迪士尼公司战略分析

关键词： 人会

迪士尼公司战略分析（精选6篇）

篇1：迪士尼公司战略分析

上海迪士尼公司分析

2上海迪士尼乐园简介

上海迪士尼乐园（Shanghai Disneyland Park），是中国第二个、亚洲第三个，世界第六个迪士尼主题公园，迪士尼乐园向来是全球建造成本最高的主题乐园之一。

 2011年3月9日，上海国际旅游度假区核心区控制性详细规划（草案）已上网公示，上海迪士尼乐园也在此规划中，乐园主体工程于2011年4月8日正式破土动工。 2009年11月4日，上海市人民政府新闻办公室授权宣布：上海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。上海迪士尼乐园项目启动。 2009年11月23日，国家发改委在网站上发布，“2009年10月，经报请国务院同意，我委正式批复核准上海迪士尼乐园项目。该项目由中方公司和美方公司共同投资建设。项目建设地址位于上海市浦东新区川沙新镇，占地116公顷。项目建设内容包括游乐区、后勤配套区、公共事业区和一个停车场。”

 2011年4月8日，上海迪士尼乐园，正式动工。 预计2015年完工。

在这个筹划中的项目，上海市政府下属的企业将持股57%，迪士尼公司则持股43%。

上海迪士尼乐园规划图

上海迪士尼前期发展会存在的问题

发展过程中，往往存在着①前期准备不足，项目盲目建设②主题重复，重游率低③规划设计简单，建设施工粗糙④经营方式单一，收入结构守旧⑤缺乏“再投资”，对市场研究不足，迪士尼成功原因

在全球范围都十分受大家欢迎，主要便在于①打造主题强化品牌②突出特色体现个性③适当引导强调创新④加强可持续性。

4.上海迪士尼乐园的发展分析

1）产品消费者

消费群体：对于迪士尼来说，中国是个充满诱惑力的市场，因为中国不满14岁的人口有2亿多，比美国全部人口还要多，他们都是迪士尼的潜在发展动力。

消费行为：迪士尼乐园使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。迪士尼落户上海，美国华特迪士尼公司将打造一个涉及服务、制造、特许经营等多个产业的超大规模综合娱乐品牌。中国经济实力的不断提升以及人们收入水平的不断提高，使得国民对娱乐方面的需求不断提高。

2）现有竞争者

香港迪士尼成为上海迪士尼最直接的竞争对手。香港迪士尼乐园则于05年正式开放以来，经营稳定，发展势头良好，目前正谋划扩建，再加之香港回归以来，内地去香港更加方便，因此，竞争实力非同小可。但是，香港和上海各有自己的优势，不存在谁取代谁的问题。存在一定程度的竞争，恰好可以使两个城市在提高自身竞争力方面做出更多的探讨与开拓。因此，从这个意义上说，上海与香港是合作伙伴而非竞争对手。深圳华侨城成为上海迪士尼又一个强有力的竞争对手。2009年4月18日,PARK WORLD杂志公布了TEA/ERA全球主题公园入园人数2008报告。该报告由ERA（美国经济研究事务所）和TEA（主题娱乐协会）联合发布,已成为行业内最权威的数据报告。华侨城各景区以1340万的总入园人数再次进入全球主题公园集团公司前八强,进入国际主题公园集团公司一线品牌行列。1999年以来,华侨城先后被评为全国文明风景旅游区、首批国家5A级旅游景区。截止2008年底,华侨城所属旅游景区累计接待游客已达1.32亿人次,成为中国旅游业第一品牌，实力非同一般。其他诸如欢乐谷、上海大世界游乐城等大型游乐场所也成为上海迪士尼乐园的有力竞争对手。大型主题公园——“上海欢乐谷”，于2009年8月16日正式开放，成为上海乃至全国规模最大、景色最美、科技含量最高的主题公园。“上海欢乐谷”位于松江区佘山国家旅游度假区核心区域，占地90公顷，2005年开始投资建设，预期投资额40余亿元，在2009年暑期开园。“上海欢乐谷”是上海市重点开发项目，也是2010年上海世博会主题“城市，让生活更美好”的重要体验区。

5.营销环境分析

改革开放以来上海新建造地适合青少年儿童的主题公园、乐园较多，这些乐园规模均比较大。如儿童公园、植物园、青少年活动基地、海洋游乐城、海豚馆等，但似乎都没有一个大型综合性的游乐城。上海一些公园新增设的游乐设施、新建成的居民生活小区内的简易儿童游乐设施，以及市区大中型百货商场、商厦内特设的单一儿童娱乐设施，不能够满足而动身心健康的发展需求

上海迪士尼乐园以“欢快游乐，快乐全家”为经营理念，新项目的开发，形象包装都是围绕这一主题展开的，溶入“一切为了孩子们”的独特项目文化，大大增强游乐城的亲和力，易为广大消费者所接受。

上海迪士尼在充分研究消费心理和消费习惯的基础上，推出了溶入企业文化的独特项目定位——“一切为了孩子们”，它将建成一座具有趣味性、探险性、安全性之优点的较完善的智能化娱乐设施。这将更适合家长们“一切为了孩子”的消费心理。

上海迪士尼项目集开发动作协调性，身体柔韧性、思维敏捷性为一体，是一套综合开发体力、脑力的现代娱乐设施。这是其它同类娱乐设施所不具备的。独特的项目特性能起到良好的促销作用。另外，迪士尼乐园自美国，色彩丰富、造型独特、好玩刺激、其乐无穷。对少儿家长也具有诱惑力。这为以后拓展项目的内涵提供了广阔空间。

营销环境SWOT分析

1、优势

（1）政府的大力支持。迪士尼落户上海得到政府部门大力支持，并且该项目被上海市作为经济转型重点项目。

（2）迪士尼的品牌在全球享有很高的知名度，品牌优势特别明显。（3）地缘优势。上海是中国最大的经济中心和贸易港口，是全国最大的综合性工业城市，也是全国重要的科技中心、贸易中心、金融和信息中心，此地的人群消费水平高，消费观念前卫。迪士尼公园的餐饮、娱乐、宾馆等设施可以有效的发挥其作用，也有了庞大的客户群作为运营保障。

（4）该项目地处上海浦东商业区，交通便利，人口密集。上海地处长江三角洲前沿，东濒东海，南临杭州湾，西接江苏、浙江两省，北靠长江入海口，地处我国南北海岸线的中部，交通便利，腹地广阔，地理位置优越，是一个良好的江海港口。对于迪士尼的落户，上海以其雄厚的经济基础作保障，是迪士尼选择上海的一个关键因素。

