现代企业的风险管理

关键词： 管理水平 创新 企业 管理

现代企业的风险管理（精选十篇）

现代企业的风险管理 篇1

一、信息时代下现代企业管理创新的意义

1. 信息时代的特征。

信息化, 企业生产经营活动、影响生产经营活动的条件都可以表现为某种形式的信息。对企业生产经营活动的管理也具体地表现为组织不同形式的信息依照不同的方式流动。网络化, 由信息技术集成的网络将引起人类交流、学习、工作、生产、贸易及生活方式的变革。出现许多虚拟化的学校、公司和其它活动形式。知识化, 知识创新成为经济发展和企业发展的重要因素, 知识创新使投资收益递增和管理方式变革成为可能。全球化, 借助于信息网络的帮助, 知识技术、经济要素和管理创新方式在全球迅速流动, 企业竞争成为全球竞争。

2. 企业创新管理的意义。

(1) 现代企业管理创新的重要性。目前我国大部分企业的管理水平正处于积极发展的阶段, 管理创新不是对传统管理思想和方式的全盘否定, 而是在信息全球化、经济全球化的时代背景下根据市场经济条件下企业经营管理的各种规律和现代的科学原理, 对那些已经不适应社会生产力发展和社会主义市场经济要求的落后的管理思想和方式, 进行改革和创新, 用新的管理理念去替代过去落后的管理思想, 用新的管理方式去指导和实践现代企业的各种生产经营管理活动。

(2) 现代企业管理创新的必要性。第一, 管理创新是建立现代企业制度的内在要求, 现代企业制度是以完善的企业法人为基础, 以有限责任制度为保证, 以公司企业为主要形式, 以产权清晰、责权明确、政企分开、科学管理为条件的新型企业制度。管理方式的创新为这种新型企业制度提供了全新的科学的管理方法, 使现代企业制度能有效率地贯彻到整个组织中去。第二, 管理创新是现代企业市场竞争取胜的必然要求。在经济全球化和信息全球化的背景下特别是我国加入了WTO以后, 市场竞争日趋激烈。企业想要在激烈的竞争中生存下来持续发展, 就必须通过各种方法来控制各项成本, 提高产品质量, 增加产品的品种, 扩大销售, 这就要求企业学习和实践新的管理思想和管理方式, 采取新的管理策略, 创建新的组织结构, 使整个组织的管理能在不断变化的环境中灵活应变。第三, 管理创新是现代企业自身发展的迫切需要。企业管理是有一定的模式和方法的。但不论是一套什么样的管理方式和方法, 企业管理的理念和方式都不可能是一成不变的, 只有不断创新才能使企业自身得到提高和发展, 所以说管理创新是现代企业生存和发展的根本动力。第四, 管理创新是技术进步的客观要求。由于知识经济和信息化的强力冲击, 利用新技术开发新产品的速度加快, 产品的使用周期缩短, 并且随着消费者的消费水平不断提高, 消费结构变化不断加快, 这就要求企业应该不断地进行产品自主创新, 快速地开发出满足消费者需求的新产品, 从而快速占据市场优势。

(3) 现代企业管理创新的现实意义。21世纪的市场形势瞬息万变, 今天的企业必须能够有效地处理和分析大量的各种信息, 在复杂的信息中创造出新的想法, 总结出新的出路。管理同样也必须是富有创造性的, 灵活的。现代的企业面临着强大的内部竞争和外部冲击, 企业的管理层必须时刻保证自身企业的核心竞争力, 不断学习, 努力创新。企业管理的创新是国际企业管理发展的新趋势, 是提高企业国际竞争能力的要求, 在现代企业的发展中具有重要的现实意义。

二、现代企业管理创新工作中出现的问题

1. 企业基础工作的管理体制不规范。

企业的基础工作是否落实到位, 效率高不高是企业在激烈市场中竞争的最基本的战斗力。在整个工作管理环节中出现任何问题, 都会影响到现代企业的生存和发展。现代企业大部分都制定了详细的工作管理制度, 使整个组织的管理工作有章可循, 但是在真正的具体实施上, 却没有明细到个人, 责任不清晰, 职责冲突等问题, 使得管理制度不能贯彻具体, 难以真正的执行。

2. 企业管理组织相对落后。

目前中国企业的中高层管理组织结构相较于国外企业比较单一, 一般的中小型的企业的战略决策和管理工作的提出都是集中于一个人或者少数几个人身上, 缺乏民主性, 从而也就缺乏了创新的活力。对于大型的企业虽然有多个股东, 但是由于政治因素等原因, 也难以做到真正的民主决策, 影响了企业的创新活力。

3. 企业技术的开发和技术创新能力不足。

现代企业处于产品淘汰速度快, 信息传递速度快的经济高速发展时代, 特别是消费水平和消费能力的提高。我国的一些企业必须加快自身产品设计和生产的速度, 在保证质量的前提下, 加快技术革新, 开发新的产品生产线。从而加快企业的发展, 为企业的创新管理提供动力。

三、现代企业的创新管理方式和途径

1. 加强创新管理, 建设一批高素质的企业管理队伍。

企业高层管理者是整个企业一系列创新计划和活动的发起者和组织者, 在竞争激烈的市场经济条件下, 企业高层管理者做出的每一项决策决定了企业的生死存亡, 企业高层管理者对管理思想和方法的创新也是决定了企业发展的力度和前景。因此建设一批高素质、高水平的企业家队伍是我们亟待解决的战略目标。

2. 精简组织结构, 管理组织创新。

精干的组织结构是贯彻组织制度、实施战略目标和提高生产经营的组织保证。第一, 剥离不属于企业承担的责任, 使企业轻装上阵。第二, 精简企业结构, 去除企业重叠, 冗杂的组织部门, 建立企业精干的组织结构。第三, 提高组织沟通速度、完善组织决策、沟通机制。结合企业的长远战略目标合理的配置人力、物力、财力等资源。

3. 经营战略管理的创新。

现代企业应该集中力量增强有别于其他企业的核心能力, 谨慎的考虑多元化选择, 保证企业的核心竞争力, 在信息时代的今天, 企业管理的信息化是企业经营战略管理的创新之处。网络使得信息传递速度大大地提高, 信息的获得更加方便, 办公自动化、高新技术的生产线减轻了企业日常管理工作的负担, 信息高速路的快速扩张, 打破了国家之间的地域边界, 形成了全球信息网络化, 带来全新的商业管理模式。

4. 企业的技术创新管理。

多年来, 我国的经济增长速度一直保持较高水平, 但企业的经济效益不高, 主要原因在于我国企业的产品和技术开发能力薄弱, 产品结构调整缓慢, 企业没有按用户的需求进行技术创新。现代的企业技术创新就是为了追求最大利润化, 保证企业在竞争激烈的市场中处于优势地位。因此, 企业要及时进行技术创新。企业应根据自身的实际情况, 结合内外部的环境变化, 加大技术革新的资金投入, 合理、高效地实施技术改造。

5. 企业人力资源管理的创新。

人力资源管理是指企业运用法律化、制度化和科学化等手段和方法对企业的人力资源进行量和质的综合管理。在现代的企业人事管理工作中, 企业应该视人为组织的第一资源, 人性化管理是现代企业管理的发展态势, 人本管理是在企业的组织管理过程中充分注重人性要素, 注重对人的开发, 使其具有主动性的管理模式。在现代企业的人力资源管理工作中要注重民主化管理, 建立企业与员工的关联机制, 增强员工的主人翁意识;要注重情感化管理, 注重员工的内心愿景, 激发员工的积极性, 消除员工的消极情感;要注重能人管理, 企业的核心竞争力就是人才, 人才的创造性是可以学习的, 企业的管理者应该激励和保护人才的创造力, 建立公正、公平的人才选拔机制, 完善人才管理信息系统, 真正实现人尽其才, 人尽其用。

6. 创新企业文化建设。

现代企业的合同管理 篇2

现代企业的合同管理

在现代市场经济中,合同在法制的保障下逐渐成为建立经济关系和实现资源配置的重要表现形式.合同管理是企业生产经营重要的基础工作,应由法律顾问部门统一归口管理.有效的合同管理不仅为企业节约大量的.管理成本,而且有助于全面提高企业的管理水平.

