安全运营中心

关键词： 运营 管理科学 物流

安全运营中心（精选九篇）

安全运营中心 篇1

金华敏

男, 1997年毕业于清华大学, 获工学硕士学位, 毕业后在中国电信股份有限公司广州研究院工作至今, 一直从事IP网络以及网络安全方面的研发工作。现为中国电信股份有限公司广州研究院数据通信研究部副部长、中国电信集团网络安全实验室技术负责人, 负责中国电信数据网络研发和支撑、电信网络安全策略和解决方案制订、网络安全设计和实施、网络安全技术和产品测试评估、网络安全业务研发等方面工作。

王帅

女, CCIE (Cisco认证互联网专家) 、CISP (注册信息安全专家) , 2004年毕业于武汉大学, 获工学硕士学位, 毕业后在中国电信股份有限公司广州研究院工作至今, 一直从事网络安全方面的研发工作, 在安全策略体系、SOC体系规划和建设、终端安全方面有比较深入的研究。

随着互联网在人类社会生活所发挥作用的不断提升, 网络安全问题也日益凸现, 僵尸网络的出现、蠕虫和木马病毒的泛滥促使网络安全建设投入不断加大。为了对网络中出现的各种安全问题进行及时有效的发现和处理, 从全局上把握网络安全风险状况, 从2001年开始国内引入了安全运营中心 (SOC, Security Operation Center) 的概念, 并在电信运营商中掀起了一股建设的热潮。但与国外将SOC作为安全代维服务工具不同, 国内运营商所建设的SOC主要定位于内部安全运营管理平台, 由于定位的偏差以及缺乏成熟的SOC运营经验, SOC在发展过程中遇到了一些问题, 直接影响了SOC的大规模推广。SOC今后如何正确定位和发展是电信运营商乃至各网络安全厂商所面临的共同问题。

1 目前SOC建设运营所遭遇的瓶颈

目前国内大多数电信运营商都或多或少在网络或系统中建设了SOC系统, 以期提高网络安全的管控能力。但在现实情况中, 尽管SOC系统建成并已投入运营, 但IT系统主管或网络安全主管对于其所管理的网络系统的安全状态以及应如何进行安全改进仍然不可知不可控, SOC系统并没有起到所预期的作用, 这种情况究其原因主要包括两个方面:

其一是在运营方面, 电信运营商目前缺乏专业安全运营队伍, 导致SOC在运作过程中缺乏足够的人力保障, SOC的效能无法得以发挥。同时在SOC的运营中也未建立完善的流程机制, 导致SOC运作各环节缺乏有序衔接和流程优化, 严重影响SOC运作效率。另外由于缺乏专业化的SOC运营, 使得在SOC应用中用户难以解读SOC系统所发现的安全事件和漏洞并做深层分析与处理, 也不具备在运营中对SOC策略模板的定制和调整能力。

第二是在技术方面, 在SOC平台中尽管引入了针对事件的关联分析, 但不区分被管理对象的种类、不区分管理对象重要性的SOC管理方式导致管理平台充斥大量重复且无关紧要的事件和漏洞告警, 而部分与被管理对象紧密相关的风险却无法被探测到。同时SOC平台在宏观上缺乏全网的安全分析视图, 微观上缺乏安全基线定制, 也没有对安全告警的深入分析和响应工具, 导致无法提供全局的有用信息。

2 SOC系统的定位和作用

由于上述各方面的原因, 国内运营商所建设的SOC平台并没有发挥其预期的作用, 人们开始对SOC的建设提出质疑, 甚至出现了SOC毫无用处的偏激观点。但是笔者认为SOC应该是网络安全体系中不可或缺的部分, 当前SOC平台没有发挥效能仅是运营和技术方向出现的偏差所致。

可信网络是当前网络安全界研究的一个热点方向, 在可信网络体系中, 安全管控是实现网络可管可控的重要组成部分, 而SOC是实现安全管控的重要支撑平台, 通过对网络安全异常现象的及时感知、定位、推理和诊断, 实现网络安全事件的及时处理, 为解决网络的安全性、健壮性等提供重要的支撑。因此SOC应该是实现可信网络架构的一个重要的不可或缺的部分。

尽管SOC在网络安全体系中有着重要的地位和作用, 但SOC也并不是如另一派偏激观点所认为的那样无所不能, 涵盖整个网络安全体系的所有工作。一个完整的网络安全体系可以分为静态安全防护和动态安全运营两部分, 其中静态安全防护通过周期性的网络安全工程建设实现静态网络安全防护体系;动态安全运营则通过安全检测、响应等安全基础设施以及相关安全管理组织、制度和流程的配套建设来提升网络运营安全性, 并通过运营阶段提出的针对性的改进需求和建议促进网络安全防护体系的完善。SOC所实现的仅是动态安全运营部分, 其本身并不是网络安全防护手段, 不能等同整个安全防护体系, SOC只是网络安全体系中不可或缺的一部分。

在正确评价SOC的地位和价值以后, 我们还需对SOC平台的运营方向和技术方向进行准确定位, 以解决SOC目前普遍存在的效能发挥不佳的问题。

首先, 我们必须认识到, 将SOC回归安全操作和代维平台的设计初衷, 并强化运营是SOC发展之道。SOC平台基于关联分析和配置模板的智能化只是作为安全工具对日常安全工作的补充, 它不能替代专业的安全技术人员, 因此需要通过SOC的专业化运营引入专业的网络安全队伍, 这是保障SOC各项安全功能得到落实的关键;同时配套针对性的SOC代维机制和流程, 而不是大而全覆盖所有安全工作的机制和流程, 从而直接提升SOC使用效能。

另外, SOC安全代维和可管理安全业务 (MSS, Management Security Service) 的结合可以促进SOC系统使用效能的提升。基于SOC的MSS业务有利于引入外部安全服务商的合作, 提升安全代维的技术能力, 提升SOC管理质量。同时, 基于SOC的MSS业务推出之后, 电信运营商内部IT系统的安全代维可以作为内部客户处理, 业务本身的SLA指标的要求无疑可以大大提升SOC管理的质量。另外, 在外部客户引入之后, 由于管理对象的规模提升也可以促进SOC平台和SOC运营团队效能的提升。

3 SOC系统功能扩展要求

SOC系统定位为电信运营商安全操作和安全代维的运营平台, 那么如何从功能设计上满足电信运营商安全运营平台的建设需求, 发挥平台的运营支撑效能, 是接下来本文要探讨的问题。