2、劣势

（1）东西方文化差异使得迪士尼这种娱乐方式可能不会轻易被一些国人所接受。

（2）现有竞争对手和潜在竞争对手都对上海迪士尼构成极大的竞争和压力。

3、机会（1）上海迪士尼乐园集开发儿童知识面，身心娱乐性、思维敏捷性、为一体，是一套综合开发体力、脑力的现代娱乐设施。

（2）具有趣味性、探险性、安全性之优点的较完善的智能化娱乐设施。（3）迪士尼来自美国，色彩丰富、造型独特、好玩刺激、其乐无穷。对少儿家长也具有诱惑力。

（4）每年将迎来3000万游客。专家分析，以1元门票拉动8元人民币的消费比例计算，上海迪士尼项目落成后，预估每年至少为上海带来新增游客300万～500万人次，从而为旅游酒店、商业零售、交通运输等行业带来机会。

4、威胁

（1）迪士尼乐园门票售价较高，且不包括乐园内的其它消费款项。过高的票价会限制其回头客的数量，而且票价不包括园内其他消费款项这一点可能不会迎合中国消费者的消费心理。

（2）迪士尼首次进军上海，机会很大，对中国娱乐主题公园具有压倒性的优势，但是它依然面临着本土企业的强大反击和对抗，比如上海大世界游乐城、欢乐谷都是其存在的强劲对手。

（3）除了上海以外的其他地区的消费者是否了解迪士尼，并是否真正的接受迪士尼也是一个潜在的问题。6.商机分析

品牌授权渊源已久

根据迪士尼2008年年报数据显示，全年迪士尼公司消费品部实现营业额300亿美元。营业额增长的一个原因就是迪士尼公司加大了对中国、巴西等国家的授权。

消费品部是迪士尼公司的一个重要部门，主管品牌开发、营销、授权、出版、游戏、零售、电子商务等。而迪士尼消费品部亚太区办公室就坐落在上海。200万—500万成为迪士尼授权商

迪士尼消费品部的负责人曾表示要成为授权商，至少要满足以下两个条件：在制造、经销或零售方面至少需5年经验；在相关专业产品方面具5年或以上行业经验。

现在成为迪士尼品牌的授权商，需要交纳一定数额的权利金。这个金额不定，需要各家公司与迪士尼自行谈判，但是广东裕宝公司表示数额一般在几百万元。迪士尼一位负责人也曾经在采访中透露一般为200万元至500万元。除此之外，迪士尼公司还能从销售收入中提成。授权合同一般是一年或者三年，到期之后，如果续约需要再谈判，并重新交纳授权金。此时的授权金通常会有上浮。迪士尼的品牌授权按产品种类分为服装、鞋帽、家居、玩具、电子产品等种类。被授权商按照自己所处的制造业行业也申请不同的授权，如玩具制造上申请玩具类授权，水杯制造商申请水杯类授权。卡通形象也可以分为不同的授权，如果一家厂商只取得秒老鼠形象的授权，就不能在商品上印有维尼熊。下级代理商不用加盟费

如果你没有足够的本钱从迪士尼处获得授权进行生产销售，依然有办法享受这个品牌带来的效益。

据行业人士介绍，现在国内大部分经销商并非直接从迪士尼获得授权。他说国内迪士尼最大的授权商有两家，上海尚喜儿童用品有限公司（下称上海尚喜）和东莞一家生产文具的公司。“有些经销商是从这两家获得授权。文具的销量要好一些。”

上海尚喜成立不过两年，获得米奇、小熊、公主、赛车四个品牌的书包、帽子、头饰及背带的生产与销售授权。公司在合肥的工厂占地53亩，主要生产帽子和书包。

上海尚喜工作人员说，如果成为他们的加盟商，就可使用迪士尼品牌。他们与经销商的合作方式是某个区域的市场交给一位代理商，但是代理商的渠道分为商场和批发。以深圳为例，商场渠道和批发渠道各有一位代理商。代理商承诺一定的销售额获得代理权：“达不到一定的销售额我们是不会把市场给他的。”但并不用交加盟费。

代理商从上海尚喜处拿货，只进行销售。该代理合约为排他性合约，如果同一市场中还有其他商家想要开店，就只能和代理商谈合作，然后从代理商处拿货。

从商机的分析中，迪士尼是一个‘巨无霸’式的产业链，主题公园不过是其赚钱的手段之一。从迪士尼全球经营模式来看，迪士尼“吸金”主要依靠四大部分：电影制片、主题公园和度假地、迪士尼玩偶商品(含迪士尼授权业务、直销市场、图书出版、游戏、零售等)、媒体网络。这四大板块相互关联，构筑起迪士尼强大的“吸金”帝国。

迪士尼通过主题公园扩大了在中国人心中的影响力，然后通过品牌授权等多种途径谋取暴利。

利润分析

迪士尼方面预测，在园区经营收入中，门票收入占50%，食品和饮料占24.5%，商品24.5%，其他收入为1%。

据上海财经大学教授何建民的说法“此次上海迪士尼的门票价格初步定价为320元”。根据瑞士银行(UBS)世界区域经济调查机构公布的数据，截至2007年3月，按购买力平价估算，上海的人均国民收入已经达到27734美元，位居内地第一。而2002年上海迪士尼项目谈判重启时，美方通过当时的市场调查，认为门票适当的定位在220元。

经过估算，门票收入再加上购物消费，饮料、交通费用等，入园一次，游客人均花费会在600元左右。

剩下的一半收入全在衍生产品、二次消费中。迪士尼其余50%的收入，全部来自品牌销售。

篇2：迪士尼公司战略分析

迪士尼，全称华特迪士尼公司，是美国的一家娱乐媒体公司，也是全世界最大的传媒企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·O·迪士尼创立。迪士尼电影公司是迄今为止唯一一家没有被交易过的好莱坞大公司。其创始人华特·迪士尼，二十世纪三四十年代，依靠米老鼠起家，四十年代，涉足真人电影领域，先后收购了独立电影界巨头米拉麦克斯和3D动画霸主皮克斯之后，迪士尼更是巩固了自己作为顶级电影公司的地位。当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，自从1955年华特迪士尼在美国洛杉矶创建第一个主题公园——迪士尼乐园以来，迪士尼公司已经成为集卡通设计、电视网络、电影、主题公园、文化用品、服装服饰为一体的大型娱乐性企业集团。作为娱乐巨头的华特迪士尼公司拥有众多子公司，业务涉及到的方面也很多，而迪士尼将这些众多业务分为影视娱乐、主题公园度假区、消费产品和媒体网络四个大的方面，终于形成了一个综合性娱乐集团。

迪士尼现在已经成为全球最大的娱乐公司之一，是娱乐业的领头羊，在它成立的80余年中，是什么促使它发展成为今天如此大的规模？面对如此激烈的旅游市场竞争，是什么力量使其经久不衰呢？那便是迪士尼的企业文化，是它优秀的企业文化造就了今天令世人瞩目的迪士尼。不仅是“市场定位”、“招聘培训”中最基本的体现迪士尼的优秀企业文化，“优质、高效、细致的服务”和“庞大、严谨的营销策略”更是迪士尼企业文化的核心所在。

