企业危机公关失败案例

企业危机公关失败案例（精选6篇）

篇1：企业危机公关失败案例

危机公关失败案例三株口服液

如果提到当今连小孩子都耳熟能详的脑白金、黄金搭档，那么我们总是要缅怀曾经辉煌一时的三株口服液。崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，几乎都可以看到三株的墙体广告。

三株在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片。其中最突出的主题便是“三株争当中国第一纳税人”和“振兴民族工业”。在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式。在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液。到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。

这些广告手段和营销手法，至今仍深深地影响着我们的生活。如果说三株是企业上的巨人，吴炳新则是中国保健品现代化营销的开山之人。然而就是一场危机断送了一个光辉的企业，对于任何企业而言，三株作为中国民营企业的一面大旗，他所经历过的都值得去了解和借鉴。

1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺在三株“有病治病，无病保健”的广告承诺打动下，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发，当服用到3～4瓶时，老汉出现遍体红肿、全身搔痒的症状，第八瓶服完，陈老汉全身溃烂，流脓流水。6月23日，老汉被送到县医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。其后，陈老汉病情不断反复，于9月3日死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德中级人民法院。

第二年，其子陈然之状告三株药业，要求其赔偿经济损失和精神损失共300万元。1998年3月 31日，湖南常德中级人民法院一审判决，责成三株药业集团向死者家属赔偿29.8万元，并没收三株非法收入1000万元。到此时，由于各种原因，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。

一审过后，许多新闻媒介进行了广泛报道，并更进一步对三株和管理机制进行了深入剖析与探讨，一时间沸沸扬扬，谣言四起。在这一年中，“三株口服液喝死一条老汉”这条爆炸性新闻被二十多家媒体报道。经销商与消费者纷纷退货索赔，三株口服液及其系列产品的销售陷入瘫痪状态，这对于三株公司无异是毁灭性一击。

从1998年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1 000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。一审判决后，三株正式员工从15万人减为2万人，直接损失四十多亿元。

尽管三株提出上诉，最终还是由湖南省高级人民法院作出了终审判决。1999年3月25日，持续了一年的官司以三株胜诉告终。但是，法律上的胜诉，却不能挽回三株帝国倾覆的命运。

事实上，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿20万元，本来是可以“大事化小”的事件，可三株公司拒绝了对方的赔偿要求，选择对簿公堂。这种赢了官司，输了市场的事例对企业发展到底有多大意义呢？明智的做法是：在通过法律程序解决危机事件的同时，尽可能采取多种手段及时化解矛盾。即便一时半会解决不了，也应在“边谈边打”的过程中寻求解决危机的最佳方案。

分析：如果仅仅认为是常德事件导致了三株的衰败，这并不全面。其实这之前三株公司已经危机累累，只是在狂热的市场扩张中，企业并没有去注意危机的管理，更缺乏危机的意识。这主要体现在以下几点： 1、1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容”。应该说，这是一份在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”的通知。尽管事后经过各方面的活动，三株口服液仍然得以在广东销售，此事也没有被媒体曝光放大，可是，即将来到的危机此时无疑已露出了狰狞的面目。1996年，三株集团宣布完成销售额80亿元。自此之后，三株便患上了一种十分典型的“综合紊乱症”。在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何了，单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉十余起。

2、三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳杰（注：吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他曾说：“不得了了，尽哄人呀!”

3、继三株口服液之后，三株公司又陆续开发出了一系列新产品，主要的有三株生态美和三株赋新康，总体来说，这些产品运作都是失败的。首先是出发点错误：当时三株是个响当当的品牌，试图通过三株品牌的嫁接使后续产品一炮打响是个一厢情愿的作法。品牌延伸对新产品上市固然有一定促进作用，但是当想把这个产品真正做大的时候，品牌延伸反而成了绊脚石，更不用说对原来品牌的损害了。对于品牌形象和无形资产的盲目推崇是一些对广告一知半解的人常犯的错误，即使目前的一些大公司也一错再错，而相反有些公司却显得非常理性，如宝洁公司，养生堂等，都是做得很出色的。其次是营销方式的雷同：赋新康和生态美与三株口服液无论是产品特性，目标和人群都截然不同，但在销售时却采用相同的模式，一招用到老，销售上始终没有突破，却分散了公司的宝贵资源。4、1996年至1997年初时，在吴思伟（注：吴炳新之子）的主持下，三株分化出一个新的公司叫三株新事业，后改名为北京路德公司，其宗旨是向医药产业进军。因为当时国家对医药企业报批把关较严，因此，三株新事业主要是采用控股相关企业，自行组织销售队伍，以期通过自己打造的销售平台多品种全方位出击获取巨大利润，当时下设医药、保健品、医疗器械三个事业部。规划看起来很美，力度也无与伦比，结果却惨不忍睹。当时为追求速度，在几个月内一举控股了三十多个相关国有企业，一举砸下去四个多亿，与三株当初的滚雪球不同，三株新事业在全国同时建立了庞大的销售队伍，其规模直逼母公司。然而几十个企业光是靠几个月注入些资金，并没有像预期的那样提供有竞争力的产品，而同时市场销售工作也不像以前那样所向披靡了，销售队伍由于经费不足处于有钱养兵无钱打仗的尴尬境地。而此时三株公司本身也是后院频起火灾、无力输血了。以上诸难齐发，使三株公司左右为难，无力回天，终于走向了溃败之路。