首先, 针对不同种类的安全代维和管理对象, SOC威胁管理和脆弱性管理功能应有所侧重。这是由于不同类型的SOC管理对象, 安全属性和需求有所不同。对于网络设备, 用户帐号管理、异常登录、服务漏洞、针对管理平面的攻击尝试是关注重点;对于主机系统, 操作系统应用和服务漏洞、针对主机系统的各种入侵行为是关注重点;对于防火墙等安全设备, 安全策略的变更、违规操作的审计是关注重点。因此在SOC平台功能设计时, 电信运营商应结合自身网络安全需求, 深入分析各类安全对象的安全属性和需求, 据此提出SOC平台功能要求。

其次, 针对不同重要性级别的安全代维和管理对象, SOC威胁管理和脆弱性管理功能应有所区分。如对重要的服务器系统和普通的个人终端的侧重点就有所不同, 对重要的服务器系统, 实现主机agent或基于IDS的审计、基于脚本的漏洞分析、登录审计、重要进程与应用的监控是关键;而对于普通的个人终端, 实现全网远程式的木马探测和安全性分析是关键。

第三, 针对新的安全威胁和脆弱性以及由此产生的新的安全需求, 相应扩充SOC平台功能。在当前运营商SOC平台通常所具有的如脆弱性管理、安全事件管理、风险管理等功能的基础上, 应分析新的网络安全形势和需求, 并在SOC平台实现相应的功能。如实现botnet监测及追踪功能, 定位可疑僵尸主机列表并及时通知受控主机, 有效阻断botnet的扩展;加强反馈、验证、响应功能, 促进安全隐患与威胁得到验证和处理, 增强安全代维和管理手段的效率;同时针对各类安全代维和管理对象设立配置安全基线, 定制安全策略模板, 提高平台使用的便利性;另外, 配备蜜罐系统收集和分析网络中当前可能发生的网络攻击行为, 加强网络安全预知能力。

第四, 通过业务管理能力建设以及安全代维业务功能完善提供对MSS业务的支持, 形成从客户业务定制、业务展示到业务管理、平台维护的贯穿前后端的业务管理能力。在业务管理能力方面, 扩充用户管理功能, 实现对客户信息管理以及客户界面和客户权限的细分, 并配备客户自服务系统, 提升业务感知度, 同时建设与前端关联的“一站式业务管理”, 提高运营效率。在业务功能方面, 通过平台业务功能扩展实现对不同等级客户的全方位、差异化的业务提供能力。

第五, SOC平台作为安全运营的基础支撑平台, 应加强SOC平台自身的安全保证, 通过平台本身的安全防护及其数据的安全保护, 保证平台稳定可靠运行, 并具备一定的审计能力。对于平台本身的安全防护, 可重点加强防病毒、防DDo S和Do S攻击、边界访问控制、用户身份认证和授权等防护能力。对于数据安全保护, 可重点考虑数据加密、灾备、访问控制等技术手段。对于平台审计能力, 可加强对用户管理和操作的审计以及SOC平台使用的审计等。

4 SOC运营建议

在SOC系统运行的生命周期中, SOC平台的建设固然重要, 但平台仅是工具和基础, 要使其效能得到充分有效的发挥, 关键还在于后续的运营。

对于电信运营商来说, 提高SOC效能的关键就在于SOC运营过程的标准化、流程化和专业化。首先运营商网络品质和服务品牌的保证要求网络安全维护和各项安全业务服务的标准化和规范化;其次, 繁重的网络维护工作量、庞大的代维业务量需要有流程化的闭环处理机制和流程来提高SOC运作效率;另外安全工作的专业性要求需要有专业的专职的运营队伍来落实SOC平台运营, 保证SOC平台各流程各环节落实到人并得以有效处理。因此基础的平台工具以及配套的专业化运营队伍和标准化流程体系就成为SOC运营的三大支柱。

在这三大支柱中, 运营队伍是SOC高效运转的保证, SOC平台运作需要有一支涵盖前后端、分工精细的层次化专业运营人才梯队, 通过配备前端客服人员、运维人员以及安全技术专家并明确人员职责和分工, 落实包括前端客户服务、客户热线到后台安全事件监控和分析、安全事件响应以及平台维护等在内的各项安全工作。

在SOC运营过程中, 还应结合安全服务体系要求, 制定标准的SLA分级体系, 为不同客户、业务系统提供差异化的安全管理服务, 如针对安全监控服务, 可根据安全监控内容、高风险安全事件通告、安全运行报表等制定SLA指标;针对安全代维服务, 可根据事件响应、策略更改、门户/服务可用性、应急处理、系统升级等制定SLA指标。

5 电信运营商SOC发展思路

综上所述, 电信运营商SOC的建设和发展需要从平台功能的完善以及后续运营强化综合考虑, 如何使SOC走上更好、更快的发展之路还需要各方的共同努力和推动。笔者在此抛砖引玉提出几点关于电信运营商SOC发展的思路。

首先, 电信运营商推出基于SOC的MSS业务可以实现运营商和客户的双赢。对于电信运营商来说, 提供MSS业务一方面能通过提升客户网络的安全性间接提升电信大网安全性, 另一方面可为电信运营商增加新的业务增长点, 并提升客户对电信基本业务的粘性和客户满意度, 提升企业整体竞争力。对于客户来说, 通过电信推出的MSS业务, 不仅能在低投入的情况下获得专业的安全服务, 实现对重要系统安全状态的可视、可控, 而且能够获得一揽子解决方案, 避免多厂家集成的不便。

其次, 电信运营商对基于SOC的全方位MSS业务的推出应该有足够的耐心。在市场需求方面, 尽管目前网络安全和代维服务已经逐步为业界所接受, 但安全代维业务仍需要经历一段时间的市场培育期。同时, 由于电信运营商对于MSS业务的业务模式尚需进一步探索和固化, 业务运营的专业技术队伍还需培养和成熟, 安全代维平台建设以及安全代维服务流程都需进一步完善, 因此在目前的情况下电信运营商开展MSS业务的条件还未完全成熟。

第三, 自建平台、合作运营是电信运营商快速推出SOC业务的途径。目前电信运营商普遍面临内部专业网络安全人才队伍缺失的困境, 不仅影响SOC业务对外部客户的推出, 甚至难以胜任对电信运营商本身IT系统的安全管理。电信运营商可通过加强与外部专业安全服务商的合作, 结合电信运营商在市场、接入线路、客户关系、市场渠道、品牌信誉等方面的优势以及安全服务商的专业安全技术能力和安全队伍, 最大程度的有效整合双方资源, 加快电信运营商进入SOC业务市场的进度。电信运营商在选择SOC业务运营的合作方时, 应重点考察其安全技术能力和安全服务队伍的服务能力。