迪士尼现有雇员50000余人，其中公司每天大约要雇用新员工100名左右，对于这些新员工，迪士尼有自己的一套培训“宝典”。通常，面试中心每天要接待150名～200名初试合格的应聘者。在应聘者来临之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及规章制度的文件，还有列有公司全部职务的小册子，应聘者还可以使用幻灯片、可视电话等设备与公司相关人员沟通。经过一系列的精心安排，通过层层选拔的新员工在进入公司之前就会基本了解迪士尼的企业文化。在此基础上，迪士尼还对这些新员工进行精心培训，它要求每一个新员工都要接受由迪士尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪士尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。除此之外，迪士尼还为新员工制定了一个为期三天的特色的个性培训：第一天上午学扫地，下午学照相；第二天上午学包尿布，下午学辨识方向；第三天上午学怎么与小孩讲话，下午学怎样送货。在迪士尼，顾客站在最上面，员工在中间面对客户，经理站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，顾客比员工重要，这就是迪士尼企业文化的一个方面的体现。而它的“市场定位”市场定位方面也是十分精确的。迪士尼为自己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位，即，表演公司。为游客观众提供最高满意的娱乐和消遣，给游客以欢乐。如何实施这一定位呢？必须依靠员工。公司最终提供顾客的产品和服务，必须要由员工实施，所以迪士尼强调：将企业价值灌输给工作人员。而这种灌输从招聘环节就已经开始了；同时也体现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。迪士尼的目标就是：不惜一切来确保每位工作人员都明白自己的角色的信条和重要性，原因是角色扮演已成为迪士尼乐园营造快乐氛围的重要手段，在迪士尼乐园中，员工得到的不仅是一项工作而是一种角色，是为顾客带来欢笑的角色，公园里的每个员工都扮演着主人的角色，他们要用热情、真诚、礼貌、周到的服务为客人制造快乐。迪士尼乐园懂得娱乐业经营兴旺的奥秘所在：哪怕只有一次，也绝不让游客失望而归。这与其准确、清晰的市场定位是分不开的，这也是其企业文化的一种体现。

每个服务企业都将其作为重中之重，而且将服务这一块视为企业文化的重要方面。作为娱乐巨头的迪士尼之所以有今天的规模，必然有其特色，那就是“SCSE”，即安全（safe）、礼貌（civility）、表演（show）、效率（efficiency），其内涵可以理解为：首先保证客人舒适安全；其次保证职工彬彬有礼；第三是保证演出充满神奇；最后是在满足以上三项准则的前提下保证工作具有高效率。之所以长期坚持“SCSE”原则，是因为迪士尼认为要推进企业文化建设，必须统一服务处事原则。服务业成功的秘诀在于，每一位员工对待顾客的正确行为和处事。所以公司经常对员工开展传统教育和荣誉教育，告诫员工，迪士尼数十年辉煌的历程、商誉和形象，都具体体现在员工们每日对游客的服务之中。在面对突发事件必须作出及时判断与行动的时候，在丰富为顾客服务的内涵，并恰当地融入个性化的自我表现时，这四个原则成为他们遵循的基本操作规则和基本价值准则。在迪士尼乐园中，售货员的眼光必须与顾客的目光处于同一水平线。如果客人是儿童，售货员必须面带微笑地蹲下去，眼睛跟眼睛要保持同一个高度，不要让儿童抬头和员工讲话。迪士尼还认为服务质量应是可触摸、可感受和可体验的，所以迪士尼教育员工，一线员工所提供的服务水平，必须努力超过游客的期望值，从而使“迪士尼乐园“真正成为创造奇迹和梦幻的乐园。

而在服务理念中，迪士尼公司最注重的是细节，而且迪士尼成功地把细节作为金字招牌打响了给全世界。迪斯尼公司服务中非常注重细节，常常把工作做到细微的地步。这是迪士尼文化给予员工的基本素质和要求。也正是迪士尼的这一文化，表现在每个员工身上的那种注重细节，做好每一处的细节，才每一个细微的环节中让游客感到舒心、放心的文化。创始人华特曾说过：“我们不用考虑钱的多少，我们需要考虑的是东西的好坏。我的理念是：只要东西好，我们就可以把大众吸引过来。”因此，在建设景园过程中，华特始终要求做到尽善尽美。他经常仔细检查每一个细节，有时他会蹲下来感觉一下儿童是否看到园内的景色。有一次，华特乘火车观看园中各处景观，发现树木会挡住火车上游客的视线，于是他决定把已经种好的树木挖起来，并后移50米。据调查发现，在迪斯尼乐园，平均每天大约有两万游人把车钥匙反锁在车里，于是公司雇佣了大量的巡游员，专门在公园的停车场帮助那些将钥匙锁在车里的家庭打开门，这一切无需给锁匠打电话，无需等待，也不用付费。

迪士尼乐园在营销管理策略、灵活定价策略、服务制胜策略上很有特色。迪士尼每年都会开展市场调查和咨询项目，分析游客需求动态变化，把研究成果提供给其他各个职能部门。迪士尼公司积极把握游客需求动态，及时掌握游客的满意度、价值评价要素等，找到迪士尼创新发展的关键点。公司根据这些相关信息掌握游客的变化及时创新产品、更新设施设备。迪士尼乐园通过实施品牌经营策略获得了巨大的收益。品牌经营为迪士尼赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了差异化竞争优势。迪士尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪士尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。在服务策略上，迪士尼乐园高质量的服务水准有口皆碑，它的服务理念与水准已成为各类企业争先效仿的榜样。在任何情况下，保障游客安全是迪士尼乐园首要的价值诉求。每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时，工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出于安全考虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客安全。对于员工礼貌方面的要求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士尼做到了完美。迪士尼乐园在定价策略上十分灵活，它根据产品种类、销售时间和地点等因素的不同采取差别定价、地区性定价、价格调整等措施来保证乐园的门票价格对大多数目标市场而言是可以接受的，以香港迪士尼乐园为例，考虑到其客源市场中香港、内地及外国各占三分之一，除香港居民收入相对高以外，内地及东南亚游客收入较低的情况，香港迪士尼乐园制定了全球迪士尼主题公园中最低的票价，意图以低票价策略广拓客源市场，对于不同年龄段以及不同时间段实行差别定价策略。