作 者：李向青 朱延年 作者单位：白银红鹭铝业有限责任公司,甘肃,白银,730900刊 名：甘肃科技纵横英文刊名：SCIENTIFIC & TECHNICAL INFORMATION OF GANSU年，卷(期)：34(3)分类号：F27关键词：机构 模式 基础

现代企业的人才管理 篇3

日本的松下幸之助有句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的业绩，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态。那么，如何管理人才呢？

配置人才

所谓配置，就是将合适的人放到合适的岗位上。人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位、哪些工作岗位需要填补、该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分为三种目的：

第一是正常补充。这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。

第二是替补缺勤。这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充。举一个例子：企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却以前已有，故岗位职责并不难确定。

第三是开设新业务的需要。细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。

以上是岗位的情况。下面谈对人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力，就是所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。

但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只是硬件不变，而人员却在频繁地变动，企业就很难维持下去。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象和其它特殊情况，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源，通过各种激励手段，不断培养更多的人才，从而使企业获得长足的发展。

配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。

合理激励

激励，就是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足其个人的需要。

1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现，离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中，提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验却证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般而言，人是由低到高逐渐满足其所有需要的。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对员工生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是员工最低层次的需要，是企业使员工努力工作的基础。在能够满足这一点的基础上，才可以谈其它的激励手段。企业应尽可能地激发引导员工向高级需要方向努力，这样才能使企业获得更大的推动力。

科学培养

不论配置如何，激励怎样，还有一个问题就是培养。企业应将人才培养成具有如下的素质：

敬业精神。敬业精神是一种职业态度，是职业道德的崇高表现。一个没有敬业精神的人，即使有能力也不会得到人们的尊重和接受；而能力相对较弱但具有敬业精神的人，却能够找到自己发挥的舞台，并步步实现自身的价值。

责任感。责任是对人生义务的勇敢承担，也是对生活的积极接受，是对自己所负使命的忠诚和信守。一个充满责任感、勇于承担责任的人，会因为这份承担而让生命更有分量。

操守把持。一个人再有学识、再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎。

团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，必须经过不断地协调、沟通、商议，集合众志成城的力量，以整体利益为出发点。

求知欲望。企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满、墨守成规。

创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新，停留现状就是落伍。只有接受新观念和新思潮的人才能促成企业的进一步发展。

服从。员工必须以服从为第一要义，没有服从观念，就不能在职场中立足。

身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。

对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人的态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才容易促使事情成功。

适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。

企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是对工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念、一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，再给它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植，等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境、提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。

略论现代企业的文化管理 篇4

那么, 现代企业文化管理是怎样的?怎样在现代企业中运用企业文化来管理企业?企业文化管理在企业的作用和地位如何?下面就以上问题从三个方面予以阐述。

一、文化管理——抓好企业管理的重要内容

一九八四年前后, 企业文化的概念导入中国, 企业文化建设的热潮在中华大地上悄然兴起。国内企业界借鉴了西方的企业文化理论, 总结了自身的思想政治工作经验, 纷纷召开企业文化专题论坛, 积极开展企业文化建设, 特别是在培育企业精神方面取得了可喜的成效, 各地也先后涌现出各具文化特色的优秀企业, 如山东的海尔集团、四川的长虹集团和广东的三九集团。同时, 我国的三资企业和民营企业也相继建立了独立完善的企业文化, 并在生产经营中得以充分运用, 结果也是成效显著。

中国企业也有自己传统的文化理念, 诸如北京同仁堂“同修仁德, 济世养生”的经营宗旨、大庆油田的“铁人精神”和北京王府井百货的“一团火精神”等, 这些都是当前在市场经济条件下, 建设企业文化的宝贵财富。这些企业的文化建设都注重了企业管理的科学化, 即管理的核心是人, 而不是物。一个企业要约束、规范职工的行为, 创造一个和谐的企业发展环境, 就不能只依靠一些规章制度, 还要借助人们的价值观念、道德观念、行为准则这些文化因素的力量, 达到企业管理科学化的目标。

现代企业的文化管理, 是社会主义精神文明建设的重要内容和具体形式, 也是企业思想政治工作、精神文明建设和企业科学管理的最佳结合点。而企业精神, 又是企业文化的核心, 是企业在生产、经营管理的时间活动中形成的一种无形力量。企业精神是企业的灵魂, 是企业的精神支柱, 也是企业中最宝贵的精神财富, 它在企业管理中是必不可少的。

二、文化管理-——参与市场竞争的必备要素

综观人类发展历史, 当今的生产力高度发达, 物质产品与社会服务空前丰富多样。近年来, 市场经济体质在我国经济市场不断完善, 市场所面临的国际化竞争日益显著, 导致中国企业过去所以来的计划经济体质已逐渐淡出市场, 中国企业已经面临国际、国内的残酷竞争。

几年前, 美国通用汽车公司下属的汽车装配厂, 由于连年亏损而被迫关闭。当它与日本丰田公司合营组成新的联合汽车制造有限公司后, 短短18个月的时间, 企业面貌就发生了令人难以想象的巨变, 雇员五千人的企业, 原先雇员五千多项的不满意见, 如今只剩下两件, 原来高达20%的旷工率也降低了许多, 劳动生产效率提高了一倍。用美国人的话来评价企业变化:“仿佛像一只青蛙一下子变成了王子。”

企业文化在现代企业管理中起着举足轻重的作用, 它可以使企业凝聚力得到进一步的提升, 因为企业凝聚力的大小是企业生命力和活力的重要标志。留住人才就是提高企业的凝聚力, 日本人都能把汉字分解的如此透彻, 我们更要认真分析总结, 努力掌握企业文化这门在企业管理中必读的课程。

企业视觉形象是一个企业对自身的一个全面的表象, 它是有许多内容组成, 它是企业文化价值理念体系的重要载体, 是企业精神文化的物质形态反映, 二者是辩证统一的关系。因此, 选择最有效、最鲜明、最能传递企业理念的视觉符号、塑造企业优良的物质文化形象是对企业文化建设最有力的支撑。这首先要确定视觉形象标识, 突出文化个性特征。其次要改造企业外观形象, 营造浓厚文化氛围。再者就是要建设文化传播网络, 扩大文化辐射力。

当企业普遍注重塑造企业形象时, 企业形象的差别化就越来越大。企业形象的优劣实际上取决于企业是否具有独具特色的企业文化, 企业文化管理是决定当今市场竞争成败的关键。先进的企业经营理念能够决定企业良好理念形象的形成, 先进的企业文化制度层必然培育出企业良好的行为形象, 而优秀的企业文化物质层则对塑造良好的企业视觉形象起着不可替代的重要作用。

三、文化管理-——打造优秀品牌的有效策略

品牌是产品所有内涵的市场形象, 是体现产品市场地位的重要标识。虽然名牌的概念只是针对产品而言, 但名牌不是天生的, 是企业精心策划, 辛苦培育的结果。在名牌众多、利润不断增长的企业, 在除了具备一流的设备、雄厚的资金、先进的技术等因素外, 它还具备一整套与之产品相适应的企业文化系统。

“海尔”这一世界著名品牌就是从国际市场打造出来的。作为总裁张瑞敏创作的“海尔交响乐”的一个重要乐章, 创国际名牌, 树国际信誉, 是海尔集团获得良好国际声誉和市场形象的关键所在。从一九九0年开始, 海尔采取了“先难后易”的出口战略:首先把目标瞄准用户需求水平最高, 最为挑剔的欧美市场, 一炮打响, 创出了品牌, 然后居高临下进军东南亚, 跻身于美、日等国垄断的东南亚市场。海尔在不断发展中对国际市场布局进行了多元化的战略调整, 既取得国内市场的稳定发展, 同时国际市场得以不断拓展。

