企业施工项目管理(精选十篇)
企业施工项目管理 篇1
1 施工项目的安全管理
安全工作是企业的生命, 也是做好项目管理的保证, 而安全管理工作, 不只是贴标语、开开会就能解决的问题, 关键在于落实。在项目施工开始, 首要工作是成立安全管理组织机构, 明确分工, 责任到人, 并根据所承担的施工项目特点, 制定安全管理制度, 并进行布置落实, 具体责任落实到人。具体措施是:
1.1 针对进入项目部的所有施工人员进行安全教育
无论是老职工, 还是新学员, 都要进行岗前安全考核, 只有考核合格, 才能持证上岗, 进入工地施工。通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个总体认识, 明确安全目标, 这样就会不断提高安全意识。对职工及临时工进入项目工地, 都要进行严格的资格审查及身体检查, 进行安全管理规定及规程的系统学习, 并进行必要的施工技能培训, 提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点, 编制出危险点、危险源、危险面及防护措施, 作为向职工进行安全交底的主要内容, 并在作业面做出明显标识, 警示施工人员。
1.2 给予安全部门及安全人员充分的奖惩权力, 加大日常安全监察力度, 对发现的隐患及时通报, 落实责任
为增强安全监察人员的责任, 对项目部组织的每月安全大检查及例行检查, 查到的问题及事故隐患, 不仅要对责任单位进行批评、通报, 对专业安全监察人员也要追究责任, 进行通报批评, 以增强安全监察人员日常的监察力度。并加大安全措施的投入, 落实劳保用品, 做好安全防护, 为施工人员提供良好的安全施工环境。
1.3 严肃执行各专业施工队的技术交底, 重大施工方案交底工作, 交底人及被交底人必须签字
坚持每周各专业的安全学习活动, 让职工深入学习安全管理规定及制度, 学习事故案例, 使每个职工始终牢记安全、保证安全, 使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相、安全演讲、安全事故案例进行教育, 利用家庭环境教育, 使每个职工从意识上形成“安全生产, 生产必须安全”的理念。
2 施工项目的组织机构管理, 要把选准项目经理, 作为加强工程项目管理的“龙头”
近几年来, 我们每年也承建一部分大大小小的水利工程项目。在工程项目规模基本相同的情况下, 为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高, 有的本应盈利的反而亏损, 看来关键取决于项目管理, 取决于项目经理和项目管理层的素质。因此, 要把选准项目经理, 建好项目管理层, 作为工程项目管理的“龙头”来抓。
2.1 要按照德才兼备的原则公开选拔, 竞聘上岗, 做到不拘一格, 唯才是举, 量德而用
《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则, 就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。
2.2 要实行项目经理职业化管理
项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度, 健全项目经理管理制度, 明确项目经理的责、权、利、险, 遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设, 让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼, 并不断提高其思想政治水平和职业道德水平, 提高业务素质。
2.3 项目总工对整个工程质量负总责, 对工程有不可推卸的责任
项目部实行以总工负责的工程质量责任制, 项目总工对整个工程质量负总责, 对工程有不可推卸的责任。各施工处的技术负责人对所承担的工程项目负责, 班组和施工人员对所施工的工序、分部工程负责。建立严格的奖罚制度, 实行优质优价。出现工程质量问题的, 对施工处、班组、个人进行严厉处罚, 罚款由当事人承担60%以上。实行工程质量一票否决权制度, 项目总工对工程质量有绝对的权威性, 任何人必须遵照执行, 对拒不执行者实行严厉处罚措施, 直至除名。
3 施工项目的质量管理
当前, 质量关系到企业的生存, 质量关系到企业的信誉, 针对每一个工程, 我们都要选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍, 以保证水利工程的施工安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求, 使施工企业在管理上下功夫、挖潜力, 特别是项目部管理, 在施工质量上起着至关重要的作用。所以, 水利施工企业项目管理应做好以下几方面的工作:
1) 项目部在开工之前, 首先要树立“优质工程”目标, 对全体施工人员深入进行质量意识教育, 牢固树立“百年大计, 质量第一”的思想, 在工程质量和工程进度发生冲突时, 首先保证工程质量。充分利用班前、班后会、周例会总结工程质量控制经验, 提出新的质量要求。向全体施工人员颁发《工程质量手册》, 定期对学习情况进行抽查, 使每个施工人员明白, 自己所施工的工序应达到的质量标准。
2) 组织好各专业的设计, 搞好施工图纸的会审工作, 将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度, 把好施工第一关, 避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。
3) 编制操作性强的施工作业指导书及施工方案, 做好交底工作, 并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准, 做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训, 提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。
4) 在工程施工中严格按照三检制的要求控制施工质量, 选派有经验的工程技术人员对施工现场的各个施工环节和工程质量进行检查, 质检人员及时向监理机构报告检查中发现的问题, 并提供必要的资料。认真填写监理要求的各种检验表格, 每道工序经验收合格后方可进行下一道工序的施工。单元工程完工后, 质检人员认真进行质量检查、检测, 符合设计要求和工程质量标准后, 及时报请监理机构检查复验。
5) 项目部要制定质量奖惩制度, 对于施工工艺质量好的专业要给予奖励, 对存在质量问题的专业要进行曝光、通报批评以及经济处罚。对关键工序要责任到人, 例如吸泥船上作业、发电机管理、输沙管道安装过程等, 使每个环节都在质量控制之中。质量管理是全方位、全过程、全员的管理, 要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施, 这样, 就一定能为业主交一个优质工程。
