老员工如何正确对待新员工

关键词： 正确对待 员工 企业

老员工如何正确对待新员工（共14篇）

篇1：老员工如何正确对待新员工

老员工如何正确对待新员工

热情的欢迎他们的到来，一个企业或公司招进一批新员工，就等于给企业注入一股新鲜血液，年轻人有活力，敢想敢干，不畏首畏尾，勇于进取，有力的推动了企业的发展。

1、正确的引导，作为老员工，在业务上是轻车熟路，而新来的员工初来咋到，在技术上还是一窍不通，所以，老员工有时间是多带带他们，有人引导的情况下，既少走了弯路，又能快速成长。

2、宽容，不斤斤计较，有些年轻人，心高气傲，稍有点成就就沾沾自喜，懂点皮毛就觉得自己啥都会了，再加上年轻人自身具有的优势，不把老员工放在眼里，老员工对此不要放在心上，也不要再背后议论别人，默默的关注就好。

3、慷慨，大方，不临设自己的技术，新员工有不会的地方向你请教，一定要耐心，而且毫无保留的告诉他们，不要害怕新员工学会了抢你的饭碗，只有自卑，不自信的人，才会有这种心理。

4、与新员工共同学习，共同进步，新员工缺乏技术，需要时间来慢慢熟练也需要不断向老员工请教，而老员工也不能光吃老本，不思进取，时间久了，新员工就会慢慢的超过你了，老员工要看到新员工的优势，向他们的长处学习。

5、新员工出现错误，要帮助他们找出错误的所在，耐心的帮助他们，不要动不动就吵，那样是很伤人的，毕竟是新人，出现错误是在所难免，告诉他们以后注意这样面的就行了，避免下次再犯。

6、新员工受到老板的重用，我们要祝贺他，别心里不服气，处处找人家的查，凡事被老板赏识，就说明人家有一定的才能，所以，在一个公司里上班，别没事找事，做好自己的本职工作，其他都不要太放在心上。

篇2：老员工如何正确对待新员工

2.如何留住老员工

企业经济的增长离不开人才，只有吸引人才，留住人才才是企业发展之道，否则只是白白做了别的企业的“人才培养基地”其实留住人才不一定完全靠提供优越的工资待遇和良好的工作条件等方面，也应可以从以下几方面入手。

一、用领导魅力留人

一般能够感染人、影响人的领导魅力常常表现在以下几个方面：

1、运用权力的能力。

2、了解他人的能力。

3、鼓舞他人的能力。

二、用职业发展留人

在大企业中，按资排辈现象较为普遍，因此，小企业善用参与、授权、晋升等手段会对人才产生强大的吸引力，因为真正的人才都有着较强烈的成就与权力取向，参与和授权是被赏识和受尊重的表现，它能满足归属的需要和受人赞赏的需要，

三、用企业文化留人

由领导者在组织中倡导并营造的宽松、愉快的组织氛围对小企业留人也起到重要作用。设计和保持一个有利于实现业绩的软环境是企业主管的首要任务，它可以使员工之间彼此信任，协同合作。在小企业中，成员间更易通过各种非正式交往来加深感情，互相尊重，以增强团队精神。

篇3：老员工如何正确对待新员工

一、建立完善的绩效考评机制

绩效考评主要包括主观因素考评和客观因素考评。主观因素的考评即企业可以要求员工为自己制定指标或目标, 每半年对工作成绩进行一次自我评定, 然后汇总给人力资源部门审核。这种绩效评估方法鼓励管理人才对指定的计划和自己对企业所做的贡献承担更大的责任, 有助于管理人才充分发挥自己的才能, 满足自我实现的需要。客观因素考评即不同岗位的员工其工作内容是不同的, 管理者可以根据各种客观因素来进行考评, 比如工作质量、工作指标完成率、出勤率等等, 有利于企业对各个部门的员工进行管理。

通过建立完善的绩效考评制度, 企业的管理者可以有效掌握员工的知识状态, 并由此来判断员工的工作能力与态度。另一方面, 通过考核, 管理者也可以对被评估者提供评语与建议, 表达企业对其的肯定或是进一步的渴望, 让管理者能够充分感受到绩效评估为其工作带来的帮助和指导意义。

二、建立与绩效考评机制相对应的激励机制

所谓激励, 就是管理者遵循人的行为规律, 运用多用有效的方法和手段, 最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性, 以保证组织目标的实现。企业应制定完善的激励制度, 制定多种激励制度, 从各个方面来激励人才。

第一, 目标激励。所谓目标激励是指通过目标来激发下属的主动性和创造性。无论是组织还是个人, 一旦有了鲜明的目标便会有明确的行动方向。企业管理者首先要根据本企业的实际状况制定一套目标体系, 有了鲜明的目标, 才能使员工有努力的方向, 才会充满热忱。

第二, 奖惩激励。所谓奖惩激励就是指运用奖励和惩罚的手段来激励自己或他人。在每个企业中, 员工都有各种各样的行为方式, 但其中有一部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为, 企业可以采用奖励进行强化;对不希望出现的行为, 可以采用约束措施和惩罚措施, 来创造一种令人带有压力的条件, 将员工行为引导到特定的方向上。

第三, 薪酬激励。所谓薪酬激励是指通过设计合理的薪酬福利体系来调动员工的工作积极性。总体来看, 每个员工的薪酬结构主要由三部分组成, 即基本工资、奖金和福利。调查表明:84%的企业领导和员工认为薪酬及其它物质奖励激发了员工的工作热情, 因此, 应该说薪酬激励是组织激励机制的主要内容和手段, 发挥着举足轻重的作用。薪酬作为一种主要的激励手段, 是永远不能被忽视的。

第四, 参与激励。所谓参与激励是指被激励者直接参与组织的决策而对其进行激励的一种形式。参与决策的作用是让企业员工亲身体验到自己的主人翁地位, 当管理者和员工处于平等地位商讨组织中的重大问题时, 可以使员工感到上级主管的信任, 也增强了员工对企业的归属感和责任感。同时, 如果员工参与了决策过程, 那么, 在实施决策时, 他们对这项决策的认知和认同程度最高, 因为企业的决策并不是来自于上级的命令, 二是来自于自我的选择。这样, 员工对企业会更加的忠诚, 对自己的工作更满意, 同时激发了员工的工作积极性和创造性, 又能为企业的成功获得更多有价值的认识。

三、合理分配员工岗位, 做好员工培训工作, 优化企业的员工结构

在对员工岗位的分配方面, 企业的管理者应该注重他们的行业知识、业务能力、专业技能, 从这些方面来确定他们的岗位, 创造最有效的团队。同时还要做好员工的培训工作。员工的培训主要是来年各个方面。一方面是培养员工对企业文化理念的认同。只有员工的思想与企业的文化理念产生共鸣的时候, 才会最大的激发员工“以企业为家”而努力工作的心态。另一方面是对员工的自身业务能力的培养。在高科技的现代, 企业只有不断的提升员工的自身能力, 才能提高整个企业的团队的能力, 进而提高企业在现代化市场的竞争力, 为企业的稳定发展提供坚实的人力资源。

四、以人为本, 积极发挥员工的主观能动性

将对“人”的工作放在企业管理的首位。现代企业应当将“以人为本”的管理思想放在企业管理工作的首位。企业中的“人”是能动的, 具有创造性, 而企业所要做的, 就是最大化的让员工发挥其自身能动性, 发挥自身的创造性, 让员工对企业产生一种归属感。当员工能够视企业为家时, 企业的荣辱也就会被看成是自己的荣辱, 无论酸甜苦辣都能够和企业一起去分享, 他们就能主动开展工作, 企业内部环境达到和谐。

