大型集团企业

关键词： 煤炭工业 开采 发展

大型集团企业（精选十篇）

大型集团企业 篇1

一、大型煤炭企业实施兼并重组的重要性分析

大型煤炭企业实施兼并重组，不断扩大煤炭企业规模，通过整合资金、技术、品牌等资源，实现规模经济与资源的共享和互补。另外，通过兼并重组进入新行业，提高自身的竞争能力，这对我国的煤炭企业可持续发展具有重要意义。第一，煤炭行业具有明显的规模经济效益，只有实现规模经济，降低交易成本，减少单位产品的固定费用，才能实现煤炭企业的利润最大化，增强煤炭企业的市场竞争能力。第二，煤炭属于大宗产品，产品的同质性较高，差异性较小，市场竞争激烈，实现规模经济有助于煤炭企业提高产品服务质量和管理水平，以便更好的服务于市场，满足国家经济发展的需要。第三，兼并重组能够推动煤炭企业经营规模的不断扩大，增强煤炭企业的技术力量和资金积累，不断提高整个煤炭企业的生产安全水平、抗击市场风险的能力和技术创新能力。第四，煤炭行业内有具有支配能力和规模经济的企业，能够增强企业整体的市场竞争能力，保证供给规模和需求规模均衡，减少行业内的过度竞争，避免出现煤炭资源的过度浪费。第五，我国作为世界上煤炭储量最为丰富并且一次性能源以煤炭为主的国家，理应在世界市场上培育出具有较强竞争能力的大型的煤炭企业。

二、大型煤炭企业兼并重组的难点分析

当前，我国大型煤炭企业的兼并重组工作还存在一些难点，主要体现在以下几个方面：

（一）兼并重组企业的积极性有待提高。

大型煤炭企业集团进行兼并重组，一方面有利于保护有限的煤炭资源，改善煤炭企业的安全状况，另一方面也有利于提高煤炭企业生产的集中程度，是煤炭企业的市场竞争更加规则，给大型煤炭企业提高产量腾出了一定的空间。但是，对大型煤炭企业来说，兼并重组小煤炭企业的成本较高，风险也较大，安全生产的压力进一步加大，这些都影响了大型煤炭企业兼并重组的主动性和积极性。成本因素是影响大型煤矿企业实施兼并重组的重要因素。当前，煤炭资源的价格已经走向市场，资源税较低以及技术含量不高等因素使煤矿企业的门槛较低，大量操作不规范，存在安全隐患的小煤矿盛行，提高了兼并重组的成本;有些小矿主在兼并重组中漫天要价，使得兼并难以实施。高风险是影响大型煤矿企业实施兼并重组的又一重要因素。有些被兼并的矿区煤层已经不完整，水文地质条件也很复杂，可能成为整合后建设的重大事故隐患;小煤矿的安全理念较低，影响了煤矿的整体安全性。

（二）大型煤炭企业兼并重组的市场化运作水平不高。

有些大型煤炭企业的兼并重组只是签署了兼并收购协议，许多实质性的事项，例如：股权交割、资金等很多问题还没有确定。有些煤炭企业与很多家小煤矿企业签订了框架协议，但是很多仅仅是意向合同，兼并重组仅仅是形式上的整合。还有一些大型的煤炭企业只是在划定的矿区内出资注册一个新公司来管理小煤矿，不控股，不投资，只是按吨收取一定的管理费。一方面，近几年煤炭市场的发展形势不错，大型煤炭企业没有很强的愿望去兼并，另一方面，部分小型煤矿不适合机械化生产，进行整合后，回采率上不去，也使得大型煤炭企业不愿意进行兼并重组。除此之外，政府也希望通过兼并重组保障煤炭产业的安全，降低吨煤成本，提高煤炭企业的市场竞争力，但是如果过多的采取行政手段，用垄断打压竞争，不仅不利于煤炭行业的可持续发展，长远来看，也不利于市场经济的发展。煤炭企业的优胜劣汰和市场化是改革的最佳选择，是大势所趋，如果政府过多的主导和推动，以非市场化的手段实施兼并重组，对于提高效率无益，仅仅是减少了市场竞争者的数量而已。

（三）大型煤炭企业进行兼并重组后整合与管理跟不上。

企业进行兼并重组，不仅要操作上可行，还应该注重经济上的合理性。但是很多煤炭企业在兼并重组后，并没有真正实现企业价值增值的目标。当大型煤炭企业的兼并重组产生法律效力后，虽然并购活动从法律上讲已经结束，但是对于兼并的主体企业来说，最困难的工作才刚刚开始，怎样保持兼并主体与被兼并企业在管理体制和经营战略上的一致性，怎样调整被兼并企业的人事关系，怎样对生产要素和财务会计进行重组等，都需要兼并主体在兼并完成后的经营管理中逐步完成和实现。兼并重组后的整合过程从一定程度上说直接决定着兼并重组是否成功。

三、大型煤炭企业兼并重组的对策建议

针对我国大型煤炭企业在兼并重组过程中出现的问题，建议从以下几个方面加以改进：

（一）政府从政策上给予支持引导，提高兼并主体企业的主动性和积极性。

一方面，要加强沟通协调，支持商业银行等金融机构开展对兼并重组煤炭企业贷款的证券化试点，通过财政支持和税收优惠等措施，鼓励并引导各类投资机构对兼并重组煤炭企业投资，缓解大型煤炭企业的资金压力。另一方面，要加强对优势矿井的建设，使其成为当地经济发展的重要支撑点，对那些可采储量较少、投入产出不平衡的煤矿，要认真抓好替代企业的开发和建设工作，增强兼并重组后的发展后劲。

（二）灵活运用兼并重组方式。

煤炭企业的兼并重组应该以大型煤炭企业为主体，以资源为基础，根据被兼并重组矿井的实际情况以及矿主的意见建议，在当地政府的配合下，积极进行沟通协商，灵活运用兼并重组的各种方式，包括并购、联合重组、转让和控股等，由大型煤炭企业兼并中小型煤炭企业;国有煤炭企业之间的兼并重组和大型煤炭企业之间的联合重组应该在当地政府的指导下，使用资产划转的方式完成;非国有煤矿与国有煤矿之间或者非国有煤矿之间的兼并重组可以采用资产评估入股的方式进行。灵活运用各种兼并重组方式，能够有效减少煤炭企业兼并重组过程中的问题。

（三）将市场竞争方式引入到煤炭企业的兼并重组中。

一方面，要积极吸引民间和社会资金投入煤炭行业，科学有效的激励约束资金的使用者提高资金的使用效率。另一方面，要进一步推进煤炭企业的市场化改革，完善市场经济体制，培育煤炭行业的市场机制，加强相关的法制环境建设，进一步优化市场环境。另外，要明确兼并重组市场化运作参与主体的职责权限，努力构建参与多方共赢的利益机制，特别是要完善兼并主体企业、被兼并企业和政府之间的利益关系，建立各个利益相关方共同参与、相互制约并且信息透明公开的监督机制。

（四）强化大型煤炭企业兼并重组后的整合与管理，建立规范的煤炭企业法人治理结构。

煤炭企业应该重视兼并重组后的经营管理，推进企业改革，整合所有制煤矿，要加快建立现代企业制度。在兼并重组后的整合过程中，要将企业文化当作一种重要的资源，将企业文化当作提升企业核心竞争能力的重要因素之一。首先，兼并重组后的文化整合要服从煤炭企业战略发展的目标，不能只追求新潮和轰动效应，不顾及企业兼并重组过程中不同企业文化的过程性和异质性。其次，文化整合应该遵循优势互补原则，要充分考虑优质文化的开发性和兼容性;坚持优质主导原则，要将具有较强渗透力和创新力的优质文化作为文化整合的主导;坚持创新原则，根据企业战略目标的变化对企业文化进行必要的调整，但是应该保持核心价值观不变;坚持以人为本原则，由人的观念文化和心理状态变化导致冲突是企业在兼并重组过程中发生矛盾的重要原因，以人为本进行沟通能够起到规范和制度起不到的作用。

大型企业集团的管理控制 篇2

张 锋

（济南啤酒集团总公司）

麻兴斌

（山东科技大学经济管理学院）

蒋衔武

（山东科技大学经济管理学院）

【内容提要】企业成为企业集团的成员公司以后，其活动也发生相应的变化。这种变化反映了成员公司与集团的产权关系和集团内部的制度安排。本文从企业活动方面分析了集团与成员公司的关系，并简单说明了他的发展趋势。

【关键词】企业集团企业活动制度安排

现代经营管理理论之父、法国工业家亨利·法约尔在他的《工业管理与一般管理》一书中，将工业企业的各种活动划分为六类：（1）技术的（生产）；（2）商业的（采购、销售和交换）；（3）财务的（资金的筹集和最恰当的使用）；（4）安全的（财产和人身的保护）；（5）会计的（包括统计）；（6）管理的（计划、组织、指挥、协调和控制）。他指出，这些活动都存在于不同规模的企业里。企业发展到今天，其规模、组织形式、以及内外部环境已经发生了巨大的变化，企业集团已经成为现代企业管理方式的主流，它的出现使成员企业以及依附于这些集团生存的企业都发上了显著的变化。那么，企业的这六类活动还存在吗？它们发生了哪些变化？本文主要从管理控制、资金活动等方面论述集团的成员企业的经营活动的变化，从而揭示企业集团的管理方式的发展。

1、现代企业的管理控制类型

从企业的发展史来看，企业规模的发展过程是一个逐渐增大的过程，目前还没有看出相反的迹象。有人把产生这种趋势的原因归结为通讯技术和网络技术的产生和发展，从而引起的组织结构和管理手段的变化，如组织结构扁平化，e化等。我们且不去讨论其真伪，但企业组织经过上百年的演变，其管理技术和手段以及相应的组织结构都发生了根本性的变化。在法约尔的书中没有被列入重点讨论内容的企业活动，如商业、财务、会计活动等，现在都被纳入管理的内容。管理活动在规模和内容上的急剧增加，迫使管理者采用新的管理方式和控制手段，（或者反过来，新的管理方式和控制手段的产生，使管理者有能力再增加管理内容。）这样就产生了管理控制方式的多样化。不同的企业采取不同的方式；甚至同一企业内部存在着各种管理控制方式。

