Port五力模型

Port五力模型（精选三篇）

Port五力模型篇1

一、企业竞争优势对上下游融资结构的影响

(一) 企业竞争优势:Port五力模型

迈克尔·波特 (Michael Port, 1980) 指出, 产业组织结构会影响产业乃至企业之间的竞争强度。并据此提出了“五力模型” (five powers model) 用于解释和分析产业特征和企业竞争优势的影响和决定因素。模型中的五力分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。我们重点分析与营运资本融资相关的供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力。

1、供应商的讨价还价能力 (suppliers bargaining power) 。上游供应商主要通过提高产品价格或降低产品单位价值质量, 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商谈判力量的强弱主要取决于:1) 本企业的生产对供应商产品在技术上的依赖程度;2) 供应商的市场影响能力 (或者说供应商在本行业中的市场地位) ;3) 本企业的市场影响能力 (或者说本企业在本行业中的竞争优势和市场地位) 。2、购买者的讨价还价能力 (buyer bargaining power) 。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量, 来影响行业中现有企业的盈利能力。购买者谈判力量的强弱主要取决于:1) 购买者生产对本企业产品在技术上的依赖程度;2) 购买者的市场影响能力 (或者说购买者在本行业中的市场地位) ;3) 本企业的市场影响能力 (或者说本企业在本行业中的市场地位) 。

(二) 企业竞争优势对上下游融资结构的影响

根据Port五力模型的分析框架和理论思想, 竞争优势较强的企业较之上游供应商和下游购买者 (客户) 具有更强的谈判力量, 在与上下游企业的交易谈判中均可能处于相对强势的地位 (因为他具有更强的市场影响力和产业地位) , 并能从谈判对手中获取更多的利益。由于竞争优势和产业地位的增强会改变企业与上下游企业的博弈格局, 因此, 竞争优势和产业地位的提升会强化企业的融资谈判力量, 并改善和优化与上下游企业的融资关系和融资结构。

当某企业的竞争优势 (行业内竞争优势或行业间竞争优势) 较为明显时, 该企业在与上游供应商的交易博弈中会处于优势地位 (并呈现出买方市场格局) , 就能够利用其谈判优势从供应商获取更多的商业信用融资, 或迫使供应商降低信用条件。竞争优势明显的企业在与下游购买者 (客户) 的交易博弈中会处于优势地位 (并呈现出卖方市场格局) , 就能够利用其谈判优势减少提供对客户的商业信用融资, 或迫使客户接受较高的信用条件。当某企业竞争优势较弱 (行业内竞争优势较弱或行业处于弱势地位) 时, 该企业在与上游供应商和下游购买者的交易博弈中就处于弱势地位。由于对上游供应商的购买依赖, 该企业可能无法从供应商获取较多的商业信用融资, 或者被迫接受较高的信用条件。由于对下游购买者的销售依赖, 该企业可能被迫向下游客户提供更多的商业信用融资, 或降低信用条件。

应收账款是企业向下游客户提供销售信用时所产生的一项债权资产, 是企业因销售商品、材料或提供劳务应向购货单位收取的款项。企业向下游客户提供商业信用主要是基于以下考虑:1) 通过信用刺激客户的购买行为, 进而扩大销售和占领市场;2) 稳定与下游客户的商务联系, 建立持续的购销关系。企业提供销售信用的根本原因是来自竞争对手和行业弱势的压力。当企业产业竞争优势显著时, 该企业就会拥有较高的市场地位和较强的谈判力量就可能减少对下游客户的销售信用融资或提高融资条件, 并迫使客户更快地偿还货款, 从而提高应收账款周转率。当企业竞争优势不突出时, 该企业的市场地位和谈判力量就较弱, 就可能被迫增加对下游客户的销售信用融资或降低融资条件, 并可能允许客户延长付款期限, 从而降低应收账款周转率。因此, 竞争优势和产业地位的提升能够减轻企业在销售信用上的资金压力, 加速销售业务中的资金回笼, 并提高应收账款周转率。