出于很多的意料之外，三株设有专门的公关机构，三株在一些地、市级的关系可以说达到了无孔不入的地步，然而在省级，特别是国家级的支持却显得相当薄弱，比如在处理突发事件方面，三株没有表现出与其相应的能量来。可以说，三株的公关机构在当时的功能十分局限，公关队伍解决的问题也很蹩脚，但三株能在1998年就意识到公关的重要，也从另一面说明了这不是一个平凡的企业。

（二）、同仁堂败笔

细数中国的百年企业，寥寥无几。电视剧《大宅门》热播荧屏，讲述了百年同仁堂的过去种种。同仁堂药店是北京著名的老药店，秉承传统、用料讲究，因而享誉海内外。它对宏扬优秀民族传统，尤其是在维护民族利益方面做出了突出的贡献。将同仁堂作为一个失败案例放在此书中，也是提醒我们的知名企业，一定要重视危机公关。

2004年2月底，一条有关同仁堂的消息被众多网络、报纸媒体转载：2月22日，二十多位患者集聚北京一家律师事务所，准备联名起诉拥有335年历史的老字号——同仁堂。这些同仁堂的忠实消费者在长期服用龙胆泻肝丸后，出现夜间尿量比白天多的现象，并有口渴、乏力、贫血、食欲减退、恶心等症状，医院诊断结果为马兜铃酸肾病。后来他们发现，龙胆泻肝丸中的一种重要原料“关木通”含有可导致肾病的马兜铃酸。

在得知患者准备集体起诉后，同仁堂方面认为自己不需要承担法津上的责任。因为它早于20 00年就向有关监管部门报告了马兜铃酸可能导致肾病的情况，并于2001年下半年向国家有关部门提出申请，要求用不含马兜铃酸成分的木通代替关木通；而且《药品不良反应监测管理办法》仅仅要求企业对药品的不良反应作出报告，并没有规定其他的法律义务和责任。所以从这个角度讲，同仁堂觉得已经对患者尽责了。

看到这条消息的一刹那，让人心里不禁一个咯噔：堂堂一个以“济世养生、取利于义”为经营理念的百年老字号，怎么能以这样的态度对待自己的忠实消费者呢？也许同仁堂说得没错，它不需要承担法律上的责任，可从道义上、情理上，同仁堂难道就没有一点责任吗？药是同仁堂的药，而且同仁堂也承认里面含有可导致肾病的成分，不说别的，对受害者表示解决问题的诚意，并尽快采取补救措施总是应该的吧?而动不动就把法律条文搬出来，这不像百年老字号的作法。

不知同仁堂想过没有，它用这种“依法办事”的态度对待消费者，可能会在公众中造成什么样的影响。中国是一个崇尚人情伦理的国度，按照一般人（而非法律专家）的逻辑，吃了厂家的药而引起不良反应，厂家理所当然就应该承担责任，你把冷冰冰的法律条文搬出来是说服不了人的。假若你硬要这样，只会让消费者对你失望、寒心——同仁堂也不得不承认，该事件已经给自身声誉造成了难以挽回的损失。我们也许还记得三株的故事，同样是因为产品不良反应引起患者的起诉，由于处理不当，最后三株虽然打赢了官司，却输掉了人心，输掉了市场，成为营销史上的反面教材。

并非绝无仅有，联想到2003年10月发生在青岛的“同仁堂龙胆泻肝丸水分超标”事件，不难看出同仁堂危机公关方面的欠缺。

2003年10月中旬，青岛市药监局市场监督处在一次例行的产品抽检中发现：由同仁堂集团中药二厂生产的一批龙胆泻肝丸存在水分超标问题。经青岛市药品检验所相关业务科出具验质报告，该药品水分超出标准10%左右。据专家介绍，水分超标可能导致药品在储藏过程中生霉，一些成分会因此分解，从而影响药效。

事情发生后，马上有记者赴同仁堂采访，且来听听同仁堂内部的声音：一位质检人员认为，龙胆泻肝丸质量内控非常严格，在出厂时肯定没有问题，有可能受储存条件、天气、药物本身吸水等因素影响而导致水分超标，而且水分超标对患者服用没有什么影响；一位宣传部的工作人员则表示：“目前还不知道这件事，如果真出现问题，我们宣传部门不可能不知道。” 当记者联系到宣传负责人时，该负责人的说法是：“工艺上可能存在疏漏，最有可能是药品生产受了季节的影响。”

同一事件，同仁堂内部出现三种不一致的声音，作为“公司喉舌”的宣传部居然还有人说不知道此事。而且事件发生后，同仁堂方面除了辩解外，没有采取更有力措施迅速消除影响，结果导致了媒体与公众的信任危机。这些，都不能不让人质疑同仁堂的危机处理能力。