加强施工企业项目管理研究 篇2
加强施工企业项目管理研究
作者:吕建丽
来源:《沿海企业与科技》2005年第07期
[摘要]文章从施工企业的环境形势入手,对施工企业所面临的经济形势和目前的管理中存在的问题进行了分析,在此基础上,对施工企业的管理改革进行了设想,提出了施工企业对工程项目管理实施过程中需要解决的几个方面的问题,并给出了相应的对策性建议。
[关键词]施工企业;项目管理;
[中图分类号]F272
施工企业如何做好施工现场管理 篇3
关键词:施工 管理 现场
中图分类号:TU71文献标识码:A文章编号:1674-098X(2012)01(a)-0211-01
施工现场管理作为施工管理的重要组成部分,是整个施工管理工作的基础。因此,施工现场管理水平的高低,直接影响施工工程的质量和企业的经济效益。长期以来,施工企业不重视经营管理,更不重视施工现场管理,因而企业管理较为落后,在一些工程项目施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。从施工现场管理来看,主要反映出施工组织计划性不强,操作不严格执行标准规范,规章制度形同虚设等问题。因此,劳动生产率低,生产力得不到较大增长,经济效益不高,工程质量不好,严重制约了企业的发展。
1 施工现场的主要工作
施工现场工作主要包括:施工准备、正式施工、竣工验收和养护管理等几个阶段。
(1)施工准备阶段的管理工作主要有:落实分包协作单位和施工条件;主要物资的订购;具体落实施工任务。
(2)正式施工阶段的管理工作主要有:组织综合施工;落实各项技术组织措施;跟踪检查计划的实施,及时反馈;加强组织平衡,保证供应;对施工进度、施工质量和施工成本进行严格控制;保证施工安全,做到文明施工等。
(3)竣工验收和养护管理阶段的管理工作有:预检、隐检及签证工作;整理和审定交工验收资料,组织办理工程交工验收;负责编写施工技术与管理的总结资料;做好工程的养护前技术交底,编写保养计划,落实养护任务。
2 施工项目的设置原则
近年来,在现场施工中,全面实施工程的投标制度,加强了施工企业对施工现场管理的重视,推动了施工现场管理项目制的建立。工程中标后,首先组建现场施工管理组织机构,现场施工项目部,由项目部统筹管理。施工项目部作为企业临时性的基层施工管理单位,通常由企业经理任命工程项目的施工项目经理组成施工项目部。其目的是为了发挥项目管理功能,为项目管理服务,提高项目管理的整体效率,以达到项目管理的最终目标。
施工项目部设置的原则如下:
一是对于小型的施工工程,采用直线式的组织形式,整个组织结构自上而下实行垂直领导,统一指挥。由公司下属分公司组建施工项目部,分公司经理即为现场施工项目经理,分公司下设多个施工队。这种形式适用于小型的施工工程。其特点是施工项目部相对稳定,任务下达后,很快即可运转,工作易于协调,而且职责明确,职能专一,易于实现一元化领导,但是,不能适应大型项目管理的需要。
二是对于大型综合施工工程,适合矩阵制,施工项目部的组织机构可由企业各职能部门中抽调专业人员组成,从而使多个项目与各职能部门有机结合。该形式的特点是:不同部门专业人员汇集在一个施工项目部内,可以充分发挥各类专业人员的作用,集思广益,密切合作,有利于工程施工难题的解决;矩阵制中的每个成员虽然接受双重领导,但是强调施工项目经理的综合管理,有利于目标实现;可充分发挥专业人才的作用,使施工项目部具有弹性;发挥职能部门的纵向优势的同时,可发挥项目部的横向优势,使决策问题集中,管理效率高;企业各职能部门保持稳定,施工项目部随项目施工完毕而结束,是临时性的组织,各职能部门人员在施工项目结束后,便回到原来的职能部门,有利于施工项目部的优化组合和动态管理。
3 施工现场管理制度
施工单位(乙方)在进行工程施工时,应服从建设单位(甲方)委派的施工管理人员的管理;工程开工前,施工单位应做好《施工组织设计》,经甲方主管领导批准后方可实施,在施工中严格执行,不准随意扩大施工现场范围;开工前,施工单位要做好《施工现场现状图》,作为有关分项决算的依据;施工单位不准在工程建设中使用任何旧材料和自行更换材料,如需更换,必须经甲方批准按程序办理《工程变更通知单》。否则,按不合格论处;在混凝土和砖石砌体施工前,乙方应向现场监理和施工管理人员提交配合比,并在施工中严格执行。签证后的记录应送交监理和甲方施工管理人员保存;混凝土砂浆应按有关技术规定留做试块。每次留做试块时应通知工程现场监理和建设单位管理人员,同时按规定期限试压,并及时将试压报告,分别送监理及建设单位审查留存;施工单位应按国家有关行业标准进行施工。如有不按图纸施工或存在较大质量问题且拒不及时纠正者,甲方有权要求施工单位停止施工、撤离工地或通知有关部门处理,由此造成的损失,甲方概不负责;施工单位必须坚持文明施工,自觉爱护校园花草树木和各项设施,不得污染道路和环境,尽力做到封闭施工;工程竣工应做到工完场清。现场的垃圾和剩余土方应及时清运处理。
4 施工现场存在的问题
4.1 难以全面有效控制人的因素
由于个别操作人员违规操作所引起的质量问题是屡见不鲜。现场施工的操作型工序产品一般均具有劳动密集的特性,投入劳动力众多。在工程实践中,难以对每个操作人员实现有效控制。一个至关重要的难题是如何实现对操作人员全面有效控制,这对于监理单位及承包商均为管理的难点。
4.2 难以实现全面控制物料因素
由于投入物料存在面广、量大的特点,因此在施工工序活动质量控制过程中,对物料的因素较难实现全面控制。特别是在实践工作中,一些监理工程师只能通过产品书面检验及试验测试产品质量得到评判及控制,由于感到工业化的设备及批量产品质量离散性小。如何实现对于材料的实时、全面、有效的控制也是一个困难的课题。特别是对多数操作型工序所用地方材料,如砂、石、砖等的质量离散性较大,加之材料往往随时进场,形成了难以实现全面控制物料因素。
4.3 难以全面检查质量控制全过程
事实上,由于现场施工操作型工序产品面广量大,采取全面检查是难以实现的,但采取抽检的方法,往往又导致了一些质量问题的遗漏。怎样实现对于操作型工序产品成果的全面控制也是一个较为突出的难点。
4.4 安全意识和责任不够明确
现场施工的安全工作是关键到整个工程进程的工作。安全意识是做好施工现场安全工作的关键,但是施工现场的管理人员没有充分认识到这一点,在管理工作中,未能将建筑施工现场安全工作摆到应有位置,未能真正认识到建筑施工安全生产责任重大。对国家有关安全生产和建筑的法律、法规、规范、文件等没有深入学习,而且不能及时传达贯彻和落实到施工现场,导致施工人员安全生产知识淡薄。
要做好施工现场管理,就要从以上几方面入手,积极采取措施不断完善管理机制,做到人、料、质量、安全等要素的事先控制、主动控制,同时不断管理经验,不断改进管理方法,只有这样,才能使现场管理水平不断提高。
参考文献
[1]李明明.论施工现场管理与成本控制[J].价值工程,2011,04.
