最高的，海尔工作人员热情的讲解和海尔售后人员定期的跟踪服务，使海尔产品用户有了真正的上帝感觉，而这种感觉正是海尔重要的顾客价值理念之一。

从整体上说，随着服务质量的不断提高，价格在销售中的重要性就会相应地降低。因此，你的服务信誉度越高，客户就会少去关注产品的价格因素。

2．营销渠道战略：

在对国外市场的拓展方面，海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓市场，而是采用了直接利用国外经销商现有网络的方法。这种方法最大的好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在海外建立了38000多个营销网点，产品可任意销往世界上160多个国家和地区。

在国内市场，海尔将全国的城市按规模分为五个等级： 一级：省会城市 二级：一般城市 三级：县级市、地区 四、五级：乡镇、农村地区

其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在二级市场和三级市场建专卖店。

四、五级网络主要面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店。同时还采用了直供分销模式。

随着电子商务在中国的兴起，海尔集团于2000年成立海尔电子商务有限公司，建立海尔商城网站，优化供应链取代本公司的部分制造业，变推动模式为拉动销售模式，这可以从两个方面体现，一是从B TO B的电子商务角度促进外部的供应链取代自己的部分制造业务;二是从B TO C的电子商务的角度促进了企业与消费者的继续深造的交流，这种交流全方位提高的企业的品牌价值。同时海尔网上定制服务，为顾客提供个性化服务，满足不同客户的不同需求。除了建立自己的网站资源外，海尔还与亿福网合作设立电子商务平台，开展网上直销与电话直销。

海尔实施虚实融合的战略“一名三网三融合”，一名就是海尔世界名牌，三网就是营销网、物流网和服务网。海尔现有的营销网有大的连锁店，社区店一二级市场2000多家，专卖店也有不少，在虚拟网上体现的不仅仅是区域销售，所以海尔的营销网已具备把产品送到世界的任何一个角落。第二是物流网，送货上门，实现大家电24小时。第三是服务网，海尔服务到家，通过海尔商城实现一战式的服务，送货、调试、安装以及售后服务，同时在用户体验满意之后再付款，货到付款然后出具发票，给用户打造出一个完美的购物体验。3.模块化采购战略

模块化采购，非模块化即个人买单；100%实现大资源换大资源采购，降低采购成本。通过模块化采购，采购成本的降低转化为了产品毛利率提升，以整体成本竞争力倒逼采购成本，采购成本转化为市场竞争力，从而提高海尔整体的市场竞争力。

4.提高内部效率

海尔把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬，从而提高员工的工作效率，实现自身价值。

5.利润的保持

再看策略性控制点，海尔如何保持利润的持续发展？海尔企业文化的核心就是两个字——创新，而且把这一价值观变成企业的灵魂，成为海尔进军国际市场的不竭动力。所以还是不断地研发新产品，并在主流的市场上保持领先地位。

六、人单合一双赢模式

篇3：合同能源管理创新节能商业模式

能源, 是人类生存、经济发展和社会进步不可缺少的重要物质资源, 是关系国家经济命脉和国防安全的重要战略物资。能源与人类社会息息相关, 它对于经济社会发展的重大作用不亚于人类对粮食、空气和水的依赖程度。随着社会的迅速发展, 人类对于能源的需求量也日益增加。尤其是对于石油、煤炭、天然气等非可再生资源的开采和利用几乎达到了极限, 严重的超出了自然界可承受的范围。各种自然资源即将开采枯竭, 人类社会正面临着越来越严重的全球范围的能源危机。

在能源消耗日益增加的同时, 由此带来的地区环境和全球环境的急剧变化也对人类生存构成了极大的威胁, 其中, 由温室效应引起的全球气候变暖是国际社会最关注的热点。温室气体的排放主要来源于人类对矿物能源——煤、石油、天然气等的大量消耗。因此, 世界各国在大力发展经济的同时, 都把节约和充分利用能源当成首先考虑的问题。而对于高耗能的企业来说, 能源成本在企业总成本中占有相当大的比重, 所以想方设法开源节流, 降低能耗费用, 也已成为企业积极探索的问题之一。

20世纪70年代世界石油危机爆发后, 合同能源管理作为一种全新的节能机制在市场经济国家逐步发展起来。所谓合同能源管理 (Energy Management Contract, 简称EMC) , 是指节能服务公司 (Energy Service Corporation, ESCo) 通过与客户签订节能服务合同, 为客户提供节能改造的相关服务, 并从客户节能改造后获得的节能效益中收回投资和取得利润的一种商业运作模式。就像医院一样, 我们要有专家, 为用能企业进行能耗诊断, 计算出节能服务公司能为它节省多少能源;要有资金、设备和技术, 可以为企业进行节能改造, 安装调试;最后还需要系统性的服务和培训, 建立一个长效的节能机制。经过近30年的发展和完善, 这一新机制在北美、欧洲、以及一些发展中国家逐步得到推广和应用, 在这些国家中出现了基于这种“合同能源管理”机制运作的、专业化的“节能服务公司” (ESCo) , 并且其发展势头十分迅猛, 目前, 全球已有80多个国家通过节能服务公司 (ESCo) 采用新的电能提升技术、能源合同机制及对电力需求方的有效管理等方式来帮助用户提升电能使用效率, 在美国, ESCo已发展为一种新兴的节能产业, 每年有10亿美元左右的业务。

合同能源管理运用市场机制来实现能源节约, 其基本运作机制是:通过合同约定节能指标和服务以及投融资和技术保障, 整个节能改造过程如项目审计、设计、融资、施工、管理等由节能服务公司统一完成;在合同期内, 节能服务公司的投资回收和合理利润由产生的节能效益来支付;在合同期内项目的所有权归节能服务公司所有, 并负责管理整个项目工程, 如设备保养、维护及节能检测等;合同结束后, 节能服务公司要将全部节能设备无偿移交给耗能企业并培养管理人员、编制管理手册等, 此后由耗能企业自己负责经营;节能服务公司承担节能改造的全部技术风险和投资风险。合同能源管理机制的实质是一种以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。这种节能投资方式允许用户使用未来的节能收益为工厂和设备升级, 降低目前的运行成本, 提高能源利用效率。