作为同行，国外医药企业又是怎样处理类似事件的呢？ 1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用强生公司主打产品“泰诺”中毒死亡的事故。消息传开后，在美国全国引起一片恐慌。强生公司并没有掩盖事实，而是一方面同警方合作，展开对事件的调查，另一方面在全国范围内回收了数百万瓶“泰诺”，同时花了5 0万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全都是在芝加哥地区。

最后的调查结果显示，是有人故意在“泰诺”的胶囊里投放了氰化物，而强生公司是无辜的。此事件的发生给强生公司造成了上亿美元的损失。但由于公司成功的善后处理而赢得了消费者和社会舆论的同情。《华尔街日报》评论说：“强生公司选择了自己承担巨大损失的做法，如果他当时昧着良心，将会遇到更大的麻烦。”

强生公司后来取消了胶囊包装，重新投放了新包装的“泰诺”。在事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%，并在两年后重新夺回市场老大的位置。由于成功地处理了这一危机，强生公司获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。

还有一个例子，虽然是外资品牌，却发生在中国，这就是前几年的康泰克PPA**，而且这个例子与同仁堂最近发生的事件有更多相似之处。

1996年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。随即，该小组向FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建议。2000年11月，中国政府下发通知：禁止使用PPA！作为PPA感冒药的最大制造商，中美史克首当其冲。

面对突如其来的变化，中美史克公司迅速作出回应。接到通知那天(2000年11月16日)，中美史克立即由10位公司经理等主要部门主管组成危机管理小组，十余名工作人员负责协调、跟进。危机管理小组分工如下：危机管理领导小组，制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内、外部的信息沟通，也是所有信息的发布者；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

即日，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，赢得了员工空前一致的团结精神。同日，全国各地的五十多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。2000年11月18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确、专业的回答以打消他们的疑虑。21日，15条消费者热线全面开通。

同时，公司还积极同媒体沟通，在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出“不停投资”和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，本公司将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。正是因为这些措施落实到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下来了。经过几年卧薪尝胆，20 01年9月，中美史克的不含PPA的新康泰克重新上市了。

强生与中美史克的案例说明，在很多危机事件的处理中，企业最重要的是态度，事实有时退居其次，因为舆论总是保护弱者。如果可以预见到民事诉讼的损失，主动表示关注应该是企业危机公关必须注意的首要原则，被动地应付只会损失更多。反观同仁堂在危机事件中的表现，恰恰忽视了这一首要原则。

“患者集体起诉事件”暴露了同仁堂危机公关意识与能力的不足。“亡羊补牢，犹为未晚”，如果同仁堂想让自己这块悬挂了三百多年的金字招牌少受点污损，并逐步恢复公众的信任，其当务之急是统一内部声音，努力做好与患者、媒体及公众的沟通工作，表明自己解决问题的诚意，以下几点，应该是最好的策略：

1、主动联系患者，对他们所遭受的痛苦表示理解和关注，并积极采取措施帮他们解决实际困难。如果排除竞争对手作梗的因素，患者集体起诉同仁堂，应该不是真的要把同仁堂怎么样，无非是想讨个说法并获得合理的补偿。如果同仁堂满足患者合理的要求，也可以从一个方面证明自己是负责任的企业。

2、表示出对媒体的尊重，第一时间主动与之进行直接的、面对面的沟通。媒体是舆论的传播者，要想影响受众，必先争取传播者的理解。所谓在第一时间，是指危机发生后最好争分夺秒地与媒体联络，等媒体报道后再做工作，经常为时已晚。真诚的姿态，更容易使媒体感觉到“尊重”，沟通也会更加有效。

3、对公众态度要坦诚，传达的信息必须准确、清晰，以争取公众的理解。危机的发生，常常源于媒体、受众对事实的误解和企业的不透明。企业无论犯错与否，都需要一个正确的心态，增加透明并向公众做坦诚的解释。人们会为“敢于认错、知错就改、勇于负责”叫好，却不能原谅不负责任的遮掩和逃避。事实上，出了问题并不可怕，重要的是化解危机的手段和处理过程。主动找出问题所在，给大家一个明确的交代，只要有一种坦诚的态度和行动，公众会理解的。

从长远来讲，作为中药行业最知名的品牌，同仁堂树大招风，以后难免还会经常经历各种危机的考验。因此，加强自身的危机管理意识，尽快建立一套完整的危机预警和紧急处理方案，并设立以公司领导为首的危机管理机构，对于同仁堂来说也是势在必行。

篇2：企业危机公关失败案例

农夫山泉的标准门事件，无疑会入选2013年危机公关的经典案例，可惜，是失败的案例。我们无意对农夫和其公关对象之间的对错进行评判，只是对农夫的应对策略，进行梳理。我们可以形象地把这件事理解为，农夫一开始是疏于应对，后来京华时报介入后，发现事已经不在掌握，于是急眼了，事越闹越大。

简单说起来，事件的起因不过是消费投诉，或者说产品个案问题，即使后来演进成标准门事件，标准事件本来是个专业问题，可以合理地与标准制定和管理部门“分享”责任，农夫山泉的出发点，其实按传统的大事化小、小事化了的原则出发，事件早已烟消云散，农夫也会在夏天的水季里畅享品牌成果，而不是像现在这样，深陷泥潭。