6 小结

公众平台安全中心新增运营者微信号 篇2

现安全中心新增运营者微信号，开通安全保护后，支持多人安全管理公众号。每个公众号可由管理员添加绑定四个运营者微信号。运营者微信号可跳过管理员授权进行扫码登录和扫码群发操作。

1、如何绑定

入口：“安全中心”-“管理员微信号”-“详情”-“绑定运营者微信号”

步骤：“输入个人微信号”-“管理员验证身份”-“下发邀请”-“同意邀请”

2、绑定后有哪些权限

绑定成为运营者微信号后，无需管理员授权，可直接扫码验证后进行登录和群发消息操作。

3、增加运营者微信号的好处

公众号多人运营的情况下，开启安全保护后，登录与群发消息不再需要管理员授权操作。在安全操作的前提下，更方便多人运营公众号。

微信团队

物流中心的运营与管理 篇3

物流中心(配送中心)作为企业经营的一个重要节点,是企业货物储运、产品分销、信息交换的汇集地。因此,物流中心的设计、建设、运营与管理对企业的经营和发展有很重大的意义。随着我国经济发展水平的提高,企业规模的扩大,特别是近两年零售、医药、电子商务等行业的大发展,近年来国内兴起了一股建设现代物流中心的热潮。但是由于缺乏对物流中心定位与功能的清醒认识和科学规划,一些物流中心的运营情况不尽人意,这不仅给个别企业造成经济损失,也必将推高全社会物流成本。另外,市场需求的变化也使考核物流中心运营水平的指标发生了变化,同样值得企业关注。因此,今天我们再次邀请各方专家共同探讨物流中心如何实现高效运营,相信新的理念、新的技术将给业界带来思考借鉴。

运营中心职责 篇4

一、技术部：

1、网络技术：

（1）、确保网络通信传输畅通；掌握主干设备的配置情况及配置参数变更情况，备

份各个设备的配置文件；对运行关键业务网络的主干设备配备相应的备份设备，并配置为热后备设备；负责网络布线配线架的管理，确保配线的合理有序；掌握用户端设备接入网络的情况，以便发现问题时可迅速定位；采取技术措施，对网络内经常出现的用户需要变更位置和部门的情况进行管理；掌握与外部网络的连接配置，监督网络通信状况，发现问题后与有关机构及时联系；实时监控整个局域网的运转和网络通信流量情况；制定、发布网络基础设施使用管理办法并监督执行情况。

（2）、网络操作系统管理与维护：在网络操作系统配置完成并投入正常运行后，为

了确保网络操作系统工作正常，网络管理员首先应该能够熟练的利用系统提供的各种管理工具软件，实时监督系统的运转情况，及时发现故障征兆并进行处理。在网络运行过程中，网络管理员应随时掌握网络系统配置情况及配置参数变更情况，对配置参数进行备份。网络管理员还应该做到随着系统环境的变化、业务发展需要和用户需求，动态调整系统配置参数，优化系统性能。网络管理员应为关键的网络操作系统服务器建立热备份系统，做好防灾准备。

（3）、网络应用系统管理和维护：确保各种网络应用服务运行的不间断性和工作性

能的良好性，出现故障时应将故障造成的损失和影响控制在最小范围内。对于要求不可中断的关键型网络应用系统，除了在软件手段上要掌握、备份系统参数和定期备份系统业务数据外，必要时在硬件手段上还要建立和配置系统的热备份。对于用户访问频率高、系统负荷的网络应用服务，必要时网络管理员还应该采取分担的技术措施。

（4）、网络用户服务与管理：用户的开户与撤销；用户组的设置与管理；用户可用

服务与资源的的权限管理和配额管理；用户计费管理；包括用户桌面联网计算机的技术支持服务和用户技术培训服务的用户端支持服务。

（5）、网管安全保密管理：安全与保密是一个问题的两个方面，安全主要指防止外

部对网络的攻击和入侵，保密主要指防止网络内部信息的泄漏。对于普通级别的网络，网络管理员的任务主要是配置管理好系统防火墙。为了能够及时发现和阻止网络黑客的攻击，可以加配入侵检测系统对关键服务提供安全保护。对于安全保密级别要求高的网络，网络管理员除了应该采取上述措施外，还应该配备网络安全漏洞扫描系统，并对关键的网络服务器采取容灾的技术手段。更严格的涉密计算机网络，还要求在物理上与外部公共计算机网络绝对隔离，对安置涉密网络计算机和网络主干设备的房间要采取安全措施，管理和控制人员的进出，对涉密网络用户的工作情况要进行全面的管理和监控。