企业施工项目管理 篇4
为了顺利地进行索赔工作, 施工企业提出索赔必须有充分的证据, 同时必须谨慎地选择证实损失的最佳方法, 并根据合同规定, 及时提出索赔要求。若超过索赔期限, 遭遇损失方将无权提出索赔要求。因此, 施工企业在施工过程的项目管理中应注意如下几点。
1、索赔的原则
1.1必须以合同为依据。
施工企业必须对合同条件、协议条款等有详细了解, 遭遇索赔事件时, 以合同为依据来提出索赔要求。
1.2及时提交索赔意向书。
根据招投标文件及合同要求中的有关规定提出索赔意向书, 意向书应包含索赔项目 (分部分项目工程名称) 、索赔事由及依据、事件发生起算日期和估算损失, 无须附详细的计算资料和证明。索赔意向书递交监理工程师后应经主管监理工程师签字确认, 必要时施工企业负责人、现场负责人、现场监理工程师和主管监理工程师要一起到现场核对。这样, 监理工程师通过意向书就可以对整个事件的起因、地点及索赔方向有大致了解。
1.3必须注意资料的积累。
积累一切可能涉及索赔论证的资料。施工企业与建设单位研究的技术问题、进度问题和其他重大问题的会议应做好文字记录, 并争取与会者签字, 作为正式文档资料。同时应建立业务往来的文件档案编号等业务记录制度, 做到处理索赔时以事实和数据为依据。收集的证据要确凿, 理由要充分, 所有工程费用和工期索赔应附该项目现场监理工程师认可的记录、计算资料及相关的证明材料。
2、索赔的具体操作步骤
2.1填写索赔意向书
索赔事件发生后, 及时在合同规定的时限内 (一般规定为2 8天) 向监理工程师提出索赔意向书。意向书应根据合同要求抄送、抄报相关单位。
索赔项目种类及起止日期计算方法:
2.1.1延期发出图纸引起的索赔。接到中标通知书后28天之内, 中标施工企业有权得到免费由业主或其委托的设计单位提供的全部图纸、技术规范和其他技术资料, 并且进行技术交底。如果在2 8天之内未收到施工图纸及其相关资料, 作为施工企业应依照合同提出索赔申请, 接中标通知书后的第29天为索赔起算日, 收到图纸及相关资料的日期为索赔结束日。由于是施工前准备阶段, 该类项目一般只进行工期索赔。相应施工机械进场, 达到施工程度因未有详细图纸不能进行施工时应进行机械停滞费用索赔。
2.1.2恶劣的气候条件导致的索赔。它分为工程损失索赔及工期索赔。业主一般对在建项目进行投保, 故由恶劣天气影响造成的工程损失可向保险机构申请损失赔偿。在建项目未投保时, 应根据合同条款及时进行索赔。该类索赔计算方法为在恶劣气候条件开始影响的第一天为起算日, 恶劣气候条件终止日为索赔结束日。
2.1.3工程变更导致的索赔。它分为工程项目已施工又进行变更、项目增加或局部尺寸、数量变化等。计算方法:施工企业收到监理工程师书面工程变更指令或业主下达的变更图纸日期为起算日, 变更工程完成日为索赔结束日。
2.1.4有经验的承包商不可预见引起的索赔。由于在工程投标时施工图纸或其他技术资料不全, 有些项目承包商无法作正确计算, 如地质情况、地基处理等, 该类项目一般索赔工程数量增加或需重新投入新工艺、新设备等。计算方法:在承包商未能预见的情况开始出现的第一天为起算日, 终止日为索赔结束日。
2.1.5由外部环境而引起的索赔。由于外部环境影响 (如征地拆迁、施工条件、用地的使用权等) 而引起的索赔。根据监理工程师批准的施工计划影响的第一天为起算日, 经业主协调或外部环境影响自行消失日为索赔事件结束日。该类项目一般进行工期及施工机械停滞费用索赔。
2.1.6监理工程师指令导致的索赔。以收到监理工程师书面指令时为起算日, 按其指令完成某项工作的日期为索赔事件结束日。
2.1.7其他原因导致的施工企业索赔, 视具体情况确定起算和结束日期。
2.2同期记录
索赔意向书提交后, 应从索赔事件起算日起至索赔事件结束日止, 认真做好同期记录, 每天均应有记录, 并有现场监理工程人员的签字。索赔事件造成现场损失时, 还应做好现场照片、录像资料的整理, 打印后请监理工程师签字。同期记录的内容有:事件发生时及过程中现场实际状况;导致现场人员、设备的闲置清单;对工期的延误;对工程的损害程度;导致费用增加的项目及所用的人员、机械、材料数量、有效票据等。
2.3详细情况报告
在索赔事件的进行过程中 (每隔一星期或更长时间, 或视具体情况由监理工程师来定) , 承包人应向监理工程师提交索赔事件的阶段性详细情况报告, 说明索赔事件目前的损失款额、影响程度及费用索赔的依据。同时将详细情况报告抄送、抄报相关单位。
2.4最终索赔报告
当索赔事件所造成的影响结束后, 施工企业应在合同规定的时间内向监理工程师提交最终索赔详细报告, 并同时抄送、抄报相关单位。最终报告应包括以下内容:
2.4.1施工单位的正规性文件。
2.4.2索赔申请表。填写索赔项目、依据、证明文件、索赔金额和日期。在一般公路工程施工中, 索赔项目一般包括工程变更引起的费用、工期增加, 由于地质条件造成局部或部分停工等引起的机械、人员窝工费用, 相应工期及费用增加等。索赔依据一般包括在建工程技术规范、施工图纸、业主与施工企业签订的工程承包协议、业主对施工企业施工进度计划的批复、业主下达的变更图纸、变更令及大型工程项目技术方案的修改等。索赔证明文件包括业主下达的各项往来文件及施工企业在施工过程中收集到的各项有利证据。索赔金额及工期的计算一般参照承包单位与业主签订合同中包含的工程量清单、工程概预算定额、机械台班单价, 地方政策文件及业主、总监下达的有关文件。但是, 多数施工企业往往在施工过程中只对存在的问题向上级主管单位进行口头汇报或只填写索赔意向书而不注重证据的收集, 最终导致很多本来对施工企业有利的索赔项目不能得到批复。
2.4.3批复的索赔意向书。
2.4.4编制说明。索赔事件的起因、经过和结束的详细描述。
2.4.5附件。与本项费用或工期索赔有关的各种往来文件, 包括施工企业发出的与工期和费用索赔有关的证明材料及详细计算资料。
3、索赔的管理
由于索赔引起费用或工期增加, 所以往往成为上级主管单位的复查对象。为真实、准确反映索赔情况, 施工企业应建立完整的工程索赔台帐或档案。索赔台账应反映索赔发生的原因、索赔发生的时间、索赔意向提交时间、索赔结束时间、索赔申请工期和金额、监理工程师审核结果、业主审批结果等内容。对合同工期内发生的每笔索赔均应及时登记。工程完工时应形成一册完整的台帐, 作为工程竣工结算资料的组成部分。
施工企业管理论文 篇5
1.管理现状。随着社会以及技术的不断发展,电力企业的装机容量也开始不断地增大,这带动了我国电力企业的发展。但是由于电力企业的管理模式仍然沿用以往陈旧的思想和制度,而技术是在不断更新的,社会各行业也都在不断发展,因此电力企业的管理模式已经不适用于现在的社会情况,如果不进行及时的改革,就会导致电力企业跟不上时代的潮流,无法与社会接轨,国有电力企业也将会无法满足人们的需求,甚至被社会所淘汰。
2.阻碍原因。阻碍电力施工企业发展的原因有很多,但是总结下来基本上可以概括为以下几点:
2.1员工团队不稳定:首先,电力施工企业因为工作环境相对来说比较艰苦,并且工作还容易遇到危险,所以施工企业大多数情况下都无法吸引人才。再者,由于国有施工企业的员工人数基本上都是固定的,虽然企业保证员工人数有利于企业的良性发展,可以为企业降低正本从而维持企业的稳定运行,但是,这就使得企业一些具有经验和技术的老员工也无法留在企业,从而限制了企业的人才发展。
2.2企业效益不高:员工在看重一个企业发展的同时,同样也会考虑企业的福利待遇,但是电力施工企业普遍福利待遇都不算高。除此之外,电力企业通常都会有一些需要收款的项目,这些项目都导致电力施工企业的效益无法提高,员工的工资没有提高也没有有效的保障。因为施工企业的经济效益问题,还导致施工企业没有充足的资金去更新施工设备和技术,没有先进的施工设备和技术,就导致电力施工企业无法发展,不能创造经济收益,造成了一个死循环的局面。另一方面,设备的陈旧还可能会造成安全隐患,使员工的安全得不到保障。
2.3安全措施不完善:同样的,因为设备的老化严重,会导致员工的安全无法得到有效保障,落后的设备和技术还会降低工程的进行效率,拖长工期,而工期的拖长会造成员工进行长期的加班,不仅损害了员工的健康,还会导致员工因为身体极度疲劳而导致的危险情况发生。另一方面,因为电力施工企业还会与其他企业进行合作,如果参与员工的技术能力不能保障,也会为安全问题埋下隐患。
2.4缺乏员工培训:因为电力施工工程的难度比较大,而且有不少施工环境都比较偏远并且艰苦,为了员工能够适应这样的工作的环境,应该定期为员工组织培训,除了培训员工的技术知识,为企业注入全新的技术之外,还要培养员工的责任,让他们明白自己身上的责任,以及电力施工这份工作对于全社会人民的贡献。