因为，自始至终，不管是有关部门、行业、媒体还是其他各方，并没有否认农夫品质--标准低不等于品质低，一箱产品问题不等于全有问题。

可是，农夫在自3月14日以来的将近2个月，自4月12日以来也已经将近1个月的时间里，公关应对有方案，有执行，却一再失分，危机时间一再拉长，危机损失越来越大，危机程度越来越深，为什么？对农夫的一连串令人讶异的作为，不免叹息。

用危机公关的HACCP理论体系一一对照，原因简单清晰，是因为农夫在应对中，缺乏准确的危害分析，和找对核心的关键环节，并进行有分寸的把握。

相反，农夫山泉，是经过三次自杀式的公关，把自己拖进了无法回头的艰难境地。下面来一一分析一下。

为更简单清晰分析事件的来龙去脉，我们先把农夫这次危机，分为三个阶段：

第一阶段是3.15前阶段，称为媒体介入前阶段，即21cn网站刊登《农夫山泉有点悬：水中现黑色不明物5年来屡被投诉》之前；

第二阶段是3.15危机阶段，也可以称为媒体介入阶段，时间是从3月14日21cn网站刊登《农夫山泉有点悬：水中现黑色不明物5年来屡被投诉》起；

第三阶段是媒体爆发阶段，以4月11日《京华时报》介入，“农夫标准不如自来水”为标志，进入“标准门”阶段。到目前为止，事件还在标准门里东突西撞，既没有明确的进展，也没有要完结的意思，还处于这个阶段。危害分析：

1、关键对象分析

在农夫此次危机的两个阶段中，分别面对不同的公关对象：第一阶段：传说中的李女士、21cn网站（网站和记者）；

第二阶段：21cn网站、华润怡宝、中华民族卫生协会健康饮用水专业委员会；

第三阶段：华润怡宝、京华时报、中华民族卫生协会健康饮用水专业委员会、北京桶装水销售协会。其中的华润怡宝和北京桶装水销售协会还疑似关系深远。

如果，在这三个对手中一定要打这场战役，农夫更应该选择华润怡宝（并深挖其经销商与北京桶装水销售协会的关系），而不是代表行业利益的协会--中华民族卫生协会健康饮用水专业委员会，更不是农夫最后揪住不放的媒体--京华时报。

当然，我说“如果”的意思是说，农夫本来根本不应该打这场战役。

2、关键时间分析

根据危机公关的HACCP管理体系，危机公关的关键时间机遇，是与危机对象的直接沟通。其中，第一最优介入时间点，是在媒体介入前；其次是媒体大规模介入前。

因此，关键的时间点，也再清晰不过。第一阶段，是3.15之前。既因为3.15本身是企业不得不防又防不胜防的品牌漩涡，也因为正好21cn发稿是在3月14日，因此，这是整个事件中农夫最可能掐灭危机的咽喉要津。

农夫没有理会，或者是没有去抓住，或者是确实无法抓住--比如在当时看来，成本实在太大。反正，农夫错过了第一最优介入时间。

21CN网站在3月14日发布的《农夫山泉有点悬》，将农夫山泉的危机公关带进了第二阶段--媒体介入阶段。一旦媒体介入，事件就复杂而且变数增加。但即使这样，也还是很有希望，把损失控制在有限范围内。农夫也没有抓住。

从4月11日起《京华时报》介入起，危机演进到第三阶段：媒体爆发阶段。此时，回旋的余地，已经比较小了。企业不可避免地，必须随经营和品牌的双重损失。但应对得当，依然可以减少损失，部分甚至转危为机。但，农夫选择了和媒体对抗。这样，把事件人为推进到了一般的危机事件不会到达的第四阶段--骑虎难下、越走越远、无法回头阶段。

通过以上的危害分析，我们可以很容易知道，各个阶段，作为危机主体，农夫应该怎么应对。即使在某一阶段应对失当，在下一个阶段还有挽回余地，至少可以做到不会变得更坏。同时，这不是一个过后方知的分析方法，而是在事件发展过程中，就可以准确判断的。比如，3月14日21世纪网站发表第一篇文章起，我们知道，危机经已经进入第二阶段了。而其后21世纪网站虽然连续报道，但并没有广泛传播，因此，可以通过实时监测，准确判断其尚不属于媒体爆发期。而4月11日京华时报等强势媒体介入，因其网络转量激增，危机也很显然，进入了第三阶段。

首先，我们来看看，农夫在关键点控制上的三次自杀式失误。我们甚至试着分析分析，他为什么这样决定。

第一次自杀：让消费者怒找媒体。这次危机最初的最初，看起来，农夫好像是躺着中的枪。因为，事件的第一阶段，是消费者李女士在3月8日--典型的3.15前夕，拎了一箱水到21CN网站投诉。如果确有李女士这位消费者，如果李女士确实是消费者，那么，我们有理由相信，她在找到21cn网站以前，应该是和农夫接触过的。因为按照逻辑，消费者在寻求媒体或法院帮助之前，往往会有三个阶段要经过：找生产商或销售商协商、消协投诉、工商调解。而这几个阶段，是企业处理危机的黄金三阶段。因为，此时的危机，属于个案危机。从危机公关的角度讲，李女士不是普通的消费者，21CN网站也是很有运营经验的媒体。因此，农夫在这个阶段搞定危机，必是要付出较大代价的，估计农夫不肯付出。因为公开的资料有限，我们不知道，李女士都走过哪些维权路，因此，不好判断，农夫这一刀，是自杀的，还是天上掉下来一刀。但不管怎样，这一刀，农夫伤得不轻。