而且迪士尼公司自成立之初开始，就是一家极富社会责任感的企业，公司创始人华特·迪士尼先生就将“为所有人创造欢乐和幸福”作为公司的首要目标之一，为了实现这一目标，迪士尼公司一直在不断努力，并且勇于承担作为一个负责任的企业所应当承担的所有社会责任和义务。每年在世界各地创造上千亿美元的财富和数十万个就业机会，而公司在全球范围内的员工数量也多达16万人，这些迪士尼员工秉承迪士尼精神，为全球超过20多亿人带去了欢乐和神奇。同时，迪士尼公司非常注重环境.保护，劳.工权益.保护，儿童.权益.保护，社区和产品质量提升等关键性问题，并致力于将这些问题作为企业必须优先解决的问题放在企业战略层面来进行讨论和解决。

篇3：迪士尼公司战略分析

去年10月, 我参加江苏广电总台传媒经营与高级管理培训班, 去美国哥伦比亚大学学习。在美进修期间, 我们先后考察访问了迪士尼电视频道、彭博财经传媒公司、美国大学生体育频道、世界摔跤娱乐联盟、时代华纳等5家电视传媒机构, 对我个人而言, 收获最大的是去迪士尼电视频道学习访问。我最感兴趣的, 是它先进而独到的节目生产理念, 概括说来, 就是发展战略的全球化和节目制作的本土化。全球化和本土化这一对矛盾被和谐地统一于迪士尼的节目研发和生产过程中, 这也是这个传媒巨人能在市场竞争中不断发展壮大的重要原因。

据迪士尼负责节目的副总裁介绍, 美国第一家迪士尼频道1983年开播, 目前迪士尼公司全部拥有或合作拥有的频道一共有67个, 使用29种语言播出, 分布在138个国家和地区, 这些频道在全世界的观众已经超过了1.7亿个家庭。

迪士尼内部共有6个不同的频道, 有被称作迪士尼玩具屋 (play h ouse) 的低幼频道, 有关于动画、电影的频道, 有关于男孩子的频道, 其中最著名最主要的是迪士尼频道。这6个频道在亚洲、欧洲、非洲、南美洲、北美洲都有落地。

迪士尼虽然总部在美国, 但其战略却是全球性的, 主要表现在以下方面:

一、节目主题全球化

迪士尼是一家跨国公司, 在世界多个国家都有分支机构, 面对的是全球市场, 因此, 它特别注意以全球性的主题来吸引观众。无论观众是在世界的哪个地方、讲哪种语言, 迪士尼都希望它的节目能够和这些观众产生一定的关联。每年迪士尼会在世界各地组织非常多的市场调研活动以及焦点小组活动, 目的就是了解现在的小朋友最关心最流行什么。迪士尼开发一个动画片, 通常要做三到五年时间的筹备, 这大大长于我们国内电视节目的研发时间, 原因就在于他们要对节目主题进行全球化处理, 要让节目的内容被全世界小朋友接受。比如, 美国总部想制作一部新的动画片, 首先会把剧本发到世界各地, 请迪士尼全世界每一个节目部的同事看, 看完之后, 各地节目部会把意见归纳集中起来, 反馈回美国总部。在马来西亚或印度, 当地节目部的意见可能是最好不要出现牛的形象, 因为在这两个国家印度教影响很大, 印度教徒敬牛如敬神, 认为牛是神圣不可侵犯的动物。 (为了不和这些国家的宗教相冲突, 有时候在迪士尼的片集里没有牛也没有猪。) 同样的, 其他国家或地区有些宗教忌讳的东西 (英语称之为T R ADIT IO N AL V AL U E CU L T U R E S) 也会被提出来, 供美国总部参考。美国总部收到这些意见后, 会做一些改变, 然后根据剧本做一个样片, 再作进一步的市场营销与调查。他们会抽几个地方, 基本上是美国 (因为美国是迪士尼最大的市场) , 通常还有澳洲、英国、法国或德国, 在亚洲可能也会抽一两个国家, 像日本或中国, 找一些观众试看, 做一些抽样调查, 然后把反馈意见再送到美国总部。经过这样一番调查和研究, 美国总部才会正式确定第一集的剧本, 落实制作单位进行制作。节目出来之后, 还会把它发到各个国家, 请大家看片子, 提意见, 再进行调整。之后, 第二集、第三集、第四集的剧本才会陆续出来。每一集出来, 美国总部都会听取世界各地节目部的意见, 差不多出来十集, 逐渐掌握了每个国家所要的东西之后, 才能真正提炼出世界性的主题, 做出符合各地观众口味的好节目来。

经过这样精心筹备的节目, 经常会在全球范围内掀起收视热潮, 为迪士尼公司带来丰厚的回报。比如迪士尼出炉的第一个长篇动画片《白雪公主和七个小矮人》, 拍摄制作历经三年, 其间还顶着财务上的巨大压力, 但推出后取得了巨大的成功, 在美国首映就售出了2000多万张门票, 后来被翻译成10种语言, 在46个国家放映, 受到了各国观众的热烈欢迎。另一部动画巨片《狮子王》是迪士尼经过四年精雕细琢的作品, 公映后立即赢得了全世界的关注和青睐。在欧洲、拉美和非洲的20多个国家, 该片成为历史上最受欢迎的英语影片, 总票房收入已超过7亿5千万美元, 是电影史上惟一进入票房排名前十的卡通片。在1995年第67届奥斯卡颁奖晚会上, 该片荣获最佳电影配乐及最佳电影原作歌曲两项大奖。

二、节目创意全球化

世界各地节目部相互启发, 互相借鉴创意, 是迪士尼节目研发的重要途径。迪士尼频道在很多国家开播, 各个国家的节目部可以把所在国家的神话或者童话故事变成一个动画片, 提供给其他地方的节目部, 由其他节目部根据本地的情况进行再创作。如《狮子王》取材于莎士比亚的名著《哈姆雷特》 (王子复仇记) , 《狮子王2——辛巴的荣耀》则取材于《罗密欧与朱丽叶》。《花木兰》是根据中国古诗《木兰辞》描述的木兰从军故事制作的大型动画故事片, 迪士尼对中国的花木兰故事进行了大胆的再创造, 加入了大量迪斯尼的诙谐幽默元素, 取得了巨大的成功。分散在全球各地的迪士尼节目部就这样彼此沟通、互相启发, 促进了节目的生产。比如印尼节目部根据当地的故事开发出了“L eg end’s th e ring of fire”这个5分钟的节目, 讲了一个非常有趣的故事。这个节目也得到了美国和澳洲迪士尼节目部的支持, 他们搜集了许多当地的故事, 提供给亚洲的迪士尼节目部, 让他们制作更多的这种5分钟节目。美国和澳洲的节目部也把印尼的这个节目拿过去, 做成30分钟的节目, 在澳洲和美国播放, 取得了良好的收视。这是迪士尼各地节目部良性互动的良好范例。