二、如何对电力施工企业的管理模式进行改革
1.企业内部。要想对电力施工企业的管理模式进行改革,首先就要对整个企业的内部进行改革。企业要根据市场的环境以及最先进的管理模式,结合公司的发展情况,对一些先进企业的管理模式进行借鉴。但是在借鉴的过程中并不能照样全搬,应该将管理模式的优点总结出来,在保留企业原本的部门和制度的基础上,运用到自身的管理模式中。企业的管理层在对企业职工进行招聘时,要重点关注应聘职工的技术素养和知识水平,做到从选拔人才的最初时刻就筛选出对企业有利的人才。在拥有了优秀员工的同时,在企业进行工作的时候也不能松懈对员工的培养,企业应该对员工定期组织培训,除了培养员工的技术知识以及实践能力之外,还要培养员工积极向上的意识和责任感。在企业内部应该建立监督机制和奖惩机制,为员工创造良好的竞争环境,让员工积极对待工作,激励员工在自己的岗位上创造自身价值。
2.企业体制。企业内部环境进行改革之后,还要改革企业的体制。首先企业要吸取先进的体制特点,根据企业发展方向和企业内容建立一体化的企业体制,将企业各部门紧密地联系起来,保证企业内部各部门能够在一体化的体制下,提高工作效率,从而促进企业的发展。另一方面,企业要提高员工福利以及工资待遇,只有使员工的付出与回报形成正比,才能够为企业留住人才,同时刺激员工为企业的发展做出贡献,提高员工的工作效率。企业不应该仅在工作表现上为员工设立奖励机制,应该鼓励员工作为企业的发展献计献策,同时鼓励员工在企业中互相监督,避免不利于企业的现象发生,同时也使员工能够时刻记住自己的责任,督促员工自身保持良好的责任感。
3.制定计划。在企业内部应该制定一个详细的计划,这个计划应该是阶段性的,可以分为短期和长期计划,计划可以是对项目的预想,也可以是对收益的预想。比如企业可以制定在短期内需要接多少个项目,将这些项目都加入到计划中,也可以计划企业在短期内应该有多少的收益,这样制定计划可以激发员工的积极性,提高员工的工作效率以及企业的.工作效率。这是企业整体的计划,除此之外,还可以对每个部门制定阶段性计划,如果部门在这段期间内有很好的表现或者超额完成了计划,公司应该对其进行奖励。对于长期的计划,企业可以制定为需要企业向怎样先进的方向发展,或者走上一个更高的层次,有了对未来的展望和期待,才能使员工和企业都看到发展的希望,从而为这些目标共同努力,不仅提高了员工以及企业各部门之间的凝聚力,还能为企业的长期发展做一个长远的规划。
4.成本问题。想要提高企业的经济收益,需要从多方面进行改进,企业能够比较容易做到的就是降低企业的投入成本。企业在这方面可以将往年的企业财务状况进行总结,分析投入较多的部分,考虑能否通过一些办法缩短这方面的开支,还可以建立一个对财政情况进行专门管理的部门,对企业的资金流动情况进行监督检查,避免由于财务环节存在漏洞造成的资金短缺情况。在降低成本的时候,有一些是不能减少的,比如职工的福利待遇以及施工所要用到的设备的投入,因为这些投入会直接影响企业的收益和项目成果,所以不能在这些方面进行降低。
5.加强管理。对电力施工企业内部体制和部门的设定进行改革之后,需要做的就是对每个部门进行责任的细分,这样可以避免在出现问题时无法找到负责人,从而导致企业的工作效率下降,也无法对遇到的困难和问题进行即时的更改和分析,导致企业在遇到困难时无法采取积极的应对措施。另一方面,除了对企业内部进行管理的加强之外,还应该对企业外部加强管理,这就体现在对电力企业施工现场的管理。对施工现场的管理能够保证工程的施工质量,还能及时对存在的安全隐患进行排查,保证施工的顺利进行。
三、结语
伴随着社会和技术的不断发展,电力施工企业面临着巨大的考验,想要在竞争激烈的市场中占据一席之地,就要紧跟时代的步伐,对自身存在的问题进行探索和改善。只有在管理模式上进行深切的改革,积极应对面临的挑战,才能在生存中求发展,达到发展电力企业经济效益的目的。
作者:张蓉 单位:国网山西省电力公司忻州供电公司
浅论建筑企业的施工项目管理 篇6
关键字:项目管理 施工 建筑
一、施工项目管理概念及特点
1、施工项目管理的概念
施工项目管理是建筑企业运用系统的观点、理论和方法,以施工项目为管理对象,以项目经理岗位责任制为中心,以施工合同为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、监督、控制和协调等全过程、全方面的管理,最终实现企业利益最大化的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标,该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容,就是“三控制、二管理、一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制,合同管理、信息管理和组织协调。
2、施工项目管理的特点
(1)施工项目的管理者是建筑施工企业。
施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理,是最基层、最基本的管理。建设单位(业主)和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只是把施工单位作为监督对象,虽与施工项目有关,但不能算作施工项目管理者。
(2)施工项目管理的对象是施工项目。
施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期,包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性,施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行,先有交易活动,后有产成品,买卖双方都投入生产管理,生产活动和交易活动很难分开。所以,施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动,在特殊的市场上,进行的特殊的交易活动的管理,其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。
(3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中,按阶段变化的。
每个工程项目都按建设程序进行,按施工程序进行,管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化,必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理,并使资源优化组合,以提高施工效率和施工效益。
(4)施工项目管理的要求是强化组织协调工作。
由于施工项目生产活动的单件性上投入的施工人员流动性大,施工现场组织量增强,需要采取特殊的流水方式;加上施工项目都在露天进行,工期较长,需要的资源多;再有施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政和不同参与方的人际关系,因此,施工项目管理中的组织协调工作是最为艰难、复杂和多变的,这就要求我们必须采取强化组织协调的办法来保证施工项目的顺利进行。主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。
二、 施工项目管理的主要内容
1、建立施工项目管理组织
施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的生产经营管理系统,即项目经理部或作业管理层,管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。
建立施工项目管理组织首先由施工企业采取适当的方式优选称职的施工项目经理。因为项目经理是项目管理的中心,是关键人物,项目经理的知识结构、经验水平、管理素质、组织能力和领导艺术,都对施工项目的成败起决定作用。其次是组建高效率的项目经理部,选用适当的组织形式,明确项目经理部各组织机构的责、权、利和义务。最后是根据施工项目的特点,按照合法、科学、先进、明确的原则,落实项目岗位责任制,制订施工管理规章制度,以规范项目部各人员的行为,确保项目规范运转。
2、进行施工项目管理规划