应付账款是企业从上游供应商获取信用融资所形成的债务是企业因购买材料、商品或接受劳务应向销货单位支付的款项。上游供应商向本企业提供信用融资的主要理由也是占领市场和稳定客户。企业的竞争优势和产业组织地位决定了企业从供应商获取信用融资的水平和条件。当企业竞争优势显著时, 该企业较强的谈判力量和较高的市场地位会迫使供应商提供更多的信用融资, 或降低信用条件, 并可能延长付款期限, 从而降低应付账款周转率。当企业竞争优势不突出时, 该企业较弱的谈判力量和较低的市场地位使其难以从供应商处获得更多的信用融资或只能接受较为苛刻的信用条件, 并可能被迫缩短付款期限, 从而加快应付账款周转率。因此, 竞争优势和产业地位的提升有助于企业获取更多的供应商信用, 缓解企业在购买活动中的资金压力, 并延缓应付账款周转率。

二、经验证据

本文以沪市上市公司2007-2009年的数据为研究样本, 分别以应收账款周转率和应付账款周转率为因变量, 估计企业竞争优势 (用销售毛利率来衡量) 对上下游融资结构的影响。

表1的实证结果显示, 1) 竞争优势 (销售毛利率高) 会提高企业的应收账款周转率;2) 竞争优势 (销售毛利率) 会降低企业的应付账款周转率。

三、结论

本文的经验结果表明, 1) 企业竞争优势的提升有助于增强企业与下游客户之间的博弈力量, 从而减少企业对下游客户信用融资的提供, 或提高信用融资条件, 进而加快应收账款的收账速度及其周转率。2) 企业竞争优势的提升有助于增强企业与上游供应商之间的博弈力量, 从而迫使供应商向企业提供更多的信用融资, 或降低信用融资条件, 进而减缓应付账款的付款速度及其周转率。3) 企业竞争优势的提升加快了货款的回笼, 延缓了货款的支付, 有助于缓解企业在购销活动中的资金压力。4) 竞争优势的增强有助于改善企业上下游融资关系, 优化企业上下游融资结构, 提高企业营运资本融资能力。5) 提升企业竞争优势是营造良好商业信用环境的关键路径。

摘要：本文运用Port五力模型探讨了企业竞争优势对企业上下游融资结构 (经营性应收和经营应付项目) 的影响。文章的理论分析和实证结果显示:竞争优势的提升能够改善企业的上下游融资结构;在市场竞争中处于劣势或依赖地位的企业需要向客户提供更多的商业信贷, 在市场竞争中处于优势或垄断地位的企业却能够从供应商获取更多的的商业信贷。

关键词：Port五力模型,上下游融资结构,应收账款周转率,应付账款周转率

参考文献

波特五力分析模型篇2

（1）供应商的议价能力

银行业作为国有垄断性的行业，基本没有替代品，没有其他供应商；银行业的产品或服务对于顾客具有较高的交换成本；银行业由少数几家银行主导并面向大多数客户销售；银行业提供的产品对客户的生产业务很重要。

（2）购买商的议价能力

银行业具有较强的议价能力，银行提供种类众多的理财产品和服务，顾客具有较强的选择空间；银行贷款途径多样；银行业直接受国家货币政策的干预调控

（3）潜在竞争者进入的能力

银行业作为国有垄断行业，经营状况的好坏关乎国计民生。银行业的发展状况关系到国家的金融安全，因此银行业的进入具有较高的门槛。世界各国对自己的银行业都实行强有力的监管和保护。随着全球经济的发展和经济一体化的增强以及WTO关于银行业的规定，各国对于银行业的保护会逐渐放开。因此，现阶段，银行的潜在竞争者的进入能力较弱。

（4）替代品的替代能力

保险行业；股票交易市场；基金交易市场等

（5）行业内竞争者现在的竞争能力主要取决于以下几方面

竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越强。

行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈。随着中国经济的快速增长，中国银行业业面临着巨大的压力的挑战。

不确定性，银行业具有较高的风险和较强的不确定性，一旦投资失败或所放贷款不能及时收回都会给企业的经营带来较大的风险。

优势分析

1、国家信誉支持。与其他非国有商业银行相比，作为国家重要扶持的商业银行，可以长期获得低成本存款。能获得百姓的信任，具有强大的信用支持。

2、市场领先地位。拥有一套适合中国农村金融市场情况的完善的业务系统和人员队伍，能够深刻理解国家金融监管条例和规则，了解国家的宏观经济政策，了解中国的民族文化和风土人情。同时经过长期的经营活动，拥有了众多的稳定客户资源。，对农村客户更有亲和力，具有较强的企业文化优势，客户忠诚度相对较高。