五、注重员工的心理健康

长期以来, 人们普遍关注的只是员工的身体健康而忽视了更加重要的心理健康。事实上, 调动员工的积极性, 充分发挥员工在企业中的作用, 使员工保持健康、向上、乐观的心态, 是提高企业工作效率和管理效能的一个重要条件。

随着人才和市场的竞争日益激烈, 人们生活和工作的节奏加快, 压力加重, 企业员工容易出现心理紧张、挫折感、痛苦、自责、丧失信心等不良心理状态。对管理者来说, 做好员工的心理健康工作, 是管理人的主要内容, 是提高管理水平的主要手段, 如何保持企业员工的心理健康, 是优秀管理者的一项重要工作。

企业及企业管理者应对员工的压力和心理问题, 首先要转变观念, 要充分认识到员工心理健康问题对企业的影响, 把员工的心理和个人问题当成是企业本身的问题, 看成是企业管理的必要组成部分。管理者应尊重员工, 善于沟通, 尽量满足员工的合理要求, 激发员工工作积极性, 消除消极情绪, 使员工轻松愉快地工作, 减轻心理负担。大量研究证明, 在职业生涯中, 一个人受尊重的程度越高, 他受到的压力越小, 或他承受压力的能力就越强。事实也证明, 一个人的职业或工作于学习的自主性越大, 在竞争中感受到的公平性、公正性和透明度越大, 在生活、学习、工作中得到的关爱和帮助越大, 他感受到的职业压力就越小, 或者他承受职业压力的能力就越强。这说明, 尊重人、理解人、关爱人的平等式管理, 以人为本的管理方式会使职业压力保持在一个合理而适度的水平上, 使员工保持在高效、健康、愉悦和昂扬向上的职业状态。

六、知人善任, 用人不疑

企业要结合自己的发展步伐, 为员工指定人力资源战略规划。企业在任用员工时, 要知人善任, 帮助员工在其工作岗位上不断的发挥潜力。企业在这种规划中, 必须充分注意企业文化和员工的融合性与渗透性, 保障企业经营的特色、组织行为的约束力。知人善任, 往往能够最有效的发挥其效应, 做到扬长避短, 人尽其才, 使其在合适的工作岗位上发挥最大的效用。

篇4：正确对待员工的“牢骚”

员工的牢骚有不同的原因，如果处理不当会对企业产生不良的后果，因此，我们应该区分不同的原因，对症下药，才能真正解决企业内部的矛盾和冲突，增强企业的向心力、凝聚力，促进企业快速和谐地发展。一般来说，员工的牢骚不外乎三个原因：一是员工个人受到物质或精神方面的压制所产生的牢骚，如：经济困难、待遇低、工作乏味、缺乏挑战性、没有发展前景、工作得不到肯定、找不到归属感和价值感，或家庭变故不断、人际关系处理不善等等，使员工产生焦虑感。二是员工对企业内部过于激烈的冲突牢骚，有些企业内部人际关系过于复杂，若干小集团竞争激烈，相互争权夺利，内耗严重，在制度不健全的情况下，导致劣币驱逐良币，邪气压倒正气，造成企业内部人心涣散，优秀人才大量流失，企业未来的发展前景堪忧。三是企业体制不善所造成的牢骚，如：家长制、泰勒制对工人权利的忽视，企业普遍对员工社会性需求和个人发展忽视，管理阶层的专制和特权化，家族企业的任人唯亲，缺乏公平，薪酬设计不合理等等。对于这些牢骚，我们不能再以传统的方式来对待，简单地把不满者看作是害群之马，是对领导权威的蔑视、捣乱，一律采取压制态度，而是应该倾听员工的呼声，把他们当作企业的牛虻，不断催促企业进行自我改革与完善，使企业内部的冲突成为企业不断前进的动力。

忽视员工“牢骚”的后果

长期的家长制传统和家族式管理的盛行，加上泰勒制下的经济人理论和西方的工具理性思想的传播，使很多中国管理者只是把员工作为一种生产资料——劳动力的提供者。在他们眼里，员工只是和资本、土地一样是一种生产要素，是一种物的存在，而不是像他们一样是有思想、有欲望的平等人。因此，他们对于员工的牢骚、企业内部的冲突，不是像西方那样通过平等协商消弥冲突的根源，而是武断地压制，通过惩罚和开除来消除异端，或干脆置之不理。这样，冲突虽然暂时被压制，但却在不断积累，轻者造成人才大量流失，企业效率不断下降，严重者造成激烈的劳资冲突，甚至流血事件，这也是近几年中国国内民工荒和劳资冲突加剧的原因。大致说来，传统的管理理念和管理模式导致了以下恶果。

影响了企业效率。由于企业管理者不能像日本企业家一样把员工当作自己人，祸福与共，形成强大的企业内部凝集力，也不能像欧美企业家一样尊重员工，民主治理，实行人性化管理，导致管理层和员工之间的对立和隔阂，使企业员工缺乏工作积极性、向心力，严重影响了企业效率。

影响企业决策与执行能力。由于对企业内部矛盾采取简单或忽视的处理方式，使企业内部矛盾越积越深，最终导致各种矛盾的激化，严重影响企业的生存和发展。并且由于专制式的管理，导致决策质量的下降，决策执行的效率低。而且，家族式、裙带式的用人机制导致企业管理人员的素质不是很高，能力有限，导致企业的决策执行不力，严重影响企业的发展。

影响企业未来的发展。由于管理层的专制，对不同意见的打压，企业内部死水一潭，企业内部结构僵化，思维僵化，在一个学习型社会、开放型社会里，这样一个缺乏上下层之间信息交流、因循守旧的企业，必然不能对瞬息万变的世界作出灵活的反应，最终会被市场淘汰。

导致企业优秀员工大量流失。由于企业不能对优秀员工发出的不满信号作出及时反应，导致企业优秀员工大量流失，并产生多米诺骨牌效应，动摇普通员工、合作者、消费者、供应商等的信心，使人才流失进一步加剧，最终使企业人才缺乏，庸人当道，元气大伤，严重危及企业的发展。

破坏企业形象，制造新的竞争对手。由于企业内部的冲突与不和谐长期存在并不断恶化，员工的牢骚最终会影响公众对企业的态度，影响企业的形象，并可能遭到公众无形或有形的抵制。而且，由于企业不能公正地对待员工，导致大量优秀员工流失到竞争企业或自己建立竞争性企业，并不断从原公司挖掘人才，造成原企业市场竞争力下降，市场地位动摇。

因此，在民主化、人性化管理理念日益深入人心的今天，中国许多企业管理者还坚持传统的专制型、家族型的管理理念，对员工的社会性需求、自我发展需求、民主管理需求依然采取压制态度，必然会带来管理的失败。

正确对待员工“牢骚”

矛盾和冲突是普遍存在的，它是推动企业进步的内在力量。因此，员工的“牢骚”也是客观存在的，是企业内部矛盾的表现形式之一。对于许多企业来说，恰恰是这些“牛虻”不断驱策着企业这匹骏马保持活力，不断前进。当然，并非所有的矛盾都是积极的，也并非所有的“牢骚”都是正确的。一般来说，企业员工的牢骚主要分为三种，一种是个人性的，一种是企业人际关系冲突引发的，一种是企业体制不完善导致的。对于第一种牢骚，传统上属于个人调节和国家调节范围，企业难以插手，也没有力量插手，但随着企业社会责任意识的增强，很多企业已经对本企业员工提供了一定程度的经济和精神援助。第二种牢骚反应了企业内部的内耗程度，是由企业制度不完善或不合理导致的，企业应该坚决地改革不合理的体制，协调各方利益，打击极端个人主义，树立正确的企业文化观，增强企业的凝聚力。第三种牢骚对于企业的不断进步十分重要，企业应该响应员工的呼声，不断完善企业管理体制。