第二次自杀：不痛不痒地和21世纪磨了一个月的洋工。要说起来，农夫本身运气并不差。因为，一般说来，在媒体介入和媒体爆发之间，并没有太长的缓冲期，按正常的危机发展路径，一般能有3天到一周。特别是，如果最初报道的媒体是强势媒体的话，那么媒体介入往往直接演进成媒体爆发。比如2005年央视报道光明河南工厂回炉奶，当天就成了红色危机。但这次，从21cn网站3月14日的报道起，到4月11日京华时报“农夫标准不如自来水”的报道出笼，差不多有将近1个月的时间。虽然21cn网站还派出记者去湖北丹江口农夫的水厂探访，并陆续刊发了《农夫山泉丹江口水源地上演“垃圾围城”水质堪忧》、《农夫山泉水源地调查二：藏污纳垢或因选址不佳》等，甚至于4月8日以一篇《农夫山泉自订产品标准允许霉菌存在》，将事件引向了标准方向，但事件一直不温不火。

也可能正是因为这种不温不火，给了农夫错觉，以为农夫的品牌硬度，可以扛过这样的小小不言，于是抛弃了公关必须坚持的积极认错、超预期承诺、及早修复等基本原则，想通过兵来将挡式的应对，将就过去。

结果几乎是必然的。这次自杀，可以说重创了农夫，因为，他已经避无可避地迎来雪雨风箱严相逼了。

第三次自杀：和京华时报死磕。可以说，这样的公关几乎完全不可想象。但如果一定要从农夫的角度理解的话，那就是，他们可能认为，这个事，已经拖了这么久也没闹大，要不是京华时报凶猛介入，可能就这样可以过去了。因此，他们把媒体爆发后完全不可控的失落、罪与罚、确切的损失、未知的结果、一切恨等全都记在京华时报账上了。于是他们采取了看似顺理成章其实不可理喻的办法：较劲。4月14日，农夫山泉针对京华时报的报道再次发公告骂京华时报无知且强词夺理。4月15日，农夫山泉高调回复京华时报：“你跑不掉，也别想跑！”.通过把京华时报架上“信口雌黄”等的架子，还撤掉梯子，让京华时报无路可退，结果，让危机更上层楼。可是稍加分析，不难发现，第一，农夫不在媒体介入和媒体爆发期间及时刹车，及时应错，及时修补，错不在别处，实在自身；第二，农夫这种恼羞成怒，把危机公关演变成了危机制造。

当然，农夫也恨京华时报的新闻源--中华民族卫生协会健康饮水专业委员会秘书长马锦亚。而马锦亚后来在接受其他媒体采访时说的话，部分道出了农夫的错误与傲慢：“因为它原来是我们的会员，我们做每件事情，一直都要跟他们沟通，他们不但置之不理，而且非常傲慢”;这还不算，“我们一般先和企业沟通，企业认错改了就行了，我们不会对外公开。但是如果你不改，我们肯定要通过舆论的手段实施压力，他们就跟我们不沟通，是中断的。” 通过以上分析，农夫在这次投诉门到标准门的危机处理中，应该怎么进行关键点控制，已经一目了然了。但农夫却一而再、再而三地进行自杀式公关，确实令人匪夷所思。其倔强，也叹为观止。

篇3：企业危机公关失败案例

西方对于内部资本市场的效率研究一直是很有争议的。尤其是,20世纪80年代出现了与内部资本市场的相反趋势(即“归核化”)后,有大批学者提出内部资本市场可能导致资本的无效率分配,因为一方面内部资本市场放松了融资约束导致了投资过度(Stein,2001),另一方面投资并非按效率原则,而是“交叉补贴”与“平均主义”(Lamon and Polk,2002;Shlarfstein and Stein,1996)。其实,内部资本市场从根本上来说只是一种制度安排,在节约交易成本的同时总会产生一定的组织成本,并没有绝对的好坏之分,关键在于使用者是否能取其利,减小其弊,我们或许更应该关注采取什么样的措施,能使内部资本市场制度收益大于成本。如何提高内部资本市场运行效率?首先我们需要了解内部资本市场低效运作的原因,即为何经理人会低效配置内部资本市场资源?本文目的是通过几个国外较典型的兼并失败案例来探讨资本被低效配置的原因并进一步就薪酬方面提出解决这一困境的建议。

案例1:Viacom’s兼并Blockbuster

1994年在宣布兼并时,Sumner Redstone-Viacom的主席在Viacom声称:“随着Viacom’s兼并Block buster的成功,我们成为了没有对手的全球传媒界巨头。新的Viacom不仅掌握着许多世界上最有价值和最被认可的娱乐企业和出版商,同时我们利用这些销售渠道、规模以及范围把这些品牌传播到了全世界每个地方。到1994年6月30日,账面上的资产价值是260亿美元,Viacom已经成为世界上发展最快的传媒公司。”