管理控制就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个企业或企业集团中顺利实现。管理控制在大型企业和企业集团的管理体制中占据核心的地位，甚至比组织结构更加重要。如果缺乏科学合理的管理控制体系，组织结构的有效运行无从谈起，要么控制过细、统得过死，下一层级的单元缺乏效率和反应能力，缺乏激励机制；要么失去控制，下一层级的单元自行其事，偏离上一层级的战略意图，甚至挥霍公司资源和转移利益，或者出现不必要的内部单元之间的竞争。因此，管理控制在很大限度上是一个如何处理集权与分权的关系，在下一层级的权利、利益和责任之间找一个平衡点，使下一层级单元既能够快速反应、自主创新，同时又能符合公司的总体目标和不损害公司的整体利益。

管理控制的类型与组织结构是相互匹配的。管理控制的方式一般可分为三大类型，即官僚式控制(BEAROUCRATICCONTROL)、市场式控制(MARKETCONTROL)和团队式控制(CLANCONTROL)。所谓官僚式控制是指管理控制是以企业内部的科层为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。在这种控制方式下，下级按照上级的计划和命令行事，从

而实现整个企业的管理控制。官僚控制比较有效，但弊端是过于僵化，下级缺乏必要的自主权和能动性，企业缺少快速反应能力和创新精神。所以市场式控制观在被广泛的引入。市场控制实际上是同组织结构的调整结合在一起的，组织结构中更多地引入自主权更大、独立性更强的事业部和子公司。各相对独立的事业部之间以及子公司之间通过市场交易（或模拟市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。在市场式控制中，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束。

所谓团队式控制更多地与企业文化有关。企业高层希望不是通过上一层级的指示命令，也不是通过单纯的利润指标来约束下一层级的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权，调动下一层级的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。在大型的企业和企业集团中，业务单元的活动非常复杂，加上环境变化越来越快和竞争的越来越激烈，这种控制方式越来越受到重视。当然，团体式控制仍然处于探索之中，而且团队式控制应该是建立在一定的官僚式和市场式控制的基础上，否则，团队方式可能无法有效控制企业。

二、管理控制方式与企业活动

市场式控制的引入与组织结构上事业部化有较大关系，但是，管理控制的类型与组织结构并不存在简单的一对一的匹配关系。除了母子公司结构以外，其他类型组织结构的管理控制都要以官僚式的控制为基础，直线职能制结构是这样，事业部和矩阵制也是这样。严格的讲，在母子公司的结构中，母公司对子公司的控制依然也可以有官僚式控制的成分，只不过这需要经过公司治理机制和符合公司治理程序。当然，在母公司制的组织结构中，一般而言是比较完整的市场式控制，但并不是说对事业部没有任何官僚式控制的成分；对于直线职能单元，一般是官僚式控制，但可以模拟市场式的控制。团队式的控制要以官僚式和市场式为基础。所以，在实际当中，不管是什么样的组织结构，基本上都是三种形式的混合，只不过混合的比例不同而已。

母公司的管理控制体系可以覆盖到子公司。管理控制在母公司的企业内部和在子公司中有所不同。在母公司内部，科层制是管理控制的基础，官僚式控制和市场式控制控制都存在，建立在业绩考核基础上的激励与惩罚是管理的主要手段。而对于子公司的管理控制主要是通过公司治理机制来实现。既使在母公司全资拥有的子公司中，虽然不存在少数股东，但债权人在公司治理的地位也是不能忽略的，一些重大决策需要经过子公司债权人以某种方式的认可，重要债权人可能会以贷款保护性条款(COVENANT)对子公司的行为进行限制。母公司对子公司的控制方式也可以借助于以业绩考核为基础的激励与惩罚，但有所不同的是，子公司向母公司上缴利润是通过子公司的公司治理中的分红程序来实现的，子公司执行人员的薪酬程序来实现的，执行人员的任用和去也都要根据公司治理程序来执行。

由此可见，子公司在得到资金的同时牺牲了部分自主决策权，也就是说在企业财务活动的筹资方便得到保证和降低成本，但在决策权上失去了部分自由度。企业集团的这种管理结构的安排，一方面是有法律基础，另一方面则是出于公司与母公司，以及成员公司之间力量制衡的结果。

总公司在对子公司注资的同时，对子公司进行责任控制。建立责任中心是管理控制的主要手段。责任中心是指有一个或多个明确的任务，这些任务的结果可衡量，并有一名具体领导者对结果承担责任的工作单元。由此可见，单元可以是责任中心，也可以不是责任中心。责任中心不但任务明确，而且结果可以衡量，并有一名领导人对结果负责；而任务不明确、或者任务的结果不可衡量，且没有一名领导人对结果负责的单元就不能成为责任中心。

在管理体制中，一般尽量将单元划分为责任中心。因为管理控制就是要保证战略目标和使命的完成，这些战略目标和使命必须要有各单元的共同工作才能实现。所以，企业应该

将战略目标和使命分解成具体、明确的任务交给各单元，每个单元明确地知道自己在企业中应该干什么，并且要让这些任务可以被衡量和有一名领导人负责，使单元知道自己的任务完成的怎么样，这样就便于指标设置和指标考核，便于在指标考核的基础上实施奖惩。管理控制就相对简化为对工作单元的指标控制，管理控制就是实现了程式化。

将单元划分为责任中心后，由于责任中心的任务数量和质量比较稳定、明确，业绩指标的设立和衡量都比较容易，所以一般都是用最终产出的指标来衡量业绩。对最终产出指标的衡量也有利于模仿市场的高能激励来实施奖惩。即使子公司，一般也可以作为责任中心来考核，但考核指标更多的是财务指标，如利润额、ESPROL或者EVA等。

任何一个责任中心必然有投入又有产出，投入的是人力、物力、财力，产出的是产品、服务、管理、研究成果等。一个责任中心究竟应该将投入还是将产出作为其明确的任务呢？根据任务在投入和产出之间的匹配，可以将责任中心分为四类，即费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。

所谓费用中心，其任务衡量主要是以货币计算的投入。管理和服务部门通常是费用中心，如公共关系部门、广告营销部门、研发部门就是费用中心，因为对这类部门的产出一般难以精确衡量或不需要精确衡量，对费用的支出却可以或需要精确衡量。对他们的产出难以或者不需要衡量并不是说不要衡量，他们的产出必须要达到一个普遍的标准，如管理部门必须要维护日常的良好运转。

所谓收入中心，其任务衡量主要地以货币计算的产出，而其投入却难以或者不需要衡量。销售部门一般是收入中心。同样，他们的投入应该符合一般的要求，并不是说销售部门可以不计成本地去扩大销售。

所谓利润中心，其任务衡量主要是以货币计算的产出除以货币计算的投入进行比较。有较完整的产品或者服务流程的单元可以作为利润中心，如事业部通常都是利润中心。

所谓投资中心，其任务衡量主要是投资回报的高低。对投资中心的任务衡量是最完整、全面的，因为投资回报包含了所有的投入和产出的综合结果。所以，一个法律上独立的企业往往是投资中心。但需要注意的是，在一个大型企业或企业集团中，不是法律上独立企业的业务单元也可以成为投资中心。同样，法律上独立的子公司也可以不成为投资中心而成为母公司的利润中心甚至收入中心和费用中心。这样，子公司就已使它失去了企业的意义，也就是失去企业的部分商业活动自由。这种责任中心的分解和重新组合，使法律意义上的独立公司成为企业集团的一个组成部分，即成员公司。而企业得到的是公司集团对它失去部分的补充，这种补充要比他自己在市场上获得要稳定，而且成本低。

实际上，责任公司同组织结构也没有简单的一对一的匹配关系。在任何一个组织结构中，都有可能同时存在四类责任中心。一般而言，事业部往往是利润中心，但也并不是不可以作为收入中心、投资中心；直线职能管理单元可以作为费用中心、收入中心，也可以作为利润中心甚至模拟投资中心；对于子公司，一般是作为投资中心，但也并非不可以作为利润中心甚至收入中心、成本中心。总之，无论什么样的组织结构，都可以改变责任中心的性质，可以改变授权。对企业集团内的成员公司，这种改变使他们的作为独立企业的许多职能发生变化，其许多市场活动内部化；大部分的主要的财务活动归到总公司管理，如投资决策权、财务、审计等。

三、子公司资金来源的多样化，使它具有越来越高的独立性。

子公司的资金来自两个方面，一是母公司的资金注入；一是向外部投资公司融资。这样造成子公司越来越强的独立性。在混合结构中，母公司面临着对子公司全资拥有还是进行绝对或相对控股的选择。一旦公司发展需要外部融资时，外部投资者对公司治理的要求是无法回避的，这时母公司可能需要减少对该子公司的持股甚至放弃控股，或者，母公司对子公司进行彻底分拆，使子公司成为一个完全外部持股的公司。

子公司的这种独立性，使他恢复了作为独立企业的一些商业活动。首先，它可以与其他企业进行商业往来，当某种需求不足以达到规模经济所要求的批量时，除了与原母企业的供应关系，还可以利用外部供应商的订货，避免的不经济。作为独立的供应商他还可以向多个企业供应，能够实现规模经济。另外，可以独立地与外部企业进行技术交流，提升自己的科技水平，在产品生产的设备、技术、人员的方面形成自己的优势。子公司的这种独立性将失去的责任中心重新恢复，重新拥有自己的投资中心、利润中心、收入中心和费用中心。在于集团的关系上，已不再是附属性的，应该与其平起平坐，有时是相互协作、相互制约的关系。特别是在相互持股时，更是如此。