（6）、网络信息存储备份管理：采取一切可能的技术手段和管理措施，保护网络中的信息安全。对于实时工作级别要求不高的系统和数据，最低限度网络管理

员也应该进行定期手工操作备份。对于关键业务服务系统和实时性要求高的数据和信息，网络管理员应该建立存储备份系统，进行集中式的备份管理。

最后将备份数据随时保存在安全地点更是非常重要。

（7）、网络中心机房管理：掌握机房数据通信电缆布线情况，在增减设备时确保布

线合理，管理维护方便；掌管机房设备供电线路安排，在增减设备时注意负

载的合理配置；管理网络机房的温度、湿度和通风状况，提供适合的工作环

境；确保网络机房内各种设备的正常运转；确保网络机房符合防火安全要求，火警监测系统工作正常，灭火措施有效；采取措施，在外部供电意外中断和

恢复时，实现在无人值守情况下保证网络设备安全运行；保持机房整洁有序，按时记录网络机房运行日志，制定网络机房管理制度并监督执行。

2、硬件维护：

（1）、维护全公司电脑系统正常运行，维护服务器、交换机等设备的正常运行。协

助系统集成商进行软件设计上的可行性分析以及测试交付使用的系统。提供

电脑应用系统相关的技术咨询。

(2)、负责公司电脑、交换机、服务器、打印机、传真机、复印机等信息数码设备的使用咨询、购置、维修、维护、盘库，建立设备档案，对各部门的电脑使

用提供技术支持，统计各部门对信息设备的新增或更新需求，根据各部门的使用需求，列出配置情况或其他功能需求，及时上报办公室，由办公室上报

领导批示并通知。

（3）、负责统计各部门员工电脑、交换机、服务器、打印机、传真机、复印机等信

息数码设备的损坏情况，确认损坏程度，提出建议性的解决方法，及时上报，并负责与供应商联系及时维修。定期对公司所有电脑和打印机、复印机、传

真机等信息数码设备进行日常维护，了解各部门的使用情况，保证其正常运

行。盘库：定期对公司所有数码信息设备进行盘库，统计使用情况，每半年

至少统计一次。建立设备档案：负责对公司的所有信息数码设备建立设备档

案，做到有档可查，重要部件、配件和所有维修记录、使用情况都应记录在档案里面。

二、安装部：

（1）、刷卡机测试、安装，与各商户保持良好的关系。

（2）、遵守劳动纪律，听从指挥按时完成领导安排的施工任务。严格按照施工规范、标准和技术作业，正确使用工具，不违章操作，做到安全文明安装。

（3）、配合设备调试的检测验工作，设立健全技术档案，填写pos机安装施工任务单。

（4）、遵守公司员工守则和行为规范，注意仪容仪表，维护公司形象。

三、维护部：

（1）、日常机的巡检、维修、升级等业务。

（2）、定期现场巡查，负责定期对系统进行功能测试查看系统日常运行情况，对设

备的使用情况进行登记，以保证系统运作于最佳状态如发生机器故障由用户指

派的专人与我方联系。在接到上述人员的紧急服务要求后，技术人员人员2小

时后做出响应，公司提供7*24小时服务，全年无休。

四、客户服务部：

（1）、售后服务监督专人定期、不定期的询问客户对工程安装、售后服务的质量及

态度的意见，并制定标准的考核分数，作为技术部人员奖惩的重要依据。

（2）、设立专门的售后服务投诉热线————————，傾听广大用户的意见和建

议。

认识物流中心运营管理 篇5

物流中心运营管理是物流管理的一个重要组成部分。物流管理科学是近一二十年以来在国外兴起的一门新学科,它是管理科学的新的重要分支。物流管理科学的诞生使得原来在经济活动中处于潜隐状态的物流系统显现出来,它揭示了物流活动的各个环节的内在联系。

物流中心运营管理是指在物流中心的生产过程中,根据物流服务生产的要求和规律,应用管理的基本原理和科学方法,对物流生产进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督,使物流服务生产实现最佳的协调与配合,以降低物流成本,提高物流效率和经济效益。

物流中心的运营管理的内容包括三个方面:对物流中心活动诸要素的管理,包括进货、储存、分拣、出货等环节的管理;对物流系统诸要素的管理,即对其中人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理;对物流活动中具体职能的管理,主要包括物流计划、质量、技术、经济等职能的管理等。

管理的原则和实施

物流管理的具体原则很多,但最根本的指导原则是保证物流合理化的实现。所谓物流合理化,就是对物流设备配置和物流活动组织进行调整改进,实现物流系统整体优化的过程。它具体表现在兼顾成本与服务上,以尽可能低的物流成本获得可以接受的物流服务,或以可以接受的物流成本达到尽可能高的服务水平。物流活动各种成本之间经常存在着此消彼长的关系,物流合理化的一个基本的思想就是“均衡”的思想,从物流总成本的角度权衡得失。不求极限,但求均衡,均衡造就合理。

物流管理按管理进行的顺序可以划分为三个阶段,即计划阶段、实施阶段和评价阶段。

计划阶段:物流计划是为了实现物流预想达到的目标所做的准备性工作。物流计划首先要确定物流所要达到的目标,以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。其次,要分析研究在物流目标实现的过程中可能发生的任何外界影响,尤其是不利因素,并确定应对这些不利因素的对策。第三,做出实现物流目标的人力、物力、财力的具体措施。

实施阶段:此阶段要对正在进行的各项物流活动进行管理。它在物流各阶段的管理中具有最突出的地位,同时也把物流管理与物流各项具体活动进行紧密的结合。

(一)对物流活动的组织和指挥。物流的组织是指在物流活动中把各个相互关联的环节合理地结合起来,形成一个有机的整体,以便充分发挥物流中的每个部门、每个物流工作者的作用。物流的指挥是指在物流过程中对各个物流环节、部门、机构进行的统一调度。

(二)对物流活动的监督和检查。通过监督和检查可以了解物流的实施情况,找出存在的问题,分析问题发生的原因,提出克服的方法。

(三)对物流活动的调节。在执行物流计划的过程中,物流的各部门、各环节总会出现不平衡的情况。因此需要根据物流的影响因素,对物流各部门、各个环节的能力做出新的综合平衡,重新布置实现物流目标的力量。

评价阶段:在一定时期内,对物流实施后的结果与原计划的物流目标进行对照、分析,这便是物流的评价。通过对物流活动的全面剖析,可以确定物流计划的科学性、合理性如何,确认物流实施阶段的成果与不足,从而为今后制定新的计划、组织新的物流提供宝贵的经验和资料。

按照对物流评价的范围不同,物流评价可分为专门性评价和综合性评价。按照物流各部门之间的关系,物流评价又可分为物流纵向评价和横向评价。无论采取什么样的评价方法,其评价手段都要借助于具体的评价指标。这种指标通常表示为实物指标和综合指标。

物流中心的运营流程

物流中心的功能主要包括订单处理、收货、库存管理、订单拣选、出货、配送等,有些物流中心还具有流通加工的功能。其业务流程如下:

订单处理:物流中心的运转起始于订单接收。这些订单可能是客户的订单或企业其他部门的需求。总之,需要物流业务部门按照订单的要求完成物流服务。由于物流中心一般均非随货收取货款,而是于一段时间后,予以结账,因此在订单资料处理的同时,业务人员应依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段,业务人员应统计该时段的订货数量,并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦应在此阶段予以处理。另外业务部门应制定报表计算方式,做报表历史资料管理,订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。

进货入库:入库管理员依据生产或采购计划,在预定入库时间,做入库作业排程、入库站台排程,而后于生产资料或商品入库当日,当货品进入时做入库资料查核、入库品检,查核入库货品是否与采购单内容一致,当品项或数量不符时即做适当的修正或处理,并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货或托盘堆叠。对于由客户处退回的商品,退货品的入库亦需经过退货品检、分类处理而后登录入库。

一般货物入库堆叠于托盘之后有两种作业方式,一为货物入库上架,储放于储架上,等候出库,需求时再予出货。货物入库上架:由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置,或于货物入库之后登录其储放位置,以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库,此时管理人员依照出货要求,将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。