对于当前的中国企业来说，要正确处理员工“牢骚”，建立现代企业制度，最迫切需要解决的几个问题是：

改变传统的管理理念，实行人性化管理。不再仅仅把工人当作生产资料、经济人，而是把工人也看作是有社会需要、自我发展需要、成就感和归属感需要的人；实行民主化管理，满足工人参与管理、实现人生价值的欲望，实行全员管理模式，提高决策的质量和企业的应变能力；积极鼓励员工为企业的发展献计献策，开通流畅的上下层信息沟通渠道，建立扁平化的组织结构，不断完善企业的体制，任人唯贤，处事公道，增强员工的归属感。注重员工的培训和福利，让员工把自己的发展与公司的发展紧密联系在一起，增强企业的凝集力和向心力。

对内建立良好的企业文化。要用诚实守信、合法经营、公平竞争、团结友爱、爱岗敬业等规范员工的行为，统一企业的目标，树立正确科学的发展观，减少企业的离心力和内耗，把内部冲突解决在萌芽状态，以培育企业的核心竞争力和企业的无形资产。对外勇于承担企业的社会责任，树立企业的优良形象，与消费者、供应商、销售商、当地社区形成战略同盟，达成双赢。对于企业员工面临的经济或精神危机，企业应该积极地提供帮助，并建立一些基金，提供一些设施，为员工的长远福利提供保障。

建立预警机制，留住核心员工。传统的管理理念把“牢骚”的员工看做企业的不安定因素，加之家长制、威权主义的管理模式，认为员工的牢骚就是与管理层过不去，因此，不是压制就是惩罚。从现代的观点看，那些对现行体制不满的员工大部分也正是企业的精英分子，把企业当做自己的事业舞台和价值载体，因此对企业的发展更为关注，期望在企业发展中实现自己的价值和抱负，相比普通职工，他们先知先觉，有更多的企业责任感和事业心，他们的牢骚正是基于他们对企业的责任感，牢骚的员工恰恰是对企业最关心的员工，而不是那些明哲保身的家伙。因此，我们应该建立预警机制，仔细分析核心员工的牢骚，找出企业管理的不足，不断地进行制度改进，以推动企业不断进步。否则，如果企业依然故步自封，采取专制态度，导致核心员工绝望与离心，则会导致人才流失的多米诺效应，企业必然衰落!

建立学习型组织，使企业不断进步。中国建立现代企业制度的时间还太短，传统的管理体制、管理理念还很强，在世界管理日益突出管理的人性化、民主化、信息化、扁平化的背景下，传统的管理模式愈来愈不适应时代的需要，这就要求我们与时俱进，不断吸收西方先进的管理理念，结合东方的管理智慧，在实践中不断摸索、完善我们的管理制度，以适应变革时代的管理。企业只有改变传统的管理理念和管理模式，顺应世界管理的新发展，正确地对待员工的牢骚，从他们的牢骚中发现管理的不足，积极地进行管理革命，才能在变化急剧、竞争激烈的现代社会赢得生存和发展的机会。

篇5：对待离职员工的正确姿势

“

老张，我是部门的HR，我们公司规模也还算大，市面上也比较知名，最近公司动荡打算裁人，为了节省辞退赔偿，领导让把要裁掉部门的同事随便按插到其它部门，变相降薪然后把人挤兑走，很多已经离职的同事成立了个论坛，然后大家在里面痛骂公司，觉得很难受，不知道如何是好，这样的企业也不知道是不是要继续留下来。

看到某同学的这个问题引发了我一些感想，顺手又去百度了下“离职”两个字，发现前3页都是关于离职员工和公司撕逼的内容：

   离职员工与前老板发电邮展开“骂战”； 网推公司与离职员工网上开骂，法院各打五十大板； 我从公司离职了,写一篇骂公司的文章!

甚至去年某知名出行网站出现过一次比较严重的数据被删除事故，损失数百万美金，虽然官方回应说是遭到不明攻击，但《纽约时报》的专栏作家在微博上公开表示：其实是遭到内部离职员工的报复。

今天我们就来说说“为什么在国内大多数的离职员工都会痛骂前公司？”难道离职员工和前东家不能好聚好散，见面亦是朋友吗？

首先我要讲讲关于“分离”这件事，在国人的普遍认知中“离开”一直是个不好的词，大多数人不会好好处理“分离”，然而，终我们一生其实都是一个在分离的过程：

当从妈妈肚子里出来的时候，这是人生开始的第一次分离；随之而来的断奶、上幼儿园、小孩子离家去读书、少年开始独立、青年踏入社会独自去闯世界等等，都是人生的一次次分离。同时也是人们在清醒认识自我成长过程中，心理逐步由幼稚走向成熟的自觉思考过程，有很多人在这个阶段处理的不好，导致成年或者人到中年之后依然对父母和家庭产生强烈的依赖，因而没有形成一个完整独立的人格。

当我们处理不好分离时，就会产生焦虑和情绪失控的状况，而这种状况会投射到人生中各种事情的处理上，所以某种程度上善待离职员工是管理者所需要修炼的人生功课。

从企业角度该如何看待离职员工

其实，从企业的角度来讲也是一样的，当企业处理不好与员工的分离时，就会对企业的日常运营产生各种影响，那么，面对员工的离开，企业该有怎样的态度呢？

第一，要认识到企业是一个高速运转的列车，大家分站上车，到站下车，每一个在职员工都是未来潜在的离职员，而在职员工的忠诚取决于企业如何对待它的离职员工。员工的离开不是一件彼此伤害的坏事，更不应该是一件降低能量的事，所以，我做企业的理念是倡导“happy stay，happy go”(happy stay见我的文章“快乐工作的五个组织加速器”)

第二，海灵格曾在其提出的系统良知观点中谈到“人人都有归属的权利”。意思是，只要这个人在系统里待过一天，他就归属于整个大的系统，无论他是留是走，都需要承认他曾经在这个系统内曾经做出的贡献和价值，这个叫归属。

所以你仔细观察会发现，今天越来越多的企业开始关注离职员工的群体，比如说阿里的“前橙会”、百度的“百老汇”、腾讯的“南极圈”、盛大的“盛斗士”、新浪的“毕浪”、金山的“旧金山”、大众点评的“萍聚堂”等等，包括马云在内的很多在职的高管都会出席这些离职员工的聚会，这其实是对系统力量很大的一种接驳，让离职员工和在职员工之间的能量场是贯穿的，有对应的。海灵格的这个观点是有利于整个企业内部的能量场构建的。

第三，这个时代是属于自媒体的时代，企业应关注每个员工身上的传播价值。员工的自媒体和客户的自媒体都是企业宝贵的资源，起到招聘、营销、传播企业理念价值、表达个人主张等作用。如果今天一个离职员工在微信上表达对他的前东家不满，更有甚者像上面同学的公司，大家干脆组织了个声讨群，其影响就可见而知了。员工离开企业是必然会发生的事情，他走的时候是怎样的心态和心情，是企业一定要关注到的。