注:中国合同能源管理项目的期限较短, 为3-5年, 在更为成熟的市场期限可达到10年以上。

合同能源管理机制的载体是节能服务公司 (ESCo) 。节能服务公司 (ESCo) 是一种基于合同能源管理机制运作的、以赢利为直接目的的专业化公司。节能服务公司与愿意进行节能改造的用户签订节能服务合同, 为用户的节能项目进行自由竞争或融资, 向用户提供能源效率审计、节能项目设计、原材料和设备采购、施工、监测、培训、运行管理等一条龙服务, 并通过与用户分享项目实施后产生的节能效益来赢利和滚动发展。能源管理合同在实施节能项目的企业 (用户) 与专门的节能服务公司 (ESCo) 之间签订, 它有助于推动节能项目的实施。

从节能服务公司 (ESCo) 的业务运作方式可以看出, 节能服务公司 (ESCo) 是市场经济下的节能服务商业化实体, 在市场竞争中谋求生存和发展, 与传统的节能改造模式有根本性的区别 (见图1) 。

节能服务公司 (ESCo) 一般向客户提供的节能服务主要包括以下内容: (1) 能源审计。ESCo公司针对客户的具体情况, 测定客户当前用能量和用能效率, 提出节能潜力所在, 并对各种可供选择的节能措施的节能量进行预测。 (2) 节能改造方案设计。根据能源审计的结果, ESCo公司根据客户的能源系统现状提出如何利用成熟的节能技术来提高能源利用效率、降低能源成本的方案和建议。如果客户有意向接受ESCo公司提出的方案和建议, ESCo公司就可以为客户进行项目设计。 (3) 施工设计。在合同签订后, 一般由EMC公司组织对节能项目进行施工设计, 对项目管理、工程时间、资源配置、预算、设备和材料的进出协调等进行详细的规划, 确保工程顺利实施并按期完成。 (4) 节能项目融资。ESCo公司向客户的节能项目投资或提供融资服务, ESCo公司可能的融资渠道有:ESCo公司自有资金、银行商业贷款、从设备供应商处争取到的最大可能的分期支付以及其它政策性的资助。当ESCo公司采用通过银行贷款方式为节能项目融资时, ESCo公司可利用自身信用获得商业贷款, 也可利用政府相关部门的政策性担保资金为项目融资提供帮助。 (5) 原材料和设备采购。ESCo公司根据项目设计的要求负责原材料和设备的采购, 所需费用由ESCo公司筹措。 (6) 施工、安装和调试。根据合同, 由ESCo公司负责组织项目的施工、安装和调试。通常, 由ESCo公司或其委托的其他有资质的施工单位来进行。由于通常施工是在客户正常运转的设备或生产线上进行, 因此, 施工必须尽可能不干扰客户的运营, 而客户也应为施工提供必要的条件和方便。 (7) 运行、保养和维护。设备的运行效果将会影响预期的节能量, 因此, ESCo公司应对改造系统的运行管理和操作人员进行培训, 以保证达到预期的节能效果。此外, ESCo公司还要负责组织安排好改造系统的管理、维护和检修。 (8) 节能量监测及效益保证。ESCo公司与客户共同监测和确认节能项目在合同期内的节能效果, 以确认合同中确定的节能效果是否达到。另外, ESCo公司和客户还可以根据实际情况采用“协商确定节能量”的方式来确定节能效果, 这样可以大大简化监测和确认工作。 (9) ESCo公司收回节能项目投资和利润。对于节能效益分享项目, 在项目合同期内, ESCo公司对与项目有关的投入 (包括土建、原材料、设备、技术等) 拥有所有权, 并与客户分享项目产生的节能效益。在ESCo公司的项目资金、运行成本、所承担的风险及合理的利润得到补偿之后 (即项目合同期结束) , 设备的所有权一般将转让给客户。客户最终就获得高能效设备和节约能源的成本, 并享受ESCo公司所留下的全部节能效益。

节能服务公司 (ESCo) 自身可能没有能力完成上述全部的服务, 但是, 作为专业化的节能服务公司, EMCo可以通过整合各类外部资源, 达到合同规定的节能量。可能会涉及各类型的机构 (见图2) 。

节能服务公司 (EMCo) 所开展的EMC业务具有以下特点:一是商业性。EMCo是商业化运作的公司, 以合同能源管理机制实施节能项目来实现赢利的目的。二是整合性。EMCo业务不是一般意义上的推销产品、设备或技术, 而是通过合同能源管理机制为客户提供集成化的节能服务和完整的节能解决方案, 为客户实施“交钥匙工程”;EMCo不是金融机构, 但可以为客户的节能项目提供资金;EMCo不一定是节能技术所有者或节能设备制造商, 但可以为客户选择提供先进、成熟的节能技术和设备;EMCo也不一定自身拥有实施节能项目的工程能力, 但可以向能源管理合同客户保证项目的工程质量。对于客户来说, EMCo的最大价值在于:可以为客户实施节能项目提供经过优选的各种资源集成的工程设施及其良好的运行服务, 以实现与客户约定的节能量或节能效益。三是多赢性。多赢性是EMC业务的一大特点, 一个该类项目的成功实施将使介入项目的各方包括:EMCo、客户、节能设备制造商和银行等都能从中分享到相应的收益, 从而形成多赢的局面。对于分享型的合同能源管理业务, EMCo可在项目合同期内分享大部分节能效益, 以此来收回其投资并获得合理的利润;客户在项目合同期内分享部分节能效益, 在合同期结束后获得该项目的全部节能效益及EMCo投资的节能设备的所有权, 此外, 还获得节能技术和设备建设和运行的宝贵经验;节能设备制造商销售了其产品, 收回了货款;银行可连本带息地收回对该项目的贷款, 等等。四是风险性。EMCo通常对客户的节能项目进行投资, 并向客户承诺节能项目的节能效益, 因此, EMCo承担了节能项目的大多数风险。可以说, EMC业务是一项高风险业务。EMC业务的成败关键在于对节能项目的各种风险的分析和管理。

二、合同能源管理的优势及基本类型

(一) 合同能源管理的优势

在传统的节能投资方式下, 节能项目的所有风险、所有盈利都由实施节能投资的企业承担, 这也是许多企业在节能面前踌躇不前的原因。而且大多数情况是, 实施节能企业的客户由于自身种种原因的限制, 自行的节能投资并不一定能够达到预期的节能效果, 存在节能投资的浪费, 甚至项目的失败。因此, 有关专家指出, 当前我国节能最为迫切的任务, 就是引导和促进节能机制面向市场的过渡和转变—有没有一种方式, 让企业“零风险”地收获节能技术改造带来的效益?让项目的节能投资达到最科学、最完美的节能效果?回答是肯定的, 这就是我们所讲的“合同能源管理”, 这也是合同能源管理机制的本质功效。合同能源管理是在市场经济条件下的一种节能新机制、新模式, 这种模式可以有效降低用户的风险, 为客户最大限度地创造价值。它不仅适应现代企业经营专业化、服务社会化的需要, 而且适应建设节约型社会的潮流。