库存管理:库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划;货品进出仓库的控制遵循:先进先出或后进先出;进出货方式的制定包括:货品所用的搬运工具、搬运方式;仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所时间等来制定采购数量及采购时点,并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法,于一定期间印制盘点清册,并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存帐册并制作盘亏报表。仓库区的管理更包含容器的使用与容器的保管维修。

补货及拣货:当库存数足以供应出货需求量时,可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示,做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业,更应注意拣货架上商品的补充,使拣货作业得以流畅而不至于缺货,这中间包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派。

流通加工:货物由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理,在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值,其中流通加工作业包含货物的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。而欲达成完善的流通加工,必须执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派。

出货处理:完成货品的拣取及流通加工作业之后,即可执行商品的出货作业,出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据,订定出货排程,印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员,并决定所运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。

运营管理优化策略

虽然由于行业特点和企业的业务不尽相同,各个物流中心的运作模式、业务流程也不可能完全相同但是,在与众多物流专家,包括企业物流中心的管理者、物流中心规划建设参与者等交流的时候,我们发现,改善物流中心运营管理具有一些超越条件差异的普遍规律。

1、时刻牢记物流中心的根本功能。

虽然物流技术有了很大发展,但是如果脱离了物流中心的根本功能,再先进的技术也一钱不值。如果一个物流中心的定位与规划建设偏离了正确的方向,拥有再先进的物流系统只不过意味着更有效地去做错误的事情。因此,必须要确保物流中心的选址准确,要明确物流中心的功能定位,要制定合理的业务流程,要以最优化的方法配置人力资源,并制定恰当的考评与奖励制度。

2、要更多采用信息化与自动化技术。

对于一个物流中心来说,及时获取信息为准确决策和高效运作提供了支撑。如今各种信息技术和自动化设备可用于物流中心的日常运营管理。总的原则是,对信息处理要尽量减少人工操作。因为任何手工的信息保留、键入和处置都有出错的可能,而且效率明显低于自动化系统。

3、先进的物流中心更需要优秀的主管。

“甩手掌柜”做不了物流中心的主管。物流中心经理必须对任何数据和所产生的现象有高度的敏感度,必须是一个不知疲倦的批判家和实干家。比如,他要了解某种产品的配送成本,要清楚每一岗位员工的工作与物流中心的生产效率和其他一些绩效指标的关系,要知道最大客户的出货量在仓库总出货量中所占的比重,要懂得货运费用支出在配送总成本中的比重,等等。更重要的是,物流中心经理还要带领团队对现有运营状况不断进行改善和优化。

4、调动一线员工的积极性。

在对仓库进行成本效益剖析的时候,在采取信息化技术和自动化技术的时候,一定不要忘了仓库里的人。虽然他们的工作看起来并不庞杂,似乎也没有什么挑战性,但是,他们也和其他人一样拥有自己的追求、希望和理想,都盼望做好工作,得到认可。他们会对不断的培训、反馈和纪律做出积极的反应。因此,要对充分发挥员工的主观能动性和积极性给予足够的重视,通过制度改善来促使员工自觉自愿地努力工作,并尽可能采用量化指标,通过绩效考核和激励机制,增强员工的工作主动性和责任心,以提高物流中心的运营效率和效果。

5、交流与学习十分重要。

假如你不了解公司在行业中的位置,数据分析可能没有多大意义。因此,要尽力与本行业的其他企业建立起广泛的接洽,了解其物流系统的自动化程度、生产率、存货周转率、费率折扣、劳动力成本等等,并与本企业情况做比较。应该常常去看看同行企业的运营情况,并邀请他们来自己的物流中心指导。值得一提的是,本刊打造的几个行业物流研讨会已经成为业内重要的交流平台,受到广泛认可。

此外,当服务需求已经变得更加多变和庞杂的时候,物流中心的高效运营管理需要各种各样的专业知识和技巧,却没有哪个人会在物流中心可能面临的所有服务需求方面都是权威。最优良的仓库主管并不一定自己拥有丰富的知识和经验,但是他们能够主动借鉴经验和采取最好的方式。对那些不断寻求高质量服务的物流主管来说,“毕生学习”是一个实实在在的职业要求。优化运营管理是一个需要长期坚持的工作,要不断总结和创新,才能更好地让物流中心为企业服务。

物流中心建设运营的重点 篇6

物流中心建设的核心要素

物流中心的功能定位必须站在供应链网络层面来制定,正确的功能定位将确保该物流中心在供应链结构中发挥应有的作用。供应链物流网络由不同功能的物流中心、库存配置、入仓策略、出仓策略、网络动线等要素构成,以求实现最佳的供应链网络效率,实现服务水平和运营成本的平衡。在物流网络层面,物流中心功能类型包括:缓冲型物流中心/Buffer,集货分销型物流中心/Consolidated,区域型物流中心/Regional,零售服务型物流中心/Pick&Pack,越库型物流中心/X-docking,以及高度拆零包装的订单履行中心/OFC。在战略层面确定了功能后,该物流中心设计需要的不同方面的能力、作业策略、平面布局以及技术设备选型应用等,都将变得清晰。

物流中心的设计能力包括支持业务年限、存储能力、吞吐能力、拆零拣货能力、订单履行能力等方面。对于大部分物流中心,存储能力不是设计驱动要素,存储能力是为了保证需要实现的吞吐能力而制定,同时受到供应商地点分布的影响;吞吐能力是大部分物流中心需保证的重点,但吞吐能力高低,并不是衡量物流中心运作水平的唯一因素;对电子商务零售(B2C)企业,每天处理订单量的大小才是该物流中心的重点设计能力,还有,在限制的时间内,完成订单的拣货包装也是其重要的能力衡量。

笔者认为,功能定位和设计能力是物流中心的设计建设纲领。确定之后再考虑以下方面。

物流中心的作业策略包括动线策略、存储策略、波次策略、拣货策略、补货策略、订单处理、收发货管理等方面。作业策略是影响物流中心运营效率的核心技术。

技术应用是物流中心的基础,与作业策略、效率要求、运营成本控制要求相关。在此前提下,合适的技术和设备就是好的技术应用。物流中心的先进性体现在总体运营水平,应当是运营效率和单位运营成本的平衡,并不体现在设备的先进性。对应同样的物流作业,一般都有多种策略和设备技术可以选择,往往需要将不同作业环节综合考虑,以实现整体最优。

仓储管理系统(WMS)是物流中心运营管理的核心技术应用。物流运营管理的标准、计划执行、策略应用、资源分配等都通过WMS执行,作业者则从WMS获得作业指令,并通过WMS反馈作业进程。WMS的应用是物流运营最优化的基础。