从海尔的成功我们可以看到, 树立名牌观念在企业管理中起到了如此重要的作用。海尔注重企业文化的管理, 从内强素质, 外树形象, 到制定完善的企业制度, 目的是使职工人心向一, 不断提高产品质量, 夯实企业生存发展的基础。由此可见, “海尔文化”是打造国际名牌的重要手段。

综上所述, 现代企业的文化管理是每个企业决策者必修的课程。一个企业没有一个适应本企业的文化管理模式, 这个企业终将被市场大潮所淘汰, 直至消亡。而拥有先进文化管理理念的优秀企业会给企业带来无限的商机, 给企业插上腾飞的翅膀。

基于企业文化的现代企业管理论文 篇5

现代管理理论认为，管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。

其中，人既是管理者又是被管理者，在企业管理中发挥着决定性作用。

企业管理的主体是人，企业的生产要素通过人联相互系起来，企业经营管理的各个环节通过人成为一个有机整体，所以，人与人的行为是企业管理的核心。

从现代企业管理的实践看，企业的管理者和执行者都是企业文化的铸造者，是企业最活跃的生产力。

企业文化通过物质、制度、精神层面的规范，塑造了企业员工的行为方式、价值取向和工作态度，促进了职工的全面发展，为企业的发展奠定了坚实的思想基础。

企业文化的建立和完善，使企业员工明确什么能做，什么不能做，面对干扰和困惑应该怎么做，从根本上克服了工作中的不作为和消极怠工现象，最大程度的节约了生产和经营成本。

企业文化建设的目的就是要求企业员工学会用企业价值观去思考问题、分析问题和解决问题，去衡量工作生活中是非对错、去解决工作思想导向、流程规范、产品设计、市场营销等等。

同时，企业员工也通过与企业价值观的互动提升和修炼自己的工作能力和道德素养，让自己的思想与企业的价值观融为一体，在为企业创造价值的过程中提升自身素质。

企业文化最终目的就是用价值观去制造运营企业产品，让企业品牌得到市场的高度认同，使员工的价值不断增值。

现代企业管理的核心就是在尊重员工的基础上，让每一个员工的能力和智慧得到充分施展和发挥，最终在为企业和社会创造价值的过程中实现自己的人生追求和目标。

2企业文化是重要的无形资产

人类生存的最终目的是为了实现自身价值，企业生存的根本目的是为社会创造更多财富。

企业文化是重要的无形资产，是企业取之不尽，用之不竭的智慧财富，在为企业创造价值中起着不可替代的作用。

企业文化建设和管理，就是通过企业文化这个特殊的无形资产，把企业的价值认同凝聚在企业的产品和服务中，将企业的价值理念融入企业管理制度和管理实践，最终传递到市场和用户。

也就是说，企业的产品和服务是企业文化的载体，是企业各要素的叠加，是企业文化的递延。

企业文化作为一项重要的无形资产，不只在企业内部起作用，作为一种亚文化，它在社会文化中扮演的角色越来越重要。

企业文化通过企业的产品和服务，辐射影响周围的环境，改变目标客户的思维和习惯，对社会产生广泛深远的影响。

例如苹果、微软、腾讯、百度、淘宝等等都不同程度地从各个方面影响和重构社会秩序。

在现代企业管理的实践中，优质品牌往往具有市场溢价，体现更强的市场竞争优势，能给企业带来更大持久的的收益。

随着知识经济的快速发展，无形资产在提升企业竞争能力和推动经济快速增长所发挥的作用已日益被人们所重视。

根据世界各国经济发展轨迹看，经济越发展，无形资产所创造的收益占整个国民生产总值的比重就越大，有的先进国家甚至已达50%以上。

因此，加强无形资产管理是经济发展的需要，是企业开拓创新的需要，也是现代企业管理的重要一环。

3企业文化是企业的核心竞争力

随着互联网技术的的迅猛发展，世界经济一体化已经成为不可逆转的历史潮流。

高科技革命浪潮带来的全球化竞争，使许多国家在社会、政治、经济、文化等方面经历了深刻的变化。

社会发展一方面推进历史进程，一方面也挑战固有思维，企业文化在产品和服务的携带下，穿越时空，渗透进社会生活的各个领域，冲击社着社会结构和秩序。

在优胜略汰的市场竞争中，企业要稳定持续的发展，必须要有强有力的企业文化，用企业文化去帮助员工树立正确的世界观、人生观、价值观，增强企业的凝聚力、战斗力。

任何企业文化，都是从企业每个员工的行为、从企业产品制造过程、从企业经营管理的每一个具体环节中，培养、产生和体现出来的`。

企业文化是企业产品和企业员工通过理想信念结合的产物，是建立在企业各种综合因素的基础上，它的理念和企业经营管理紧密结合在一起，融入企业的血液。

因此，它不可复制，无法模仿，具有显著性、独占性、排他性，是企业的核心竞争力。

企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。

卓有成效的企业文化能够在无形中为企业赢得竞争优势。

随着信息技术和应用创新的发展，互联网经济正迅速渗透进社会生活的各个方面，改变着人们的思维方式、消费方式，特别是电子商务的兴起颠覆了企业的商业结构和竞争规则，以前所未有的深度和广度推动经济社会向前发展，也给企业文化管理带来了前所未有的机遇和挑战。

科技进步在不断延展科技知识体系的同时，也在不断完善人的思维方式、扩展人的精神世界。

因此，企业文化建设要注意吸收科技创新成果，丰富企业文化的内涵，提升企业文化的品质，用共同理想凝聚人心，用企业目标激励人心，用先进制度吸引人心，用发展成就鼓舞人心，用和谐氛围稳定人心，调动一切积极因素，为企业发展提供重要的精神力量。

企业的产品制造是最基本的活动，是企业文化的沃土。

产品生产从形式上看是生产组织和技术问题，实质上每个产品都非常明显地体现着企业文化。

企业的产品品种、质量、标准和特点，无不打上企业文化的烙印。

企业的产品究竟是“死”的还是“活”的，关键不在于产品本身，而要看生产产品的员工在生产过程中是否有一种积极进取的企业文化。

只有人具有活力，产品才有活力。

企业的产品制造鲜明地体现了企业文化，企业文化又是在产品制造过程中逐步培养起来的。

所以，企业文化寓于企业管理之中，体现在企业经营管理的各个方面。

综上所述，现代企业的竞争，浅表层是产品和制度的竞争，深层次是企业文化的竞争。

企业的持续生存和发展，必须有作为企业最高的指导思想和行为准则的企业文化提供智力支撑。

企业文化贯穿于企业运营的始终，它既是企业特殊的无形资产，又是企业的核心竞争力，它不仅影响企业内部的行为，也对社会商业生态和环境产生深远的影响。

企业文化建设和管理是现代企业管理核心和灵魂。

唐僧管理的艺术与现代企业人才管理 篇6

一、唐僧管理人才艺术的由来之一——唐僧精神

唐僧虽然没有降魔除妖的本领，身上还聚集着封建儒士的迂腐，但是他被选为西天取经的主要负责人，并能最终取到经书，观音大士——作为更高层领导者，是有她的道理的，这都归结为唐僧身上有着其他三位徒弟没有的东西，这就是一种精神。这种精神相当于现代企业中的企业家精神，它是企业文化的主要核心内容。具体说来，这种精神可以体现为以下几个方面：