如何对待离职员工？

当有员工离职时，企业对离职员工做这些事会比较合适。

一、对待主动离职的员工

第1件事：做离职访谈和心理重建。

做离职访谈时，要了解员工离开的主要因素和期望公司进行改进的地方，当员工表达了他对公司、上司的不满时，作为HR要很认真的接受员工不满情绪的表达，并感谢员工在职期间对企业做出的贡献。做心理建设时，尤其是对那些带着不满情绪走的员工，真诚的表明公司在运营过程中一定会出现各种问题，未来公司会逐步就员工提出的问题进行改进，并感谢员工在离开的时候还能向公司做出这些反馈。心理重建的过程中，更nice的做法是询问员工需不需要公司为其提供推荐函。

第2件事，送一些有纪念价值的小礼物。

比如，收集员工在职期间一些照片、相熟同事的祝福语，编成影集；或者大家集体为他拍一段祝福和感谢的视频，然后做成光盘送给他......诸如此类。

第3件事，开欢送会。

这个环节有个特别要注意的事情，即组织者一定要有效控制现场情绪，发乎于情，止乎于礼。不要让整个部门陷入一种强烈的不舍和低落情绪中。

二、对待被动离职的员工（要分情况）

1.业绩考核不过关的辞退 这种情况下，务必要给员工保留面子，不要宣扬员工是因为业绩不过关而被辞退，要给到相对中性的理由和表达，比如说，该员工因为个人选择的原因离开了公司。

2.高压线辞退

这种情况对公司而言是一次很好的价值观宣导事件，无法改变的会将辞退员工的理由写入书面材料，但处理过程要采用“丑话当先”的原则，让被辞退的员工提前有心理准备，并且不要对员工做任何道德层面的谴责跟评判。所谓高压线是企业的价值观和规则，跟员工个人的道德线并不能划等号。因此对这类员工赠送小礼物这件事还是可以做的，欢送会就不建议了。

3.非常规状态辞退

即当企业遭遇重大改革或者重组而需要裁员的情况，这也是开头提问的同学公司的问题，关于这种情况建议如下做法：

第一，应直接坦诚的与员工沟通，告知公司所面临的危机、挑战和计划。

第二，做合理的补偿，甚至情况允许的话，要做到比规定的多给1~2个月的补偿。这点上，很多垃圾HR或leader会觉得。在辞退员工时给越少的赔偿越有利，表面上是在为公司省钱，然而他们不知道这样对待离职员工会在公司内部产生的巨大损耗，因为总有一部分人是要留下来的，看似省了离职员工的钱，但是大大消耗了在职员工的战斗力和忠诚度，在职员工难免会有唇亡齿寒、卸磨杀驴的危机感，这种心态下在职员工骑驴找马，寻求更可靠的发展平台就成为了必然事件。所以，在大事件上面，这种小钱是绝对不能省的。

第三，跟离职员工在情感上保持联系，不要说离开公司了就老死不相往来了。在公司周年庆典、在公司大事记的时候给离职员工发些信息和通知，表达下感谢啊，同时向员工发出一份呼吁：当公司状况好转的时候还欢迎大家回来，工龄继续计算，工号依然为大家保留。如此，才会消减被离职员工内心的负面情绪和不满。

篇6：如何培训新老员工

1、客人来店前的准备工作

准备工作是客房优质服务的序幕。准备工作做好了，才能有针对性地提供优质服务，满足客人休息、住宿的需要。准备工作的内容主要包括：

（1）掌握客情。我们这个部门是VIP会员区，客人一般都有留客户档案。我们要熟知客人的姓名、房号、生活习惯、禁忌、爱好、宗教信仰、外貌特点等情况，以便在接待服务中有针对性地提供优质服务。

（2）整理房间。客人预定的房间，要在客人到达前一小时整理好，保持清洁、整齐、卫生、安全。设施要齐全完好，符合客房等级规格和定额标准，以保证客人需要。

（3）检查房间设备、用品。房间整理完成后，领班要全面、逐步、逐项地检查房间的设备和用品，包括：门窗是否安全、电器开关有无损坏，卫生间设备是否灵便，物品是否放在规定的位置，拉上窗帘、掀开被角、打开床头灯。

（4）调节好客房空气和温度。客人到达前要根据气候和不同地区的实际需要，调节好房间的空气和温度。

篇7：老员工如何正确对待新员工

在国内很多企业对员工工资的保密性不是很注意，但是在国内的外资企业中却非常注重一点，他们的员工都不会知道其他人了工资，这样给公司的管理带来了极大的便利。如果公司所有员工的工资都公开，常常会出现新员工的工资比老员工高，不仅给HR带来了苦衷，更多的则是老员工的委屈。CubiHR专家教你来如何控制这种局面。

1、公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系，新进员工工资高要有它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。

2、福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜。

3、工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用“两张工资条”，比如发给员工的是一张经过处理的工资条，上面的工资要比实际工资要低些。

4、普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大，因为这一层面的人最多，想法也比较单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可以采用工资保密的方式处理。

5、每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。

6、当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。

篇8：老员工如何正确对待新员工

关键词：汽车销售,利益,博弈

汽车销售企业的人才流动性一向较大, 而在2 0 0 8年不景气的大环境下, 许多有经验的销售人员纷纷跳槽、转行, 导致汽车销售企业不得不使用经验比较欠缺的新员工, 而笔者在实际调研中发现, 不少企业在制度设计方面存在不足, 无法帮助新员工迅速成长, 导致本地不少4 S店销售人员过高的流动率, 其中最典型的情况是本地一家外资品牌的4 S店, 到今年为止在店内工作超过3年的销售人员只剩1名。本文认为, 造成这种现象主要有以下原因:

一、老员工与新员工存在直接利益冲突

众所周知, 企业的销售部门是压力最大的部门之一, 每个销售人员都有自己的业绩指标, 据笔者了解, 本地汽车销售企业对销售人员主要采取的是末位淘汰制的管理方法, 简单而言, 某位销售人员如果不能完成自己的业绩指标, 而且连续多月排名最后, 就会被辞退。在末位淘汰制的压力下, 别人的业绩上升就会令你自己业绩相对下降, 你不一定要成为第一名, 但绝对不能成为最后一名。老员工如果帮助新员工增加业绩, 就会可能使自己排名下滑, 而老员工如果放任新员工自生自灭, 就有助于保持他们自己排名领先的地位。

二、制度设计反向激励, 造成劣币驱逐良币

事实上, 汽车销售企业为了解决这个问题也设计了激励机制, 通常经理会指定一个老员工作为新员工的“师傅”, 如果新员工在老员工的辅导下实现了订单, 老员工可以获得5 0%的提成额。这样的激励是否足够呢?让我们来具体分析一下:

老员工辅导新员工, 一共会出现四种情况;老员工不辅导新员工, 新员工业绩没有进步被辞退, 老员工收益为零。老员工不辅导新员工, 但新员工业绩增加, 老员工收益为零。老员工辅导新员工, 新员工业绩没有进步被辞退, 老员工收益为零。老员工辅导新员工, 新员工业绩增加, 老员工在辅导期获得了50%的提成, 为方便分析, 假设其收益值为1。归纳以上四种情况, 可以得到老员工辅导新员工的不同收益表。

但是, 笔者了解到的现实情况是, 绝大多数老员工拒绝为新员工提供实质性的帮助, 其原因是, 如果新员工在老员工的帮助下, 业绩、能力迅速成长, 虽然老员工在辅导期获得了50%的提成, 但新员工能力成长后, 业绩排名快步提高, 可能会对老员工的排名造成威胁, 而这样的后果是老员工无法承受的。也就是说, 在刚才的第4种情况下, 老员工的长期收益不是1, 而是负数! (这里假设为-1) , 这样, 从长期而言, 老员工辅导新员工的收益变成如下的情况:

从这里可以清晰看到, 从长期而言, 老员工选择不辅导新员工是其最优策略。

行文至此, 问题的本质已经非常清晰, 在市场销量基本稳定的情况下, 由于末位淘汰制的存在, 在销售人员中产生了”零和博弈“。不过, 笔者刚才提到, 许多企业都有鼓励老员工辅导新员工的机制, 经验丰富的销售人员往往会利用该机制的漏洞, 在新员工的销售过程中, 对即将成交的个案主动干预, “拔刀相助”, 以向经理邀功, 套取提成, 而新员工由于初出江湖, 尚未站稳脚跟, 只能忍气吞声, 把属于自己的一半提成拱手奉上, 这样, 就出现了第3种收益图, 也就是现实中的老员工收益图。

该表说明, 老员工的最优策略, 是不认真辅导新员工, 但如果新员工有机会成交, 就假装“帮助”进行掠夺, 不劳而获。

笔者更发现, 有少数销售老手城府很深, 当他们发现新招聘的毕业生潜质甚佳时, 会视对方为重大威胁, 想方设法阻挠其渡过试用期, 以免后患——这正是最典型的“劣币驱逐良币”现象。而老员工是否真心原因辅导、提携新员工, 实际上主要取决于该员工的人品和道德而已。

综合以上分析, 本文认为, 南海本地的汽车销售企业并没有提供足够的激励措施让老员工帮助新员工, 反而在“末位淘汰制”的高压下, 驱使老员工挤压新员工的生存空间。

三、建议对策

根据笔者的了解, 这一问题目前从理论界到企业界尚无理想的解决办法。尽管理论界提出了不少建议, 如互相打分, 薪酬团队化, 但在本地企业中并没有广泛采用, 笔者认为, 主要原因如下:

汽车销售一般通过销售人员独立完成, 单独计算薪酬比薪酬团队化更符合企业的实际。在零和博弈机制不做改变的情况下, 销售人员互相打分难以保证公平和客观。本文建议方法如下:

1. 加强企业文化建设, 建立互助、合作的工作气氛。

2. 把新员工的考核收归经理直接管理

3. 设立独立的培训部门, 由该部门人员对新员工的理论和实操知识进行培训, 保证培训质量。

4. 就长期而言, 汽车销售企业必须建立更科学、细致的考核方法, 摆脱目前过于粗放和简单的薪酬制度。

参考文献

[1]邵玉梅:人员流动性过大汽车4S店面临人才之争, www.sohu.com, 2008/10/24

[2]马月:企业销售人员薪酬改革中常见问题及解决途径.西安职业技术学院, 商场现代化2008/13

篇9：新员工该如何与老资历同事相处

其实，小妹遇到的这种苦恼是每一个职场新人都可能遇到的事。新人在言行举止方面，可能会受到老资历同事的抵触或不认同，处处干涉、事事指导，让新人无法好好施展自己的能力，做事总是被牵制。也有的老同事，抱着防范的竞争心理，业务上很保守，完全不愿意指点、帮助新同事，生怕“教会了徒弟，饿死了师傅”。在这样的情况下，新职员该如何应对呢?

尊重为上策

对一个新人而言，当务之急自然是尽快融入部门组织，适应企业文化与环境。所以。新人不妨换个角度来看待喜欢倚老卖老的同事，发觉并善于用其优点，将这些经验复制成自己的优点。新人可以先观察这位同事，借以了解组织生态：此外，不要反驳他的看法，应该运用他喜欢“指导”新人的心态，在最短的时间内熟悉业务内容与流程。

万一这位爱倚老卖老的同事实在干涉过多，他的看法也与你甚至与主管相左时，千万不能与他正面冲突，给予他充分的尊重才是上策。新人只要在表面上显示服从的态度即可，仍然可以做自己认为正确的提案，无须正面与老同事争论。

宽容于人

小于刚到公司不久，一天部门主管安排他与一位叫老崔的同事写一份计划书，两人在确立计划书的方案时，小于提出了自己的看法，但老崔摆出一副我是“老”人、我说了算的架势，不容小于说话。小于知道老崔在公司里干的时间长，有一定的资历。很尊重他，但他的方案确实不行。他耐心地向老崔解释自己方案的可行性和科学性。可老崔说：“小伙子，你想邀功的心情我理解，但你才进来。还是低调点好，小心‘枪打出头鸟’哟。”小于心里很生气，想去找部门经理汇报，但他走到部门经理的办公室门口时，又退了回来。他冷静地想了想，老崔已经是干了十几年的老职员，如果与老崔发生隔阂，对自己今后的工作肯定不利。于是，小于再一次找老崔谈了谈，他说自己并不是想邀功，只是希望和老崔合作干出点成绩来，不管用谁的方案，报上去时都用老崔的名字，他绝对当好老崔的搭档。老崔听罢小于诚恳的话语，终于同意了用小于的方案。最后两人合作得很愉快，工作完成得相当漂亮，后来小于和老崔还成了忘年之交。

俗话说：“小不忍则乱大谋。”一般来讲，同事之间的矛盾、纷争大都起源于小的事情，但是倘若小事情不加以控制的话，就会变成大事，酿成严重的后果。宽容于人，只会使自己赢得友情，获得更多的回报。

拒绝时要诚恳

对于老喜欢指使新人做一些私人琐事的老同事，新人也不必生闷气。在自己忙的时候，或者实在不想被指使的时候，也应该学会委婉的拒绝。要诚恳地说出“抱歉，我很忙，手上正好有一个单子要报，而且今天就要完成”诸如此类的正当理由。说话时需用尊敬的态度，诚恳的语气。对这件事情你可以拒绝，但对人要有情，不要老计较一些小得失，不必把这些小矛盾记在心上耿耿于怀。

逆向操作善加运用

新人可以从主管与老同事身上看到一件事情不同的角度，帮助自己提高多面向的思考与判断能力。比如这位老同事工作多年仍未升职，从他的身上，新人就可以反思，公司提拔人才的标准是什么?

培养一段互惠互利的关系

互相交换有利资源，这样你得到帮助的可能性更大，至少单独摸索的时间会大大缩短，比别人更容易做出业绩，不过这要求你在工作上要有一定的特长。如果你能真诚地与老同事交换信息，让他们感觉到你的信息很有用，那么，他们会逐渐欣赏你，慢慢地也就愿意传点宝贵的经验给你了。

篇10：如何促进新老员工共同发展

企业发展扩大必然会招募新鲜血液，随着新员工的加入，新员工和老员工平衡管理的重要性则不言而喻，为了促进新老员工共同发展，同时避免人才流失，我觉得新老员工的平衡管理问题是员工职业生涯发展中的一个重要问题，需要我们更多的重视，我们不回避“排异反应”，建立新老员工之间的和谐统一关系，促进员工制定更加合理的职业规划。

“传承”与“排异反应”

何谓传承，从员工发展的角度看，也就是企业发展过程中呈现在员工身上的好东西能够在一代又一代员工之间传授、继承，是优秀的老员工可以为了企业的利益对优秀的新员工致以最大的接纳度。那么对于一代又一代新员工而言，我们的期望是“传承”，而现实回应我们的是不可避免的“排异反应”，在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，不断的注入新鲜血液有利于去帮助组织去更好的成长和创新。但是就像输血会发生“排异反应”一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，对企业也会产生很大的负面影响。那么避免这种不必要却又一定存在的隔阂、冲突和内耗对于员工发展和企业发展都有好处。