合同能源管理这一基于市场运作的节能机制, 不仅是一种推动节能产业成长的节能综合服务的商业模式, 更是一种减少企业能源成本的财务管理方法。它打造的是一个优质的专业化模式的服务新平台, 采取的是一种双赢的共同承担风险的商业新模式, 推行的是一种为企业一条龙服务的“交钥匙”工程。节能服务公司的经营机制是一种节能投资服务管理, 客户见到节能效益后, 节能服务公司才与客户一起共同分享节能成果, 取得双赢的效果。节能服务公司公司服务的客户不需要承担节能实施的资金、技术及风险, 并且可以更快地降低能源成本, 获得实施节能后带来的收益和节能服务公司公司提供的设备。如果把能耗大户比成“病人”, 那么, 节能服务公司就如同“医生”。不用“病人”投入一分钱, 医生却能对症下药, 开出疗效显著的“节能药方”, 然后再从节约的能耗中获得分成收入。合同能源管理机制的实质是一种以减少的能源费用支出来支付节能项目全部成本的节能投资方式, 这种节能投资方式允许用户使用未来的节能收益为企业的设备升级, 降低目前的运行成本, 提高能源利用效率。

节能服务公司提供一条龙服务, 不仅可以形成节能项目的效益保障机制、降低成本和风险, 而且能促进节能服务产业化, 从而为建立节能产业提供了具体途径。合同能源管理可以解决耗能企业开展节能项目缺乏资金、技术、人员、管理经验等问题, 实现节能零投资、零风险、持久受益, 从而提高其节能积极性, 并使企业有更多精力发展主营业务。

合同能源管理模式的引入, 使得节能有机会变成一项创造财富的过程, 把环保、生态等众多产业的绿色价值变成了人们能看得见摸得着的实际效益。按照EMC模式运作节能项目, 在节能改造之后, 客户原先单纯用于支付能源费用的资金, 可同时支付新的能源费用和ESCo的费用。合同期后, 客户享有全部的节能效益, 会产生正的现金流 (如图3) 。

合同能源管理的节能效果不止是一个节能设备的参数度量, 更是一个时间度量。由于节能设备生产企业只负责销售节能设备给用能单位, 买卖结束后, 节能设备生产企业难以保证节能设备能够达到预期的节能效果, 而合同能源管理的节能服务正是要帮助企业发挥出节能设备的最佳效果。合同能源管理作为节能设备生产企业和用能单位之间的一种节能效果契约, 以节能服务为手段, 以节能效果收益为盈利模式, 能保证节能项目的节能效果。合同能源管理将加强节能设备生产企业和用能单位之问对节能环保的认识, 促进节能设备产业和节能服务产业发展。

因此, 合同能源管理还可以成就一个行业并带动相关产业发展。合同能源管理具有明确的经济效益和社会效益, 它的产业禀赋使其适应了社会经济发展的要求, 成为低碳经济的代表性产业之一。在能源紧张、节能减排日益重要的中国, 节能服务行业有巨大的市场需求。由于具备高增值性的特点, 它还可以吸引投资、扩大就业, 带动信息咨询、技术服务、实验研究等相关产业部门的兴起, 从而对节能服务行业的立业和发展提供支撑。合同能源管理作为一个高效率的市场化机制, 与众多产业有密切的交集, 可以带动这些产业尤其是新兴产业领域的发展。比如融资租赁产业, 合同能源管理机制为融资租赁提供了一个发展的新领域, 在节能领域里, 融资租赁能够发扬优势, 避开劣势。合同能源管理涉及更广泛行业领域, 从基础设施建设到制造业、从纺织行业到石油化工等链条关系行业, 其中一些行业是单靠融资租赁无法涉及的, 还有一些是融资租赁在中国的市场环境下很难涉足发展的。合同能源管理机制还使融资租赁能够进入中小企业, 为中小企业的节能技术改造服务, 发挥其推进市场化进程、提高企业技术水平、促进中小企业发展的积极作用。两者的结合, 可以为双方的全面健康发展提供条件。

(二) 合同能源管理模式的基本类型

结合国内外合同能源管理的实践, 可以把合同能源管理模式划分为以下5种基本类型: (1) 节能量保证支付型。此种模式是在项目合同期内, ESCo公司向企业承诺某一比例的节能量, 用于支付工程成本, 而达不到承诺的节能量的部分, 由ESCo公司自己负担;超出承诺节能量的部分双方分享, 直到ESCo公司收回全部节能项目投资后, 项目合同结束, 先进高效的节能设备无偿移交给企业使用, 企业享有以后产生的全部节能收益。该模式适用于诚信度较高、节能意识一般的企业。 (2) 节能效益分享型。此种模式是在节能改造项目合同期内, 由ESCo公司与企业双方共同确认节能效率之后, 双方按比例来分享节能效益。例如, 在5年项目合同期内, 客户和EMCo双方分别分享节能效益的20%和80%, EMCo必须确保在项目合同期内收回其项目成本以及利润。此外, 在合同期内双方分享节能效益的比例可以变化。例如, 在合同期的头2年里, EMCo分享100%的节能效益, 合同期的后3年里客户和EMCo双方各分享50%的节能效益。项目合同结束后, 先进高效节能设备无偿移交给企业使用, 企业享有以后产生的全部节能收益。这种模式其实是第一种模式的演进模式, 制约这种模式发展最重要的是诚信问题, 这也是该模式发展的最大障碍。该模式适用于诚信度很高的企业。 (3) 能源费用托管型。此种模式是指由ESCo公司负责改造企业的高耗能设备, 并管理其新建的用能设备。EMCo公司向客户提供能源系统管理和改造服务, 承包能源费用和运行费用;承诺为客户实施节能改造并规定节能效果;双方的经济利益来自于提高能源管理水平和节能改造产生的节能效益;合同规定能源管理和改造服务标准及其检测和确认方法。如果EMCo没有达到合同规定的服务标准和节能效果, 应赔偿客户的相应损失。项目合同结束后, 先进高效节能设备无偿移交给企业使用, 以后所产生的节能收益全归企业享有。该模式适用于诚信度较低、没有节能意识的企业, 一般不采用。 (4) 改造工程施工型。企业委托ESCo公司做能源审计, 节能整体方案设计、节能改造工程施工, 按普通工程施工的方式, 支付工程前的预付款、工程中的进度款和工程后的竣工款。该模式适用于节能意识很强、懂得节能技术与节能效益的企业。运用该模式运作的ESCo节能公司的效益是最低的, 因为合同规定不能分享项目节能的巨大效益。这种模式的风险重要在实施节能工程改造的企业, 因此对节能服务公司的要求非常高。市场上往往有一些企业在某一项节能技术上有优势, 但其他的配套技术不能满足用户需求。因此, 这种模式目前采用还不多, 但随着市场竞争的发展, 节能服务企业最终会采取这种模式进行全方位服务。 (5) 能源管理服务型。此种模式是指企业委托ESCo公司进行能源规划, 给予整体节能方案设计、节能改造工程施工和节能设备安装调试。ESCo公司不仅提供节能改造业务, 还提供能源管理业务。在节能设备运行期内, ESCo通过能源管理服务获取合理的利益, 而企业所获得的收益为:因先进节能设备能耗降低而降低的成本和费用。对许多经营者而言, 能源及其管理不是企业核心能力的一个部分, 自我管理和自我服务的方式是低效率、高成本的方式。通过使用ESCo公司提供的专业服务, 实现企业能源管理的外包, 将有助于企业聚焦到核心业务和核心竞争能力的提升方面。能源管理的服务模式有两种形态:能源费用比例承包方式和用能设备分类收费方式。