但是这一“全球传媒界巨头”价格不菲:1994年,Viacom支付给Block buster84亿美元。分析师Jessica Reif-Cohen认为,事实上这个公司只值46亿美元,因为其现金流的表现越来越差。1999年Blockbuster在IPO时的价值也的确在46亿美元,在接下来的交易中,价值一度下滑到了15亿美元。而收购Blockbuster只是Redstone公司从20世纪80年代开始的扩张战略的一部分。

案例2:LTV公司的多元化投资

LTV公司从事传统的钢铁制造业。1999年LTV公司的年报声称:作为LTV在金属预制件领域增长战略的一部分,这个公司在1999年10月1日收购了美国的Welded Tube Co公司,1999年11月10日收购了Copper weld公司和Copper weld Canada公司。为了购买这些企业,LTV公司总计在1999年支付了7.64亿美元。这些生产管状产品的公司和LTV现有的管状产品生产线在一块组成了LTV Copperweld包铜钢丝公司,成为北美目前最大和最多元化的管状产品生产商。

实际上,Business Week认为:这次收购遭到了几个机构股东的竭力反对。为了收购这些公司,LTV花费7.64亿美元购买了股票,并且向两家钢管制造厂商借款。为了购买这些工厂,LTV长期借款超过10亿美元,而10年的年利率是他们难以承受的11.75%。2000年12月29日,LTV以及其拥有的全资子公司(包括LTV Copperweld)申请破产。

LTV的一位前董事会主席为他们这愚蠢的投资解释说:他们高层经理不希望管理一个旧式的缓慢发展的钢铁公司,为了寻求更高的收益,他们才在传统的钢铁制造业之外投资。

案例3:Mattel’s收购Learning

Mattel公司(美国著名玩具制造商)几乎已经成为了卖最好的洋娃娃的同义词。1998年,Mattel公司看到了一个进入非玩具业的机会。1998年12月,Mattel宣布收购Learning公司,这是一个教育软件公司,价格是35亿美元。在1998年的年报中,Jill Barad——CEO兼董事会的主席给股东的信中说到:“我们需要寻找一个合作伙伴,帮助我们一块实现10亿美元的销售目标。而符合我们要求的只有Learning公司。我们宣布我们预计在12月份合并Learning公司。这场合并将给Mattel带来协同效应,在商标、年龄层、消费者相关度以及渠道的扩大方面带来巨大的商机。在我们合并之后,我们将成为微软之后的世界上第二大软件公司。”

兼并之前,Mattel公司有稳定的收入和强势的股票价格。而收购Learning Co.之后,Mattel由于在软件业没有经验,只在数月间,Learning Co.的发展就遇到了障碍。Mattel的每股收益从1998年的1.11美元下降到了1999年的29美分。随之,股价大跌,1999～2000年损失惨重,股票价格与两年前相比损失了60%。董事会2000年解雇了CEO Jill Barad,新总裁Robert A.Ecker被雇佣来代替Barad。新总裁到Mattel后第一个动作是卖掉Learning Co.,没有现金收益,只要求未来利润的50%以及将来支付4.41亿美元。

Barad的初始动机很明显:将Mattel带离玩具业——他认为小孩可能随时会玩腻他们的玩具——Barad将希望放在多元化上:在芭比娃娃、火柴盒、软件业、游戏以及互联网产品等多个领域生产产品达到平衡。Business Week形容这次商业行为为“董事会想防御,所以两年前随便同意了35亿美元的收购方案,使公司遭受了3000亿的损失。”(Grover,2000)

以上这几个案例都是比较典型的内部资源分配失败的案例,如果深层次分析的话,内部资本市场分配失败的根本原因应该归结于代理问题,即经理人为了自己的利益而牺牲股东的利益。这是由于经理人不享有剩余收益权,他们的决策可能在增长其个人收益的同时,减小了公司价值。具体来说经理人的动机可以分成两类:

第一种动机是,经理人要减少他们所面临的偶然性风险。企业经营者的收入分成两部分:固定收入和风险收入。固定收入是指固定工资;风险收入包括奖金、股票、期权等。风险报酬比率较高的经理人(比如拥有较高股权)拥有更多的不确定性风险,而如果经理人把企业资源分配到了多个行业、部门,把“鸡蛋放到了多个篮子”,减少了因为某个行业或部门突然的不良状况发生所带来的偶然性风险。比如在案例2、3中,经营者本来是想通过多元化,介入诸如软件、加工等行业,以减少传统的钢铁业或者玩具业的波动风险。May(1995)发现如果经理人的资产更多地在自己公司股票上,则该经理人倾向于多元化。他把多元化和经理人的股权的正向联系解释为减少风险。在中央企业里,随着中央企业高管层的薪酬改革的深化,风险收入(以业绩基础的变动收入,包括奖金,股权激励等)将逐步增加,而国资委对中央企业,中央企业对下级子公司(部门)还会将企业盈利的稳定性作为一个考核目标,这种情况下,高管层为了自身利益,可能会分散投资,不将资源最大程度地放入产出最高的部门和行业中去。