全球化为迪士尼提供了适合全球的内容主题和源源不断的节目创意。而在实际操作过程中, 迪士尼还要进行重要的本土化 (L O CAL IZAT IO N) 努力, 让迪士尼的每一个节目争取做到为每个国家特制, 在那个国家播放时, 怎样定位、怎样制作、怎样宣传, 都有一系列的安排。这种本土化的努力主要是通过以下方面体现出来的:

1. 充分尊重不同国家和地区的文化差异。

如前所述, 在迪士尼对节目主题作全球化处理时候, 就已经充分照顾到各地观众的思想和风俗习惯;获得了全球性的主题后, 迪士尼还会根据各地的文化风俗和宗教, 编写不同的剧本。在中国台湾, 迪士尼频道做了一个节目, 叫做O F F E R J E T S, 是用幻灯片做的学龄前的节目, 主要教小朋友学英文。迪士尼的工作人员与台湾教育人员一起合作, 研究台湾小学生的特点, 最后确定了用台湾话+英文的方式做这个学习英文的节目, 最大程度地贴近台湾的小朋友, 节目很受欢迎。

抛开民族和地方的局限, 以世界的眼光和胸怀进行节目研发;借鉴全球各地的创意和理念, 为本土观众度身定做适宜的节目, 作为跨国公司的迪士尼, 就是这样实现了世界性和地方化的融合。

2. 准确把握各国观众的心理差异。

对节目进行本土化的改造, 需要对当地观众的心理有深入的研究。意大利有一个电视连续短剧非常成功, 讲的是同学们在课间的一些幽默小故事, 制作方式也非常简单, 就是单机拍摄, 整个剧里面就是一个镜头, 一个窗口, 每集在5—11分钟之间。迪士尼把它买下来后, 进行了一番改造, 使用同样的手法, 用同样的场景, 把它搬到另外八个不同的国家重新拍摄制作。经过改造后的剧集, 播出效果都不错。“威谷”是澳洲一个很出名的儿童节目, 主要用唱歌跳舞的方式教孩子们学习生活知识和英文。迪士尼也把它买了过来, 送到中国台湾, 根据台湾儿童的收视心理、收视习惯进行了相应的改造, 做成一个本地化的“威谷”, 收视表现非常好。

3. 特别注重培养、起用本地的主持人, 这是它本土化战略的一个重要方向。

在亚洲、澳洲或中国台湾, 迪士尼的节目均起用当地的主持人。迪士尼其他地方制作的节目要介绍给当地小朋友的时候, 一般也是通过当地的主持人。

全球化和本土化的结合是迪士尼节目不断推陈出新的动力所在。抛开民族和地方的局限, 以世界的眼光和胸怀进行节目研发;借鉴全球各地的创意和理念, 为本土观众度身定做适宜的节目, 作为跨国公司的迪士尼, 就是这样实现了世界性和地方化的融合。

篇4：迪士尼公司战略分析

关键词：迪士尼；动画；编剧；情节

1 动画的故事讲述强化

动画是造型性、声音属性、叙述性相互融合，强化而成的代表性的一种体裁。从产业方向来看，动画的相关产业都是高附加值产业，和其他影像产业相比，文化贴现效果率更低，能够更容易进行全方位市场渗透。

代表性的3H产业（高成本、高风险、高回报）为了制作优质的内容，要把成本提高，为了降低风险要灵活使用经过验证的文化源头的内容，配置多样性的微观内容战略。制作华丽的影像和声音是动画的主流，这其中的有机结合要通过效果来具体体现故事情节的讲述，与这种为了培养人才的教育体系和教育内容的体现的制作意图相比，对素材的把握是最重要的部分，与令人感动的故事情节相比，更重要的是投资，是战略的实施来实现动画的成功，这和故事情节一样重要。

动画在以艺术性的方式制作的同时，也要为产业带来收益，上映率不高会使产业停滞不前，投资萎缩。世界上的主要动画公司为了回避收益减少的风险，采用了多种战略，这个战略中就把故事情节放在一个很重要的位置，因为这一点决定了与其他动画的差异性。动画的制作过程会考虑互动性，不用考虑其中体裁的变式，现在创作的各种要素中需要考虑的是剧本的变式。情节讲述中需要的基本要素如下：人物、事件、背景，即“谁，什么事，为什么发生”，或者也可以说有五大要素：角色（人物）、背景（时间和空间）、事件（故事）、素材、主题。此外，“目标（谁在看）、体裁”也是主要的两个因素。

其中，在“目标”和“体裁”中，内容是他们的一个商品，在传统的艺术中，“目标”和“体裁”不被重视，作品有了人气，自然就形成了类似的作品体裁。但是数字故事情节是以图片为中心，重视大众的想象力。据此，“目标”和“体裁”被理所当然地视为故事情节的要素。动画媒体种类的不同，使故事讲述的方式也不同。TV系列动画、剧场的动画、网络动画间差距十分明显，不是因为形式和长度有所区别，而是因为其重要特征所形成的内容，即由于体裁的不同所形成讲述内容的也不同。

2 迪士尼的故事情节战略

2.1 经验证的故事的采用

在迪士尼动画中，与纯粹的创作相比，更偏向于改编故事事实。这些改编过的故事从读者那里经过验证，特别是从几百年前简短的传说，到几千年前人们流传下来的所见所闻的素材中得来的，特别是一些有趣味、能打动读者的素材。

因为已经存在的基本故事能影响观众的评价，能诱导观众的参与，动画是一个需要投入巨大人力和资本的产业，制作方的重要目标是产生创作的利润。所以迪士尼公司根据事先的评价，就会不采用无法预测的纯粹创作剧本，而采用经过验证的故事剧本就能回避这一选择带来的风险。

2.2 故事的多样化

故事的多样化会避免动画的内容变得陈腐，类似的素材和角色反复使用会让人觉得索然无味，为了制作有趣味的素材，长篇动画制作之前的初期，全世界范围内的故事要进行一番筛选，有时为了应对脆弱的市场，迪士尼也要对故事进行“当地化”的处理。

2.3 观众的多样化

迪士尼按照觀众来进行调整，这一原则是其创始人华特·迪士尼制作影片前，一直遵守的一个原则。并且，迪士尼主要以儿童为对象进行故事情节的设定来进行创作。既然把观众定位为主要是儿童，则就要对基本的故事进行变形创作。首先，要对儿童减轻社会的残酷性宣传。其次，要检查其中是否有“不幸、悲伤、悲剧”这样带有否定的成分。

2.4 寓言化

迪士尼偏好把动物以主人公的形式来登场，所以原作中要把人物变形为动物。

迪士尼这样做，有如下几个原因：首先，可以产生一些有教育意义的寓言化效果。寓言可以把人类社会的事情通过动物委婉地表现出来，把教训摆在人们面前，得到更大的效果。其次，动物，采用拟人化的手法来登场，动画鲜明的需求性特征能更加强化，给观众带来更多的乐趣。现实中没有能说话的动物，在动画里会吸引到很多孩子们，这样的动物通过以帮助主人公的形式登场，给故事带来很多丰富性，也能以此来达到迂回批判人类社会的教育意义。最后，故事会利用动物大体具有的特征来登场，能够刻画人物的性格。

2.5 情节的强化

迪士尼动画的故事，其他结构特征要忠实于情节结构的原则，迪士尼根据结构选择故事，需要的场景与原作的构成来搭配。因为经过数千年的时间形成了最有效率的故事情节结构。根据这样的结构，迪士尼能回避掉相应的风险。迪士尼动画里采用的故事情节有两种：一种是冒险的情节；另一种是“绑架——跟踪——解救”的情节。前者来看，冒险的故事原型是故事的主要构成来源，在口述的童话里是没有的。

参考文献：

[1]罗伯特·麦基（美）.故事[M].中国电影出版社，2001.