3、资本规模大，实力雄厚。县域内存款市场份额达到30%，贷款市场份额达到34，农户贷款份额达到89%，实力雄厚。

4、网点众多。农村信用社承担着新农村建设金融主力军的任务，网点遍布城乡。经过广泛发展，遍布城乡，形成了全国性的结算体系。

波特的“五力模型” 篇3

在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat），进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。

波特指出，一般而言，一种产业的结构，可以用下图来表示：

由上图可以看出，一个产业的结构是由五种竞争作用力（competitive force）共同决定的。这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。这个图示，就是著名的“五力模型”。从这个模型中我们可以看出，企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。除现有竞争对手外，企业的客户、供应商、潜在进入者和替代品生产商都影响着竞争态势，这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”（extended rivalry）。对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。

现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。

竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等等。这些因素通常相互作用，共同决定着竞争的激烈程度。如果企业之间没有“龙头老大”式的行业垄断者，势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增容空间，退出壁垒较高（如生产线的专用性，过剩产能转移困难等），那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。当然，这些因素中也存在着此消彼长的相互抵消。判断现有竞争者的竞争强度，需要对上述各种因素进行详细而具体的全面分析，而不是仅仅比较市场份额、利润率和增长速率几个简单的数据。

进入威胁：常识告诉人们，任何一个产业，只要有可观利润，就必然会召来对这一产业的投资。投资必然带来本产业的产量增加，价格回落，利润率下降，并冲击原有在位企业的市场份额，这就是进入威胁。进入威胁的大小通常取决于两个因素：一是进入壁垒的高低，二是现有在位企业的报复手段。如果这一产业的进入壁垒强大，或者新进入者预期在位者会进行激烈的报复，那么进入威胁就会相对较小。

所谓进入壁垒，包括市场壁垒和非市场壁垒。市场壁垒是自由竞争条件下的壁垒，非市场壁垒是政府管制造成的壁垒（如法定的准入条件等）。波特着重分析了市场壁垒。他指出，进入壁垒主要有如下七种：①规模经济的存在，使新进入者在初期就要形成一定的生产规模，否则同在位者相比难以取得成本上的优势。②在位者由于在本产业内经营的时间较长，已经形成了自己被社会认可的特色，如在产品信誉、顾客忠诚等方面建立起来的优势。新进入者要想取得市场份额，必须耗费大量资金和时间，以建立品牌知名度和顾客忠诚度。③任何产业都有资本需求，新进入者面临着高风险，还有不可回收的前期研发费用、广告费用等，即使资本市场能够提供这种资金，也意味着新进入者比在位者要承担更大的投资风险。④客户从原有供应商那里采购转向从新的供应商那里采购，会造成额外的转换成本。只有入侵者提供的产品给客户带来的价值超出转换成本时，客户才有动力更换供应商。⑤在一定程度上，在位者已经控制着产品的分销渠道，新进入者要确保其产品的销售，必须要付出让分销商接受自己产品的代价，甚至要从头建立属于入侵者的新分销系统。⑥入侵者由于刚刚进入，在原材料来源、专有技术、地点优势、获得政府补贴、经营经验等方面往往不如在位者，这也会提高产业的进入壁垒。⑦政府的准入政策。包括政府的许可限制、原材料获取限制、产品标准规范、生产标准规范等。

对在位企业的预期报复，也会对进入威胁产生影响。任何在位者都不欢迎入侵者再分一杯羹。入侵者在进入该产业前，会分析在位者报复的可能性和强度。这主要依据在位者的自身实力、在位者以往对入侵者的态度、该产业在在位者业务组合中的地位以及该产业的成熟程度来作出判断。如果在位者实力强大，并且入侵行动会对在位者的核心利益造成巨大损害，那么在位者就极有可能对入侵者做出强烈反弹。

进入壁垒的本质，是对入侵者形成“进入扼制价格”。即进入该产业克服壁垒的成本加上遭受报复的代价，是否能够同进入后的预期收益持平。但是，进入壁垒并非固定不变，而是随着产业的发展和相关条件的变化而涨落。上面所说的任何一个条件的变化，都会调整进入壁垒的高低。比如，自动化和纵向一体化的发展，使规模经济扩大，就提高了进入壁垒；而可供入侵者利用的现成分销渠道，则能大大降低进入壁垒。