从目前情况看, 大部分能源管理合同是上述五种方式之一或某几种方式的结合。对每一种付款方式都可以作适当变通, 以适应不同耗能企业的具体情况和节能项目的特殊要求。但是, 无论采用哪种付款方式, 建议均应坚持以下原则:EMCo和客户双方都必须充分理解合同的各项条款;合同对EMCo和客户双方来说都是公平的, 以维持双方良好的业务关系;合同应鼓励EMCo和客户双方致力于追求可能的最大节能量, 并确保节能设备在整个合同期内连续而良好的运行。

目前节能效益分享型项目仍是主流, 节能量保证型项目迅猛增长, 能源费用托管型项目纷纷涌现。而在分布上, 节能效益分享型项目主要分布在建筑领域;节能量保证型项目主要集中在工业领域;能源费用托管型项目主要出现在具有一定规模的医院、宾馆饭店和商业卖场。在时间上, 节能效益分享型项目的分享期限有延长的趋势, 平均超过4.5年, 最长超过10年;能源费用托管型项目的托管期普遍较长, 平均超过10年, 最长为15年。随着国内合同能源管理公司运营管理的不断成熟, 目前开始出现节能效益分享型与节能量保证型相结合、节能效益分享型与能源费用托管型相结合以及租赁业务与合同能源管理相结合的复合型商务模式。

三、我国合同能源管理政策及发展前景

我国是世界上能源消费大国, 同时也是能源效率较低的国家, 目前在能源用户中存在大量的技术上可行、经济上合理的节能技改项目, 这些项目完全可以通过商业性的以赢利为目的的合同能源管理 (EMC) 来实施。从较成熟的市场经济国家的节能事业发展的经验和我国的实际情况来看, “合同能源管理 (EMC) ”这种节能机制同样适合我国的情况, 我国已有的节能机构和潜在的投资者完全可以结合我国的实际情况, 通过“合同能源管理”新机制实施节能项目, 并从中获得赢利和发展。合同能源管理是完成节能降耗任务的重要举措。

合同能源管理 (EMC) 在中国起步较晚, 1997年才进入中国, 相关部门同世界银行、全球环境基金共同开发和实施了“世界银行 (WB) /全球环境基金 (GEF) 中国节能促进项目”, 第一次引入合同能源管理机制, 并在北京、辽宁、山东成立了示范性能源管理公司, 它们分别是北京源深节能技术有限责任公司、辽宁省节能技术发展公司和山东省节能工程有限责任公司, 其任务是按合同能源管理机制为客户实施节能项目, 自此拉开了我国节能服务产业的序幕。“世界银行 (WB) /全球环境基金 (GEF) 中国节能促进项目”的核心内容是: (1) 利用世界银行和GEF的资金和技术支持, 在我国引进、示范和推广“合同能源管理”的市场节能新机制; (2) 促进我国节能机制面向市场的全面转轨和节能产业化进程; (3) 不断提高我国能源利用效率水平, 有效减缓我国温室气体的排放增长速度, 从而为缓解全球温室效应作出积极的贡献。

2000年6月30日, 原国家经贸委资源节约与综合利用司向全国发出《关于进一步推广合同能源管理机制的通告》, 并做了大量的宣传、培训工作。这一通告得到了社会各界的响应, 随之涌现出许多新兴/潜在的节能服务公司 (EMCo) 。2003年11月, 在中国投资担保有限公司设立世行项目部为中小企业解决贷款担保的难题, 并专门成立了一个推动节能服务产业发展, 促进节能服务公司成长的行业协会——中国节能协会节能服务产业委员会 (EMCA) 。EMCA是我国节能服务产业的行业协会性组织, 也是国家发改委/世界银行/全球环境基金 (GEF) 中国节能促进项目二期子项目执行机构之一。EMCA为民政部正式批准成立的非盈利社会团体组织, 其目标是推广和发展以EMC机制运作的节能服务公司, 有针对性地为新兴/潜在EMCo提供强有力的技术援助, 帮助他们建立与提高各方面的运营能力, 促成更多新EMCo的建立与发展, 并最终形成我国的节能服务产业。EMCA在节能技术、节能项目运作、国家节能政策和规划、金融、财务、税务、法律等方面拥有强大的专家队伍和技术实力, 并与美国、日本等国的ESCO协会、UNDP、UNEP、WWF、EVO等国际组织有着良好的合作关系。在国家发展改革委、财政部、世界银行的指导下、在世界银行/全球环境基金中国节能促进项目办公室的直接领导下, 以宣传和推广“合同能源管理”节能机制为手段、以新兴/潜在节能服务公司 (EMCo) 发展需求为导向、以配合政府机构推动节能工作为依托、以建立和提升EMCA自身能力为根本开展工作;节能服务产业发展的机遇与挑战并存, EMCA已逐渐发挥越来越重要的作用。