“排异反应”缘何而起？

首先客观来说，新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上有所不同。其次，由于老员工的潜意识中的自我保护机制，老员工的自我保护给新人造成提升上的玻璃天花板。最后，最根本的原因在于，我们的管理办法和管理机制是否能够支持新老员工的和谐相处，比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在物质需求上取得平衡，如何变“对立”为“和谐统一”

第一、制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。在共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。

第二、新老员工的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于调整薪酬的依据有明确的说法，杜绝“漫天要价”，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异。此外，利益的平衡还体现在岗位晋升上，一般而言，岗位的晋升一定会得到明确的依据，不排除新员工的能力突出而突击升职领导老员工的情况，在这一点上，要事先和老员工做深入的沟通，引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间的关注上，降低不公平感。

第三、在构建新老员工和谐统一的关系时，也要注重根据不同人员的特点，选择好的激励手段，防止一刀切的现象。特别是在精神激励和非现金激励上，体现新老员工的差异。针对新员工，非现金的激励更多的在于提供各种培训机会、考察机会等;针对老员工，非现金的激励更多的体现在提供各种考察和休假机会等;而在精神激励上，新员工更愿意通过鼓励创新、通报表扬、领导谈话的方式获得激励;老员工更喜欢的是荣誉称号、公司高层嘉奖的方式获得精神满足。这些激励手段可以更加多样化和丰富化，满足不同层次人员的需要。

第四、从人员的职业规划和提升发展而言，对于新员工的职业发展道路的设定和沟通是必不可少的，更重要的在于跟老员工的沟通和发展，了解老员工的发展情况和个人的志趣，帮助老员工调整职业规划之路，使老员工在公司整体中感受到温暖和推动力，从而更忠诚于企业，也给新员工以良好的示范作用。

第五、构建宽容、开放、平等的企业文化，促进新老员工的良性沟通和互动、企业文化对新老员工的影响是潜移默化的，如果制度为骨，文化就是肉，骨肉交融才能促进企业的快速成长，脱骨或者离肉都不是明智的做法。一个有领导魅力的人，在新老员工的眼中都会成为学习的典范，也就能加快新老员工的融合、促进奋发。同时企业文化中也要涵盖公正、公开，包括领导者从上至下提倡公平的工作氛围，坦诚的沟通气氛，不偏不倚，不急不躁，才能帮助新员工顺利度过适应期，帮助老员工顺利接纳新员工。

--------------电厂支行

篇11：如何正确的对新员工进行培训发展

对于新员工培训，又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是一个企业所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。那么当我们在对新员工进行培训发展的时候需要注意以下三点：

1、明确责任和权力

对于一个新员工而言，当他们刚刚进入一个新企业时，面对的企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是新的，感觉就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨东西。

小编认为，新员工责权利是否明晰，是否对等对其情绪影响较大，大量的内耗都产生于此，不满和怨愤是企业最大的成本，企业领导者在统一思想时，不要忽略这方面问题。

这个部分的主要组成部分是：岗位内容(Position)：即关于岗位基本情况的培训，包括岗位职责、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等。通过此方面的培训，可以使员工对本职工作有较深的了解，从而可以迅速适应岗位要求。

2、统一核心理念

新员工必须在企业的核心理念与员工的价值观达成统一，形成一个信仰，这是对企业最低也是最基本的要求。如果没有共同的价值观念，不互认企业的文化，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观向背的事情，工作效率必然低下。

为保证企业内不能有第二个主流文化的存在，绝对不能有个人色彩的价值观存在，迪斯尼公司推出了《新进员工培训规范》，其目的是将新进员工不符合企业文化的一切带有个人特性的观念和行为迅速磨掉。我听说，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值观，就会受到严厉的批评，直至解雇。

3、熟悉公司、提升自我

新员工入职培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，还要考虑员工的短期发展和长期发展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个系统化的整体。

小编认为，新员工入职培训是其进入企业的第一步，通过有效的培训，一方面可以使新员工的能力、知识、技能得到提升，快速适应岗位的需要;另一方面可以帮助新员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我发展的重要性，从而积极与企业合作，努力提升自己。

只有这样我们才能很好利用培训提高员工的素质与知识，避免浪费培训资源。

培训员工的十大策略

主动培训

在以前的打工世代，大部分打工仔要由老板「发号司令」，才去接受培训，态度被动。而现时在失业率高企，搵工艰难的时势下，已令打工仔自动自觉地愿意、主动接受培训。

抱“再培训”心态

“再培训”并非是说政府举办的再培训计划，而是每个打工仔都要有「再培训」的心态。不少大学毕业生或者「闯荡」职场多年的打工仔，以为自己不再需要进修。事实上，现在科技愈发达，打工仔(老板也不能例外)就愈要upgrade自己，其中电脑应用就不能不懂的。

基本培训

培训员工，应由基本开始。事实上，不少调查都显示香港人的语文水平参差，中、英文表达与书写表现也欠佳，老板大可以给员工提供语文培训。

重点培训

公司要搞培训，应重点出击。公司要了解员工对哪方面有较大需求、员工出现甚么问题。然后公司要作出选取，不能够一次过推出太多培训，令员工一时间也难以吸收。

创新培训

不单是教导幼稚园的学生要采用活动教学，其实成人教育也不能太沉闷。员工上课，也不一定要在班房内，可以在室外、酒店进行，亦可以邀请专人回来教授。

互动培训

公司应减少传统的“讲”和“听”的教学方式，可以给员工多一点参与，有问有答，互相交流。在互动的过程中，令员工遇有不明白时，可以立即发问，这样可收更佳效果。

度身订造

过往的培训模式是“头痛医头、脚痛医脚”。而现今的员工培训，已不单是这样，还应注意公司的需求、发展方向，为员工制定一系列培训。市面上，有不少培训顾问可以为公司提供度身订造的培训项目。

私人培训

私人培训就像教练式(Coaching)培训，亦即是培训顾问提供较贴身的服务，有些更是单对单的形式，价钱虽然较昂贵，但因为“教练”可以即时为员工解答问题，成效是十分显注的。

培训并不是年青员工的专利，也要给员工一个概念——做到老，学到老!鼓励不同员工，无论任可年纪，都应视“不断学习”为目标。

培训体系建设的六个原则

培训体系是企业对员工系统，持续培训的重要保障。是一个企业内部培训资源的有机组合，是企业对员工实施有效培训的平台。一个有效的培训体系必须要运用各种培训方式和人力资源开发技术和工具，把零散的培训资源系统地整合在一起，使培训能有计划的持续的开展下去。它可以保证企业衡量和巩固员工的培训效果；可以改善企业为培训而培训的现象；可以避免培训的盲目性和临时性；可以让培训做的更系统，更持久，更有效；它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。

由于不同的企业在文化、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异，因此培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发，在搞清楚培训体系所包含的内容和本企业培训现状外，还要注意遵循以下六个原则：基于战略原则：培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。

动态开放原则：企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系背心根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

保持均衡原则：一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。

满足需求原则：培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的；满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。全员参与原则：培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。