篇5：宝洁公司营销战略分析

一、宝洁公司简介

宝洁公司（Procter&Gamble)创立于1837年，是世界上规模最大、历史最悠久的日用消费品公司。宝洁公司2001年全年销售额达400亿美元，在世界500强企业中名列前茅。公司全球雇员超过10万人，在北美、拉美、欧洲、亚洲的80多个国家设有工厂及分公司，所经营的包括美容美发、妇幼保健、食品与饮料、纸品、家居护理、洗涤、医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十六年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。

十六年来，宝洁公司奉行“亲近生活 美化生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。自一九九三年起，宝洁公司连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。宝洁公司旗下品牌

美容时尚

OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳 卡玫尔健康

吉列 博朗 护舒宝 朵朵 佳洁士 欧乐-B 帮宝适

家居

汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客

彩妆

ANNASUI(安娜苏)Covergirl(封面女郎)

香水

Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万)、PaulSmith(保罗史密斯)

二、宝洁的目标市场营销战略

一个市场由购买者所构成，洗发水市场也是有不同的购买者构成。不同的购买者可能有不同的欲望、不同的资源、不同的购买态度或不同的购买行为，正是因为这些差异，一个公司在进入一个市场之前，就一定要先对市场进行细分，而那些所存在的差异就是市场细分化的基础，据此，将一个总体的市场细分为若干个消费者群体，每个消费群便是一个细分市场。

宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。同时发挥多品牌战略的竞争优势，极大地占有市场。宝洁公司正在使用的品牌大约有300多种。这些品牌是在宝洁公司漫长的发展过程中积累下来的创新结晶，品牌优势也是宝洁在市场定位中的又一资本。

宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌

以洗发水市场为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。

整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场；如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊、和乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。

对于宝洁这样的公司，他必须考虑到每个细分出来的市场，并对他加以分析和衡量，根据自身和市场的特点去选择目标市场。在目标市场选择上，宝洁公司运用的是差异性市场营销战略。宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。就洗发水而言，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。就洗衣粉而言，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。汰渍——洗涤能力强，去污彻底，满足洗衣量大的工作要求，是一种用途齐全的家用洗衣粉。“汰渍一用，污垢全无”；奇尔——具有杰出的洗涤能力和护色能力，是家庭衣物显得更干净、更明亮、更鲜艳；奥可多——含有漂白剂，是白色衣服更洁白，花色衣服更鲜艳；还有波德、象牙雪、达诗、时代，卓夫特等专注不同功能的九款洗衣粉。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

三、宝洁的市场竞争战略

拥有夏士莲和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与漂柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。

另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。

真正的对手——消费者

宝洁有句很经典的话：“在对手关注我之时，我在关注消费者。我们真正的对手只有一个，是消费者。”这句话的另一层意思是：其实，在宝洁的心中，宝

洁没有敌人。“宝洁在中国的挑战一方面来自竞争对手，一方面来自市场新的需求。”

面对来自于同行业竞争者以及消费者的竞争力量，宝洁所采取的总体竞争战略是集中化战略：专门为某一个或某几个特殊的细分市场服务。

作为市场领导者的宝洁公司，在行业中占有绝对优势。洗发水市场具有很大的潜力，消费者日趋成熟，需求向深层次多样化发展，宝洁正是抓住一点，面对不同的消费需要不断的开发出不同的符合消费者需要的产品，扩大市场占有总量。同时，维护市场占有率也是宝洁维护其市场领导者地位的关键举措。（1）了解顾客，宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。

(2)长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功(3)产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。（4)多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。(5)有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。一般来说，企业的市场占有率越高，其投资收益率相应就越大。在这方面宝洁通过寻找市场空隙来扩大市场占有率巩固市场领导者地位。根据宝洁的市场调查，发达国家约80％的消费者长期使用润发露，在日本，这个数字高达85％。但在中国，专门使用润发露的消费者还不到6％。因此，这里有一个巨大的市场潜力。另一方面，在过去５年中，全球染发剂市场的增长量在4％～6％，大约两倍于洗发水的增长速度。据宝洁公司预计，在未来的5到10年内，高品质的润发产品的市场发展空间在30％到40％之间，对这么一块大蛋糕，宝洁当然不会袖手旁观。更让宝洁手舞足蹈的是，国内的厂家还没有真正注意到这一市场空地，竞争相对缓和。于是，宝洁便急不可耐地将“全球染发洗护发产品生产商”的领头地位伊卡璐揽入怀中，想通过伊卡璐著名的“洗护分开”理念拓展一些

市场的空白点。这样，先是润妍作“先锋”，其冲洗、免洗两款润发产品甫一上市，便收到不俗的反应。接着，潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣纷纷杀将出来，意欲提前将这一“润发”市场炒热。以达到其扩大市场占有率的目的。

四、宝洁的产品市场开发战略

在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。然而，在中国企业新产品上市成功机率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功机率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程，这一成功机率更是高达85%—90%。

宝洁认为，身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中最重要的一项。在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。

宝洁公司在新产品研发过程中采用开放式创新的“联发”效应，在2000年之前，宝洁对公司外的创意闭门拒之。但现在，公司意识到“靠企业内部出创意”的旧模式已经不管用了。于是，宝洁开始变革企业文化，推出了“联发模式”，与全球约150万名科学家联手，群策群力，迸发创意。宝洁公司新产品研发坚持了几个重要原则：

一、不把新产品当作当年销售的增长点，新产品上市通常并不作为实现目标的一种手段，而是视作为下一市场增长所做的准备工作。

二、科学地预测销售额，宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。然后，基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。

四、建立独立的新产品上市小组，并充分授权。在产品市场开发方面，宝洁采用的是集中多元化发展战略即同心性多元化发展，通过涉足多个相关产业领域，避免了在单一领域经营的风险。利用原有的技术特长，并以其为核心，发展与原产品结构相似而用途不同的新产品。在以洗发水为例，多款洗发水结构相同，但是各有各的不同用途。