替代品的威胁：替代品指的是那些同现有产品具有相同功能的产品。世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。

从产业发展的角度来看，替代产品与现有产品的价值/价格比并不是一成不变的。在替代品产业的发展初期，它对现有产品的替代率往往十分缓慢。但现有产品的生产企业切不可掉以轻心，因为尚未大规模替代并不意味着替代品与现有产品相比没有竞争力，可能只是由于顾客出于转移成本的考虑，或者出于其他非经济方面原因的考虑，暂时处于观望状态。一旦替代品被确证比现有产品有优势，那就会形成对现有产品的迅速替代。大概过程可用下图来表示。

由上图可以看出，P点是替代过程的拐点。在P点之前，现有产品的生产企业面临着一个艰难的战略抉择，要么对现有产品和工艺流程进行大规模改进以降低成本（低成本战略），要么增加现有产品的特色以吸引顾客（差异化战略）。只有这样才能抑制替代品的增长。一旦越过了上图中的P点，企业采取的防御措施就不能成功地抑制替代品。一旦出现大规模替代，且原产品处于衰退期，那么就应当尽快对现有产品实行退出策略，或者逐渐转向替代品的生产。

客户价格谈判实力：作为生产性的客户，本企业的产品就是客户的原材料。而客户的利润跟原材料的采购价格具有很大的关系。如果客户能够以较低价格采购，在其他的条件不变的情况下，其利润率就会上升。通常，客户的砍价能力同下列几个因素相关。

（1）客户的购买量：客户的购买量越大，对供货企业的影响就越大。尤其是当本行业的客户分布较集中的时候，客户的购买量与客户的砍价能力具有非常强的正相关性。

（2）客户从本企业购买的产品占其总成本或购买数额的比例：如果这种比例很大，那么客户在一定程度上是受制于本企业的，此时，客户的砍价能力较弱但会斤斤计较，为了获得优惠价格而耗费精力。但是，客户也有可能因为不愿受制于人而实行纵向一体化进入本行业。企业为了维持本产业的利润率，必须尽量避免这种情况出现。如果本行业的产品在客户成本构成中无足轻重，那么客户的价格敏感度会降低，而砍价能力就会增强。

（3）本行业产品的标准化程度：如果行业的产品标准化程度高，其他企业也能够提供，那么客户的砍价能力自然会强。反之，如果本行业产品标准化程度低，或者本企业的产品特色鲜明，“奇货可居”，那么客户就会在很大程度上受制于本企业。

（4）客户的转移成本：如果客户改变供货商的转移成本低，那么客户的砍价能力就会强，反之亦然。

（5）客户的盈利情况：如果客户所属行业的利润率低，那么客户就会对原材料的价格特别敏感，在这种情况下，客户就会尽一切力量降低原材料价格。

（6）客户采取后向一体化的战略的能力：如果客户企业的利润率高，有能力实施后向一体化，那么客户的砍价能力就会相对增强。如果客户后向一体化并不划算，则其砍价能力就会相对减弱。

（7）产品对客户的影响程度：如果供货方的产品决定着客户的产品质量和服务质量，那么，买主会首先考虑质量而不大计较价格。反之，如果是影响不大的配件，价格就会成为主要的考虑因素。

（8）客户对本行业信息的掌握程度：如果客户对本行业产品的成本结构、营销渠道等了如指掌，那么就会对本行业的盈利状况非常清楚，企业难以向此类客户索取高价。

上述因素并不是静止不变的，随着客户所属行业和企业自身的发展，客户和供货企业的关系处在一个不断变动的过程中。企业对这一点必须有一个清醒的认识。

供应商的价格谈判能力：供应商的价格谈判能力跟客户的价格谈判能力具有很大的雷同性。用产品流程来看，下游企业就是客户，上游企业就是供应商。当你销售时就是供应商角色，当你采购时就变成了客户角色。一般而言，供应商的价格谈判能力与下属几个因素有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等等。关于供应商价格谈判能力的分析，同客户价格谈判能力的分析道理基本一致，只不过是角色互换而已，不再赘述。