篇12：如何对待离职的员工

中国饮品快报(微信公众号:zgypkb)服务中国百万创业人群,十万饮品门店,千家原料生产厂商,鼎力中国饮品连 锁加盟发展,影响中国饮品行业。

和许多老板在聊天中发现，他们常常被同一个问题困扰：“员工习惯将辞职做为加薪或者提高福利的前言”。而人事或者老板做的就是安抚和在一定范围内满足员工的要求。

看似圆满的结果，隐藏的确是诸多不稳定因素。员工没有安全感公司无法按照既定的人事规则执行部分员工的“受宠”，将使公司失去公平

各位老板回想一下，当你遇到以下两种情景，你是如何处理的？

A 一个表现很好的员工，向你提出辞职，你会？

B 一个表现很差的员工，向你提出辞职，你会？

曾经我遇到一个老板，他给出了我一个他的处理方法：对新来的员工在培训中，就会给到员工他和人事的联系方式和QQ、微信号码，并告知每一个新员工，在工作和生活上如果有什么问题，可以直接发给人事和他，只要在合理范围内，他们会全力解决。如果有员工提出离职，他会查看曾经员工是否有提过要求和要求解决的结果而定。如果曾经的要求已经满足，他会批准员工的请求。如果没有，他会请求员工再留下一段时间，并保证何时解决问题。对于没有提出过任何要

求的员工，他也会批准。

但每一位离开的员工，都会收到一封由他或人事部门亲笔写的书信，内容大致为：感谢你在xx月xx日到xx年xx月的时间内，与我们相伴。如果你有更好的发展平台，我们祝贺你！如果因为我们的不够好，希望你原谅！如果在离开的日子中遇到困难，请告诉我们！微信公众号搜索中国饮品快报关注，每天十分钟了解中国饮品行业！我问他，为什么这样做？

他告诉我：我给了他们每个人提出自己要求的通道，就代表他们每个人都有表达自己想法的权利。我的店现在处于发展期，需要更多的管理者，一个好的管理者必须要学会使用权利。员工没有好和差之分，他们的表现只能在于对他所做的工作理解不同。我会尽量去满足他们的要求，一旦离职，我基本会批准，因为我无愧与他们，而他们都是成年人，我尊重他们的选择。但迄今为止，因为没有满足他们要求而提出离职的没有。对于离职的员工，感谢他们的付出，是希望我们公司与他不是雇佣而是朋友，现在我店里还有三个是曾经离职后，又回来的。我相信这在国内不多，很多公司有提出员工离职后，回到公司须重头做起。但我只要有空缺的岗位，也会安排他们能力内的职位。一个出去后，再次回到公司的员工，是需要勇气的，而这时的他们，对于公司的理解优于其他人。

篇13：如何正确引导学生对待网络

信息化时代, 电脑和网络的普及极大地缩短了人与人的距离, 为人们提供了信息冲浪的无限空间。网络信息的丰富性、传播的便捷性、交流的互动性、时空的无限性, 使我们与网络的接触越来越频繁越来越密切, 尤其是中学生已成为上网大军中的一个庞大群体, 有资料表明, 上网人数中中学生占了45%。而网络无所不有, 其中不健康的信息更是无孔不入地在毒害学生那稚嫩的心灵, 部分老师和家长也将之称为“电子海洛因”。网络似乎成了打开的潘多拉之盒, 成为蛊惑学生走向道德堕落的魔鬼, 给学生带来极大的危害, 甚至有人因此而走上犯罪道路。计算机从最初进行简单的运算, 到现在有广泛、灵活的运用空间, 简直可以说是包罗万象。同时, 计算机的使用也由最初的专业人士普及到了各三门类的用户群, 乃至于普通的家庭。应运而生的计算机网络时代终于来临, 它在推动整个社会进步的同时, 也开始影响到社会各个因素的发展, 其中也不可避免地深入到青少年的学习、生活中。我们应兴其利, 去其弊, 让网络成为我们学生的学习、生活、工作的好帮手。以下是我对学生上网所采取的几点对策。一、网上交友要小心谨慎对于聊天环境的褒贬可以说更是莫衷一是的了。良好的聊天环境首先可以起到多向交流的作用。不同地域的学生、不同年龄层次的学生之间以前很少有方式可以实现直接交流, 最多是通过交笔友或者其他单向流通方式实现。但是, 通过网络就能够进行即时交互, 而不需要直接刻意创造一些条件来促成, 包括时间上的和物质上的。更可贵的是, 网络的交流是更加突破了双人形式, 而是实现了多人间的交流。同一时间, 上海、广东、北京、吉林甚至国外的学生能够一起进行直接对话, 显然, 网络的简捷成了它作为信息双向乃至多向流通的最大优势。它也为合作交流提供了直接而具有实效的平台。一位哲学家说过:“你给我一个苹果, 我给你一个苹果, 你我各有一个苹果;你给我一种思想, 我给你一种思想, 你我各有两种思想。”的确, 许多不成熟的思想能够在网络上得到交流和改进, 正确的更是得到了支持、巩固和加深。但是, 有些学生把聊天作为生活的一部分, 有的甚至从网络发展到现实, 导致一些暴力事件的发生。从我做起, 真诚交往, 把网络变作相互交流、相互学习、取长补短的途径, 是学生们应当树立的正确的网络交往道德观, 也是网络教育应有的责任和任务。二、网络游戏要正确对待随着电脑产品的不断开发, 电脑的多元化优势体现得可谓淋漓尽致。于是也就有人把触脚伸向了游戏领域。很快, 游戏以其独有的趣味内容、新鲜的画面以及变幻丰富的画面很快就开辟出了它的市场。然而, 这些趣味性迎合了谁的口味呢?恰恰是这批年纪尚幼、经历尚浅、意志尚薄弱的青少年, 他们最容易深陷其中。从最初的游戏卡片、到后来的游戏棋、接着是游戏机, 孩子在不断变换着游戏的“器械”, 终有一天, 他们必然会发现这只是网络游戏世界。它的互动性也会给孩子带来前所未有的新鲜感, 加上它唯美而又立体的视觉效果, 也是促使青少年对其感兴趣的原因。对于此类游戏的出现争论也是不断的。到底它应该以什么样的形式存在, 到底它的存在会对青少年的成长产生如何的影响, 这些都是我们在教育过程中需要推敲和思量的。首先, 我们也应该看到一些游戏的可取之处, 如三国之类历史性游戏, 让青少年能对东汉末年的历史人物有一定认识, 并且了解了一些历史事件;也有一些科幻类游戏, 可以为青少年拓宽想像空间;竞技体育类游戏, 能够激发对体育竞技的钟爱及兴趣。但是它的负面影响也的确不小。最让人关注的就是学习的注意力问题。因为游戏“好玩”, “玩”的又是自己感兴趣的, 那么在平时所想的、谈论的、关心的会转移到游戏中去, 因而影响自己的学业, 严重的甚至精神萎靡, 深陷于游戏之中, 做出脱离现实的事情来, 电脑不应该成为超级游戏机。三、网络信息要合理取舍对于青少年学习而言, 在预习工作中, 可以通过网络来查找课文相关的文史资料。网络也成为了一个巨大的书库, 能够方便地进行检索或者阅读。“学海无涯”, 随着知识学习的立体化、多维化, 学生在学习过程中所遇到的各学科的知识点相融合, 也必然促成其需要去接受课堂以外的知识。计算机网络极大地开拓了学生的视野, 让学生更倾向于接受“多维化”的知识, 也并不会去轻易肯定或者否定一个论点, 而是十分客观地寻找解决问题的突破口, 通过实证来明确思想。但是这样的学生远没有我们想象的那样多。当笔者问及一些学生上网都做些什么时, 他们中的很多人都回答“搜集资料、浏览信息”等等, 但当进一步问他们如何搜集资料以及经常浏览的网站有什么特色、有哪些栏目时, 他们往往一脸茫然地回答不出来。这说明, 大多数上网的学生把大多数的时间和精力, 都放在了聊天交友和游戏娱乐等“旁枝末节”上了, 他们没有很好地、充分地利用网络这个工具增长知识、提高能力、开阔视野, 为自己的工作, 学习服务。青少年还处于世界观、人生观并不十分健全的阶段, 很容易受到低级趣味的内容迷惑和误导, 但是面对一条捷于交互的道路, 我们轻易就堵塞也未免可惜。因此, 教师要引导学生善用网络资源, 并教会他们如何分辨其中有害信息的内容。总之, 在网络这个大染缸里, 学生要做到“出污泥而不染”, 需要信息技术老师的正确引导, 需要我们每一位从事信息技术教学的老师, 逐步转变自己的观念, 提高自己的素质, 在日常的教学中有意识地对学生进行德育教育, 充分发挥信息网络技术的优势, 降低互联网对学生群体的不良影响, 引导学生正确看待、理解、使用互联网, 使网络成为学校德育工作的新平台, 提高广大学生的辨别是非能力与自控能力、自我约束能力, 使他们在独立面对问题的时候, 能够以健康的价值观与人生观去解决, 在法律与道德的指引下, 安全、有效、健康地处理各种问题, 从而健康向上的成长, 成为社会的有用人才。