效率和成本是衡量物流中心运营水平的指标

关于物流中心运营KPI指标,目前国内大部分企业都还将订单履行正确率和发货交货准时率作为最主要的考核指标。实际上,在今天,这些指标都应该设定为基础指标,都应该可以通过技术应用和良好的运营管理来实现。真正衡量物流中心运营水平的指标应该是效率和成本,体现在完成单位物流出货量的成本,这个单位物流量可以是件数、箱数、吨数或订单数。也许企业管理部门并没有给物流部门设定这样的考核指标,但物流运营管理者自身应该从单位物流运营成本的角度来衡量和不断改进。

这样做并不难。首先要建立物流运营成本管理架构,物流运营成本包括仓储成本、运作成本和运输成本。仓储成本主要包括库房租金和设备折旧成本,运作成本包括作业人工成本、水电耗材、管理成本。若要考虑完整些,应该加上库存成本,可以取库存商品占用资金的10%～15%作为库存成本。有了总体成本,根据物流出货量,就可以分析月度和年度物流单位成本。

如果应用了物流单位成本来衡量物流中心的运营水平,关于是否应用自动化技术还是基础技术,是否应用机械设备还是保持人工作业,以及物流中心运营是否外包还是自营,都将变得清晰。欧麟咨询在帮助客户设计每一个物流中心时,都需要对多个方案进行运营成本分析对比,以便做出正确的方案决策。

智慧城市运营中心解决方案研究 篇7

1.1 缺乏统一的信息化平台

各部门自建的信息化系统主要解决各自所在领域的局部问题, 通常按照自己部门的业务需求和标准建立, 无论在业务体系, 还是技术架构上都不具备足够的开放性, 且系统之间彼此独立, 难以相互衔接连通, 形成“信息孤岛”, 无法在整个城市管理的全局形成一套完善的信息化体系, 致使无法实现城市状态的全面感知、监控与应急联动。

城市管理的一项重要任务就是事件管理, 包括日常事件和紧急事件, 尤其是紧急事件会直接考验城市决策者的应急处置能力。一旦有自然灾害、流行病、交通、治安、群体事件、恐怖事件等发生, 就需要公安、城管、交通、医院等部门高效协同。然而, 由于现有大部分信息化系统都是由各部门自行建设, 系统之间不能实现相互连通, 因此对于事件的数据收集与分析往往不能做到全面和准确, 这种情形下, 城市的决策者既不能获得决策所需的足够依据, 也无法通过统一的信息平台指挥各部门协同工作。

1.2 城市信息资源分散

如同一个人的智慧是与其拥有的知识成正比一样, 大数据是智慧城市建设的基础。我国尚无大数据开放的完整法规、政策与成熟运行体系, 目前智慧城市所必需的核心大数据资源 (如:地理空间信息、人口、企业、交通、环境、医疗、教育、犯罪信息等) 大部分掌握在政府各个部门手中 (如图1所示, 政府掌握的大数据是开放数据中的核心) , 各部门往往出于本位利益, 以数据安全保密为借口, 将数据看作是部门的私有财产, 而不共享给其他部门, 更不对公众开放。如今, 部门数据私有化已成为普遍现象, 甚至形成了数据灰色产业链, 这一状况其实已经构成了智慧城市建设的最大障碍。

1.3 内部管理系统封闭

传统的信息化系统往往是一个“自己人管自己人”的内部办公管理系统, 没有采用大数据、移动互联、云计算、社交网络 (微博、微信) 等新兴技术设计成一个能够与公众充分互动的系统, 无法集合公众智慧用于城市管理。

1.4 自主的安全保密体系缺失

在过去数十年中, 我国从半导体、计算机、网络基础设施, 到操作系统和数据库等主流IT技术的控制权旁落, 国家信息安全受到威胁。随着大数据时代的来临, 我们所面临的严峻安全形势日益加重, 迫切需要建立我国自主的安全保密体系, 否则信息化程度越高, 安全风险越大。

1.5 重复建设导致财政资金浪费

目前城市多部门分别建设自己的信息系统, 缺乏顶层设计, 在机房、硬件设施、软件、数据以及运维方面存在大量的重复投资, 且这些系统之间技术标准及功能和品质不一、兼容性差, 造成了人力、物力和资金的巨大浪费。

2 智慧城市运营中心解决方案

智慧城市没有统一可复制的模板, 但无论国内还是国外, 智慧城市建设都离不开一项关键性的支撑技术——大数据。大数据是城市实现智慧化所需要的“知识库”的总集合, 它涵盖了城市的规划、建设、管理、政府决策与公共服务、企业运营、百姓生活等各方面。在美国等发达国家, 由于具备了良好的大数据开放环境, 智慧城市的建设采取“分布式”的模式, 即政府只需制定大数据开放的相关法规与技术标准, 并带头开放政务数据, 鼓励大数据产业发展, 即可推动城市智能化与智慧化的发展, 政府在行政方面的干预较少。而在国内, 由于前述原因, 必须首先破解大数据的收集、管理与共享难题, 才能为智慧城市建设创造实施条件。中国的社会环境使得只有政府才能具备打破数据行政壁垒, 统筹协调社会各方资源完成大数据采集与共享的能力。

因此, 智慧城市建设首要的工作就是成立一个强力的专门机构来负责城市政务大数据的采集、管理与共享发布, 进而推动大数据的研究、挖掘、应用与产业发展, 这一机构称之为:智慧城市运营中心 (Smart City Operation Center, SCOC) 。

智慧城市是城市科学发展的必由之路。智慧城市并非技术层面的革新, 而是关乎政府治理模式的全新变革。SCOC的组织架构如图2所示。

2.1 SCOC首席运营官、首席信息官与联席会议委员会职责

借鉴美国、新加坡等国经验, 在SCOC的架构中, 建议由城市一把手担任首席运营官 (COO) , 二把手担任首席信息官 (CIO) 。由于各地均将陆续成立“网络安全与信息化领导小组办公室” (简称“网信办”) , SCOC可以下挂到“网信办”之下。

为解决政务大数据的部门壁垒问题, 在SCOC下需成立非常设机构“CIO联席会议委员会”, 由CIO负责管理, 各委办局局长或分管信息化副局长出任委员, 以联席会议的形式负责各委办局大数据共享、信息化系统管理和协调、紧急情况下的应急指挥与联动等工作。