2004年4月1日, 国务院办公厅颁布的《关于开展资源节约活动的通知》 (国办发[2004]30号) 要求2004年至2006年在全国范围内组织开展能源、原材料、水、土地等资源节约和综合利用工作, 并提出七项综合措施, 其中第五项为, 要推行适应市场经济要求的节约新机制, 推行合同能源管理、节能融资担保等新机制, 培育和发展节能节水技术服务体系, 为企业提供节能节水技术服务。2004年11月25日国家发展改革委发布的我国第一个《节能中长期专项规划》第二条指出:“推行合同能源管理, 以促进节能产业化, 为企业节能改造实施全程一条龙服务。”2005年6月国务院颁发的《关于做好建设节约型社会近期工作重点的通知》 (国发[2005]21号) 第八条指出:“推行合同能源管理和节能投资担保机制, 为企业实施节能改造提供服务。”2006年4月国家发改委、国家能源办等五部委联合下发的《千家企业节能行动实施方案》第四条指出:“重点推广合同能源管理, 为千家企业节能改造提供节能诊断、融资、设计、改造运行、管理等一条龙服务。”2006年7月25日国家发改委颁布的《关于印发“十一五”十大重点节能工程实施意见的通知》》 (发改环资[2006]1457号) 指出:“培育节能技术服务体系。各级各类节能技术服务机构要强化服务意识, 拓宽服务范围, 增强服务能力, 提高服务水平, 在竞争中不断做大做强, 在十大重点节能工程的实施中发挥重要作用。要加快推行合同能源管理, 为企业和用户提供诊断、融资、设计、改造、运行、管理‘一条龙’服务, 以节能效益分享方式回收投资和取得合理利润, 推进企业节能技术改造。”2006年8月国家环保总局、国家发展改革委在《“十一五”期间全国主要污染物排放总量控制计划》指出:“开展能源审计, 推行合同能源管理, 自愿协议, 电力需求侧管理等节能新机制, 促进节能技术进步。”于2006年8月6日颁布的《国务院关于加强节能工作的决定》 (国发[2006]28号) 明确提出加快推行合同能源管理来推进企业节能技术改造。2007年6月3日颁布的《国务院关于印发节能减排综合性工作方案的通知》 (国发[2007]15号) 第十九条指出:“培育节能服务市场, 加快推行合同能源管理, 重点支持专业化节能服务公司为企业以及党政机关办公楼、公共设施和学校实施节能改造提供诊断、设计、融资、改造、运行管理一条龙服务。”2007年11月颁发的《国家发展改革委关于做好中小企业节能减排工作的通知》 (发改企业[2007]3251号) 指出:“健全节能减排服务体系, 探索污染集中治理模式。组织专家深入开展节能减排咨询和诊断, 鼓励专业化节能服务公司为中小型企业开展节能减排咨询, 并提供设计, 培训, 融资, 改造, 运行管理一条龙服务, 完善相关政策, 大力发展产业化, 社会化, 专业化的中小节能服务体系。”2007年10月28日颁布的、2008年4月1日起实施的新修订的《中华人民共和国节约能源法》 (中华人民共和国主席令第七十七号) 第二十二条规定:“国家鼓励节能服务机构的发展, 支持节能服务机构开展节能咨询、设计、评估、检测、审计、认证等服务。国家支持节能服务机构开展节能知识宣传和节能技术培训, 提供节能信息、节能示范和其他公益性节能服务。”2008年10月正式施行的《公共机构节能条例》 (中华人民共和国国务院令第531号) 第二十六条规定:“公共机构可以采用合同能源管理方式, 委托节能服务机构进行节能诊断、设计、融资、改造和运行管理。”这为中国节能服务行业提供了在公共机构节能中更加广阔的发展空间。

据统计, 我国“十一五”期间运用合同能源管理机制的节能服务公司由76家增加到782家, 节能服务产业拉动社会资本投资累计超1800亿元。《“十一五”中国节能服务产业发展报告》预计, “十二五”期间, 全国节能服务公司数量将从782家发展到2500家, 节能服务产业将实现总产值3000亿元。节能服务企业的发展无疑成为社会关注的热点。实践表明, 在我国引进和推广“合同能源管理”具有十分重大的意义。实行合同能源管理, 可以大大降低用能单位节能改造的资金和技术风险, 充分调动用能单位节能改造的积极性, 国内外的实践证明, 是行之有效的节能措施。加快推行合同能源管理, 积极发展节能服务产业, 是利用市场机制促进节能减排的有力措施, 是培育战略性新兴产业、形成新的经济增长点的迫切要求, 是建设资源节约型、环境友好型社会的客观需要。

2010年是“十一五”的收官之年。2010年以来, 合同能源管理再次迎来政策扶持的曙光, 先是国务院将其确立为国家重点发展的产业;随后, 财政部、国家税务总局联合对节能服务公司从事节能减排项目给予营业税、增值税和企业所得税减免。2010年是合同能源管理驶入快车道的一年。国务院及相关部委密集出台了一系列政策文件。2010年3月17日, 国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议, 研究了加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展的政策措施。为加快节能服务产业发展, 2010年4月2日, 国务院办公厅转发了国家发改委、财政部、中国人民银行、国家税务总局四部委《关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展的意见》 (国办发[2010]25号) (以下简称《意见》) , 为合同能源管理推广创造了良好的政策和体制环境。《意见》强调, 要加大资金支持力度, 将合同能源管理项目纳入中央预算内投资和中央财政节能减排专项资金支持范围, 对节能服务公司采用合同能源管理方式实施的节能改造项目, 符合相关规定的, 给予资金补助或奖励。通过税收优惠政策, 对节能服务公司实施合同能源管理项目取得的营业税应税收入, 暂免征收营业税;对其无偿转让给用能单位的因实施合同能源管理项目形成的资产, 免征增值税。节能服务公司实施合同能源管理项目, 符合税法有关规定的, 自项目取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起, 第一年至第三年免征企业所得税, 第四年至第六年减半征收企业所得税。用能企业按照能源管理合同实际支付给节能服务公司的合理支出, 均可以在计算当期应纳税所得额时扣除, 不再区分服务费用和资产价款进行税务处理。能源管理合同期满后, 节能服务公司转让给用能企业的因实施合同能源管理项目形成的资产, 按折旧或摊销期满的资产进行税务处理。节能服务公司与用能企业办理上述资产的权属转移时, 不再另行计入节能服务公司的收入。同时, 进一步改善金融服务, 鼓励银行等金融机构根据节能服务公司的融资需求特点, 创新信贷产品, 拓宽担保品范围, 简化申请和审批手续, 为节能服务公司提供项目融资、保理等金融服务。节能服务公司实施合同能源管理项目投入的固定资产可按有关规定向银行申请抵押贷款。积极利用国外的优惠贷款和赠款加大对合同能源管理项目的支持。《意见》同时明确, 到2012年, 扶持培育一批专业化节能服务公司, 发展壮大一批综合性大型节能服务公司, 建立充满活力、特色鲜明、规范有序的节能服务市场。到2015年, 建立比较完善的节能服务体系, 专业化节能服务公司进一步壮大, 服务能力进一步增强, 服务领域进一步拓宽, 合同能源管理成为用能单位实施节能改造的主要方式之一。为了实现上述目标, 《意见》鼓励节能服务公司通过兼并、联合、重组等方式, 实行规模化、品牌化、网络化经营, 形成一批拥有知名品牌和强大竞争力的大型服务企业;鼓励大型重点用能单位利用自己的技术优势和管理经验, 组建专业化节能服务公司, 为本行业其他用能单位提供节能服务。《意见》还强调, 要充分发挥行业组织的服务和自律作用, 大力开展业务培训, 加快建设信息交流平台, 及时总结推广成功经验, 积极开展节能咨询服务。《意见》同时要求地方各级政府加强用能计量管理, 督促用能单位按国家有关规定配备能源计量器具, 为节能服务公司实施合同能源管理项目提供基础条件。要组织实施合同能源管理示范项目, 加强对节能服务产业发展规律的研究, 积极借鉴国外的先进经验和有益做法, 协调解决产业发展中的困难和问题, 推进产业持续健康发展。