第二种动机是,通过交叉补贴和过度投资等非效率配置内部资本市场资源,中央企业的经理人可以为自己创造更多的私人收益(Jensen,1986;Stulz,1990)。Denis,Denis和Sarin(1997)发现,如果经理人拥有股权较多,则多元化水平低,他们把这一结论解释为更高的股权弥补了经理人因为没有多元化而没有得到的私人收益。比如说案例1中Redstone的扩张战略就说明这种扩张战略可能给经营者带来的私人收益。私人收益包括很多方面:

第一,可以使经理人拥有更好的声望和职业履历,有助于经理人将来的职业生涯。(Gibbons&Murphy,1992)。管理复杂公司的经验将提高劳动力市场对经理能力的评价。表现出这样的能力对想要进入大企业或者著名企业的经理人尤其重要。举一个例子来说,在宣布Graco Inc.的继任者时,离任的CEO以及Graco的董事会主席George Aristides在Business Wire(2001)所指出的:“董事会选David A.Roberts,因为他有多行业的背景,并且在多个行业的背景下有成功的管理经验。他将带来多个行业的经验,包括制造、销售以及国际性的经验。”当然,这样的动机可能随着情况条件的变化而变化。比如一个新近刚被提升的经理或者是新换到另一个公司的经理也许不会太多地考虑这样的通过多行业资源分配来证明自己的能力,但是没有换工作或者没有被提升的经理可能很看重这一点。这一点,对于采取行政任命的央企高管也是同样重要的,公司的复杂性和规模性对于高管的业绩衡量以及以后的行政调动和提拔也是相当重要的。

第二,提高报酬。经理层可能希望通过这种资源分配使用提高他们的报酬,Stein (2002)提出如果存在一个项目,CEO可以获得过高的私人收益,那么CEO可能在分配资金时向该项目过度倾斜,导致资源无效分配。比如说,如果管理、投资某个项目(尤其一个复杂或者高技术含量的项目),企业经理层可以得到更高的报酬(例如可以利用更多的公司资源,获得额外补贴,得到某种隐性收入),那么高管层可能更倾向于投资该项目。

第三,中央企业经理人也可以从管理多元化公司(或者交叉补贴和过度投资)中得到声望、权力。甚至对外声称管理一个较复杂的公司也可以得到更高的社会地位,因为社会地位部分取决于经理人在多大程度上了解跨行业的知识。很多经理人希望可以加入当时最时兴的行业,比如90年代的互联网业。另一种可能性是经理人的傲慢(Roll,1986),随着时间推移,他们对自己的能力越来越自信,不管是不是真的,他们越来越倾向于通过多元化提高他们的社会地位。

第四,防御、扩大或巩固自己的权力和地位,使中央企业经理人的替代成本更大。当经理人觉得他们的地位不太稳固时,他们会选择在更多行业配置资源,来稳定他们的地位。他们觉得不稳定的原因在于他们可能被其他经理人所取代,或者股东和董事会觉得经理人的业绩不好。通过专项投资所获得的专业性的管理技术或者多行业投资的复杂性加强了他们在公司中的地位和不可替代性。所以CEO偏好有更多个人经验的行业投资,来确立自己的地位,从而使自己成为企业不可缺少的要素。

其他“不能够对之签约的私人收益”包括豪华办公室、做大企业规模带来的精神满足等等。邹薇、钱雪松(2005)在他们的两层次委托代理模型中把这些因素通称为运营企业资产的管理者可以获得的“不能够对之签约的私人收益”,因为这些私人收益(private benefit)是非货币报酬,是管理者的主观感受,因而不能够就其签订契约。

所以在进行资源被低效配置的动机考察时,必须从两个纬度出发,双方面考虑。如果仅对降低风险或私人收益一方面的动机研究,对于代理人动机的解释都是不全面的。

如何降低企业经理人低效配置资源的动机?除了提高企业治理水平和进行管理控制外,一个从根本上改善这一问题的解决方案是合理设计代理人的激励契约,全面考虑薪酬的两种效应。

风险减少的解释把激励(经理股权或业绩基础上的奖金等)视为外生变量。激励程度一旦确立,经理人会选择多元化水平来减少偶然性风险。但是如果经理人是风险的厌恶者,为什么所有者还要给经理人风险收入呢?为什么不改成固定收入呢?几十年的计划经济时代的大锅饭,给了我们深刻的教训,减少风险并不是内部资本市场运行过程中,企业经理人不能高效配置资源的全部动机。

其次,私人收益动机也不能完全解释中央企业内部资本市场代理问题。因为不管是国内外,都没有把大型企业经理人的收入全部变成风险收入的先例。很明显,提供激励也是有成本的,这种成本就是经理人为了减少风险,而交叉投资的行为,所以仅仅用私人收益动机来解释企业没有高效配置资源也是片面的。

篇4：蒙牛企业危机公关案例浅析

危机指的是由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业形象造成不良影响，并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态。