首先对施工项目进行分解,以形成施工对象即建设项目、单项工程、单位工程、分部分项工程的施工项目的分解体系,并建立施工项目管理工作体系,绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图,以确定阶段控制目标,从整体到局部、以局部保全局地进行施工活动和施工项目管理。
其次对施工项目进以行目标分解,形成具体的质量、成本、进度、效益等目标,建立起完善的目标管理体系,并将具体的目标落实到人,制定出切实可行的保障措施,确保施工项目目标的圆满实现。
最后根据施工项目的特点对施工方案、技术组织措施、进度计划、资源公用、施工准备等内容编制出施工项目管理规划,确定管理点,以利执行。
3、进行施工项目的目标控制
施工项目的目标有阶段性目标和最终目标,实现各项目标是施工项目管理的目的所在。
施工项目的控制目标主要有:进度计划控制目标、技术质量控制目标、工程成本控制目标、施工安全控制目标和施工现场控制目标。由于在施工过程中,会受到各种客观因素的干扰,各种风险因素有随时发生的可能性,所以应经过组织协调和风险管理,对施工项目目标进行动态控制。
4、对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理
施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证,主要包括:劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容,就是要分析各要素的特点,按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置,并对配置状况进行评价,用最少的投入来实现项目目标和对施工项目管理的全过程实行生产要素的动态管理。
5、施工项目的合同管理
建设工程施工合同是业主和各施工方之间明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件,也是运用市场经济体制、组织项目实施的基本手段。主要指从投标开始对各类合同的依法订立和履行过程的管理,认真严肃的处理工程变更和洽商,讲究方法和技巧,提供充分的证据搞好合同纠纷和索赔,以便取得最大的经济效益。
6、施工项目的信息管理
信息管理是一项复杂的现代化的管理活动,是施工项目管理的基础工作,是实现项目目标控制的保证。施工项目管理需要依靠信息管理来建立信息流程和完善施工项目管理工作体系,而信息管理工作的好坏,将会直接影响项目管理的成败。现在,我们可以辅助于电子计算机,建立起施工工地、施工企业、业主、设计单位以及供应商等联网的计算机信息系统,逐步扩大信息流通机制,不断提高信息管理水平,及时、准确地获取所需的综合程度不同的信息,在施工项目进展的全过程中更好地承担起项目管理的任务,动态地进行项目规划,正确地进行各种决策,及时地检查决策执行结果,迅速地对错误结果进行纠偏,以确保实现施工项目的总目标。
三、进行科学的施工项目管理
1、建立现代企业项目管理施工系统
施工项目是产品,也是商品,施工项目管理要以市场为“舞台”。现代企业的项目管理施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,这三者是施工项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。
(1)技术系统
技术系统是三个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。
施工活动关键是技术性活动,只有在施工过程中严把质量关,并努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等先进的技术措施,提高工程建设的科技含量,才能做到低投入高产出,才能创造出优质产品。而确定科学合理的施工方案和施工工艺则是技术系统的重要内容。
(2)社会系统
浅谈建筑企业施工项目管理 篇7
1 施工项目管理的内容
1.1 建立施工项目管理组织。
1.2 编制施工项目管理规划。
1.3 进行施工项目的目标控制。
1.4 对施工项目的生产要素管理。
1.5 施工项目合同管理。
1.6 施工项目信息管理。
1.7 施工现场管理。
1.8 组织协调。
2 施工项目管理的流程
2.1 编制施工项目管理规划大纲, 即投标时的标书, 一般由企业管理层负责编制。
2.2 项目中标后,
组建项目部管理班子, 由项目经理组织编制施工项目管理实施规划 (或以“施工组织设计”代替) 。
2.3 项目开工的所有手续齐全后, 经审批同意后正式开工。
2.4 实施分项分部工程施工,
根据设计图纸和施工组织设计要求, 在施工全过程中按生产要素组织施工管理。
2.4.1 人力资源管理:
根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求, 进行劳动力配置时, 必须持证上岗, 签订劳务分包合同, 下达施工任务单, 并进行考核、组织培训等。
2.4.2 材料管理:
根据施工进度计划安排原材料、半成品、成品进场, 严把材料质量关, 收集出厂合格证和材质证明, 进行材料复试检测, 材料进出库必须建立台帐进行登记, 做到帐物相符。
2.4.3 机械设备管理:
根据施工进度计划安排施工机械进场, 并进行设备的检测和维修保养, 提高机械使用效率, 降低设备使用成本。
2.4.4 技术管理:
在施工全过程 (基础开挖、主体结构、装饰装修、水电安装到竣工) 实施技术管理, 进行图纸会审、技术交底、技术复核 (测量放线及复核) 、施工方案与技术措施 (编制、审核到实施) , 分项分部工程检验、隐蔽工程检验、工程竣工验收、各项技术资料的收集、整理归档。
2.4.5 资金管理:项目资金的管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。
2.5 竣工验收:
在项目部自验合格的基础上, 参加业主组织的竣工验收, 整理并移交竣工资料, 进行竣工决算, 办理移交手续。
2.6 保修和回访管理:向用户 (业主)
提供优质服务, 对交付使用后的工程项目进行回访和保修, 听取用户意见, 提高服务质量, 改进服务方式, 是提高企业信誉的一个重要工作。
2.6.1 编制年度回访计划,
对业主发放《用户服务手册》, 定期进行回访, 填写回访记录。
2.6.2 在保修期内派驻维修人员,
随时对用户提出的问题进行解释和答复, 对因施工原因造成的质量问题进行维修服务, 满足用户要求。
3 实施对项目施工全过程 (从开工到竣工验收) 的控制
3.1 进度控制:
按合同要求编制施工进度总计划, 并分解到月、周施工进度计划, 并组织实施, 必要时对进度计划进行调整, 确保按期完成项目。
3.2 质量控制:根据质量目标,
编制质量计划并组织实施, 按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及地方标准对分项分部工程进行质量控制, 严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度, 确保材料质量和工程质量, 向业主提供优良的产品 (工程) 。
3.3 成本控制:
建立以项目经理为核心的成本控制制度, 进行项目成本预测, 编制成本计划并实施, 进行成本核算和分析, 并编制成本月报表, 增加收入, 节约支出, 降低成本, 提高经济效益。
3.4 安全控制:坚持“安全第一,
预防为主”的方针, 建立健全安全生产体系, 确保施工活动的顺利进行。确定施工安全目标, 编制安全保证计划并组织实施和验证, 持续改进, 兑现合同承诺等。对施工中, 人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制, 消除隐患, 避免和杜绝重大伤亡事故。
4 与项目施工相关的几项管理工作
4.1 现场管理。施工现场的管理,
应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益, 是体现企业文明形象和管理的一个窗口。应按施工现场标准化管理统一进行布置, 在工地主要进出口处设置工程概况牌 (包括工程名称、建筑面积、建设单位、设计单位、施工单位、工地负责人、开工日期、竣工日期) ;施工总平面图;安全无重大事故计数牌;安全生产、文明施工牌;项目主要管理人员名单及项目经理部组织机构图;防火须知牌及防火标志;安全纪律牌。按照施工总平面图和环境保护要求, 工地地面宜做硬化处理、施工现场实行封闭式管理, 在现场周边设置临时围护设施, 设置畅通的排水沟和泥浆沉淀地, 确保场地不积水, 不积泥浆, 保持场容场貌整洁, 做好各类标识和标志。现场设有饮用水设施, 厕所应符合卫生要求, 现场内不设食堂、宿舍, 但不宜太远, 便于管理。食堂、宿舍必须符合卫生、防火要求等等。