财政部和国家发展改革委2010年6月3日印发《合同能源管理项目财政奖励资金管理暂行办法》 (财建[2010]249号) (以下简称《暂行办法》) , 中央财政2010年安排20亿元, 用于支持节能服务公司采取合同能源管理方式在工业、建筑、交通等领域以及公共机构实行节能改造。《暂行办法》规定, 对节能服务公司以节能效益分享型合同能源管理方式实施的, 年节能量在500吨标准煤以上 (含) 、10000吨标准煤以下的工业节能改造项目给予奖励, 其他节能改造项目的节能量下限放宽到100吨标准煤以上 (含) 。奖励资金由中央财政和省级财政共同负担。中央财政奖励标准为240元/吨标准煤, 省级财政奖励标准不低于60元/吨标准煤。《暂行办法》明确, 对符合支持条件的节能服务公司实行审核备案、动态管理制度。国家发展改革委、财政部将公告符合条件的节能服务公司名单及业务范围, 鼓励其在全国范围内开展合同能源管理, 并根据实施情况对备案名单进行调整。

2010年6月5日, 我国首个合同能源管理投融资交易平台在北京环境交易所正式上线运行, 这也是社会资金进入节能投资领域的首个通道。这种交易模式允许节能服务公司对未来的服务收益进行转让, 由第三方投资者购买, 这样, 节能服务公司未来节能收益能提前变现而实现融资。北京环境交易所董事长熊焰表示, 合同能源管理投融资交易平台旨在解决合同能源管理中的融资难问题, 通过这个交易平台, 可将节能服务公司未来的服务收益进行转让, 以获得流动资金开展新的合同能源管理项目。

2010年8月9日, 由国家发改委资源节约和环境保护司提出, 中国标准化研究院、中国节能协会节能服务产业委员会等单位负责起草的《合同能源管理技术通则》 (以下简称《通则》) 作为国家标准 (标准号为GB/T 24915-2010) 正式发布, 并于2011年1月1日起正式实施。《合同能源管理技术通则》 (GB/T 24915-2010) 规定了合同能源管理的术语和定义、合同类型、技术要求和参考合同文本等。该标准的制定对节能服务公司实施合同能源管理项目、用能单位采用合同能源管理这一节能服务机制实现节能降耗具有指导意义;对政府推广合同能源管理机制, 落实有关激励扶持政策具有重要的支持作用。标准紧密结合当前合同能源管理机制的新形势和政策导向, 做到了理论与实践相结合, 具有很强的可操作性。《通则》的出台为规范合同能源管理项目的实施、相关部门进行行业管理和奖励政策的落实提供了技术支持和依据, 在为合同能源管理项目提供技术规范的同时, 也为节能服务企业提供了基本操作指南。对欲申请财政奖励资金的节能服务企业而言, 《通则》显得尤为重要, 《通则》将是相关政府部门审批奖励资金申请的重要依据。总之, 《通则》实施是我国节能服务产业的一件大事, 需引起节能服务企业足够重视。

国家密集发布鼓励合同能源管理政策客观上刺激了合同能源管理的发展。政策发布之后, 有些地方政府对推广合同能源管理极为重视。2010年7月, 《上海市节能量审核机构管理办法》正式印发。该办法对审核管理机构的技术资质、专业人员配比等均做出明确要求, 对获得节能量审核资格的机构将颁发相关证书, 证书有效期三年。2010年9月, 《北京市合同能源管理项目节能量审核机构管理办法 (试行) 》正式发布, 经过公开征集、机构自愿申请、专家评审答辩等环节, 北京节能环保中心、中国电力科学研究院等5家单位被确定为北京市节能量审核机构。

财政部、国家税务总局2010年12月30日印发的《关于促进节能服务产业发展增值税、营业税和企业所得税政策问题的通知》 (财税[2010]110号) 规定, 自2011年1月1日起, 对符合条件的节能服务企业实施合同能源管理项目, 取得的营业税应税收入, 暂免征收营业税。节能服务企业实施符合条件的合同能源管理项目, 将项目中的增值税应税货物转让给用能企业, 暂免征收增值税。企业所得税方面, 该通知明确要求, 对符合条件的节能服务企业实施合同能源管理项目, 符合企业所得税税法有关规定的, 自项目取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起, 第一年至第三年免征企业所得税, 第四年至第六年按照25%的法定税率减半征收企业所得税。这些税收方面的优惠政策将给节能服务企业带来实质性影响。一方面, 具有完整节能服务产业链的企业将更加受益;另一方面, 节能服务企业的盈利能力也将大为提升。

2011年3月14日, 国家发改委、财政部公布了第二批节能服务公司备案名单, 共有523家节能服务公司入围, 此次名单比第一批增加了62家企业。公告中提到, 第二批备案名单中的节能服务公司2011年1月1日以后签订并符合条件的合同能源管理项目, 都可以申请国家财政奖励资金。2011年3月16日公布的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》提出, 健全节能市场化机制, 加快推行合同能源管理和电力需求侧管理, 完善能效标识、节能产品认证和节能产品政府强制采购制度。由此, 节能服务正式升级为国家战略。