其一，唐僧信念坚定，有着崇高的理想——管理者的精神修养。作为一个成功的管理者，必须具有坚定的信念和崇高的理想。没有正确的人生信念，就等于失去了主心骨，就失去了前进的方向。理想是人生的航标，不断激励人们努力前进。唐僧对佛教有着虔诚执著的信念，把它当作自己最为崇高的理想。他意志坚定而且不畏千难万险，在整个取经过程中，他没有对此发过牢骚，更不用说丧失信心了。尽管在西天取经的路上有千难万险，前途险恶，但唐僧没有退缩，没有丝毫动摇取经的决心。在任何情况下，都做到了意志坚定。这可以说成是一种对事业的理想主义信念，是一种对事业终极目标的不懈追求。用现今的企业管理理念来说，这就是一种精神动力，一种对企业远景目标的设计与追求。唐僧能把这种坚定的信念灌输到三个性格迥异的徒弟身上。有效的团队必须具有一个强有力的领导核心，一种领导精神，在组织成员中起到凝聚、导向和激励作用。当组织成员懈怠或者是退缩时，这种精神就能起到一种悬崖勒马的作用，这种精神在现如今被称为企业文化的核心内容，唐僧就相当于这个团队文化的主要创造人。他在管理这个人才队伍时，把这种精神、这种文化贯彻到团队中每个人实际行动中，使之成为鞭策力、源动力和旗帜，不断地催化着组织成员朝终极目标奔去。

其二，唐僧勤于学习，专业素质高——管理者的才学功底。作为企业成功的管理者，要对自己所管理的专业精通，具有紧跟刊代的完备的知识素质。古今中外，有作为的管理者都是有才学者之楷模。随着知识经济时代的到来，管理思想和管理方式将会发生根本性的变革。知识，是企业家建功立业的基础。唐僧虽然不能降魔除妖，但是慧眼识英才的唐皇在芸芸众生之中选中手无缚鸡之力的唐僧去取经并不是偶然的，而观音菩萨让他作为取经的领袖人物也不是随意的安置。这除了店僧的意志坚定以外，土要是因为他对佛学的痴迷，以及他修炳、佛学的境界达到了炉火纯青的地步。唐僧潜心于佛学，无论是未取经时，还是取经路上，他都在空闲时在青灯下手捧黄卷，研读佛学。他的这种勤奋刻苦的精神以及对佛学的造诣，是其他几位徒弟望尘莫及的，深深折服了三位徒弟，使三位徒弟心甘情愿的臣附于他的领导之下。

其三，唐僧的品德高尚，心地善良——管理者的人格魅力。人格是人作为活动主体的资格，人格魅力是企业家素质的精髓。作为企业家应该懂得，从根本上来说，魅力来自企业家高尚的品格。企业管理者的魅力是管理者权力运用的最佳状态，是管理者个人权力、个人影响力的升华，是管理者在管理活动中所具有的对被管理者的导向力、凝聚力和号召力。有人曾通过对有魅力的成功管理者进行研究，认为管理者成功的奥秘是99％的魅力与1％权力行使的有机结合。我们姑且不说在四位取经人士中，唐僧气宇轩昂，英俊潇洒，单凭他的品质，就是三位徒弟学习的榜样。唐僧天性善良，童叟不欺，甚至对待妖魔鬼怪都存善心，并且他具有事业心、责任感与奉献精神，基本上做到比较公道正派，光明磊落(虽然有时候黑白不分，冤枉好人，但这都是基于他的善良)；严于律己，宽以待人；实事求是，坚持真理等等。这种人格魅力不仅会使下属产生敬爱、敬佩、信服感，而且也会令下属自主、自觉的向其学习、效仿，起到激励他们坚定信念、扎实工作的作用。

二、唐僧管理人才艺术由来之二——具体的人才管理实践

其一，唐僧慧眼识英雄，善于发现人才——人才的招聘。企业人才的招聘是企业能否成功的关键的第一步，能否找到有用的人才是企业成功的前提。在招聘中，管理者要有一双伯乐的眼睛，识别真正的千里马，为企业所用。唐僧作为一个俗胎凡眼的人，手不能提，肩不能挑，如果让他徒手行程数千里取经是难以成功的。作为企业的统帅人物，即使有通天的本领如果没有企业中工作的员工，企业也是无法成功的。企业领导者不一定是最优秀的人物，但他一定具有一双伯乐的慧眼，善于识别人才，发现人才，重用人才，寻找合适的人选来组成一个有战斗力的团队。唐僧正是充分的发挥了这一点，在唐僧这个取经的团队中，孙悟空作为关键性人物便是唐僧在观音的点拨之下收来的第一个徒弟。如果唐僧不收其为徒并加以重用，取经是很难成功的。同样，唐僧又依次收了猪八戒、沙僧为徒，连小白龙都成了唐僧的坐骑，可以说人才齐全了，团队战斗力增加了。所以，企业在招聘人才时，就要注意既要有能者、又要有智者和劳者，这样的团队才有征服力。不要一味地走入学历高、资历老的怪圈，犯看学历而不看能力、重资历而不重拼搏力的形而—上学的毛病。

其二，唐僧重塑徒弟，使徒弟成了有用人才——人才的培训。企业中招聘来的员工，形形色色，什么性格、什么素质的人都有。一个有效的人才管理团队，无论是用培训方式还是企业文化塑造，都要把企业的员工改造成为企业的有用人才，挖掘人才的潜能。唐僧很好地做到了这一点。在西天取经队伍中，孙悟空生性刁蛮，出身于荒山野岭，不识大体，不懂规矩，大闹天宫，不服管理，使他转变是很困难的，但是唐僧却做到了。他先是救孙悟空于五指山下，为他求情，对其施以恩惠，从情感上使悟空贴近于自己。在犯错误时，除了紧箍咒，唐僧更是进行耐心的教育说服，终于使悟空服服帖帖成为取经的得力干将。对刁：猪八戒好吃懒做又好色的本性，唐僧也是没有嫌弃，而是取经路上处处教导，动之以情，晓之以理，，也使他有了良好的转变。对于被贬流沙河、心中充满怨气的沙悟静，唐僧也救他出来，教导他一些做人的道理并委以重用，让沙和尚感激涕零，忠心保唐僧取经。

其三，利用“紧箍咒”和思想教导做到恩威并用，奖罚有度——人才的约束和考核。没有规矩，不成方圆。管理者要管理好下属，没有一套行之有效的约束机制是不行的，没有一套立竽见影的考核机制，人才管理就做不到奖罚分明。在《西游记》中，唐僧以无能之辈却统御好了三个本领超群的徒弟，首先是因为他有一套既硬又软的约束机制做保障。硬的是对待能力超常的孙悟空，唐僧掌握着杀手锏——“紧筛咒”，使野性十足、顽劣超群的孙悟空怕之极甚，有效遏制了孙悟空的为所欲为的本性。这种严格管教使得孙悟空潜心于正当的取经事业，忠心耿耿地保得唐僧取经成功。当然，只有严厉的杀手锏是不够的，一来残酷，不近人情；二来容易使徒弟产生逆反心理。因此，唐僧又拿出了软工具——思想教育，当孙悟空犯些小错误时，当猪八戒又好色、懒惰的，唐僧就发挥了思想教育的有力功效，做到了苦口婆心，循循善诱，用感情来感化、教导徒弟改过自新。在道德层面上去驾驭徒弟，这是更为高级的管理人才艺术，可以做到事半功倍的成效。其次，作为管理者的唐僧也认识到没有严格的纪律就不会有内部的团结，奖罚不分明就不能服众。在取经的路上，唐僧基本上做到了奖罚有度。先是解救三位徒弟于取经途中，许诺修成正果，还其自由，这样对三位徒弟就是有恩了。而在罚上，对于八戒的牢骚与懒惰、好色，唐僧对其温和但严厉地训斥。罚的时候也不讲情面，在三打白骨精时，为了严肃纪律，唐僧对孙悟空在他认为的滥杀无辜的本性的惩罚，可谓做到了不心慈手软，杀猴给猪看，忍痛取消了孙悟空的取经资格。对于孙悟空的居功自傲、做事草率给了严厉的惩处。但在孙悟空多次降魔除妖赫赫战功下，也多次拉着悟空的手说，“西天取经多亏了你，回去我尽报唐皇”，夸赞孙悟空的本领。为此，企业管理人才也必须做到奖罚分明，纪律严格，在人力资源管理过程中做好人才的考核和约束。