4.2 合同管理。合同是施工管理的出发点,
严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理, 认真参与合同的签订、履行、变更等问题及处理, 认真做好施工中发生的变更、增减、改变的签证手续, 认真掌握索赔知识, 依法进行索赔。还要对合同签订、履行、管理进行评价, 总结经验, 提高合同管理水平。
4.3 信息管理。项目部应建立项目信息管理系统, 优化信息结构,
实现项目管理信息化, 提高项目管理水平, 为取得良好的经济效果和预测未来提供科学依据。
4.4 风险管理。对施工项目实施全过程中所包含的全部风险进行识别、衡量、控制,
有准备地、科学地安排、调整施工活动中各个方面, 使之顺利进行, 减少风险损失, 创造更大效益的综合性管理工作。
总之, 施工项目管理是一个复杂的系统工程, 需要项目经理及其管理人员认真按设计图纸和国家强制性标准、规范, 精心组织、精益管理, 认真做好人力资源、材料、机械设备、技术、资金的生产要素管理和现场文明施工, 严格做好进度、质量、成本、安全控制, 按合同要求向用户提供满意的工程, 为企业创造良好的社会效益和经济效益。
摘要:建筑企业的施工项目管理是建筑业企业管理的一个窗口, 更是建筑企业形象的体现。施工项目管理的主体是建筑企业, 是建筑企业最基层、最基本的管理。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏与项目管理有直接的关系。所以, 建筑企业要把施工项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓。
关键词:建筑,施工,项目管理
参考文献
建筑施工企业项目管理研究 篇8
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的的, 以项目经理负责制为基础, 对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制, 以适应内部及外部环境并组织高效益的施工, 使生产要素优化组合、合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化的管理技术和手段, 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的。
二、当前建筑施工企业项目管理存在的问题
(一) 项目管理的运作比较混乱
建筑施工企业项目管理运作模式比较混乱的原因主要在企业与项目的职责、权限不清, 缺乏完善的项目管理体系, 成本管理粗放, 安全生产流于形式, 项目团队缺乏凝聚力。
(1) 职责、权限不清。责权不明, 使项目是实行变得无所适从;或者项目实行过于大胆, 使得企业难以实施监控;或者犹豫不决, 难以获取所需资源, 缺乏积极性和创造性, 不能达到项目管理最佳效果。
(2) 成本管理粗放。企业可持续发展的关键是实现利润的最大化, 降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多国有施工企业整体管理水平不高, 责任成本管理制度不健全, 缺乏内部定额、取费标准等基础内容。造成施工成本太高, 经营管理费用逐年加大, 而企业利润越来越薄的局面。
(3) 项目责任考核流于形式, 配套措施不到位或执行不力, 缺乏有效的动态管理机制。
(4) 项目团队缺乏凝聚力。现有项目经理队伍大多为凭多年施工经验积累而成长起来的一代, 缺乏现代项目管理基本知识, 技术意识、创新意识、质量意识。项目管理内耗多, 效能低, 严重挫伤员工的积极性创造性。
(二) 信息化建设比较落后
建筑施工企业信息化建设还比较落后, 停留在电子邮件收发处理、无纸化办公、企业主页建设阶段, 缺乏总体规划和系统设计, 信息化的价值没有得到有效的挖掘, 信息化在企业利润增长中的贡献率还很低, 在企业发展战略中的地位也都还没有确立。
(三) 资源管理急需加强
建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱, 有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上, 还没有专业的人力资源管理的人才, 没有制定相应的制度、措施及管理办法。有的国有企业的中、高层正在向民营企业流失, 带走了他们的成功的经验和失败的教训, 也带走了业主和市场。
三、建筑施工企业项目管理中问题的解决策略
(一) 建立与项目管理相配套的经营监控机制。
推行项目管理, 必须建立与其运行机制相适应的管理体制。在企业内部要素管理上引入市场化的运行机制, 建立以项目经理部为中心的动态管理机制。一方面将各项目经理部作为市场竞争的主体, 要赋予项目经理充分的经营自主权, 使其有职有权;另一方面, 要明确责权利, 建立健全奖惩激励机制和约束机制, 明确责任指标、权力范围以及考核方式。另外, 要认真研究建筑市场, 分析竞争态势, 立足于做强的基础上做大, 经营布点要与管理覆盖和资源配置相匹配。
(二) 实现建筑施工项目管理制度建设的创新
项目部是经济管理组织, 企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设, 一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化, 要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。二是不断优化企业的基本职能结构, 科学界定企业管理与项目管理的关系, 强化企业的发展战略研究、技术开发以及服务职能, 变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化, 必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心, 要通过项目责任成本的管理与考核, 实现项目效益的最大化。
(三) 强化落实成本管理和控制
项目成本管理和控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正半要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。增强成本意识, 树立企业是利润中心。成本管理是全过程、全方位的管理, 从投标承揽任务开始到工程竣工验交, 每一个环节每一道工序都要事先预测, 认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面, 有现场成本, 通过现场管理降低成本;有机械设备成本, 通过缩短机械使用周期来提高效益;有材料成本, 通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗;有劳动力成本, 有效地使用劳动力, 提高劳动生产率;有质量成本, 通过提高产品质量来减少无效劳动。完善的项目合同管理也是成本控制的一项关键因素。项目部做工程, 不是简单地按行政指令完成任务, 而是依法履行合同。项目管理第一要重视研究合同条款, 在执行合同中, 要对所有的变更以函件形式备案, 不能有随意性。第二要善于运用合同, 尤其是要善于运用合同索赔, 保护自己正当的经济权益。
摘要:随着经济的快速发展和建设工程项目投资规模的增长, 施工企业项目管理在国民经济发展中的作用越来越重要。施工项目管理是施工企业生产经营活动的中心环节, 也是现代企业制度的重要组成部分, 只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度。随着建筑施工企业之间的竞争日趋激烈, 建筑施工企业项目管理暴露出了许多急需解决的问题。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上, 通过加强项目管理, 提高工程投资效益, 才能达到最终提高企业综合经济效益的目的。
关键词:建筑施工,项目管理,成本管理,信息化
参考文献
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[2]线登洲, 王铁成.建筑施工企业项目管理现状分析与探讨.期刊论文.低温建筑技术2005 (05)