四、母公司与子公司的合约化关系。

上一层级与责任中心的不完全合约及责任中心的非完全权利，即非程式化。所以，不能讲管理控制的希望寄托在责任中心上，不能仅仅将管理控制简化为对责任中心的业绩考核与奖惩。责任中心作为一种程式化的控制方法，实际上是将上一层对单元的要求简化为一种合约。但是，根据企业的不完全合约理论，企业内部的关系很难形成完备性很强的合约，如果形成和约，也能使具有较强不完全的合约。所以，责任中心真正要做到完全对指标负责是不可能的，其所给予的权力不可能是完全的。即使对于利润中心，上一层也可以限制其产品决策甚至销售定价。有了这些限制以后，对利润指标就应该做科学的核算和调整。总之，这是一个核算和协调过程，高层的这种非程式化决策(UNPROGRAMMEDDECISION)才显得重要，善于处理这些非程式化问题的企业家才显得重要。

责任中心化实际上是合约化，当然这是一种对市场合约的模拟行为。管理控制系统还可以引入正式的市场合约来实现控制，特别是对于需要特别控制的子公司，用正式的市场合约可以控制的更严密一些，如对子公司的产品服务质量和交易行为等进行控制。这方面可以通过母公司与子公司之间的正式和约来实现。合约可以单独约定，也可以在章程、招股说明书中约定。母公司可以在合约中规定给予公司提供服务或使用商誉，同时子公司承诺在经营中接受母公司的控制标准、甚至承诺接受母公司的实质性审查。

以 AT&T WIRELESS INC.为例。在其分拆时，AT&T WIRELESS INC.同AT&T CORP签订了商标许可协议(BRAND LICENCE AGREEMENT)，尽管后者只有前者7.5%的股份将出售，但后者允许前者继续免费使用AT&T商标5年时间，5年后可以再次续签。使用商标必须最受的服务和质量标准。另外两者还签订了运营和商业协议，前者必须从后者购买一定的业务量，后者向前者提供稳定的网络服务。但前者一旦被后者的竞争对手收购，这个协议将终止。两者还签订了知识产权协议，相互使用知识产权，但严禁前者向后者的竞争对手提供任何专利技术和提供任何客户的财产信息。

既然这样的协议是正式的市场合约，就面临着市场规则的检验，这样的协议如果违背市场规则，如侵害少数股东或债权人的利益等，将会受到市场的惩罚，或者会面临诉讼，这也是前面提到的母子公司之间的管理控制需要通过公司治理机制来实现的道理。为了避免诉讼，通过公司治理程序，在公司章程中或在招股说明书中列明这些协议是非常重要的。

五、总结

联合性和独立性是任何一个企业集团中的成员企业所具有的两种趋势。对于集团的成员公司，它对集团的依赖使它能够低成本的获得稀缺的资源、先进的技术和管理等，但同时也失去部分自由决策权或称自由度。而它的独立性使它具有能够直接与市场连接的能力，能够在市场中寻找发展空间。这种联合性与独立性的平衡一方面是由集团的政策安排确定的，也就是授权；另一方面是由股权安排决定的，也就是外部资金的流入，使集团降低了持股比例，或者由于债务责任的增加，削弱了集团队成员公司的控制权。

调整成员公司的联合性与独立性的平衡，一直是企业集团改革管理方式的主要手段，它的趋势是增加成员公司的决策权。财团的管理方式使其最高形式，一般情况下，它只关心他

所投资的企业的盈利能力，不参与具体的经营。其他的管理方式在不同的集团中或集团的不同层面上存在着，以适应不同行业的特点和不同的经营方式。

参考文献：

1．（美）哈罗德·德姆塞茨著，《所有权、控制与企业》，段毅才等译，经济科学出版社，1999年

2．席酉民主编，《企业集团治理》，机械工业出版社，2002.2

3．（美）哈罗德·孔茨著，《管理学》，张晓军等编译，经济科学出版社，1998.7

作者简介：

张锋，济南啤酒集团总公司副总经理，同济大学管理学院研究生。地址：济南市堤口

路17号，邮编 250031tel.0531 5596688

麻兴斌，硕士，山东科技大学经济管理学院工商管理系副教授，tel.0532 6058136

The Activities of The Enterprise and The Management in Enterprise

Group

ZHANG Feng

(JINAN Beer Group General Co.Jinan)

MA Xing-bin

(College of Economics and Management, Shandong University of Science and Technology, Jinan)

通达OA瞄准大型集团企业 篇3

8月19日，中国兵器工业信息中心下属的通达科技发布了最新版的OA软件——通达Office Anywhere 2011。通达OA是OA领域的一个老品牌，从2002年通达科技推出第一款OA产品以来，已经在这个市场有了近10年的奋斗经历，拥有很庞大的用户群。从通达OA产品的演变，我们可以触摸到OA市场的最新变化。

“与之前的版本相比，通达Office Anywhere 2011版给用户创造出了更易用、更高端、更移动的协同办公环境。”通达科技CEO高波告诉记者，“其中，贴近用户需求、实用性更强、易于操作是通达OA始终坚持的原则，而更高端和更移动则是适应新的市场变化。”

据高波介绍，新版OA定位于面向需要高性能、管理架构复杂的集团型企业。基于这样的定位，其产品在跨地域支持、与各子系统的整合以及对移动终端的支持上都得到了强化。比如，通达OA内置的数据交换平台可支持集团企业信息系统的跨地域分布式部署，并能与公告、公文、工作流等子系统整合使用，实现集团总部OA系统与分支机构OA系统的数据交换。同时，新增的全文检索功能支持OA附件中 Office 2007/2003/PDF文档格式的关键词检索、智能标引与分类。

新版产品还针对云计算的技术框架、Android、iOS等移动设备更多应用于办公环境的需求等，推出了支持Android、iOS等移动设备的OA客户端，其兼容各个平台的手机，实现了方便快捷的移动办公。另外，还引入通达微讯手机客户端，让OA及IM信息保持同步，实现了统一通信的理念。

通达OA另一个重大变化是其提供的集成开发环境，它提供可由用户掌握的快速开发工具，用户不用写代码，就能构建类似CRM这种复杂度的功能模块，从而大大满足不同企业用户的个性化需求。

大型企业集团档案管理体系研究 篇4

大型企业集团往往实现了所有权与经营权的分离,不断完善公司治理结构,逐步建立和完善了现代企业制度。根据企业发展实际,企业建立了较为有效的区域管控体系,建设了完善的集团公司管理制度和监督管理体系,形成各自行业特色的集团管理模式。

按照“责权明确、管理到位、运转有序、简洁高效、业界楷模”的目标建设集团各职能部门,发挥组织、协调和服务功能。以“管控”为导向的角色逐步向以“提供附加值”为导向的角色转换,其运营模式包括三种类型:一是运营控制型,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理;二是战略管控型,是集权与分权相结合相平衡的管控模式,集团总部负责整体战略规范,财务和资产运营,资源整合,批准经营计划和预算方案;三是财务管控型,是最为分权的管控模式,重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监督。大型企业集团是一种特殊的企业组织形式,它融合了三种类型管控手段,是由上百个大中型企业以资金联结为主的多种联结纽带构成的多层次企业集合联合体,形成集团总部、区域公司、权属公司的三级管理体系。大型企业作为大型企业集团公司经过近十年体制改革发展而来,大型企业档案工作发展也随着企业发展而发展,研究大型企业档案管理体系建设必须研究大型企业集团管理模式和架构,才能符合大型企业集团管控模式和战略需求,找到适合大型企业的档案管理方式和方法。

二、大型企业集团档案管理工作特点

1、档案材料门类繁多、内容丰富,档案管理任务繁重。

与单个企业不同,大型企业企业集团除单纯的生产经营管理外,还具有资本运作、国内外市场开拓投资、地质勘探、技术合作等功能,档案种类和内容更加丰富。

2、档案管理工作具有层控性、外向性和复杂性。

大型企业集团内分级管理层次多,含若干企业法人,档案的管理和利用不仅要针对集团总部及直属单位,还包括区域公司、权属公司等各成员单位。

3、档案管理工作多具有分散性和不均衡性。

这主要源于大型企业集团的规模比较大,驻地跨越多个省份或海外国家,成员单位比较分散,成员企业众多且档案工作水平各异。

三、大型企业集团档案管理现状

近年来,大型企业集团的档案管理工作快速发展,但明显滞后于大型企业跨越式发展的需要。目前,企业集团的档案管理大体呈现如下状况:

客观上讲,大型企业集团档案管理体系和基础工作比较薄弱,各直属单位、区域公司、权属公司管理方式不尽相同,管理水平和理想度参差不齐。从档案工作调研、检查情况看,还存在档案领导职能较弱,档案管理制度不健全,档案管理队伍素质偏低且不稳定,档案库房建设和档案集中管理不到位,档案归档缺失管控手段等问题。

大型企业档案工作主要问题在于档案管理组织和业务系统不健全,职责不够明确。集团档案管理体系存在的问题,就是“统一领导、分级管理、统一制度、统一标准”的基本原则没有贯彻落实,没有建立起集团公司、区域公司、权属公司分级负责的档案管理体系和网络,还处于各自为政、各搞一套、各成体系的独立系统,从而割裂了集团档案管理的统一和协调,缺乏制约和监督,造成档案管理混乱和缺位,以及重要档案资料流失现象发生。

四、企业集团型档案管理模式分析

1、企业集团档案管理模式种类

(1)集中管理模式。这是一种类似于企业档案馆的模式。集团把各厂、公司的全部档案集中起来,在集团总部建立档案馆或档案室,实行统一管理。

(2)分散管理模式。企业集团所属的各厂、公司分别建立档案室,保管本单位形成的档案。这种做法的前提是集团下属的各子公司具有独立法人资格,经济独立核算,同时集团规模较大,驻地比较分散。

(3)逐级管理模式。这种模式主要存在于由于企业的兼并、转让重组后形成的大型企业集团。在企业兼并、转让时将原有的企业档案作为资产移交给了集团总部,同时根据企业生产、科研、设备维修的需要,将部分科技档案留在原企业保存,实行逐级管理。

(4)混合管理模式。类似于逐级管理模式,不单独采用集中或分散的管理,而是两者兼有、混合使用。在企业总部设置集团总的档案管理部门,着重管理企业核心层、紧密层和涉及整个集团利益的重要档案。而对于因驻地原因或是涉及子公司需频繁使用的档案,下属公司可设专门档案机构或人员进行管理,这种混合管理的模式不失为一种灵活处理、因地制宜的做法。