其四，“修成正果”的美好远景价值目标导向，给人才以精神动力——人才的激励。有效的团队，必须具有一个大家共同追求的、有意义的目标。它能够为团队成员指引方向，捉供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。唐僧在这一点上就做得很好。面对原来野性十足的三位徒弟，他如何统御才能使他们自愿去西天取经呢?他就是利用了“修成正果”——这一美好远景价值目标导向来指引三个徒弟的方向，使他们在行为上有了共同的日标，有了精神动力。目标一致这是搞好人际关系的首要前提。在员工中尽管每个人的性格差异很大，但为了实现某—共同目标，各方面都会在一定程度—卜克制自己身上为对方不适应的特点，以求得努力方向—致，这便产生了凝聚力。在《西游记》中，每当孙悟空和猪八戒闹了矛盾，孙悟空要走，猪八戒要分行李时，唐僧便用西天取经得成正果来取得众人的一致，把矛盾调和，用取经这—奋斗目标去团结凝聚孙悟空和猪八戒。企业之间也必须要有坚定的信仰和追求，用超越物质的、看得见的诱惑。

其五，针对不同的人物个性，采取不同的开发人才方式，避人才之所短，做到人尽其才——人才的开发。在《西游记》中，唐僧总归懂得按各个徒弟的专长分配工作，也可以说唐僧算是知人善任，同时使这个取经团队成为一个紧密相连、团结一致的团队。众所周知，没有能力非凡、本领超群的孙悟空，取经是根本不成功的。但对于也是满身毛病的孙悟空，如果不好好加以开发管理，当然也不能使用。这里的开发与管理就是个难题了。作为领导，不是和下属比才能，而是让他的下属发挥才能，唐僧就做到了这一点。他除了有着杀手锏——“紧箍咒”之外，还巧妙运用了能人的心理——极力表现自我的欲望，并使悟空的这种心理得到充分的满足。每当遇到妖魔鬼怪，唐僧总是首当其冲地求助于悟空，使其充分展示自己降魔除妖的本领，还在国王等外人面前不假辞色地大力夸扬悟空的能耐，用人不疑，创造了很多让悟空实现自我价值的机会。沙僧一类的人物，代表了企业中的一些忠心人物。他们没有过人的本领，但却赤胆忠心，尊重师长，挑担负重，深得群众好评，尽力尽责，毛病最小。其能虽小，其言偏善，其心忠直，其工作踏实，最讨人喜欢。勤奋有加，任劳任怨。对于这类人才，企业不好好开发，最是浪费人力物力。唐僧也使其做到了“人尽其才”——让他一路挑单，做了一个好管家，好内勤。猪八戒可以说浑身也是毛病，懒惰、好色，还随时要回高老庄，但是，如果没有八戒的力担千斤，取经的担子就难以越过那十万八千里的崇山峻岭。为此唐僧也运用了独特的管理方略，克服、压制了猪八戒随时要分行李的消极心理，充分利用了猪八戒善良、忠诚的一面，让他也成了悟空降魔除妖的得力助手。猪八戒一方面也代表了企业中的流动人才，他们有时心理浮动，有跳槽走人的心理。企业对于这种员工就要留心，要用核心价值理念来吸引人才、留住人才、开发人才，使他们安心工作，不浮刁：事。同时唐僧基本上具有协调和解决到达目标过程中各种问题和矛盾的综合能力，在沙僧的帮助下多次协调了孙悟空和猪八戒的矛盾。

谈现代企业的柔性管理 篇7

作为企业管理的主要模式柔性管理可以对企业内部的稳定与变动实现同时管理。随着社会经济发展速度不断加快企业的生产能力以及供给能力都在快速上升, 从而导致产品的生命周期不断的在缩短, 同时由于经济全球化的进程不断加快以及网络技术的全面普及, 全球市场逐渐的趋于饱和并且加快了全球市场的多样性发展, 并且进一步的提升了全球市场的个性化以及人性化。

结合现代企业特点并以科学管理方式作为基本管理模式的柔性管理, 始终贯彻以人为本的管理理念。柔性管理通过引导和启迪人们的价值观让人们能够主动地将企业目标的达成作为自身的重要任务, 从而将自身的行为方式进行调节以企业目标为根本, 将人们的积极性以及创造性最大限度的的开发出来, 从而帮助企业获得较高的经济和社会效益, 进一步的提升企业的市场竞争力。

2 企业管理活动中柔性管理的实际应用

作为现代企业中一种新型的管理模式柔性管理对现代企业的管理活动造成了很大的影响, 主要可以从以下几个方面体现出来:

2.1 柔性化生产管理

相对于传统的刚性管理模式柔性管理是前者的又一次改革和创新, 它对传统刚性管理模式而言是一种新的突破, 主要是以客户的切身需求来作为企业不断生产与发展的基础和动力所在, 只有不断的满足客户的需求才能够提高企业市场竞争力[1]。在现代企业柔性管理模式中所有产品的生产数量都是通过订单量来进行确定, 从而减少产品的库存实现企业的管理, 在这种情况下导致柔性管理的基本方针向产品多样化以及小批量化方向进行转移。

2.2 柔性化组织机构

在柔性管理模式下组织机构开始呈现柔性化主要表现为之前的企业集权管理逐渐的向分权管理进行转变, 并且整个企业的组织机构也由之前的竖直方向逐渐的往扁平方向开始转变, 这种由金字塔型向大森林型的转变对于企业信息的高效传递以及分享能够起到促进作用, 同时能够对企业内各个部门之前的沟通和联系进行加强, 有效的摆脱了之前的竖向沟通畅通而横向沟通困难的局面, 进一步的将各个部门之间的壁垒进行缩小和消除将企业的工作效率进行了较大程度的提高。

2.3 柔性化员工管理

柔性管理作为现代企业中一直坚持以人为本的管理理念, 注重企业管理过程中始终都以作为管理的根本前提, 一直将满足企业内部员工的需要作为企业的目标, 进而将员工的积极性和创造性以及主动性充分的调动起来。让员工能够积极主动地为企业付出自身的努力开拓新的业绩促进企业的发展。

3 加强柔性管理的关键要素

3.1 坚持以人为本的理念

在企业各类资源中最重要的当属人才资源, 人是企业达到最终目标的基本前提, 人不仅是企业中的劳动工具操作者同时也属于劳动对象改造者。在现代企业中实行柔性管理一定要坚持以人为本的理念将员工的主人翁意识进行强化将员工的积极性主动性充分调动起来。

3.2 加强柔性管理人才的培养

作为企业生产管理方式之一柔性管理对企业的管理层水平以及员工素质有着较高的要求。在现代企业中不仅要要求员工熟练掌握生产技术同时也要求管理层掌握柔性管理技术, 从而在企业生产与管理中发挥出重要的作用。

3.3 持续推行柔性管理方法

在现代企业的柔性管理模式中要注重管理的策略和方法, 充分了解各部门以及员工的思想和观念, 然后进行综合的分析做到集思广益, 同时设立柔性管理奖惩机制以使管理的综合效率得到提高。

结束语

作为一种科学、艺术管理模式柔性管理逐渐的在我国企业中得到了普及和应用, 并且取得了很好的效果, 在企业管理中要将刚性管理与柔性管理有效的结合从而促进现代企业的持续良性发展。