[3]季先华.浅议建筑施工企业项目管理存在的问题与对策.期刊-核心期刊.能源技术与管理.2008年第03期
施工企业工程项目管理研究 篇9
1 建立和完善职业项目经理制度
建立和完善职业项目经理制度,把选好项目经理,配置适合的项目管理层,作为确保工程项目管理到位的关键。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下,为什么有的原本微利的项目效益却获得较高的利润,有的本应盈利的反而亏损,问题的关键在于项目管理。而项目管理的好坏取决于项目经理和项目管理层的素质。因此,要把选准项目经理,建好项目管理层,作为工程项目管理的核心来抓。
1)要建立和完善职业项目经理制度,实行项目经理职业化管理。项目经理应从建设行政主管部门的项目经理名录中选择,建立和完善职业项目经理制度,打破企业界限。选择面宽,有利于择优选择到有类似工程项目管理经验,无不良行为记录的真正合格人选。可以确保项目经理的合法性,满足具体项目要求。要制订项目经理任用制度,健全项目经理管理制度,理顺企业与项目的关系;明确企业与项目经理的责、权、利、险,遏制不良现象;同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设,让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼,并不断提高其思想政治水平和职业道德水平,提高业务素质。
2)要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗,做到不拘一格,唯才是举,量德而用。
3)要坚持精干高效,结构合理,“一岗多责、一专多能”的原则,做到对项目机构的设置和人员编制弹性化,对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求,逐步实行项目全员聘用机制,根据项目大小和管理人员特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
2 要把项目评估和合同签订作为加强工程项目管理的基础
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确,方法不科学;有的评估、测算滞后,激励、约束不到位,缺乏动态跟踪考核,造成项目管理失控,项目盈亏到竣工时算总账。
为解决好这个问题,笔者认为,必须抓好4个方面的工作:1)要明确企业与项目的责、权、利,理顺企业与项目的关系,工程项目必须服从于企业的长远发展和整体利益,工程项目管理必须服从企业管理,强化企业内部管理。目前的项目经理承包制存在诸多弊端,极大地削弱了企业的可持续发展和整体实力。企业在生存压力之下,盲目竞争,在诸如企业发展方向、科技投入、人才培养、提高管理、企业文化等方面被严重制约和弱化;2)要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算、考核作为加强项目管理的基础,堵塞效益流失的第一道关口来认识,自觉地搞好评估、测算和考核;3)要加强评估、测算的组织领导,要成立专门的领导小组,有专人负责,有科学的评估、测算指标体系;4)要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差,撤换不称职的管理人员,加强管理,确保项目目标实现。
3 要把人力资源的优化配置作为加强工程项目管理的重点
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况,在各项目之间,对现实的和潜在的劳动力进行周密计划,有效流动,合理调配,充分调动人的积极性和创造性,提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则,建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制,对劳动力的分配和流向做出总体安排,保证劳动力与项目需求的总体平衡,并定期跟踪检查,进行有效监控和及时调整,使劳动力资源得到最大限度的利用。
4 要把加强外部劳务管理作为向项目管理要效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点,在用工高峰期适当补充外部劳务工,做到养在社会、用在企业,召之即来,挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接轨,同劳务公司或相关企业经常保持联系,使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理,存在着一些不规范的现象,如受人为因素的影响,违心地使用有“关系”的劳务队伍,使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍,一旦出了问题,责任和损失全由企业承担,造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管,以包代管,安全质量事故频发,损害了企业的信誉和形象,丢了市场。因此,应从以下3个方面着手加强外部劳务工的管理。
1)规范使用制度。
坚持“以我为主,为我使用,合理有序,考核业绩,注重实力”的方针,坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键,重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议,对临时选聘的技术工人和其他人员,也要纳入劳务公司或相关企业,不得单独对个人签订用工协议。
2)严格资质审查与分包。
严格遵循分包评价程序;严查综合实力(设备、技术、资金、业绩等)。必须签订和履行规范合法的经济合同;必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干;必须杜绝整体分包和层层转包。
3)加强动态管理。
坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好现场代表、技术监督人员选派工作,实行分包工程施工全过程“旁站”制度,确保分包工程安全、质量和工期监管有效;抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作,堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理,适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育,以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌,维护施工企业的信誉和形象。
5 要把深化责任成本管理作为加强工程项目管理的“核心”
粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题是不少施工企业无法摆脱效益低、积累少、资金紧张等困扰的症结所在。因此,笔者认为应当注重以下3方面的工作:
1)切实转变观念,强化成本意识。
a.要树立“企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心”的经营理念;b.要树立集约经营,精耕细作和挖潜增效的观念;c.要树立责任、成本、效益意识,营造企业整体重视,项目部全员参与,施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2)建立健全项目责任成本集约化管理体系。
体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价5方面内容。a.明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任,使成本与经济活动紧密挂钩;b.分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划,制订成本费用管理标准;c.综合运用强制或弹性纠偏手段,围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;d.认真加工和处理成本会计信息,以期改善管理、降本增效;e.按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核和奖惩兑现。