2.2 SCOC管理办公室职责

SCOC常设的二级机构为SCOC管理办公室, SCOC管理办公室向COO及CIO联席会议委员会汇报, 负责管理运营中心下属四个分中心。办公室主任建议由市级信息化主管部门 (电子政务办或信息办等) 领导担任, 下设首席技术官 (CTO) 、首席绩效官 (CPO) 、首席数据分析官 (CDO) 以及预算管理办公室 (OMB) 等职位和机构[2], 城市各部门新建的信息化系统需要经过SCOC的评审与批准, 统一纳入SCOC所规划的智慧城市顶层设计中来, 并由SCOC进行指导、监理与验收。其主要职能如下:

●负责智慧城市的顶层设计;

●相关政策法规与标准的组织编制;

●规划和审核各行业信息化发展的总体目标、框架、任务、运行管理机制等;

●规划与管理智慧城市运行指标体系, 并负责考核;

●负责城市信息资源整合与共享、各委办局之间的沟通协调。

2.3 SCOC四个分中心职能

(1) 市级IT运维中心

智慧城市的顶层设计可以简单概括为“云-端”互动的模式, 建立面向电子政务的统一“政务云”可以解决传统信息化机制下各自为政、重复投资等问题, 提高公共资源的利用效率。IT运维中心提供面向智慧政务统一的云存储、云计算服务, 也是城市物联网的接入枢纽, 由城市CTO直接分管。

除面向电子政务外, IT运维中心可进一步拓展至企业和公众服务。运维中心采取可无限扩展的技术架构, 可根据实际需求来扩容, 避免单纯建立云计算中心或超算中心所带来的盲目投资、设备利用率低、运维费用高等问题。企业可以将自己的客户关系管理 (CRM) 、管理信息系统 (MIS) 、企业资源计划 (ERP) 、产品生命周期管理类 (PLM) 等系统直接部署在SCOC的IT的运维中心, 享受由政府提供的公有云服务, 从而节省企业开支, 提高企业效率。IT运维中心的主要职能为:

●规划和编制电子政务IT设施的总体目标、框架、任务、运营管理机制等;

●与基础IT设施相关的法规标准的编制;

●面向智慧政务、企业和公众的IT基础设施的建设、运维和管理;

●智慧城市建设成果展示。

(2) 大数据中心

由城市CDO分管, 其主要职能为:

●城市政务大数据的采集、加工、入库、清洗、挖掘及运维;

●与城市运营数据相关的政策法规与标准的制定;

●负责城市信息资源的整合与共享;

●向政府、企业和公众提供时空大数据共享云服务。

(3) 城市运行监控与指挥中心 (可与城市应急中心合并)

负责城市日常运行体征的监控、各委办局指标评价和考核以及紧急情况下的应急指挥与联动, 由城市CPO分管, 其主要职能为:

●城市联合呼叫中心的管理;

●城市运行状态的集中监控;

●城市综合管理, 多部门协同指挥调度;

●城市运行指标体系的建设与评价考核;

●重大事件的应急处理;

●应急平台的建设与维护。

(4) 智慧服务中心

是政府面向社会企业和公众的、开放的、集中式信息化服务平台, 包括面向公众生活的智慧服务平台、开放给企业的应用服务平台和大数据交易平台, 分别由SCOC管理办公室主任直接分管。

●面向公众生活的智慧服务平台:统一热线、统一政务门户网站、统一呼叫中心、网上联合行政审批等, 涵盖文化教育、就业、社保、医疗卫生、电子政务、社区服务等方面。支持市民用PC、手机、电视等各种终端访问。

●开放给企业的应用服务平台:支持企业调用非涉密的经济与市场数据用于企业经营, 支持企业发展电子商务、智慧物流、智能制造、智慧农业、智慧金融、智慧服务等。政府可以为企业搭建有关大数据的咨询、培训、交易、融资、法律等信息平台, 并通过奖励政策或在重点项目上投入资金引导, 帮助企业运用大数据完成技术升级和业务重构。从而建立起城市的智慧产业, 提升城市竞争力和经济发展水平。

●大数据交易平台:智慧服务中心可以建立促进以城市大数据共享与交易为目的的非盈利企业联盟机构, 按照企业对数据的贡献程度和基金资助数额等设置一定的准入门槛, 首先引入优质的大数据企业进入联盟, 逐渐向各个领域扩展, 最终建立城市的“大数据交易平台”, 在此平台上企业相互公开数据目录, 自行决定数据的内容、技术规格、交易方式等。

欧美发达国家类似的交易平台正大量涌现, 国内大数据交易尚处于起步阶段。不过, 已经可以看到一些有益的尝试。例如:北京中关村已于2014年2月成立类似大数据交易平台, 目前, 已有京东、新浪、天翼等公司鼎力参与。中国互联网优质受众营销联盟 (UMA) 也发布了大数据交易平台DMP, UMA是携程网、当当网、易车网、珍爱网、智联招聘等40多家垂直门户网站的集结联盟。

SCOC除聘请专职人才外, 同时还可抽调各委办局信息中心有信息化建设经验的人员担任职务。另外, 还应聘请外部专家组成专家委员会, 负责咨询、指导、评审和验收等工作。从而形成跨部门、跨行业、跨层次的、全员参与的规划、决策、建设与管理机构, 以“众智”的方式完成城市大数据的整合和利用, 促进智慧城市的建设。

目前, 已有成都温江区、佛山南海区等地准备按照SCOC的模式来建设。

在大数据时代, IT的所有产业活动都将围绕数据展开, 所谓“数据定义未来”。最终将形成一个全新的“大数据生态圈” (如图3所示) 。富有远见的城市可以先行先试, 尽早推动本城市大数据生态圈的形成, 以建立大数据优势产业。

智慧城市运营中心将通过模式创新, 再造一个政务流程的崭新平台。各级政府的运行将逐步“基于实证的事实”, 而不是“意识形态”或“主官意志”, 也不受利益集团的影响。通过运营中心, 可实现城市运行的可视化、可控化、智能化、可预测及可量化评估与持续优化。政府将因而变得更加开放和负责, 并更有效率, 从而最大程度地降低行政风险。大数据等新技术使得卓有远见的政治家能够抓住机遇, 更好治理城市。

一先进的SCOC是智慧城市不断向高级阶段延伸和发展的基石。它包含着前瞻而务实的施政理念、高效敏捷的政务流程再造、先进而集约的技术架构、无限开放的公共服务平台等, 建成后将极大提升城市运行效率、竞争力以及市民的幸福感, 以实现城市迈向智慧化的跨越式发展。

摘要：分析了数据资源分散、各部门之间不能数据共享等制约智慧城市建设的若干现实问题, 提出了城市信息化建设的建议, 即通过成立“智慧城市运营中心”来挖掘、管理和开放城市非涉密数据, 促进智慧城市各系统发展。

关键词：智慧城市运营中心,智慧城市,大数据,智慧政务,智慧产业,智慧服务

参考文献

[1]Han Hsiao.大数据的最核心商业价值探索[EB/OL].2014[2014-06-28].http://www.zhihu.com/question/23273263.