(5)控股集团公司型管理模式。此种模式主要针对股份制的企业集团而言,由控股最多的子公司负责管理整个企业的档案管理工作,从某种意义上说也是一种集中管理模式,但与在集团总部建立档案管理部门有一定区别。

(6)图、情、档一体化管理模式。在当今经济形势下,企业要谋求自身的发展,必须快速和准确地把握各种信息知识资源,把档案作为一种重要知识资源纳入企业的整体战略规划中,有利于整合资源优势,进而帮助企业在竞争中立于不败之地。

2、大型企业企业集团档案管理模式的设想

对于上述六种现有的档案管理模式,笔者认为集中管理模式和控股集团公司型管理模式在企业集团内部跨行业、跨地区生产经营格局下,显得僵化呆板,甚至限制了企业的进一步发展;分散管理很难适应企业继续发展的需要,发挥不了企业档案的整体优势功能,制约了各种档案信息知识资源的综合开发利用;逐级管理模式和混合管理模式在一定程度上克服了集中和分散各自可能出现的弊端,但问题在于一定要处理好一个度,即掌握各层级档案机构管理范围和权限,正确区分由集团总部保存的档案和由各子公司各自保存的档案,并保证两者之间沟通交流渠道的畅通;而图、情、档一体化管理模式则是一个发展趋势,其关键就是探讨更合理、更有效的实现形式。

其实,探讨大型企业集团的档案管理模式就是要解决两个问题。一是集中与分散的问题;二是划分与合并的问题,即对档案信息是单独管理还是与其它信息合并管理。笔者认为可从以下几方面进行思考:

(1)无论采用何种档案管理模式都要根据企业发展的实际情况,适应企业管理的模式,符合档案发展长远的需要。

(2)应遵循“统一领导、分级管理、统一制度、统一标准”的原则。统一领导,即由集团公司总部档案部门统一领导集团公司和集团各成员单位的档案管理工作,依法进行监督、检查和业务指导。各成员单位在集团总部档案部门的领导下,按照职责权限和管理范围,负责本企业的档案管理。这种以集团公司总部档案部门为核心,以各成员单位档案部门为基础的管理方式,既能有效发挥各成员单位熟悉本企业生产经营状况的优越性,更好地进行档案的收集、整理、保管和利用,又能发挥集团公司整合资源的整体优势,进行有效的资源开发,维护档案的完整与安全。这里有必要注意的一点是集团总部档案管理部门管理职能的变化问题。大型企业集团的管理模式打破了企业单一的组织结构形式,集团公司和所属成员都是独立的法人,这就使得集团公司档案管理部门由原来进行单个企业的档案管理,转为一个具有一定档案行政管理职能的部门,进行多法人企业的档案管理。集团总部统一制定档案管理制度和企业档案工作规范,各成员单位按照总部管理标准统一执行,总部也按照统一的标准进行检查和监督

(3)在档案机构设置上,集团公司总部可建立集团档案馆或集团档案信息中心,由集团核心领导层直接领导。集团下属各成员单位,规模大的有需要的可设相应的档案管理机构或人员,若无保管条件的也可移交或委托集团公司总部或上级单位档案部门进行集中管理。各档案机构对其所管理档案的制度要一致,范围要明确,对象要清晰,标准要统一。

(4)在档案实体管理方面,可采取集中与分散相结合的管理模式,即混合管理的模式。

(5)在信息组织的方式上,可根据企业实际情况,建立一种集档案、资料、图书、情报等多种信息于一体的综合管理模式———档案馆或档案信息中心。除负责包括档案在内的各种信息的收集、整理、保管、提供利用外,还要对各种信息进行开发和资源共享,形成集团化的信息联合体。

五、大型企业集团档案管理工作面临的困难及对策

大型企业集团是在建立现代企业制度的大背景下,以企业改制为契机,通过兼并、重组、控股、参股等多种形式建立起来的一家大型国有控股矿业集团,是适应社会主义市场经济发展的一种新的经济组织形式。投资主体多元化也导致企业利益主体多元化和管理结构复杂化,企业原有的主要基于单个投资主体而确立的档案管理体制、制度和方法已明显不能适应企业改革的需要,突出表现为一方面企业中档案管理工作被不同利益主体所分隔,企业完整的档案记录常常没人负责,另一方面,不同利益主体间又常常不能按照相关规定行使对档案信息的知情权和对档案资产的处置权。这些都给大型企业企业档案管理带来了新困难,提出了新问题。

1、集团档案管理工作面临的主要困难

(1)不同直属公司、区域公司、权属公司档案管理模式、水平等差距很大,制约了整个集团档案管理工作的统一和协调。

(2)大型企业集团档案数量大、内容丰富、种类多,随着企业和经济的发展涉及许多新的领域和地区,往往跨专业、跨行业、跨国界,档案管理也相应具有很大跨越性。

(3)档案形成地分散,管理难度大。

(4)档案管理的基础设施不完善。

(5)档案管理队伍业务素质参差不齐。

2、集团档案管理工作的对策

(1)加强对企业档案管理工作的重视,尤其是领导要重视档案工作。

(2)坚持“统一领导、分级管理、统一制度、统一标准”的原则,赋予集团档案管理机构全面履行监督、指导和收集、保管、利用档案的双重职能。

(3)努力提高档案工作人员的素质。

(4)进行制度建设,统一标准,尽早实现企业档案管理的制度化、规范化。

(5)推进档案数字化建设,推动各成员单位档案信息化管理水平提高。

(6)积极探索适合大型企业档案管理的新模式、新方法等。

六、大型企业集团档案管理工作未来发展趋势

1、规范化、科学化、现代化管理的趋势。

其一,要制定大型企业集团统一的档案管理制度和标准,促使档案工作者认真履行职责;其二,多开展培训、讲座类的活动,提高档案工作者的素质;其三,运用现代化的管理工具,促进集团档案工作的发展;其四,积极探讨适合本集团的档案管理工作的模式、制度、方法等。

2、网络化管理趋势。

这里的“网络化”可作两种理解。一是集团档案管理工作网络化的布局。企业应重视档案管理,在制度、机构、人员等各方面给予完善,在企业内部自上而下建立起网络化的管理结构。二是充分利用现代化的管理方式和手段,运用计算机进行网络管理,不仅能提高效率,降低成本,节省大量的人力、物力和财力,而且非常适合大型企业集团自身跨行业、跨地域及其档案管理工作分散、量大等特点,逐步向“紫金数字档案馆”目标发展。

3、多种信息知识资源一体化管理趋势。

企业发展处在一个复杂的经济、社会和信息环境之中,实时准确地把握各种信息知识资源并快速做出反应是企业赢得竞争的一大法宝。把档案作为一种知识资源纳入企业全部战略资源之中进行统筹规划、统一调配,有利于整合资源优势,最快地输出决策辅助信息,进而帮助企业在竞争中获取优势。

4、利用导向管理趋势。

企业档案管理工作的最终目的就是提供各类档案信息知识,更好地为企业生产经营服务。要改变被动服务的局面,主动开展多种形式的服务工作。

5、复合外向型的管理趋势。

这是相对于以往企业单一的组织结构形式所对应的单一内向型的档案管理而言的。对内企业集团含若干独立的企业法人,对外企业更要与形形色色的组织打交道,必然形成各种门类的档案,其档案管理工作十分繁重,不仅包括收集、整理等事务性工作,还负有指导、监督的职责。档案管理将由传统封闭式的、孤立的、单纯的方式转变为一种复合外向型的方式。

摘要：通过分析大型企业管控模式、集团档案管理特点、现状、方式,研究当前大型企业档案管理体系和方法,探索今后集团档案工作方式和发展趋势。

关键词：集团,企业档案,档案管理,体系,研究

参考文献

[1]、国家档案局《.企业档案工作规范》[S].DA/T42-2009,2010年1月1日实施.

大型企业集团资本运作策略探讨 篇5

每一个有抱负的企业，首先应是一个使命明确、发展定位清晰的企业。所谓企业使命，就是一个企业作为社会成员所肩负的责任和要实现的价值，企业围绕这种责任和价值从事经营和活动。

(一)企业的基本使命

企业是国民经济的细胞，任何一个国家或地区经济素质的强弱，在很大程度上都取决于企业的状况。因此，企业的基本使命就是通过自身的事业，对提高社会生活，为人们创造福利而有所贡献，在这个过程中企业产生适当的利润，从而追求经济效益与社会效益的统一。

无论是国际还是国内，一些成功的或比较成功的企业都有自己鲜明的使命定位，并在企业使命的驱动和约束下，选择各自的产业和经营模式。如浙江广厦控股公司，原本是一家地方性民营建筑企业，为拓展生存空间，办建材厂、搞水电站、投资房地产……开始进入很多相关或不相关的产业，用董事局主席楼忠福的话来说是 “什么赚钱干什么?效果不好。”，企业使命定位于“倡导和建设人类美好生活”，在企业使命的驱动和约束下，广厦的产业选择围绕“倡导人类健康生活方式、建设人类美好生活家园和精神家园”来展开，逐步形成了以建筑、房地产为基础，宾馆旅游、医院、学校、文化传媒为补充的产业链条，先后收购杭州华侨饭店、金华肿瘤医院，兼并重庆一建、北京二建、襄樊路桥，控股浙江青年报，投资职业学院、春秋影视，清晰的产业构架，为广厦的资本运作提供了清晰的目标和思路。

(二)企业的使命定位

企业使命是一种价值驱动，也是一种选择约束。企业使命的驱动力引导企业应该干什么，什么事情有利于提升企业价值;企业使命的内在约束使企业克制冲动，明辩诱惑，理性发展。

作为一个有抱负、负责任、要打造“百年老店”的大型企业集团，其使命定位对企业的发展尤为重要。使命定位于什么?作为社会成员，要实现什么价值?这是大型企业集团产业经营和资本运作所要回答的核心问题。企业的使命定位清楚了，企业的产业选择，以及产业经营和资本运作的目的和目标也就清晰了。

二、 大型企业集团为什么要搞资本运作?