2011年5月4日财政部、住房和城乡建设部联合下发的《关于进一步推进公共建筑节能工作的通知》, 明确要求“十二五”期间, 两部门从加强新建公共建筑节能管理, 推动公共建筑节能改造, 推进能效交易、合同能源管理等节能机制创新等多方面出台了一系列措施, 力争在推进建筑节能上有所突破。同时, 《关于进一步推进公共建筑节能工作的通知》还明确要求各地积极发展能耗限额下的能效交易机制, 大力推广运用合同能源管理等节能创新机制。

在相当长的时期内, 中国以化石能源为主的能源结构难以改变, 依靠新能源改变我国能源结构将是个长期过程。面对资源和环境的挑战, 我国必须坚持节能减排优先的原则, 加快对高耗能、高耗材、高排放、低效能产业的技术改造。为此, 这期间, 要积极推动合同能源管理等有效的市场方式来推进节能减排。目前我国大量的已有成熟技术不能集成化使用, 单个企业、个人使用成本过高。因此需要创新节能服务方式, 将已有的节能技术集合起来, 由节能服务商来提供系统性的解决方案。因此, 推进合同能源管理将成为“十二五”期间推动节能减排的重要抓手。上述系列政府表明, 国家为增强节能减排技术改造工作力度, 鼓励企业运用合同能源管理机制, 明显加大了合同能源管理政策推进力度。摸着石头过河, 是合同能源管理成长的必经阶段, 随着节能市场的逐步成熟, 一套能被节能产品供应商、节能服务供应商、能源用户和投资界所认可的商业模式会慢慢呈现。

2010年我国能源消费总量达32.5亿吨标准煤, 中国已成为全球第一能源消费国。而根据“十二五”规划, 到2015年我国一次能源消费总量必须控制在42亿吨标准煤以内, 这意味着未来几年内我国节能降耗的任务将十分艰巨。同时意味着未来我国节能市场潜力非常大。在经济全球化的进程中, 我国作为最大的发展中国家, 充分发挥国内市场潜力是一个永恒的课题。合同能源管理的推广, 有利于促进投资, 搞活内需, 加速企业的技术改造;充分发挥节能服务公司的专业化功能, 提高企业的节能减排意识。当前, 我国政府正在积极全面落实节能减排工作, 积极推进资源节约型、环境友好型社会的建设, 要完成既定的综合节能指标, 通过合同能源管理来整合各项节能技术的运用, 将实现能源管理从自我管理模式向社会化、专业化管理模式的转变, 这种节能服务产业化的发展正日益显现出巨大的生机。合同能源管理及节能服务产业刚刚兴起, 这一个市场有待培育。随着国家的大力扶持, 合同能源管理必将进入发展的佳境。我国合同能源管理及其推动的节能服务产业即将进入历史上“最好的时光”。当前我国步入了“十二五”的关键时期, 节能减排工作也进入了攻坚阶段。为实现国家新的“十二五”规划目标, 达到用能单位与节能服务双赢的良好愿望, 共建和谐社会和低碳生活, 需要我们携手并肩, 共同努力。我们要发挥优势, 抓住机遇, 加快发展, 为节能减排作出应有的贡献。在我国政府强力推进节能工作的政策背景下, 我国节能服务产业市场空间既大, 节能服务产业作为一个朝阳产业, 必将迎来蓬勃发展的春天。可以预计, “合同能源管理”此后的美好前景, 将更加值得期待。

摘要：20世纪70年代世界石油危机爆发后, 合同能源管理作为一种全新的节能机制在市场经济国家逐步发展起来。合同能源管理是在市场经济条件下的一种节能新机制、商业新模式。本文阐述了合同能源管理的基本运作机制, 分析了合同能源管理的优势及基本类型, 梳理了我国合同能源管理政策, 并展望了我国合同能源管理的发展前景。

关键词：合同能源管理,节能,节能服务业

参考文献

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篇4：海尔独特的商业模式

三流的企业卖产品，二流的企业卖技术，一流的企业卖商业模式。一流的商业模式可以决定企业的产品以及技术对于利润的贡献是不是具有可持续性，而不仅是昙花一现——就如哈佛大学企业史学家钱德勒所指出的，西方500强企业的平均寿命只有30多年。张瑞敏所独创的商业模式让上世纪80年代一个濒临倒闭的集体小工厂，在短短的时间内成为全球白色家电第一品牌，并且受到美国沃顿商学院以及美国管理会计师协会的关注。相较于其他中国领先企业，我认为海尔的商业模式有以下几个比较独特的要素，总结为四个“S”：

海尔的成功在于他可以动态地与顾客需求同步（synchronize）

张瑞敏认为，企业具有时代性，只有不断地抓住机遇，才能实现持续发展。这意味着与顾客需求同步的重要性。相较于过去信息不流通不对称，企业相较于消费者有较高的议价能力。然而现在由于顾客可以在网上查询相关产品的所有信息，导致企业变成了被动方。企业唯有动态地调整本身产品来满足顾客的需求，才能够在激烈的竞争下生存下来。过去没有倾听顾客声音的企业，只有逐渐被时代所淘汰。与海尔同时代开始发展的冰箱厂，目前的数目已是寥寥可数。

相较于竞争对手，海尔成功地整合（synthesize）实体以及虚体网络

互连网的蓬勃发展，对于企业战略另外一个涵义是企业要开始着手整合“虚网”以及“实网”。虚网强调的是信息的迅速流通，降低买方和卖方之间的信息不对称；实网强调的是实体产品无障碍地在一定的时间内传递给消费者。由于大家电本身体积笨重，在长距离运输的时候还要考虑各省县市的资源状况和产业基础，这对于中国国情不是特别了解以及在内地不是长期耕耘的企业，特别是外企，带来一定的挑战。能够整合实网以及虚网也就构成了海尔一个难以被模仿的核心资源，这也说明为何GE、惠普、新西兰的FPA要与海尔在物流销售领域展开合作。

海尔有效地调整本身的组织结构（structure）

消费者越来越重视信息以及产品的迅速流通，影响了海尔如何重新设计其组织结构。海尔将本身的结构从正三角变为倒三角、扁平化的组织——过去7万多人的庞大队伍转变成2000多个自主动态经营体。这样的组织结构相较于传统组织设计的不同在于权力分配上的颠覆。过去在海尔是领导指挥员工，现在是领导由员工选出，并且领导主要的任务也转变为向员工提供相关的支持，让员工可以更好地服务客户。海尔组织内部的人员设置以及资源分配，例如营销以及研发，也主要是由外界消费者的需求来决定。