3)堵住“四个漏洞”,实行“六项制度”。
即:堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制,杜绝项目资金沉淀和挪用。
6 要把激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展,必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能,建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此,应着重做好以下两个方面的工作:
1)实行严格的审计监督制度。
要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
2)全面推行项目考核制度。
要根据项目经营承包合同书,做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的,要严考核、硬兑现,最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的,要给予相应的经济、行政或法律处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系,以保证项目高质量、高效益地运行。
摘要:探讨了施工企业工程项目管理的重要性,结合近年工程项目管理实践,就如何加强工程项目管理问题进行了探索,并提出了具体的建议,以保证项目高质量、高效益地运行,从而增强施工企业的竞争力。
施工企业项目资金管理探讨 篇10
一、施工企业资金管理所存在的问题
(一) 债权资金不断膨胀
施工企业的债权资金主要包括支付给业主的保证金、垫资款项、应收工程款、暂扣的质量保证金。在投标阶段, 企业就需要向招标单位交纳一笔数额不菲的投标保证金和履约保证金;承揽项目时, 施工企业往往被动承诺一定额度的垫资款项;工程款收取时, 建设单位又会扣留一笔在工程竣工两年后才开始清退的质量保证金。这些都大量占用了资金, 造成资金周转困难, 一旦实际资金回收情况有了偏差, 容易导致资金链断裂, 不仅引发一系列财务危机, 还会对企业的名誉造成难以挽回的损伤。
(二) 资金不够集中, 使用效率低下
一方面是缺乏资金管理意识, 在资金的筹集、运用、分配上缺乏科学性, 没把资金的时间价值和资金成本意识引入财务管理, 另一方面是受施工企业跨地区经营的行业特性所限。表现在以下几个方面。
(1) 企业开设诸多账户, 资金分散, 管理失控。 (2) 资金库存占用比例过高, 资金流动速度减慢, 企业的自身的造血能力被大大削弱。 (3) 投资决策随意性大。部分企业对于投资的管理十分原始, 而且对于投资的执行和监督方面也存在极大的漏洞, 这些原因都会引起投资失误。
(三) 内部监督不到位
受施工企业跨地区经营的行业特性所限, 项目统一管理难度较大。项目负责人依靠自己的管理习惯、行为特点安排资金、组织生产, 不会很好地去贯彻公司的管理制度。甚至于一些负责人擅自挪用、转移资金等问题时有发生, 既使资金不能满足项目管理需要, 又造成资金流失。
二、强化资金管理策略
(一) 优化资源配置, 合理分配资金
企业高层要充分利用财务信息, 摸清真实情况, 随时了解资金动态, 要知道资金被哪些方面所占用, 占用了多少。专人负责定期编制项目资金预算, 并及时分析和修正资金预算在实际执行中的偏差, 以便合理安排资金, 平衡项目收支。这些都能使项目资金的管理变得井然有序, 在确保项目所需的前提下还可以提高资金运用效率。
(二) 加强债权管理
施工企业的应收账款逐年剧增, 且形成原因复杂、情况多样, 变化异常, 给企业带来巨大的压力和风险, 因而清理应收账款的工作是十分有必要的。
1. 制订信用、风险评估制度。
在项目投标之前就做出相应的信用评级和风险评估, 项目中标后, 分类管理客户信用等级, 并动态掌握应收账款的收取情况。
2. 制订完整有效的结算制度。
按合同约定的收款条件, 项目预算人员和财务人员协同配合, 及时计算本期已完工程量, 报经监理和建设单位审核, 核定本期应收账款, 积极和建设单位财务做好业务联系, 将应收的工程款及时回收。
3. 制订清欠措施。
企业应定期排查应收账款, 掌握、分析应收账款真实情况, 建立清欠责任制度, 把清欠工程款作为业绩考核指标, 加以明确, 贯彻执行。
4. 企业全盘掌握应收款项情况, 看是否存在三角债, 梳理回收, 为企业挽回经济损失。
(三) 加强融资管理
建筑市场竞争日益激烈, 业主的需求也日趋苛刻, 项目投标和建设初期, 企业往往需要垫支大量的资金, 这就使得企业的资金融通十分必要、迫切, 科学有效的融资既能保证工程进度, 又避免项目承担不必要的资金成本。在何时、采用何种方式筹措适当额度的资金, 企业要根据项目实际情况, 做好资金预算, 通过银行信贷、融资租赁和项目融资等方式合理融资。
(四) 加强营运资金管理
加强营运资金管理, 是加快货币资金、存货的周转速度, 减少资金的不合理占用, 降低资金成本, 提高企业利润。施工企业应关注的重点是:缩短应收账款周转期, 制定合理的应收账款政策并有效执行, 降低应收账款占用额并降低风险;缩短存货、周转材料的周转期, 减少流程浪费和积压, 以提升存货周期效率, 企业可采用大宗材料集中采购、调拨的方法, 利用商业信用形式合理占用客户的信用, 通过合理订立采购合同, 延长应付账款周转期, 能有效降低营运资金占用。
1. 资金流通效率管理
资金的周转快慢影响着企业的发展, 称之为企业的造血系统也不为过。为了加强对资金的集中管理, 提升资金流通效率, 很多企业都选择了实施资金管理的信息化建设这样的手段。
(1) 资金管理信息化
施工企业借助互联网和信息技术来实现资金的高效管理。从意识形态上, 这需要更新资金管理理念;从制度上, 需要转变以往陈旧的资金管理模式。比如, 可以建立一个智能资金平台, 同时拥有银企互联、账户管理、结算管理、支出管理、风险管理及分析决策多种功能, 更好的促进项目金高效流通。
(2) 实现资金集中管理, 提升管理效率。
(1) 银行账户的集中管理。一方面, 对基层单位的账户和项目专设账户, 集团公司要进行统一管理和控制。另一方面, 集团公司借助网上银行、银企互联等技术手段对所有的账户集中监控, 随时掌握整个集团各账户的资金余额及交易明细状况。 (2) 融资集中管理。融资集中管理是指取消下属成员单位的对外融资权及担保权, 由集团公司以整个集团的名义进行统借统还。集团公司与银行签订战略合作协议, 然后根据整个集团的资金需求情况在各家银行的授信额度范围内进行统借统还, 融资所得资金由集团公司根据各下属成员单位预算及申请需求按市场价格进行调配。
2. 资金运行监控管理
(1) 建立企业资金安全保障机制
企业资金使用管理过程对于必须注意安全防范意识。在资金使用全过程建立安全保障机制, 以及合理的相关资金保障制度, 实时掌控基层单位和项目的资金进出、调动、内部周转等, 从制度层面上保证资金的安全运行。企业财务人员应定期做好项目资金预算分析, 通过对已产生的和预期的资金流动进行分析判断, 杜绝资金运行风险。同时企业内部还应该设立监督岗位, 确保这些措施在企业施工项目运行过程中能够被很好地执行。
(2) 建立资金利用效果分析制度
企业应建立资金利用效果分析制度, 资金的利用效果主要依据流动资金周转率和获利能力。这些指标主要包括应收账款和投入资金周转率、产值流动资金率、流动资金利润率等。根据本企业历史、目前计划以及行业平均水平的实际情况, 将这些指标用以对比, 检测当前企业状况, 以及是否存在着差异。通过这种对比分析, 企业可以认清自身所处的水平, 找明存在差距的原因, 并据此加以改进。
三、结语
现代化城市的快速发展为施工企业带来更多的发展空间, 一些企业抓住市场机遇稳步崛起。企业要进一步提升综合实力, 获得长足发展, 加强资金管理十分必要, 通过高效配置资金资源、提升资金使用效率、保障资金安全运行来提升资金流通管理能力, 有效防范并控制企业的相关财务风险, 才能增强企业盈利水平, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]付晨.浅议施工企业融资方式的选择[J].中国证券期货, 2012, (3) .
[2]余莲.现金流管理存在的问题及改进措施探讨[J].企业研究, 2011, (8) .