(一)资本运作的内涵

广义的讲，资本运作是指以资本增值最大化为根本目的，以价值管理为特征，通过企业全部资本和生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行综合有效运营的一种经营方式。按照广义的解释，生产经营也包含在了资本运作之中。

目前人们所说的资本运作都是狭义的概念，主要是指可以独立于生产经营而存在的以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过流动、裂变、组合、优化配置等来提高运营效率和效益的经济行为和经营活动。

很多人一提到搞资本运作，很自然的想到就是去搞企业上市、去兼并或收购别的企业。其实资本运作有更丰富的内涵，它包含了资本融通、资本管理和资本经营三个层次的内容。企业内部的资产重组、对外的投资经营、吸收外部投资，甚至企业的租赁、托管等都是资本运作的范畴，我们在搞资本运作时一定要有更开阔的思路，否则就会拘泥于某几种方式，自己捆住了手脚。

(二)大型企业集团资本运作的现实必要性

目前，经济学和管理学界基本上都认为生产经营和资本运作共同构成了企业的经营活动，是企业密不可分的两种经营行为，生产经营是为了把企业做强，资本运作可以把企业做大。

以某大型企业集团为例。该集团的生产经营为 “突出核心业务，重点发展电源、矿产、房地产业;把高科技、物资经贸、体育文化作为集团化发展的一般业务;其他非核心业务实行战略重组”的战略定位，已经形成了清晰的产业构架。但是——

1.集团主业发展需要资本支持

(1) 虽然公司管理电厂总容量3200mw，其中全资及控股电厂(机组)总容量，占企业所在省总装机容量的7%，占电网统一调度容量的9%，已经成为该省四大发电主体之一,但公司主要竞争对手——新组建的五大发电公司在资产规模、融资渠道和国家的支持力度等方面相对于该集团都具有明显优势;

(2)集团正在开发和探讨的电煤项目，煤炭资源项目，铝土矿等资源产业发展需要大量的资金支持;

(3)集团房地产和土地储备都要有广阔的融资渠道。

2.集团一般性产业发展需要运作平台

(1)高科技产业要培育核心业务，建立强大的研发和营销体系，加快产业化、市场化进程;

(2)物资经贸要巩固和完善物资营销网络，扩大市场占有，培育企业竞争优势;

(3)体育产业要加快市场化、商业化运营，建百年俱乐部，提升企业品牌知名度，提高企业效益和社会效益。

3.集团非核心业务重组需要退出路径

商贸、餐饮、旅游、酒店、工业实业，以及金矿、石膏矿等，作为非核心业务，要通过出售、转让、划转、清算等途径逐步退出。

大型集团企业 篇6

目前我国企业集团内控管理常见的问题

企业战略不清晰，发展代价偏高。企业没有清晰的发展战略，盲目发展，只是过一天算一天，导致外人揣摩不定，员工陷入恐慌，不知所措、犹豫、沉默，使企业发展处于迷茫之中，或者战略流于形式，只是做一些表面文章，缺乏实际内容，在制定战略时缺少分析调研，特别是在对外部环境分析和产业定位决策上普遍认识不足，使得企业的发展战略不适应企业的发展，发展战略成了摆设，成了只是装装门面的“花瓶”。战略定位的不完善，导致企业不能正确把握时机，易于失去战略发展机遇，产生较高的发展成本。

组织架构不合理，管理内耗偏高。企业组织架构无法与时俱进，与发展阶段和市场变化不匹配。内部组织架构不符合现代企业制度建设的要求，不能成为战略落地的有效载体，不能适应企业发展现状。治理结构形同虚设，缺乏科学决策，部门职能、岗位职责、职权不明确，造成管理流程不畅或堵塞，导致相互推诿扯皮，效率低下。无形中增加管理成本。

资金使用效率低，财务成本过高。我国企业尤其是部分大型集团公司资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出。集团公司往往实行多级法人，虽然划小了核算单位，分散了投资风险，但出现企业多头开户、资金占用分散、沉淀严重、使用效率低下、管理失控的现象。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀；另一方面银行贷款居高不下，财务费用有增无减。部分企业支付的银行贷款利息甚至超过了企业的净利润，严重削弱了企业的盈利能力。

采购管理不完善，原料成本偏高。很多集团企业没有根据不同装备物资、大宗商品及其他原料、各种零部件、日常用品及服务等采购需求的具体特点，建立起相应合理的采购管理体制。绝大多数企业在集团层面没有实行集中采购，甚至不少集团在直属企业层面也没有实行集中采购，采购工作多头领导、机构林立、分散采购、重复储备和渠道混乱等现象相当严重。与此同时，采购信息化程度较低，采购信息系统的建设相对滞后，缺乏统一的采购管理电子信息平台。导致企业采购流程不统一，过程不公开，采购工作不透明，缺乏横向和纵向制衡机制，造成原料采购成本偏高。

企业内控管理完善的途径

在高成本时代，企业集团要想拥有强大的竞争力，绝不是仅靠大规模投资和产能扩张就能实现的，要通过不断完善内控管理，降低企业内耗，提供物美价廉的产品和服务，才能在市场竞争中立于不败之地。

首先要强化企业战略管控能力，降低发展成本。企业要制定出切实可行的发展战略。企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制订的关键要素。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深入分析，才能制订出科学合理的发展战略。在此过程中，企业要综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、可利用的资源水平和自身优势劣势等影响因素。通过分析外部环境，发现机会和威胁，通过分析内部资源，识别优势和劣势。

要有强有力的措施保障战略有效落地，这是企业战略管理的重要能力之一。企业应当加强对发展战略实施的统一领导，做好战略宣贯工作，统一各层级认识，制订详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。

要加强持续优化企业的发展战略的能力。企业的战略环境是不断变化的，要与时俱进的不断优化企业发展战略。要抢抓机遇实现战略转型，当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步人新的发展阶段时，企业必须选择新的生存和发展模式，实施战略转型，有效避免企业发生战略性发展失误，降低企业发展成本。

其次要建立科学合理的组织架构。降低管理内耗。一是要进一步完善公司治理结构的制衡机制。企业可以通过完善内部股东会、董事会、监事会及经理层之间的契约关系以及外部资本市场、产品市场及经理人市场上的竞争关系实现公司治理结构的良性运行。二是组织架构应科学、精简、高效、透明，部门和岗位设置必须权责分明、并通过切实可行的制衡措施消除内部控制中的盲点。同时要根据战略发展需要和市场环境变化进行调整和完善。三是要提高经营信息在组织架构中的传递效率，依靠合理的机构设置、科学的业务流程、健全的报告沟通机制实现组织架构内部横向部门和纵向管理部门层级之间传递的畅通性、及时性和准确性。

第三是要加强资金管理提高使用效率。降低财务费用。要有先进的管理手段满足企业实际需要。利用信息化资金管控系统有效监控企业每天资金流向，构建资金事前、事中、事后的循环监督体系，实现时效性强、精细化程度高的资金集中管理，激活沉淀资金。要统一银行开户管理，要持续强化统一资金管理、统一对外投资管理、统一融资管理、统一保险和对外捐赠管理、统一税收管理、统一内外市场筹划管理等“六统一”，创造性地整合财务资源，拓宽融资渠道，降低融资成本。三是加强企业现金流管理。在企业内部构建科学合理的考核机制，提高企业对现金流管理的压力和动力，使子企业更加重视现金回收，重视发展质量和资金成本管理和运作效率，从而降低资金占用的成本。

最后要完善物资集中采购管理体系，降低采购成本。逐步实现招标采购集中管控，建立集团一级集中招标采购模式，实行统一采购策略、统一采购标准、统一采购平台、统一采购流程、统一供应商管理、统一采购监管的“六统一”采购管理。构建集中统一的物资集约化管理体系，强化总部集团的物资管理职能，指派专业部室统一负责企业系统物资集约化管理工作。三是要构建企业采购电子商务信息系统，打造物资集中采购平台，形成物资采购供应链各项业务全覆盖。平台要能实现供应链各项业务的全覆盖，应具备公开招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购、竞价拍卖等采购方式和框架协议、超市化采购的履约管控功能。

浅议大型企业集团资金集中管理 篇7

企业集团指的是由经营联系密切、技术合作管理或者资金往来频繁的众多企业组成的企业联合组织。企业集团中的企业或按照集团统一的经营方针和战略进行综合化经营, 或是在同一主体实际控制下进行统一管理。企业集团是根植于经济技术或经营联系在此基础上实行资产联合, 具有规模巨大、实力雄厚、横跨多领域、多地区, 堪称企业界的航空母舰。

改革开放以来, 经济体制改革的全面改革, 使得我国宏观经济在全面发展的同时, 国内的企业也得到了无论是在组织形式还是在经营效益上都有了长足的进步。为了规范企业集团的发展, 国家相关部门先后制定和出台了的多项规章、政策。近年来, 企业集团得到了长足发展, 涌现出一大批规模宏大的企业集团, 中国石油天然气集团公司、中国移动通信集团公司便是其中的佼佼者。

二、企业集团的经营困境

企业集团的设立条件相较于设立一个企业, 条件要严苛的多。1998年国家工商行政管理局颁布的《企业集团登记管理暂行规定》就规定申请设立企业集团, 其母公司注册资本在5000万元人民币以上, 至少拥有5家子公司, 并且母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上。

企业集团规模庞大, 难免会有“船大难掉头”之虞, 其在经营过程中遇到的困难也是复杂多样的。从资金的调度和供需角度来看企业集团面临的主要经营困境主要有:

其一, 企业集团中不同子企业经营内容、发展阶段、经营禀赋各不相同, 对经营资金的需求也呈现出极大的差异性。具体表现为集团中一些企业现金流富余难以找到合适的资金增值保值渠道, 而另一些企业由于扩大生产、购置固定资产等原因迫切需要资金投入。这种企业集团内部不同公司的资金余缺, 迫切需要母公司从宏观上进行整体调控, 这一问题解决的得当与否, 直接关系到集团的整体和长远发展。