海尔愿意与员工分享（share）利润以及成本

以上关于战略制定的几个管理原则都是比较宏观的；战略执行时必须从微观层面着手。张瑞敏重新安排利益相关者的重要性，首先追求的是员工而不是股东利益的最大化，强调员工必须是组织创新的主体。为了调动员工的积极性，海尔将员工以及用户的利益绑定。员工可以分享为企业所创造的利润，同时也必须承担所发生的相关成本。换言之，海尔将过去对于个别员工不具实质意义的损益表，分解成以每个经营体为单位的微型损益表，让每个员工都可以清清楚楚地算出自己对海尔经营成果具体的贡献以及资源损耗，不再打迷糊仗。海尔去年的利润增幅是收入增幅的8倍，反映出如此微观操作方式的成效。

总的来说，海尔将本身从过去的科层官僚结构转变成一个以社群为主体的组织。在这个社群里，成员（顾客，员工以及领导）各自进行着不同的有机的互动。企业的行动以及创新以员工为主，领导为辅；领导与员工之间的关系不再是命令与控制，取而代之的是合作支持的关系。在这个互连网高度连接的“C时代”，为了避免闭门造车，员工必须持续地（通过不同的社会媒体）与消费者进行对话，才能够实时深刻地了解其随着时间变化的需求；支持这样的企业社群能够持续发展的，是一个强调不断变化的组织文化；成功对于这样的企业来说，成了一个不断移动，不断追求的目标。当中国经济迅速成长的台风逐渐减速的时候，或许只有已经设计出自己独特的商业模式的企业才能够持续成长。

篇5：海尔管理模式

转眼之间，为期一个月的实习时间已经结束了。首先在此感谢学校以及所在银行给我提供了这样好的一个锻炼机会，让我走出校园，踏入社会第一步，融入一个全新的集体有了一次难得的体验，收获了一份难得的经历。这个阶段是我从学生步入职场的重要的过渡，对我来说有很大帮助，为我将来走上工作岗位打下坚实的基础。

中国建设银行股份有限公司是一家在中国处于领先地位的股份制商业银行，为客户提供全面优质的商业银行产品与服务。这个暑假，我有幸能在建设银行润城苑支行实习，实习期间，我把自己在学校里学习的知识很好地与实际操作结合起来，对银行业务有了更加深刻的认识和理解，奠定了我的专业基础。

初到建行，带着兴奋却又少许恐惧的心情去面对这样一个新的环境，兴奋自己终于可以通过实践来更好的了解银行业务，打好自己的专业基础，恐惧的是害怕自己的专业知识不够扎实，害怕在实习的过程中出现太多未知的困难与犯下不该犯的错误。理想与现实总是有差距，一个月的实习，让我深深知道，一个实习生能够真正接触的任务并不多，因为银行是一个高风险性质的单位，而且毕竟还在实习阶段，所以我只能初步了解一些建行的业务，特别是一些比较基础的业务，但是收获还是蛮大的。

第一天实习任务主要是了解实习单位的基本情况和机构设置，还有人员配备等。行长安排我做大堂经理的工作。工作内容主要是：做好对客户的分流工作，维护大厅秩序并解决一般客户纠纷。指导客户正确填写各类业务流程单，向有需求的客户介绍营销建行各类中间业务产品，向客户解答各类关于建行的金融业务产品的问题。

在大堂工作并不轻松，平时作为客户到银行办理业务时，仅仅以为大堂只是站在门口说一声“您好”然后帮客户拿一张排号单请他们到座位上休息等待就可以了。其实，大堂所做的事情很多，因为他们是作为银行的工作人员，第一个与客户接触的人，所以他们接待客户的态度从一开始就反映出这个银行对待客户的基本态度。

大堂的负责范围很广，我需要帮不会用排号机的客户拿号码条；帮最近准备领这个月的社保工资的人们查询工资到账情况；辅助要开户的客户填写开户单；帮助要汇款的客户填写汇款单；帮助要申请网银的顾客填写电子银行注册表；在客户不多时需要时时刻刻注意整理大堂桌面上的各种资料并适时补充；帮助客户复印身份证；以及在力所能及的情况下，为客户解答一些问题等等。建设银行拥有庞大的客户群，每天都有许多客户到这里来办理开户、信用卡、网银等基本业务。在行里各位哥哥姐姐的帮助下，我熟悉了大堂工作的业务，他们还传授给我一些工作中的技巧。我很幸运的遇到了这样一些认真负责的人们，他们让我觉得大堂这份工作真的很重要。

大堂的工作很辛苦，由于不习惯正装以及高跟鞋，脚上磨了好大几个水泡，回家时简单的行走都有些困难，虽然精神和肉体都感到疲惫，但是身体上的劳累更胜一筹。也正因为这样的辛苦，才让自己真正体会到这样一份工作的真实情况，收获更大的价值。虽然如今银行遍布于大街小巷，但许多人对于银行里的一些基本事务的操作仍然十分陌生。如果没有大堂对这些客户进行辅助指导，不仅会耽误客户的大量时间，也会是银行在许多基础业务的运作中失去效率而陷入混乱。而作为大堂的工作人员，面对繁杂琐碎的工作任务，就一定要以自己的责任心、耐心和细心来对待这份工作，才能给客户带去满意的服务。

从大堂的工作中我明白，在社会上要善于与别人沟通。经过一段时间的工作让我认识更多的人。如何与别人沟通好，这门技术是需要长期的练习。以前未进入社会工作，接触人群大多是学生老师家长，与人沟通通常不需要太讲究技巧。而身处社会则完全不一样了。对待客户是一门很深的学问。与同事的沟通也同等重要。人在社会中都会融入社会这个团体中，人与人之间合力去做事，使其做事的过程中更加融洽，更事半功倍。别人提出的意见，要听取，耐心、虚心地接受。

篇6：海尔OEC管理模式

海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall(全方位)，E代表

Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具体形式及内容

OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。

三本账是指：

（1）管理工作总账，就是企业方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

（2）管理工作分类账，即分厂、各部门方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。

（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。

“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。这就使每人每天的工作都有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性及权威性。

（3）管理员日清表，是由各级管理人员在下班以后进行清理时填写的，其主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出所存在问题的原因、修整措施及责任人，不断提高受控率。

“日日清”的内容包括区域(生产作业现场)日清和职能日清。

——区域日清有七项内容：质量日清,工艺日清,设备日清,物耗日清,生产计划日清,文明生产日清,劳动纪律日清。

——职能日清是指各职能部门对其本部门的职责执行情况所进行的日清。