摘要：随着社会经济不断的发展以及全球化市场竞争愈演愈烈, 部分企业家提出了一种新型企业管理思想“柔性管理”, 与传统的“刚性管理”思想相比柔性管理是结合现代企业发展以及知识经济的新型管理思想, 它对企业的经营发展以及现代企业管理方式的改变发挥着重要的作用。本文通过对现代企业中柔性管理的基本内涵进行了简单介绍, 分析了柔性管理方式在现代企业实际的应用情况, 同时对如何进一步的加强现代企业的柔性管理提出了相关建议, 对进一步的促进现代企业柔性管理的有效发展提供一些参考。

关键词：现代企业,柔性管理,应用

参考文献

现代企业的风险管理 篇8

企业价值管理是顺应经济时代发展要求的一种全新企业管理模式。传统企业管理模式以利润、规模为基础, 以利润最大化、规模最大化为目标。企业的战略决策、组织内部治理、营销策略、绩效评价、企业文化等都是以利润、规模为准则, 企业的一切经营活动都以利润最大化为行为规范和目标。随着经济的发展, 市场一体化和经济全球化, 企业面对的竞争越来越激烈, 企业生存与发展需要突破传统的管理模式, 寻求新的管理模式。企业价值管理是20世纪90年代西方管理界开始运用于企业经营与管理, 是以价值为基础, 以价值最大化为目标的企业管理模式。企业价值管理是企业树立价值管理的新理念, 通过一套系统的管理体系, 变革、规范和导向企业的行动方式, 调整和规范企业的行为, 促进企业高效、健康的快速发展。是一种新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段, 目的是通过对价值的有效管理, 实现企业长期持续的有效经营。

在现代企业制度提倡科学管理的前提下, 价值管理不再是企业的某种职能、管理, 而是企业经营管理的全部, 是一种以价值视角看待企业的管理, 是一种战略意义上的管理理念。企业财务管理必须是全局, 用战略的眼光, 时刻关注企业价值并最大限度地实现企业价值最大化。

二、现代企业财务管理特征

1、财务战略管理的目标方向是追求企业长期的盈利能力。

这也是企业经营的本质目的。众所周知, 利润是企业生存和发展之本, 从长期的角度来看, 一个企业能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本, 同时, 为应对更高层次的增长和发展, 就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余, 满足其发展需求。

2、财务战略管理的本质要求是要建立竞争优势, 只有这样企业才能在激烈的竞争中取胜。

竞争是企业战略管理的本质要求, 只有建立起良性的资本运营, 才具有竞争优势, 企业在长期发展中才能具有盈利能力, 企业战略管理, 策划都围绕企业竞争力而优化的。

三、企业价值与企业财务管理的相关性

1、企业价值能客观的反映企业业绩和效率。

企业利润是以往企业绩效指标, 但由于不同的会计核算方法却会造成利润的不同, 而企业价值指标是基于现金流量的, 不是基于权责发生制和历史成本。在企业的经营系统中, 现金处于极其重要的地位。一切经营活动都以现金运动的形式发生。现金流量作为一段时期内企业现金运动的真实反映, 是衡量其赢利能力的客观标准, 因此由其所决定企业价值指标比以往的利润指标更能客观的反映企业的业绩。我们也看到, 企业价值指标不仅取决于企业的现金流量, 还考虑了资本成本。企业价值大小也取决于企业的资本成本, 即考虑了企业的投入, 反映了企业投入产出的关系, 比利润指标更能反映企业的效率。

2、企业价值是评价竞争优势的客观依据。

竟争优势是企业增加自身价值的基础。没有竞争优势的企业将无法为股东创造价值。但这并不代表任何一项所谓的竞争优势都能够增加企业的价值。企业试图或正在建立的竞争优势本质上只是企业价值增加的潜在机会, 一项竞争优势能否真正带来企业价值的增加, 取决于两方面的因素:一是竞争优势的可持续性, 二是企业投资于该竞争优势获得收益与企业资金成本的关系。只有那些具有持续性、其获得的收益切实高于资本投入, 企业价值的财务战略管理研究的竞争优势才能真正实现增加企业的价值的目的, 企业建立该竞争优势的计划和活动才获得了成功。企业价值在企业竞争中的作用有: (1) 企业价值可检验竞争优势的持续性; (2) 企业价值可检验竞争优势的回报率。企业价值与竞争优势密不可分。竞争优势通过成本领先、差异化以及速度优势增加企业的价值, 成为企业价值的源泉。而企业价值的变化又反映了企业竞争优势的持续性和回报率的高低, 因而有理由成为企业竞争优势的客观评价依据.企业成功的竞争优势必须是能够增加企业价值的竞争优势, 否则就失去了竞争优势建立的意义.

3、企业价值是企业能力的反应。

企业能力包含企业经营能力、融资能力、投资能力等, 企业能力是企业利用各种资源在其经营的业务或产品上建立显著的竞争优势的能力, 是一种长期盈利的能力, 企业价值是一种企业能力的最好表现, 是企业的长期盈利能力的体现和反映, 而企业能力是企业价值决定因素, 是企业价值增值的保证。

四、结语。

现代企业实施企业财务战略管理是企业管理的重要部分, 而科学灵活的应用企业价值管理, 对于适应现代经济变化莫测, 提高企业竞争水平, 企业健康良性的发展必然选择。

摘要：价值管理已不可逆转成为在现代企业财务管理主流, 企业经营管理的全部, 是一种以价值视角看待企业的管理, 是一种战略意义上的管理理念。本文首先简单分析了企业价值管理的形成, 随后分析了企业财务战略管理的特征, 最后从从企业价值与企业业绩、竞争力、企业能力关系得出企业价值管理在现代企业财务管理中的地位。

关键词：企业价值,财务管理,竞争力

参考文献

[1]、王斌.财务管理[M].北京:中央广播电视大学出版社.2002.

[2]、刘娥平.现代企业财务管理[M].广州:中山大学出版社.1998.

[3]、陈兴述.论财务战略的本质和范畴[J].财会月刊, 2003 (6)

现代企业成本管理在电网企业的应用 篇9

1.1 环境变迁对企业成本管理的影响

近年来,企业环境的巨大变化已经促使企业成本管理实务不断进行调整。随着经济全球化、市场竞争加剧、科学技术发展、新的组织管理形式和业务流程再造等环境要素的变迁,企业成本管理的内涵和外延都发生了明显的变化。

企业成本管理从传统的财务部门关注的产品成本核算和经营控制转变为更广义的战略成本管理,有效管理企业不是管理成本收益的财务结果,而是更要关注生产率、质量及其他影响成本的关键因素所涉及的非财务管理领域,成本管理的焦点正在前移(如图1所示)。

1.2 现代企业成本管理

现代企业成本管理的基点是成本管理服务于企业战略经营目标,战略成本管理是成本管理信息用于战略管理、促进主要管理职能履行的发展形态。成本管理被用于提高核心竞争力、制定产品定价、改变产品或服务以提高盈利,及时更新生产设施,决定新的营销方法和分销渠道。现代企业中成本管理的方法和思路主要体现在以下几个方面:

(1)成本控制点前移。传统成本管理将固定成本和对外支付的成本划分为不可控成本,如固定资产折旧、电网企业的购电成本等大部分都是不可控成本。现代成本管理将传统理论上认为不可控的成本都划分为可控成本。企业成本控制的目标是由市场决定的,即市场竞争战略决定了企业成本准许范围:企业的绝大部分成本是可控的,只是成本控制点在不断前移。也就是说,企业的成本类别不同,成本控制点不同、控制层面不同、控制手段不同。

(2)作业成本法。作业成本法(Activity-based Costing)是把企业经营过程划分成一系列作业(各种活动),通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算产品成本的一种新型成本管理方法。成本管理过程从管理作业活动开始,一般包括确定作业环节、分析成本构成、分析成本动因、分解作业流程、确定增值与不增值活动,通过剔除不增值流程、优化成本基础来实现成本管理。