其二, 集团中不同企业的资金供需面临着期限结构上的不匹配客观上需要对集团内部不同企业的资金进行集中调配。集团中有些企业的资金存在长期盈余资金, 即短期内部位正常经营所需要, 而有些企业的资金盈余则是短暂性的;与之相对应, 集团中企业的资金需求也有长期和短期之分。因此, 需要对不同企业的资金做专门的管理和调度。

其三, 放任集团中单个企业需求盈余资金的投资途径、短缺资金的融资渠道, 虽然具有一定的灵活性, 但是会增加整个集团的资金风险, 提高资金获取成本, 难以形成规模经济效应。

企业集团在资金的调度和供需所面临的困境, 实行集团资金集中管理是一个行之有效的解决途径。

三、企业集团资金集中管理的迫切性

企业集团的资金集中管理, 就是将企业集团各个子企业的资金集中到总公司或是由总公司设立的专门性的财务公司, 然后进行统一管理、调度和使用。上文所提及的, 企业集团在资金的调度和供需所面临着众多困境是企业集团进行资金集中管理最为重要的原因之一。除此而外, 进行资金集中管理还可能是出于以下考虑:

首先, 资金是一个企业经营命脉, 企业集团对企业的控制最根本的还是体现为对企业资金的控制, 进行资金集中管理是加强对企业控制的最根本途径。在法律上, 企业集团内部的各企业具有独立的法人地位, 意味着集团内部企业可以较为独立的从自身利益最大化的角度出发, 进行决策, 而这种决策很可能与集团整体的利益相左甚至相悖。因此, 集团出于整体利益的考虑, 有必要进行资金集中管理。

其次, 资金的集中管理是企业集团做大做强, 增强竞争能力的重要保障。尤其是在国家倡导民族企业“走出去”的进程中, 进行资金集中管理显得尤为重要。据有关统计, 全球500强企业中, 有超过三分之二的企业都实行集团资金的集中管理。而全球大型的跨国公司, 诸如通用公司、西门子公司, 毫无例外的都对子公司进行资金财务的集中和综合管理。在国内, 大型国有企业如中国石油、中国移动等企业集团都是通过组建财务公司或是资金结算中心, 对集团的资金预算、使用、监督进行统一管理, 极大地提高了集团的整体竞争力。

四、对企业集团资金集中管理的理解误区

对于企业集团资金的集中管理这一概念, 应该有全面而深刻的理解, 而不仅限于字面理解。对这一概念, 在实务中还存在着诸多误解, 主要体现在:

第一, 资金的集中管理就是不设边界的用以管理。这种理解不仅是错误的, 而且对集团的发展是有害的。虽然企业集团中各个子企业“一荣俱荣, 一损俱损”, 在整体利益上是一致的, 但不同公司的经营内容和定位是不同的, 实质上一定范围内是有着利益冲突的。这就要求企业资金的集中管理绝不能笼统理解为不设边界的资金混用或合用, 因为这无异于子企业吃集团的“大锅饭”, 相对弱势企业傍强势企业, 最终只会效率应积极性受挫而消失殆尽。

第二, 企业集团资金集中管理就一定会提高资金使用效率, 使得集团竞争力增强。这种认识简单地将资金的集中管理视作竞争力增强的充分必要条件, 是片面的。集团将各个子企业的资金进行集中, 只有在充分兼顾收益性、均衡性、风险性、效率性等原则的基础上, 才能收到好的承销。如果只是强调集中管理之名, 而无综合管理之实, 结果只会适得其反。

参考文献

[1]王华.N集团资金集中管理模式研究[J].中国经贸, 2009 (22) [1]王华.N集团资金集中管理模式研究[J].中国经贸, 2009 (22)

大型企业集团财务管理模式的思考 篇8

一、大型企业集团的财务管理模式

当社会化大生产进行高度发展, 市场经济达到一定程度之后, 大型企业集团便会产生。在我国, 由于市场经济体制的不断建立健全, 企业通过合并、收购等形式来组建的企业集团也随之增多。大型企业集团的主要特点为:母公司和子公司间以资本关系作为基础。从而产生控制和被控制的关系, 但是公司都属于独立的法人主体。由于企业集团财务管理内容较为繁杂, 且涉及面较广, 因此存在着各种各样的问题。

大型企业集团财务管理模式主要包括集权式和分权式:集权式财务管理模式主要指企业集团中的各项财务决策权集中统一由企业集团公司实行, 企业集团公司对内部的经营、财务统一进行集中控制管理, 并作出决策, 内部成员要严格执行;分权式财务管理模式主要指按照重要性的原则来集团公司以及各个成员企业进行财务控制、管理、决策, 集团公司只需要注意战略性和方向性的问题, 这种财务管理模式的特点主要体现在财务方面, 子公司在资本融入和投出、运用、财务开支、财务人员的解聘和选聘、职员工资福利和奖金等各个方面都有决策权, 并可以根据市场环境以及自身的情况来做出较大的财务决策。

二、大型企业集团财务权限划分

大型的企业集团都是由一定数量并各自独立的成员企业紧密组成的, 包括母公司、子公司、参股公司等, 集团公司对于不同的企业所拥有的权利也不相同, 以此来决定财务权限如何划分。

(一) 集团总公司的财务管理

集团总公司作为企业集团的权利中心, 在进行财务管理时, 要对整个集团的资金筹措、资金运作、资金安排等负责。1.资金筹措:即要对集团经营运行需要的资金进行筹措, 从而实现内部资金的流动和优化配置, 达到集团整体资金结构的最优化, 并降低因为资金成本和财务带来的风险。需要进行资金筹措时, 可以通过发行股票、债券、借款、积累等形式来完成, 在集团内部应当成财务公司或者结算中心, 来帮助企业集团资金进行有偿流动, 降低外部融资的风险和费用。2.资金运作:要对投资项目进行可行性的研究分析, 提高投资的报酬并降低投资的风险, 集团公司要根据利润最大化和集团战略的需求, 来对投资方案进行拟定, 通过科学的论证方法, 建立出完整的投资决策体系。3.资金安排:母公司是企业集团中的主体, 要将利润分配当做集团分配的核心内容来进行, 母公司要对子公司和分公司进行目标考核, 确定下税后的留利比例分配, 子公司增加的利润要集中一部分保留在母公司中, 用来满足集团发展的需要, 子公司中也要保留一部分利润分配权, 来增强集团内部的凝聚力。

(二) 集团总公司和分公司的财务权限分配

分公司作为集团内部的非法人实体, 并不具备独立法人财产权与财务治理权, 但是具有相对独立的财务利益和责任, 因此财务管理模式的设计要做到权、责、利的结合。集团公司对于分公司财务管理模式的主要特征为集权, 也就是总公司来掌握资金和成本的决策权, 并通过会计委派制等方式来加强对分公司日常财务活动的监督和控制。

(三) 集团总公司和子公司的财务权限分析

集权在对子公司财务管理制度进行制定时, 要对自己的角色进行正确的定位, 集团 (母公司) 要具有强烈的产权意识, 本着追求资产保值增值、规避资产流失损毁为原则。子公司虽然是具有独立性的法人, 自身拥有独立财务治理权, 但也是集团必须能够进行控制的公司, 母公司对于子公司的财务管理模式, 最宜为集权、分权相结合的模式。集团对于子公司的财务控制主要为审查批准子公司的基本财务制度、审查批准子公司的年度财务决策及财务报告、审查批准子公司的重大投资和筹资行为、审查批准子公司对集团收益有所影响的财务行为、审查职工和经营者的工资福利、设置经营者的业绩评价和考核标准以及奖惩制度、委派财务人员进行监督、检查并监督集团财务政策执行等。子公司在筹资、投资和处置资产等权利要在母公司规定的范围内。

(四) 集团对参股公司的财务管理

集团和参股公司之间并不构成控制和被控制的关系, 因此也无法通过表决权来控制参股公司的财务决策, 因此只能分权管理, 也就是说, 集团对于参股公司只有财务参与权, 并没有财务控制权。

三、大型企业集团财务管理中存在的问题及对策

(一) 大型企业集团财务管理中的问题

1. 大型企业集团财务管理中的问题为职能部门的运作能力较弱。

一般情况下, 企业集团的财务管理和会计核算机构都是一个相同的部门, 此部门行使会计职能, 并没有系统完善的财务战略计划和财务预算、控制的指标体系, 缺乏有效的财务评价和分析。在企业集团中, 也不会经常性的对成员企业的财务状况、经营成果进行分析, 因此无法指定发展战略。另外, 财务部门基本没有参与决策权, 全部由领导者来决策, 这就导致决策在一定程度上是盲目的。

2. 财务控制模式出现极端化也是大型企业集团财务管理中的问题之一。

在实行集权和分权结合的管理模式时, 往往会出现极端化, 要么对子公司法人地位和理财功能等进行忽视, 要么任由子公司处置。

3. 企业集团的财务控制缺乏一体性和全过程性。

企业集团子公司的财务管理基本都是各自为政, 而母公司便无法从集团战略高度进行融资、投资的安排, 导致投资结构失衡和内外举债失控等现象。

(二) 大型企业集团财务管理模式的设计思路

企业集团要对财务管理模式进行深入的研究分析, 来保证能够适应竞争环境的变化。在对财务管理模式进行设计时, 应当本着这样的思路:1.坚持以资金运营为核心, 通过资金的纽带将集团内各个具有法人地位的企业联系起来, 无论是经营业务还是经济活动, 都让其能够服从集团资金运行的原则和宗旨;2.实现集权和分权的结合, 集团企业如果想要发展, 那么就一定要调动起包括集团在内各个成员的积极性, 根据形势和任务的变化, 及时、灵活的对集团财务管理的方式进行调整。