篇14：如何对待低潜能员工

上不去、下不来的尴尬

两年前，市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部。小俞当时在山东分公司已经工作了快三年，脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。总部这里正好有市场部的主管职位，把小俞调过来，还可以靠他帮带一批新员工。

小俞过来以后，的确带出了一批人，但也存在明显问题。他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般，有时员工做得有偏差，他还是免不了撸起袖子，亲自返工。张铁把他送去参加了两次主管技能培训，但没有明显的改善。

两年下来，小俞的专业能力人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为小俞就是适合干事，不太适合管事。

小俞也曾和张铁长谈了一次。他也承认自己不是个好主管，但他说：“我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。你看有什么其他办法能安排我吗?”

一周过去了。张铁一直在思考对公司、对小俞能达到双赢的方案，还真的没有：

——山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派小俞回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加职位，不太可行；让小俞回山东做员工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬头?也不行。

——对于上海这里市场主管的职位，小俞不是很称职，他自己也不喜欢管理别人。一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。

——其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。

对于小俞这样潜力较低的员工。该怎么办?

什么样的低潜力员工需要发展?

小俞的例子让人想起著名的彼得定律：“在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。其结果是。企业中的每个职位终将由不胜任员工所占据。”这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任，一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，无所作为。

小俞在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后造成了公司和个人双方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。

张铁认为小俞属于低潜力的主管，但是究竟什么是潜力?

所谓潜力，是“胜任更大或更高的职业或职位时，其绩效要求的能力特质与个人技能”。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。另外，不同的企业对“潜力”的标准和理解也大不一样，有些公司以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，他们有可能是放错了位置的人才。

任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确“潜力”的要求和标准以外，还要明确以下问题：

1、员工是否在目前工作上有良好的绩效?是通过哪些特别的能力体现出来的?

有些员工在目前的职位上做得一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理，财务会计方面的水平一般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过来作了市场分析专员，皆大欢喜。案例中的小俞在原来的职位上有突出绩效，体现出来的突出能力和执行、沟通层面有关，而非人员管理。

2、员工是否与工作体系或是职业发展阶梯匹配?

匹配体系是指在不同的工作职位上，是否有个人核心胜任力的相关系数。例如财务能力系数和营销能力系数。行政管理能力系数和业务管理系数等。职业发展阶梯是指公司的不同工作职位，是否都有自成体系的能力发展阶梯，与不同级别职位的能力级别描述。很多生产制造型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力评价体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员。但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持，还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。

在一家咨询公司提出的多个方案中，张铁终于发现其中一个可行。

小俞的长处是执行能力、沟通能力、逻辑思考能力等，在发展与激励他人、管理绩效、战略思考等方面的能力相对较弱。所以适合做个人绩效贡献者。而不是团队的领导。

经过张铁和各方面的讨论，除了目前的市场主管工作以外，公司还安排小俞参与了一个针对公司内部不同分公司市场策略执行与跟进方面的调查，将各分公司市场部的经验、建议与想法都汇总起来做成一个调查报告。根据报告中的结果，公司管理层帮助市场部制定了一个市场部的持续改善行动计划，小俞负责执行与跟进这个行动计划。

公司在几个月后新设立了一个职位——市场计划改善专员。负责全国范围内市场部的持续改善计划的执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联系和沟通增多了，市场策略的执行进度和同步程度大有改进，定期的经验分享也大大增强了市场部整体效率。

小俞终于还是留在上海。换了职位，虽然是专员但还是主管级别的。工作范围却比原来扩大了，回到了自己熟悉的执行与跟进，分享与交流的日常工作，干起来也更努力了。

低潜力员工的发展之路

小俞不是块朽木。但是放错了地方，要么物不尽其用，要么飞去其他地方。相对于高潜力员工可以四处寻找发展途径的优势，也有不同的途径可以帮助低潜力员工发展——丰富员工的工作。

内容与职责

如果你的员工没有办法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级能够做到多宽多深。也许从一个项目到几个项目。从中级技术到中高级技术。都是不错的发展方法。笔者认识的一个非常资深的客户服务专员，已经在公司工作了十多年，职位名称没改变过。但是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的客户从最初的美国，慢慢到现在的德国、法国和南非区域内大客户的服务专员。

帮助员工探索不同的工作领域

员工不管怎么工作。胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建

立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法：或是行政人员参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。

给予员工平行换岗的机会

在国际大公司，许多工作超过五六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售工程师，从IT到财务等等。不仅换了工作，也换了技能应用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有帮助的。员工每到不同的部门，由于没有条条框框，有时还会提出一些非常新鲜、视角独特的建议。

提供员工自由交流分享的平台

公司的大部分员工在做什么。就决定了公司的基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口来交流与分享，对员工之间的发展与学习也是很有利的事情。现在有不少的公司在做“交流午餐”“下午茶时间”“员工BBS”等，都是很有效的。

在一个员工的发展道路上，有50％的发展来自于他自身的工作与项目，他每天要做的事情；有40％来自于他周围的同事、老板、客户，他每天要接触的人；剩下最后10％来自于他所参加的培训、研讨会。他学习的知识与技能。

委派控制，也就是传统管理学教科书所说的员工安置

每六个月，列一个要向你汇报工作的员工名单，分发并展示。然后问：他们被分派到了指定的地方了吗?如果他们没有被分派到指定的地方，那么他们就是被错误分派。根据计划，每六个月检查一次这些分派。德鲁克强调：“计划失效是因为你没有能够安排一个可以完成工作任务的人。”如果在你的计划里发现了一个可以开发的机会，就应该安排合适的人员并让他发挥。

根据列出的单子。不要在表现和潜力之间搞混。如果你的名单上某个人有这个潜力，问他做过什么。不要为那些有潜力。却无法发挥出来的人所误导。不妨寻找具有低潜力的人去完成工作任务。德鲁克详细阐述了这个观点：“低潜能的人学会了如何去执行，诚实地工作，而不会失败，因为他们还不够聪明到可以匆忙上阵。”

最后，不要让具有出色完成任务能力的人长期去处理琐碎问题，那是大材小用。

对所谓的“低潜质”员工而言，如果我们把他每天做的事情加以变化。把每天接触的人做些调整，把学习的知识技能做些整合，那么即使是员工潜能平平，也可以使他的工作和发展有更积极的联系，从而促使其进步，达到人尽其才的目的。