(3)目标成本、约束理论和生命周期成本法。目标成本是企业根据竞争性市场要求,确定产品或服务的期望成本,从而获取期望利润。目标成本管理关键在于运用价值工程提供的思想方法和分析技术鉴别降低产品成本的有效途,或通过改善经营控制方法进一步降低成本。

约束理论的主要思想是企业通过最大程度的增加整体产出率来获得成功,重视通过消除和减少生产过程中降低产出率的瓶颈来提高完工效益。传统意义上的生产和服务成本只在相对短期(1个月或1年)内进行测算和报告。

生命周期成本法提供了关于产品成本或服务的更全面的透视,企业不仅仅是对生产制造过程的成本感兴趣,更要对整个生命周期的成本予以关注。

2 电网行业特点与企业战略经营目标

2.1 电网行业特点

电网企业是以电网为核心资源的循环系统,表面上“卖电”是其主营业务,实质上,电网企业是输送电力的公用服务型组织,其核心能力是安全供电和提供优质服务。电网企业的行业特点表现在:

(1)产供销同时完成,售电量不仅取决于市场(需求侧),同时取决于供电能力(供应侧)。供电能力大于市场需求的时候,市场需求成为瓶颈;当市场需求大于供电能力时,供电能力形成瓶颈。

(2)电网建设是保证和增强电网企业供电能力和企业核心竞争力的重要决定因素之一;国民经济发展促进了电力需求快速增长,对省内电网加快建设提出了更高要求。

(3)为保证电网安全运营,与安全运行维护相关的技改投资与成本费用支出是必不可少的。

(4)考虑发展与效益并重的原则,电网投资、成本费用的规模受到国资委利润目标考核的约束。

2.2 电网企业的战略规划与经营目标

国家电网公司“十一五”期间提出:建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代公司的发展目标和“抓发展、抓管理、抓队伍、创一流”的工作思路,实现两个“转变”,努力推进“四化”管理。一方面,国民经济持续发展,电力需求快速增长,对电网加快建设提出了更高要求,为公司发展开辟了新的空间;另一方面,公司仍然面临着电网建设滞后、发展资金短缺、资产盈利能力较低、经营管理粗放等诸多困难和挑战。

基于电网行业上述特点,电网企业的战略目标应重点强调电网投资需求,经济效益需求以及社会效益需求三个方面。首先要保证电网投资需求,在满足社会用电需求的同时,促进企业长期战略目标的实现;同时,短期的经济效益也不可或缺,它是电网建设资金投入的重要保障,它是企业经济价值的体现,二者相辅相承,缺一不可。

3 省级电网公司成本特性

3.1 成本结构特点

厂网分离后,电网企业的主要成本已不再包括发电成本,故文中所指的电力成本不包括发电成本。电力成本主要包括:1)供电成本:即人工成本、折旧费、材料费、修理费和其他费用五项成本;2)购电成本:包括购入电力费和输电费。以某一省级电网企业2005年的成本结构为例进行分析,购电成本占总成本的73%,而供电成本只占27%。

3.2 成本动因

按其成本动因可以将供电企业的成本划分为三类:

(1)政策决定的成本,如购电成本、人工成本。以购电成本为例,其购电量是与电网企业售电量和线损率相关的,而电价则更多地取决于国家政策,一旦政策确定,电价则相对固定。政策决定的成本约占企业总成本的83%。

(2)投资建设时期决定的成本,折旧费。固定资产的投资规模决定了折旧费,这类成本在投运后无从调整,约占企业总成本的10%。

(3)经营过程中可控的成本,包括材料费、修理费及其他费用中的办公费、业务招待费、差旅费等等,这类成本仅占企业总成本7%左右。其中材料费与修理费在一定程度上与工程设计相关,但与折旧成本不同的是,其在投运后仍具有一定的可控空间。

通过分析省级电网企业的成本特点及构成,可以看出前两类成本占比很大,而第三类在经营中可控成本占比较小。这一特点对电网企业的成本管理提出了新的要求。

4 现代企业成本管理在电网企业的应用

通过对电网行业的特点、经营战略和电力行业成本特性的分析,认为电网企业应综合运用现代企业成本管理的思路和方法:即企业成本管理服务于企业战略经营目标,成本控制点前移至电网建设投入阶段,注重中长期全寿命周期成本管理,同时运用作业成本法和目标成本法对重点成本项目进行重点控制。

根据不同的成本动因采用不同的控制方法,可以从以下三个层面来加强电网企业成本管理:

(1)关注政策对成本的影响并适应政策,强调对政策的分析与事先预测,努力采取措施规避不利影响。

关注电价及价格改革相关政策,电网企业应作好政策的动向跟踪,作好省内主要发电企业生产经营、发电定价研究,作出购电成本测算和应对方案。

开展输配电环节成本研究工作。对目前供电一个环节的成本还需要进一步细分为输电、配电等不同环节,应用作业成本法对电网企业进行作业资源、资源动因和作业动因的分析,研究不同环节的标准成本确定方法,通过对自身环节成本的提前研究,作好输配电价政策的建议工作。

(2)从电网建设的源头控制成本,使成本管理控制点前移。对于在建设期决定的成本项目,应该进行全寿命周期成本管理,即从电网规划、设计(资产形成前期)、建设期、运营、退出等阶段的资产全寿命周期,研究建设成本和运营成本的构成关系。业务部门、财务部门及内审部门紧密配合,对工程项目全过程进行有效监控,通过降低设计、规划与施工投入,从而降低相关成本投入;强调投资规划的全局观,在考虑降低工程投入的同时,兼顾设备技术的先进性和安全运营维护成本的降低。

(3)加强对经营可控成本的管理。对于这部分成本,由于项目多且琐碎,首先要在细化成本项目的基础上界定重点与非重点项目,然后按照成本特性,分别确定不同的成本管理方式。

对于重点控制的项目(这种重要性的界定一方面要考虑金额占比,另一方面要考虑是否为管理控制重点),如材料费、修缮费、业务招待费等项目和一些专项活动费用(科研项目、营销活动等),应通过作业成本、成本定额、预算管理,对其进行单独核算、单独控制及分析其成本执行情况,并对预算外事项严格审批,加强成本考核的力度;对于非重点控制的若干成本细项,在管理上需考虑成本效益原则,无需逐项管理控制,在成本管理中允许其相互调剂,总额控制即可。对于此类成本项目的控制,应该注意权力与责任对等的下放,在预算内的项目则可以授权管理。

5 结语

企业成本管理涉及电网规划、设计、施工、运行、维护、营销及管理等各个方面,需要全员参与,分兵把守。围绕电网设备全寿命周期,开展成本管理,特别要关注成本控制点前移,从电网建设的源头开始,确保资产全寿命周期成本最低,提高成本效益和效率,并兼顾电网安全运行的需要。在电网企业应用现代企业成本管理方法,我们还有很长的路要走。

摘要：成本管理是现代企业管理中的一个重要内容。现代企业必须根据本行业的特点和战略经营目标及时调整本企业的成本管理思路才能保持竞争优势。本文通过分析电网行业的特点、战略规划和经营目标以及省级电网公司的成本结构和成本动因,提出了在电网企业应用现代企业成本管理的方法。