(三) 大型企业集团财务管理对策

个人认为, 大型企业集团财务管理可以通过以下对策来进行:1.实行财务总监委派制。通过将财务总监进行委派, 利用财务总监委派制的事前控制性、反馈及时性、独立性、审计经常性和专业性来进行财务管理, 能够有效的进行财务集中控制。2.进行全面预算管理。通过编制全面预算, 来实现对企业集团生产经营活动的控制, 从而实现企业集团的经营目标。3.统一企业集团中的会计政策, 并规范会计基础工作。对集团公司内部的会计政策和基础工作进行规范, 能够健全会计基础工作, 规范会计工作秩序, 保证母公司和子公司之间能够进行直接有效的沟通, 从而实现企业集团对子公司的财务考核和控制, 在促进企业集团利益最大化的前提下, 加强并同意会计制度, 对会计人员行使职权的行为给予支持, 并要对会计人员依法办理会计事务、会计核算进行督促, 通过维护会计工作秩序, 提高会计信息的质量。

四、结束语

大型集团企业 篇9

一、建立科学的公司治理结构

按照建立现代企业制度的要求, 集团公司要建立完善的章程。明确集团的组织机构 (董事会、监事会、总经理办公会) 职责、集团公司与成员单位的关系、财务会计、利润分配和审计制度等重要事项, 特别是对董事会、监事会、总经理及总经理办公会的职责权限进行清晰界定, 为集团的决策管理确定“纲领”。董事会是集团公司最高权利机构, 负责对集团公司的结构变更、重大项目投资、重要规划编制、重大产品研发、重大市场调整、重大人事变更等事务作出决策;董事会成员要吸纳各方面的高素质人才, 要注意人才结构, 投融资、财务、市场、人力资源、主营业务等方面的人才力争全覆盖。监事会对公司重大投资、融资行为等重大决策事项进行监督。集团公司领导班子主要负责组织研究集团公司发展战略、发展规划、重大固定资产投资项目和重大资本运营项目, 研究集团公司的年度经营计划和投融资项目, 组织编制集团公司年度利润分配方案和弥补亏损方案等工作;班子主要领导与班子成员之间既要有权威, 又要有能力互补及民主互动。集团公司下设各部室、各子公司。实行主任、经理负责制。各部室、各公司是落实集团公司领导层决策的主体, 负责贯彻集团公司的决策部署。集团公司董事会、监事会、经营管理班子和集团所属企业严格按照章程履行职责, 不跨级。

二、集团公司决策程序的完善

(一) 一般决策程序。首先由业务主管部门就该决策进行前期调研, 在充分收集各种原始数据的基础上, 开展相应的可行性分析, 同时进行充分的比较和论证, 形成多种具备可操作性的解决方案, 经主管领导把关后, 汇总形成初步意见, 根据审批权限报总经理常务会议或总经理办公会议审议研究, 形成决策意见, 并依据公司章程规定的权限上报董事会审批或备案。

(二) 重大投资项目决策程序。对列入年度投资计划的重大投资项目, 集团公司及所属企业组织有资质的专业机构编写项目可行性的研究报告, 并由集团公司邀请有关专家进行论证;通过专家论证的项目提交集团公司投资风险管理领导小组进行投资风险评估并出具评估意见;同时提交法律顾问出具法律意见书;将项目投资可行性研究报告、专家论证意见、投资风险管理领导小组意见和法律顾问出具的法律意见书提交集团总经理办公会议审议, 形成该投资项目的总经理办公会议决议, 由集团公司批准或上报董事会审批。对于投资项目, 集团公司项目管理部门取得目标项目的工程可行性研究报告, 会同财务部门、法务部门组织事务所对项目的交通量、内部收益率、投资回收年限、项目公司股权架构、重大权利义务关系等进行分析, 出具相关意见书, 以此初步判断该项目是否可作为集团公司的投资目标。项目初判可行, 上报集团公司投资风险管理领导小组论证。论证通过后, 再上报集团公司总经理办公会议审批。审批通过后, 再按照集团公司关于选择合作方的有关管理规定公开选择项目投资人以组建联合体。对于投标项目, 首先对相应项目的交通量、内部收益率、投资回收年限、股权架构、重大权利义务关系进行测算分析, 确定该项目剩余的实际价值及经营风险。若项目收益达不到集团规定的限度, 则申请放弃项目投标。如项目收益能够达到相关限度, 再会同财务与投融资部门评估受让该项目对集团财务状况 (负债率、净资产等) 造成的影响。评估结果上报集团公司投资风险管理领导小组论证, 并上报总经理办公会议待批。若项目受让具备可行性, 则履行投标程序;若项目不具备可行性, 则予以否决。

(三) 董事会审议程序。需上报董事会审批的投资项目, 将项目投资可行性研究报告、专家论证意见、投资风险管理领导小组意见、法律顾问出具的法律意见书以及总经理办公会决议等材料上报董事会, 申请项目审批;需上报董事会备案的投资项目, 填写项目备案表并准备有关材料, 申请项目备案。

三、集团公司要采用专业的决策方法

(一) 内部制度规范。为健全集团公司决策管理体制, 细化决策管理体系, 做到有规可依、依规办事, 集团公司要建立健全规章制度体系。

(二) 民主集中制。集团决策方面已经形成了完善的决策方法, 重大事项、战略性、方向性由总经理常务会以民主集中制进行决策, 对决策内容集思广益, 广泛征求意见, 通过民主集中形成决策意见, 保证决策的科学性。

(三) 第三方专业评估。集团公司项目决策过程中, 首先要通过公开比选确定第三方评估机构, 由第三方评估机构对决策项目进行现场调研分析, 并就项目审阅文件、资料与信息, 与有关公司人员会面和交谈, 出具项目可行性研究报告及项目投资评估报告。如通过公开比选的方式确定会计师事务所、律师事务所对项目进行财务审计、资产、市场和法律风险评估, 分别形成财务尽职调查报告和法律尽职调查报告。全面、系统、客观地找出决策实施过程中的风险和问题, 分析原因, 规避项目潜在风险, 提出合理化建议, 为决策提供支撑。

四、集团公司建立健全决策执行

(一) 整体过程管控。集团公司要保证各项事业的稳健发展与高效运行, 强化责任意识, 改进工作作风, 规范决策执行程序, 提高工作效率和工作质量, 杜绝办事拖拉、推诿扯皮现象。要制定工作规则制度、目标责任分解、首办负责制度、督查督办制度, 并建立综合绩效考核制度, 保证集团公司决策的贯彻实施。

(二) 目标分解责任体系。按照强化领导责任, 量化执行单位目标责任, 细化工作人员责任的具体要求, 建立和完善横到边、纵到底, 全员、全岗、全程的目标分解责任体系, 做到责任分解, 明确目标, 责任到人, 有完成时限, 有基本要求。每年初, 集团公司事业发展部门将集团公司的年度目标任务分解到各部室、各子公司, 各部室、各子公司再逐项分解到个人, 并明确完成标准和时间。

(三) 任务协调机制。对全局性工作和重大经营项目, 成立项目化管理工作小组, 集团公司主要分管领导任组长、有关部门负责人参加, 负责具体项目的联系协调。对涉及多部门、多单位的综合性工作和决策目标, 实行项目小组工作会议制度。基于每个工作节点做好项目的推进工作, 落实到人、落实到事, 对主要由落实人承担的工作任务和决策目标, 落实人要建立健全相关协调机制, 保证决策执行整体顺畅。

(四) 督查督办制度。按照"全程跟踪、重点督办"的精神, 重点督查督办董事会部署的重要决策、集团公司的重要经营管理决议、总经理办公会议议定事项的落实情况、集团公司工作会议部署的重点工作和主要工作目标的完成情况等。根据重要性和紧急程度, 发放A级或B级督办卡, 督促责任单位按照按时完成责任事项。

五、结语

结合先进的管理思想和科学的公司治理结构, 建立系统完善的决策体制、决策程序、决策方法及执行制度, 方能形成一套决策合理、执行高效的现代企业决策管理体系, 确保企业资产的保值增值。

参考文献

[1]席西民, 刘文瑞.组织与决策[M].北京:中国人民大学出版社, 2009, 12

[2]黄洁.企业经营决策与管理综合实训[M].成都:西南财经大学出版社, 2012, 1

[3]梁郑丽, 贾晓丰.决策支持系统理论与实践[M].北京:清华大学出版社, 2014, 9

大型集团企业 篇10

一、LY集团财务管控现状

(一)核算手段原始尽管LY集团为了提升资产管理以及资金运作能力,做了不少工作,也投入了很多资源,但是目前来讲,还有许多需要完善的地方,特别是财务核算手段还非常原始,直接导致了会计信息可信性与科学性都不高,从而为后续的财务管控工作设置了障碍,具体表现在:

(1)信息化程度不高。LY集团暂时还没能建立科学、高效、集成化的财务数据管理平台,从而导致针对财务工作的监督与管理没有有效的支撑,工作基本上处于停滞状态。虽然集团下设企业基本上都实现了核算信息化,但几乎都是集中在会计核算方面,与其它业务系统之间没有建立起对接机制,致使数据的传输与共享效率低下,不少工作还是要由财务人员手动完成,从而严重限制了会计工作效率的提升。

(2)信息质量有待提高。LY集团对下设企业以及内部各部门的基本财务信息要求就是:完整、全面、真实、及时,不过笔者翻查集团内部的报表发现,很多部门因为没有良好的财务数据处理能力,且获得财务数据的效率低下;同时管理层没有给予信息上报工作足够的重视,财务人员自身的专业技能以及职业素质也相对不高,导致报到的集团信息质量非常不理想,经常会为了在截止之前按时上报数据而随意乱填的现象,令数据完全没有真实性可言;另外,数据彼此间的相关性也不符合基本财务原理,自相矛盾。更离谱的是,有些企业根本没有意识到财务数据的重要性,甚至连基本的会计处理都不符合会计准则的要求,按照主观意愿调整表中数据。

(3)未贯彻运营分析工作。不少企业未能定期进行运营分析工作,因此未能为集团制定发展决策提供数据支持;有些企业的经营分析过于理论化,没有实际财务数据作为支撑,导致经营分析的科学性与有效性都不高;不少企业的分析基本上都是从非常表层的角度展开的,没能直入主题,且分析方法非常落后,最后也不给出应对措施。