众所周知，蒙牛的崛起，源于蒙牛集团老总牛根生坚持不懈永不放弃的精神，但是只有这种精神还是不够的，所以，他更是在经营企业如何解决临时的危机方面下足了功夫。任何企业在发展中都不可轻视危机，2003年6月，蒙牛的竞争对手与北京某品牌传播机构签订将蒙牛这头带着“神五、标王、央视2003年度中国经济人物候选人”等光环的猛牛扼杀成“死牛”的协议，制定了六个步骤的扼杀计划。2003年9月至2004年1月，竞争对手对蒙牛进行空中打击——新闻诽谤，打击蒙牛企业的诚信，压制蒙牛公关动作及市场发展，缓解蒙牛拖延其上市时间；弱化央视2004年度蒙牛的宣传声音，及削减牛根生的社会形象；营造2004年对手企业良好的竞争环境。在这阶段针对蒙牛的新闻诽谤达到高潮，波及数十家媒体、数百篇稿件。蒙牛面对竞争对手的攻击，采取了非常有力的措施：

一、公共关系必须以事实为依据

查清事实，是解决问题的关键。公共关系必须以事实为依据。蒙牛经过顽强抗争，2004年于2月份，将一个由竞争对手出资600万元扶植的新闻诽谤团伙一举粉碎。这次“空中打击”极大地损害了蒙牛的商业信誉和商品声誉，造成直接和间接的巨大损失是无法估量的，险些影响了蒙牛的上市进程。

2004年2月至4月，竞争对手执行“地面暗杀——产品投毒”，组织人员以向企业、政府和媒体发匿名信件、打匿名电话的方式，连续制造了湖北、广东、武汉、长沙、佛山恐吓事件，一时间，谣言四起，人心惶惶，企业随时有可能遭受灭顶之灾。在此期间，牛根生与他的管理团队坐镇北京，熬过了一个又一个不眠之夜，用生命的力量为正义而战。最后蒙牛连续奋战通过各种渠道取得了诽谤证据，所有恐吓分子全部落网，用事实为企业危机得到了全面化解。

二、速度第一及时公关原则

大多危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去，引起新闻媒体和公众的关注。这就需要迅速研究对策，做出反应，蒙牛在第一时间内通过新闻媒体进行声明，保持与公众的及时沟通，使新闻媒体和公众了解危机真相，减少危机的损失。危机发生后，首先控制事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，迅速与上游供应商、核心媒体、核心经销商、顾客领袖沟通到位。公司最高层领导统一指挥，整合有效资源应对突发的企业公关危机，有力地保证了企业进行危机管理的一致性和有效性。这就需要迅速研究对策，蒙牛在危机发生时，能及时做出反应，使新闻媒体和公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。这就是真正掌握了公共关系的原则，做到与公众及时沟通所能做到的，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于民。

三、权威证实的原则

蒙牛按照法律程序，在发现问题的第一时间向公安局报案，抑制了危机的进一步蔓延和扩散。把自己所做所想，积极坦诚地与公众说明，对此事件制定统一的说辞。蒙牛公司在2004年3月3日接到武汉蒙牛公司汇报，在武汉超市中发现投毒奶包，当日立即在呼市公安局报案，这不仅使蒙牛公司从危机的开始就采取了相应的法律手段，而且为蒙牛公司及时控制危机，及时阻止了向全国范围进一步的蔓延和扩散。在应对投毒事件的过程中，公司董事长牛根生亲自挂帅，利用竞争对手在零售终端各超市等卖场中对蒙牛产品投毒，上报中央最高领导层，得到本省政府的鼎立协助，并得到中宣部支持，控制了媒体对该事件的报道，从而对蒙牛控制整个事件的局面提供了有力的、根本性的保障。

四、权威证实的原则

深究产生危机的根源，防范危机的再次发生。极力争取政府权威主管部门、独立的专家机构、权威媒体及消费者代表的支持，不去自己徒劳的解释或者自吹自擂。蒙牛公司在遭受新闻诽谤和产品投毒事件后，没有坐以待毙，也没有采取大事化小，小事化了的方式，而是针对危机寻根求源，最终发现了一整套有预谋的打击、压制蒙牛发展的行动计划，从而从根源上铲除了企业公关危机爆发的“定时炸弹”。危机管理成功与否的一个关键，在于事前准备功夫是否完善。面对危机，不能坐以待毙，必须在危机发生之前，做好充分的应变准备，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，才能从容不迫的应对突然的剧变。

五、勇于承担责任的原则

蒙牛公司在遭受新闻诽谤和产品投毒事件后，对所有产品及企业信息，有通盘的了解，并且洞悉危机发生的潜在原因；列出一张危机评估表，详列出可能发生的危机，并且评估它们的等级，依发生的可能性从最可能到不太可能依序排列；成立危机处理小组，成员包括公司内部以及顾问公司的人员，分配好职责和任务，每个人都适时扮演适当的角色。另外，发言人的设立也是非常重要的，他可能是公司的负责人、总裁、执行长，或是对某危机最了解的人，还要具有沟通能力，能够在短时间建立可信度及权威感，才能在第一时间传递出最适当的讯息，为企业尽快扭转危机走出困境。

正如人们所说的：一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。