关键词：现代成本管理,电网企业,战略规划,成本动因

参考文献

[1]王广宇,丁华明．作业成本管理:内部改进与价值评估的企业方略[M]．北京:清华大学出版社,2006．

[2] Peter B．B．Turney．作业管理的第一本书[M]．北京:人民大学出版社,2004．

[3]顾睁．关于价值链分析法在企业成本管理中的应用[BD／OL]．中国论文下载中心,2003—04．http:／／www．studa．net．

浅析现代企业管理中企业文化的作用 篇10

1 企业文化及其在企业经营管理中的作用

企业文化是一个企业在经营管理过程中表现出来的价值观念和行为规范的总和。企业文化的形成是以一定的价值观念为核心, 通过企业的行为机制, 最终衍生、外化为企业形象的过程, 从而形成了一个具有多载体、多层次结构的复合型文化。企业文化有三个组成部分:一是观念形态文化, 即以人的观念体现出来的企业文化, 他处于企业文化的深层, 是构建企业文化的基础和指导思想。具体包括企业的经营哲学和价值观念、企业目标宗旨、企业道德几企业精神等。二是行为形态文化, 指企业在内部和外部发生的多种活动、行为中体现出来的企业文化。它以企业行为 (活动) 为载体, 处于企业文化的中层, 在整个企业文化中起着衔接和传递的作用。行为形态文化主要体现在企业经营管理方式、企业制度、社会关系活动、企业宣传和企业内部文化活动等方面。三是现象形态文化, 指以企业外观形象表现出来的企业文化。它通常以企业生产资料、产品、英雄模范人物等为载体, 是企业观念形态文化和行为形态文化的集中外化和凝结, 处于企业文化的表层, 以生动具体的形象和面貌直接展示在公众面前。它主要体现在企业识别标志、企业特质状况、企业文化传统、企业英雄模范人物等方面。

企业文化是企业在长期发展过程中形成的维持企业生存、发展的精神财富。一个没有文化的企业注定是一个没有希望的企业。企业文化对企业兴衰发挥越来越重要的作用, 甚至是关键的作用。

1.1 企业文化的共同价值观念和目标宗旨, 对企业员工具有导向作用和凝聚作用。

它能把员工个人的目标引导到企业目标上来, 并通过一系列措施进行引导, 内化为员工的价值理念和行为准则。这样, 企业就会具有强大的竞争力, 在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1.2 企业文化作为一种行为规范和准则,

对于员工有一种规范和约束作用, 使员工自觉认识到该做什么而不该做什么。

1.3 企业文化对于企业员工有激励作用。

企业文化注重人的因素, 尊重每一个人, 相信每一个人, 尊重企业员工在企业中的地位和作用, 凡事都以职工的共同价值观念为尺度, 能从根本上最大限度地激发职工的积极性和创造性。

除此之外, 好的企业文化不仅激励和鼓舞员工为企业的发展壮大贡献聪明才智, 还可以成为社会文化的新的增长点, 并推动社会文化的进一步发展。

2 加强企业文化建设, 推动企业全面发展

2.1 把握企业文化内涵, 全面建设

在企业文化建设过程中, 必须切实把握企业文化的内涵, 搞好企业文化的全面建设。

2.1.1 突出精神文化建设, 以精神文化凝聚人。

企业精神既是企业文化的重要表现形式, 更是企业文化建设的核心成分。企业精神作为一种团队精神, 必须富有强烈的群众观点使之建立在浓厚的群众基础上, 只有被员工群众所认同, 才能起到激励作用。在总结提炼企业精神, 明确企业目标、企业宗旨、企业价值观、企业理念等精神文化的过程中, 要走群众路线, 在企业全员中广泛开展征集讨论活动, 让员工在讨论确立企业精神过程中受到教育和启发。

2.1.2 把握好制度文化建设, 以制度文化约束人、激励人。

根据企业实际, 健全各种便于操作, 且行之有效的规章制度。在充分考虑规范性、严肃性、强制性、约束力的基础上, 把员工民主管理贯穿于制度建设和企业发展的全过程, 把尊重人、理解人、关心人, 最大限度地调动广大员工工作积极性作为企业制度文化建设的基本点和落脚点, 使企业相关制度具备人性化和激励作用的特点, 从而使广大员工都能自觉地执行这些制度规定, 最终成为每个员工的自觉行为, 实现自我加压、自我管理之目的。

2.1.3 抓好知识文化建设, 以知识文化提高人, 提高企业综合素质。

要大力倡导学习型企业的文化氛围。要以员工岗位学习成才活动为载体, 搞好员工在职培训和素质教育, 提高职工技术业务水准, 增强企业发展后劲。要把竞争机制引入企业劳动用工管理中去, 公平、公开、公正地开展岗位竞争。运用岗位竞赛活动这种有效载体, 激发广大职工学文化、学知识、学技术的热情, 变“要我学”为“我要学”, 营造浓厚的学习氛围, 推进全员素质的提高。

2.1.4 搞好活动文化建设, 以活动文化陶冶

人, 营造生动活泼的企业氛围, 满足员工的精神生活需求, 凝聚员工, 融洽企业内部各种关系。通过开展群众性健康有益的文化活动, 营造健康、文明、向上的企业氛围, 使经营管理人员与生产服务人员之间在共同的兴趣爱好中增进沟通和了解, 融洽感情。

2.2 抓重点, 健全机构网络

企业文化是一种团体文化, 先进文化, 代表先进文化的前进方向, 企业文化建设是企业“一把手”工程, 建设企业文化是一个复杂的系统工程, 涉及到企业的方方面面, 需要各部门的共同努力才能做好。因此, 企业文化建设要在党组织的统一领导下, 各级领导带头示范, 相互协调配合, 工团组织各尽其责, 形成党政工团齐抓共管的运行机制, 共同培育企业文化精神。

2.3 加强宣传灌输, 增强全员认同感

思想是行动的先导, 一流的企业文化必须建立在一流的思想观念之上。在解决企业文化建设面临的一些问题时, 首先要从解决广大员工尤其是企业经营管理人员的思想问题入手, 通过广泛的宣传, 普及企业文化知识, 更新思想观念, 提高认识水平。

2.4 加强学习和交流, 凝聚企业文化

常言道“流水不腐”。企业内部要形成一种“流动”的企业文化, 在企业内部每个科室, 每个员工之间都要交流。一个企业就如同一个家庭, 每个科室, 每个员工都是这个家庭的一份子, 一家人应该团结和睦的生活在一起, 同舟共济的为这个家庭去奋斗和工作。而现在很多科室、员工之间一年时间里都很少交流, 大家都是各忙各的事, 许多人甚至在同一幢楼里工作几年了都没有打过几次招呼。大家都很忙, 而企业却缺少一种凝聚力, 那是一种心往一处想, 劲往一处用的力量, 这种力量无坚不摧。员工之间应该互相学习, 专业科室要学习管理经验, 其他科室要学习专业知识。

2.5 通过不断创新, 激活企业文化

创新是企业文化的精髓, 是企业不断进步的推动力。中国著名的海尔公司就有一个创新的“三原则”:创新的目标、创新的本质、创新的途径。在这个“三原则”的前提下, 海尔形成了一系列创新体系, 既战略创新、观念创新、技术创新、组织创新、流程创新、市场创新, 将创新工程贯穿在企业建设的每一个过程。一个企业创新的实质, 首先是“思想创新”, 有了创新意识和创新精神, 才能引伸出各方面的创新工作, 才能在日新月异的企业发展和激烈的市场竞争中, 通过带动其它各方面不断的创新和改革, 以创新的思想, 崭新的面貌, 屹立于强者之林。

企业文化建设必须与生产经营和日常的思想政治工作结合起来, 坚持正面宣传教育为主的工作方针, 以员工思想教育活动为载体, 强化目标利益共同体的宣传教育, 深化职业理想、职业道德、行为规范、职业纪律、职业技能的教育培训, 引导员工自觉把个人理想与企业发展目标融为一体, 激发职工强烈的主人翁责任感和工作热情, 促进企业的全面发展。

企业文化是企业的灵魂, 是企业个性化的表现。每个企业的发展历程、自身构成等有不同的特点, 因此, 企业文化建设没有统一的标准模式, 只有突出企业鲜明的个性特点, 才具有生命力、凝聚力、感召力、才能体现企业自身所独有的特色和魅力, 才能使文化不断的升华与提高, 保持企业的感召力和凝聚力的长久不衰。