(二)管理职能虚设为了提升集团的扩张速度,最近几年LY集团不但投入巨资新建了许多项目,还并购了不少企业。可财务部门却仅在此过程中扮演了资金收付的角色,完全没有体现出对集团战略发展以及项目决策提供科学分析与参考的职能。

(1)资金管控含糊。集团各下设企业开发的建设项目资金,基本上是依靠自身资本金以及融资。根据LY集团资金运作规范,项目建设资金应该由集团统一负责管理,并通过网络银行完成相关的收支工作。可实际工作中,不少企业根本未把资金汇到集团指定的网银账户,而是根据自身的需要存在自行开设的账户中。同时,集团也没有制定严格的资金管理计划上报制度,不少企业按照自己的想法支付工程款,根本没有按照项目施工协议的规定;更有甚者,竟然无视工程的实际情况,在施工方频繁的公关轰炸之下直接支付工程款。

(2)财务人员工作和项目建设脱节。调研发现:项目没有实施之前,财务部门对整个项目的可行性论证以及决策过程基本上很少参与,自然也未能发挥出监督的职能;项目施工之后,往往因为预算的不准确与不完整而超支,其实这主要也是因为财务人员没能参与预算编制的过程,而且对合同的订立过程也没有进行监督。这种情况并不是一两间企业存在的问题,而在整个LY集团内部非常普遍。

(三)其它问题

(1)由于集团都是以子公司的形式组建下设企业,而子公司数量太多导致了LY集团管理工作很容易出现疏漏,对子公司的投资收益效率缺乏有效的控制机制,导致部分子公司的投资效率非常低下,从而拖低了集团的投资效率。

(2)尽管LY集团及其子公司为了提升财务管理效率,都纷纷制定了不少相关制度以及规范,但是却缺乏系统性,导致大家各自为政,应该对其进行有效的整合。

(3)由于LY集团最近一段时间提升了扩大规模的速度,所以,集团在产权以及治理结构上都有了很大变化,但财务管控工作却没能针对这些变化进行相应的改变,导致实际工作中存在非常严重的分歧与冲突,应该对当前的财务管理工作进行深度的调整与完善。

二、LY集团财务管控体系优化

(一)构建基于LY财务公司的资金管理平台想要提升财务管控的效率,首先就要抓好资金的管理,而资金管理中的结算业务则是最为关键的环节,因此建议LY集团应该结合自身的实际情况,构建基于LY财务公司的资金管理平台,从而实现资金在封闭的管理体系内流动,将LY财务公司打造为控制集团资金流动的枢纽。对于资金结算业务而言,LY财务公司应该在银行为各个下设企业开设资金专户,所有资金往来必须通过专户操作,坚决禁止企业私设账户;各企业之间如果需要进行资金结算的话,则可以借助LY财务公司提供的资金结算账号登入系统内进行相关操作;对集团外企业进行的资金结算,则必须由LY财务公司提供的资金结算系统完成资金的收付与划拨。对于融资业务而言,LY财务公司应该按照集团母公司与各子公司的资金需求,统一向合作银行申请贷款,同时尽量争取尽可能优惠的利息结算政策。成功获得资金后,必须由LY财务公司统一管理,按照集团母公司与各子公司的资金需求对资金进行合理分配。对于投资业务而言,LY集团应集中内部的闲置资金,并交由LY财务公司集中管理,从而提升资金使用效率。LY财务公司必须不断提升自身人员的职业素质,从而更加科学合理的协调短期投资,力争在最低风险下获得最合理的投资回报。对于资本运作业务而言,LY集团应该将运作的权力全部交给LY财务公司(见图1)。

(二)推行会计人员委派机制对于人员管理方面,LY集团当前最需要重视的问题就是如何提升会计人员工作的主动性与积极性,从而提升其工作效率。基于此,LY集团可以推行会计人员委派机制,即由集团母公司委派会计人员到各子公司进行会计核算工作,具体的运作过程见图2:

推行这种机制时,LY集团需要做好以下几方面:一是科学选择会计人选。LY集团在委派会计的时候,应该对其基本的专业技能以及职业道德方面提出要求;通过集团母公司相关部门的考核后,向董事会提交委派申请。这里需要注意的是,被委派的会计不但会受到集团母公司管理层的领导,还会受到子公司管理规范的约束。二是有效衔接内审和委派会计之间的工作。通常内审都是事后进行的,对于已经发生的不良情况只能事后补救,但委派会计进行核算工作则通常都是事前以及事中的,和内审构成了一个连续性的控制系统。所以,LY集团应该将内审和委派会计之间的工作进行有效衔接,从而实现对企业整个运营过程的有效控制。

(1)平台统一。由于LY集团的规模较大,因此内部组织结构非常复杂,管理层次也很多,所以即使各自建设了财务管理平台,但系统之间的衔接性很差,因此导致了信息共享效率低下,资金管理工作也缺乏科学性与效率性,严重浪费了集团的内部资源。所以,LY集团应借助当前最尖端的网络技术,对集团内部各财务管理平台进行集成,从而实现信息的高效共享。想要实现该想法,LY集团需要做到:首先,构建专门的财务网络平台,连接集团内部各部门以及各子公司,从而令集团的财务信息能够实现瞬间共享;其次,实现与其它系统的完美对接,从而提升集团对资金流向与实物流向的双线管理效率,进而提升运营过程的合理性与稳定性。

(2)标准统一。当前,尽管LY集团为了运营需要进行了财务信息系统的建设,可是不同信息间的记录与分析缺少良好的衔接,导致整合报表的工作量非常大。基于此,LY集团需要设置统一标准,从而进行不同数据的提取以及分析时,不需要进行人工手动的数据转换,从而提升工作效率。

(3)流程统一。作者调研LY集团当前的财务管控情况之后,认为该集团内部各子公司存在严重的各自为政现象,导致母公司想要进行财务统一管控工作可以说是举步维艰。究其原因,主要是因为LY集团暂时还没有统一各子公司的资金管控流程。所以,LY集团需要统一各子公司的资金管控流程,并制定清晰的指引与规范。借助这样的优化,能够让LY集团内部的资金管理流程更加科学高效,减小人员操作以及认识偏差对资金管理造成的影响。

(三)进行全面预算管理因为全面预算管理过程中用到的数据指标是经过科学测算的,所以不但更加符合集团的运营实际,也更加具有科学性,用其作为预算执行的考评依据可以实现最佳的激励以及约束效果,进而令LY集团的资金管理工作提升到更高层次。

(1)机构设置。LY集团应该组建预算管理委员会,并将其作为集团管理预算的最高权力组织。在该组织的领导下,LY集团母公司的财务部负责编制预算;各企业则需要严格按照集团母公司下达的预算指标开展预算编制工作,当然编制的过程中还应综合考虑自身的经营实际。

(2)编制要求。既然是编制全面预算,那么就必须借助该预算实现集团内部各项资源的最佳配置,既保证拥有满足各类运营需求的充足资金,又保证闲置资金的利用效率最高,并将集团整体的资本结构控制在最佳状态。

(3)编制以及上报。各子公司需要按照预算委员会的指引,进行自己的预算编制工作。编制时需要结合自身的经营实际,并综合未来会计年度的发展目标。完成预算编制之后,就需要将预算表上报给集团母公司财务部;财务部汇总各个企业的预算之后,编制集团整体预算提交至预算管理委员会;预算管理委员会对预算进行审议,并给出相应的审批意见,如果审批通过,则可以下达执行,如果审批没有通过,则需要根据不通过的原因进行针对性的调整。

(4)执行以及控制。LY集团应提升预算执行的力度,如果不是出现了根本性的环境改变或者突发性事件,绝对不可以对预算进行任何形式的调整。一旦出现了上面提到的情况,则相关子公司需要向母公司财务部提出调整预算的申请,财务部审核之后给出初步意见,之后提交至预算管理委员进行最终审议,审议批准之后就会将相应的资金划拨到申请调整预算子公司的资金专户上。

(四)完善内审机制参考发达国家内审机构的组织形式,LY集团应该结合自身的实际情况,通过以下步骤完善内审机制:(1)LY集团需要在母公司组建监事会,职能为监督董事会的各项工作开展情况,并在定期的股东大会中向股东报告监督结果。(2)LY集团需要在母公司组建内审协调组织,职能为:协助监事会审计以及监督董事会的各项工作;确定集团内审的运作机制与流程,并按照实施情况做出适当修正;协助各子公司完善内审机制,并监督其内审工作的进展情况等。(3)LY集团需要为各子公司组建监事机构,监督公司董事的管理工作,并将结果定期汇报给母公司的内审协调组织。(4)LY集团需要为各子公司组建审计委员会,负责该公司的内审工作,从而实现集团内审系统的闭合性和完整性。(5)LY集团需要为各子公司组建审计部,负责对该公司各层级管理人员的工作进行审计,并定期向审计委员会汇报工作。具体见图3:

(五)提升绩效考评的效用当前,LY集团在管理层人员的指定与考评方面还存在一定程度的行政性。虽然进行了绩效考评,但是方法并不科学,而且选取的指标也并没有很好的代表性,导致考评工作虽然年年都进行,但是却并没有产生太大的激励效用。因此,LY集团应该完善考评机制,在考评指标中适当加多一些财务经营指标,从而让考评与预算实现更加有效的对接。

可以将考评划分为两个阶段。考评预算的时候,LY集团需要从宏观的角度着眼,也就是不但要关心预算的执行情况,也要关心预算编制的科学性,因为如果预算编制本身存在问题的话,那么即使再完美的执行,也不会令集团获得更加理想的运营收益。因此,LY集团应将考评划分为两个阶段,分别考评预算的编制与执行,两者权重均为50%。

摘要：随着经济开放进程的不断深化,企业集团若想真正实现国际化的运营目标,就必须提升自身财务管理控制体系的科学性,从而保证所有业务部分与集团总体财务目标的一致性,进而提升集团在市场中的竞争力。本文以LY集团为研究对象,深入分析其财务管理控制存在的问题,并提出优化建议。