宝洁公司营销战略分析

工商管理六班

篇6：浙江阳光照明公司战略分析

公司简介:

浙江阳光是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。同时浙江阳光集团已被列为国家300家重点企业及浙江省重点扶持的大企业集团，国家级重合同、守信用单位，唯一集中国名牌、中国驰名商标、中国出口名牌、中国出口免验于一身的企业。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平，主要产品有一体化节能灯和T5节能荧光灯，在关键的生产设备上有较强的开发设计能力，具备关键原材料的自主生产能力，如三基色荧光粉等。

战略分析:

每个公司都有自己的战略规划，公司战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。公司的竞争战略决定了其竞争行动是否成功，包括满足顾客的行动、对竞争者进攻和防御的行动、对某一时刻市场环境变化的反应、对提高市场地位的主动行动等。每家公司的战略方式都包含了一些必要的行为来与它的自身环境和行业环境相适应，以满足顾客需求，实现自身的高收益，并给社会带来效益。

市场上有五种完全不同的竞争战略可供选择：低成本战略、差异化战略、最佳价值战略、基于低成本的集中战略和基于差异化的集中战略。这五种最基本的竞争战略代表了不同的市场定位，每一种方式包含了完全不同的商业竞争和经营模式。低成本战略是总成本比竞争对手低以获取优势。差异化战略为顾客提供一些区别于竞争对手的具有吸引力的特色产品。最佳价值战略是在相同的价格下为顾客提供更多的价值。集中低成本战略是在服务于利基市场时总成本比竞争对手更低。集中差异化战略是提供具有吸引利基市场顾客的特色产品。

浙江阳光照明公司选择差异化战略。

一个公司如果想通过差异化战略获得成功，必须认真研究顾客的需求和行为，了解什么是顾客认为重要的，什么是顾客认为有价值的，什么是顾客愿意购买的，然后，公司根据顾客的期望设计其产品或提供服务，这样它就可以使自己与其它竞争对手区分开来，达到明显的差异化。随着世界经济的不断发展，全球能源消费量不断攀升。化石燃料的大量使用

使得二氧化碳排放量明显加快，导致温室效应。为了改善环境，低碳经济兴起。浙江阳光是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。低碳经济促使白炽灯向节能灯的转换，给企业带来商机，阳光照明公司满足市场需求生产低碳节能灯，并与竞争对手形

成明显差异，创新生产出一些技术水平高的节能系列灯，并开始注意在外形上创意，独特的外观也是其优势。这些都是比其竞争对手领先的，形成了差异化。2000年阳光“T5大功率节能荧光灯及配套灯具”项目获绍兴市科学技术进步一等奖。2004年8月,公司获“节能贡献奖”，这都很好说明了其差异化战略的成功。

不过，差异化战略是要有一定的资金和技术来做支持的，对技术创新和成本控制的要求也显得格外重要，阳光公司也要考虑好这一点。

浙江阳光照明公司同时选择先行者战略。

当存在先行者优势和先行者劣势时，行动的时间选择显得尤为重要。第一个实施战略行动可以获得较高回报的提哦啊见，如：（１）先采取战略有助于建立公司良好的形象，得到好的声誉；（２）采用新的技术，较早使产品进入分销渠道，可以比竞争者产生绝对的成本领先优势；（３）第一次光顾的顾客会对先行公司具有强烈的忠诚度，愿意多次重复购买它们的产品；（４）先行者可以先发制人，可以为后面紧随的竞争对手制造障碍，让它们的模仿的变得不是那么轻松。先行者的优势越大，就越吸引公司的领导者制定和执行先行者战略。但同时要求先行者必须是一个快速的学习者，在以后的竞争中不断学习，从而保持其优势，而不是在取得先期的领先后就固步自封。我们衡量一个公司的先行战略的效果时，不是简单的看这个公司是否第一个采取某些战略行动，而是它是否第一个去将公司目标和顾客价值精确地结合在一起，取得规模经济，并获得合理收入，在市场控制犬的战役中让竞争对手永远至少是长时间地落后。

阳光照明公司以“做中国节能照明领跑者”为企业目标，是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平。作为国家级唯一的电光源企业技术中心，产品技术开发和储备国内领先。“创新创业 敬业爱岗 锲而不舍 追求卓越”为企业精神，一直跑在节能灯照明行业的最前方，成功的将公司目标和顾客价值精确地结合在一起，实现了公司和顾客的双方利益，成功的和竞争对手拉开了距离，成功的做了该行业的先行者，2008年12月3日至4日，阳光获绍兴市首个、中国照明行业首个国家出口免验的企业。这是国家给予出口企业的最高荣誉。

但是阳光照明公司的的做法，很容易被竞争对手模仿，这就要求公司积极创新，不断改进，努力保持领先优势，也许这是对其的一大挑战。

浙江阳光照明公司还坚持战略联盟与合作。

近十几年来，随着世界经济的全球化、技术革命、未利用的机遇、亚欧和拉丁美洲的开放、管制的解除以及私有化，世界各地各行各业的公司都选择了建立战略联盟与合作来完成战略目标，加强其在国内和国际的竞争力。战略联盟与合作对于建立竞争优势和保持技术先进性十分重要。战略联盟是指超过正式公司之间的交易，但是低于拥有正式所有权或兼并的合资企业的合作协议。战略联盟的价值不在于其协议或交易本身，而在于合作伙伴平息组织摩擦、长期高效的合作以及应付面临的变化。在合作研发、共享技术和技术互补方面的合作会是联盟的成员学到很多，并应用到企业的发展中，促进企业的发展。

从建立起浙江阳光照明公司，就注意与其它企业间的合作，优势互补。2001年，阳光与飞利浦照明强强联合，组建合资公司，共同致力于节能照明产品的研究与开发，2002年与韩国碧陆斯株式会社成立合资合作公司。开始积极参与国际合作，引进国外先进生产和管理技术，合作同进步。

浙江阳光照明公司还应用垂直一体化战略，主要是向消费者的前向一体化，可以扩展公司的竞争力以及在同一行业中的经营范围。前向一体化战略可以更好的接触客户并提高市场的透明度。阳光照明公司逐渐在各地成立分销中心，如在浙江、广东、福建、上海、江苏、山东、天津、北京、湖南等地设立下属分销中心，负责地方的销售。在扩大生产规模的同时加大了对市场的投入，已经形成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销体系，市场占有率居同行业前列，形成了以全国各地二十几家阳光物流营运中心为核心配送，省级经销商为营销主干网络，有效快捷覆盖全国销售服务网络，国内营销体系健全具有丰富的自有品牌国内营销经验。并且在欧洲、美国建立销售中心，在越南、印度建立生产基地并致力于自有品牌的销售，扩大阳光自有品牌的影响，大大促进了其销售。

垂直一体化需要企业有较强的实施能力和技术变革能力，并且需要大量的资金投入，大量调研和推广，这对公司又是一大挑战。

浙江阳光照明公司还紧紧坚持“走出去”和“自有品牌”的战略。其产品不但畅销国内市场，还远销欧洲、南美洲、北美洲、东南亚、南亚及中东等地区，它是我国最早拥有自营进出口权的企业之一，产品已获得美国UL、FCC、欧洲VDE、CE、GS、TUV、加拿大CSA、北欧五国等50多项国际标准认证，并在我国电光源行业中率先通过ISO9001质量保证体系认证、ISO14001环境体系认证和国家节能认证。并积极参与国际合作，2001年，阳光与飞利浦照明强强联合，组建合资公司，共同致力于节能照明产品的研究与开发，2002年与韩国碧陆斯株式会社成立合资合作公司。公司产品主要采用OEM外销，外销占销售收入比重保持在2/3左右，多年与国际照明巨头飞利浦和欧司朗等合作，是最大的节能灯出口基地，预期2010年公司在全球节能灯销量达到8亿只，占全球市场份额将达到30%-40%。公司自有品牌出口占出口收入的20％，对人民币升值有一定的风险转嫁能力。在走出去的同时，坚持了自有品牌，在各国产生了一定的影响。

浙江阳光照明公司坚持“以人为本”，以科技创新和机制创新为动力，强调技术和质量，强调竞争优势。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平，在关键的生产设备上有较强的开发设计能力，具备关键原材料的自主生产能力。作为国家级高新技术企业，一直坚持科技兴业方针，积极开展产学研合作。在技术、质量、工艺管理上配备十分全面的过程制品分析检测设备，并有专人全程跟踪记录质量信息。严格按照ISO9001质量保证体系组织生产，对产品的进料、生产工序和成品实行严密的质量检测，以自检、互检和巡检等生产

质检方式提高产品质量。成立了国内一流的电光源检测站，进行严密的试验检测，全方位保障产品的优良品质。企业以中国第一支H型节能灯的生产者，首开中国节能照明先河三十三年的专业节能照明制造，近年来，企业共开发新产品、新材料200多项，获专利66项，是国内电光源行业获专利最多的企业。企业自行研制、开发的T5大功率节能荧光灯及配套灯具，填补国内空白。企业通过清洁生产审核，获“绿色企业”称号，并通过ISO14001环境体系认证。“阳光牌”紧凑型荧光灯获“中国名牌产品”；室内灯具和荧光灯荣获“中国名牌产品”。公司获“全国守合同重信用企业”、“重点高新技术企业”、国内照明行业首个博士后科研工作站、国内照明行业首家中国出口免验企业。

2008年，企业依托国内照明行业首个国家级企业技术中心和博士后科研工作站，在取得世界各国50多项国际标准认证的基础上，以中国照明行业国家标准主要制订者之一的身份，继续发挥节能照明在技术上领先的优势，依托核心创新技术，以国家专利产品为先导，大力开发更为新颖、实用的优质节能照明产品。

浙江阳光照明公司其品牌策略以鲜明的诉求主张介入市场，有效实现阳光品牌传播差异的最大化。创新点是：当每一款节能灯都在宣传节能时，阳光照明则用节能满足消费者对生活的追求、对黑暗的恐惧，促使人们追求光明。但对明亮的追求却消耗着宝贵的能源。光明与节能，真的不可调和？阳光照明与濮存昕共同给出答案：“要明亮，更要节能，其实只在一盏灯的选择。”而这，正是中视金桥的“差异制胜”。

现今照明行业的主流意识仍停留在传统“重渠道，轻品牌”的市场策略上；另一方面，现今阶段照明企业大多尚处于简单的“热情性决策”阶段，广告投放行为明显缺乏有效长期战略支撑，从而导致了2005年到2007年一窝蜂似的投放与其后近乎溃逃似的回落。同时，大量集中于5秒广告模式的投放行为，更证明现今照明企业的市场策略依然没有明确而独立的品牌建设意识，仅仅将广告作为市场销售策略的辅助手段，而非企业品牌长远规划的战略支撑。

作为中国最大的节能灯生产商，且是中国照明行业唯一集 “中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国出口名牌”、“国家免检”四大国家级质量及品牌荣誉于一身的企业，阳光照明长久以来的沉默导致了阳光企业与“阳光”品牌不相称的脱节。虽然阳光照明的产品占有全世界节能灯产量10%的份额，可是阳光品牌的大众认知度却几乎为零。尽管如此，相对于现今模糊而缺乏焦点的节能灯市场，阳光照明却有着后发而先至的机会优势。

品牌内涵的不确定与诉求针对性的模糊，造成国内品牌大量广告投入的无效化；而国际品牌却又因过于迷信“大品牌”效应，且由于长期驻足高端市场，从而导致市场敏锐度不足。而这，便给了阳光品牌应势而起的机会。阳光品牌的未来传播主题设定了两个明确标准：一方面即以稳重、大气的成熟姿态来构建阳光品牌“中国第一”的形象内涵；而另一方面则以关注环保、节能等国际化诉求主题，来塑造阳光品牌对社会责任的承担与注重。为了能在国内市场快速树立品牌与知名度，阳光照明决定采用名人代言的形式进行大众传播。不但可以利用人

们对名人的记忆度以增强对阳光品牌的认知，更可以利用名人自身的社会属性来增强阳光品牌的品牌属性。在一系列的市场调查与比对过后，选择了热心公益的著名演员濮存昕。“要明亮，更要节能，其实只在一盏灯的选择。” 阳光，发出了属于自己的声音，向群雄混战的国内节能灯市场宣告：“王者归来”！虽然是商业广告，阳光照明这则创意很有公益广告的氛围，令观众欣赏起来倍感亲切温馨。广告创意的构思十分切题，代言人的选择同样适合展现品牌的节能理念。需要注意的是如何确保观众对品牌的正确记忆，这可能需要企业在其他传播渠道以及终端作呼应和配合，以期做到相得益彰。

评价总结：

通过以上的分析，可以发现战略制定和实施的重要性，正确合适的战略可以引导一个企业快速稳定长期的发展，至关重要。

浙江阳光照明公司，在战略制定上，深入细节，考虑周全，可以说算是比较成功的，它的业绩也充分说明了这一点。但仍存在一些问题，有的战略不是很明确，实施起来也有一定的困难，这都需要其在操作中不断改进，汲取经验教训。相信浙江阳光照明公司，如果能坚持正确的战略，认真实施，不断发现问题，解决问题，一定可以取得更好的发展，我们期待它的新辉煌。

浙江阳光照明公司战略分析

组员:(均08级工商管理4班)