云计算数据中心运营指南项目启动 篇8

围绕该项目，行业主管和业界精英从云计算数据中心运营的管理体系、服务模式、服务安全等方面进行交流，认为随着新一轮国内大型数据中心建设风生水起，云计算环境下的数据中心建设、管理、服务将迎来新的挑战。

据悉，该编写项目的发起，旨在全面总结我国数据中心运营管理已有的经验和教训，为其向云计算数据中心未来的转型提供方法和指引。

港口企业集团财务结算中心运营分析 篇9

一、企业集团成立结算中心的必要性

烟台港在全面改进资金管理方式之初, 面临以下三个问题。一是资金分散, 使用效率低, 企业多头开户, 总公司无法及时掌握资金整体情况。二是部分资金账外循环, 资金支出缺乏有效控制, 资金流向不清, 风险较大。三是公司内部资金的余缺调剂能力不强, 闲置与短缺并存, 资金贷款、担保、投资缺乏有效控制。事实证明, 一盘散沙是无法实现集团发展战略的, 要发挥集团优势, 就必须有强大的内聚力, 只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力, 而要形成这强有力的资金纽带, 就需要成立集团财务结算中心对资金进行集中管理, 统一管理集团下属成员企业的银行账号。

1、有利于资金管理

从资金管理的角度来看, 财务结算中心一方面可以通过资金相对集中, 统筹安排, 更好保证集团重点项目的资金使用;另一方面也可以通过更好地利用闲散资金, 采取有息方式贷给下属子公司等方式降低资金成本, 提高资金利用率。

2、有利于财务管理

从财务管理的角度来看, 财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理, 分清了所属各职能部门的责、权、利。一方面总公司可以通过结算中心的网络查询, 随时了解下属企业的资金运作情况, 对下属企业实现宏观控制;另一方面下属企业通过在结算中心开设账号, 降低了企业的资金成本, 方便了企业会计核算处理。

二、企业集团财务结算中心的选作实例

烟台港集团是国有大型企业集团, 集团公司下属会计核算单位共计84家, 其中独立核算的非法人单位20家, 全资及控股法人单位39家, 参股法人单位25家, 资产总额达80亿元。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。以前, 集团财务部根据企业性质设立了公司、经营、开发三大银行账户, 内设明细科目、分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时, 均要作一式两联的凭证来总部审核, 加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式, 虽然形成了资金纽带, 但也带来了一系列严重问题。

1、会计凭证不规范

在行政强力为主的管理模式下, 企业的会计凭证非常不规范。银行单据随审核凭证留存总部, 成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。

2、审核程序繁琐

成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核, 加盖总部印鉴, 不但打乱了管理的业务层次, 淡化了成员企业的经济责任, 而且牵制了总部人员的大量精力, 以致总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理, 双方人员都有抱怨。

3、核算方式及装备的落后, 存在着恶意透支的危险

由于数十个企业共用一个账户, 一种付款凭证根本无法及时掌握每个企业资金的存量和流量, 部分企业钻空子, 月初月末不透支, 月中经常透支, 试想这样的透支都不能及时发现并制止, 更不用谈防止涉及诈骗的恶意透支了。

4、集团内部跨账户调配资金的程序繁琐

集团内部跨账户的调配资金, 必须经过银行交换票据, 不但费时, 而且由于不同法人账户的账务体系不同, 既增加了业务又不容易对账。

针对以上问题, 经与中国工商银行烟台分行协商并报人民银行山东分行批准, 烟台港集团设立基本账户, 双方一致同意总部财务管理中心与工行烟台分行联合建立集团财务结算中心, 将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将烟台港集团财务结算中心视同其分理处的延伸, 设立清算专户, 对结算业务进行指导监督;结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规, 在集团范围内自主调剂银行存款头寸;成员企业按规定分别在结算中心设立基本账户, 对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据;会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定:在集团内部, 资金只能纵向流动, 不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务结算中心特别批准, 不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续, 对内统一向成员企业调配资金。

三、当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题

1、小集团利益和部门利益的矛盾增大了工作阻力

企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责, 但有些子公司不愿置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任, 资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款, 资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款, 这些都影响了财务结算中心的正常运作, 也影响到集团的整体利益。

2、贷款管理较弱导致财务结算中心资金流通不畅

财务结算中心不同于商业银行, 它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理, 对贷款的审查极为严格, 责任明确, 而结算中心放贷由集团领导决定, 极少考虑其资产状况和效益回报, 既不用担保, 也无需抵押, 有的企业从借款之日起就没打算将来要还。这样一来, 当企业内部单位资金周转不灵、经营状况不好时, 结算中心资金回笼十分困难, 影响存款单位的正常用款需要, 打击了存款单位的积极性, 如此恶性循环, 甚至会将整个集团拖垮。

3、对结算中心的考核与评价存在困难

结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能, 还应该是企业管理中一个重要组成部分, 应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性, 不能充分利用结算的信息资源为企业管理者提供决策服务, 同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。

四、完善集团财务结算中心的对策

1、制定严格的内控制度, 确定科学的管理体制

财务结算中心的资金管理活动, 不仅要体现出效益性, 而且要体现出规范性, 规范性是效益性的基本前提。内控制度的内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度, 贷款业务的申请、调度, 对有关信息资料的收集、处理等。结算中心要与财务部门分离, 对结算中心进行独立核算、单独考核, 贷款由结算中心主任负责, 做到责、权、利相结合。

2、强化财务结算中心内部信贷的职能, 控制贷款规模, 实行风险管理

对内部资金进行合理分配是调动内部单位加强资金管理的积极性, 促进公平竞争的前提条件。结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款, 而应该服务于企业的总目标, 体现集团的决策意图。对资金暂时周转困难但有一定发展前景的亏损企业也要给予一定的扶持资金, 帮助其渡过难关。结算中心贷款管理中可以借鉴商业银行的一些做法, 根据借款单位的信用程序划分信用等级, 对信用等级好的企业内部贷款期限可以适当延长并给予优惠利率, 对信用等级差的企业内部贷款要严加控制。同时严格控制结算中心贷款规模, 根据结算中心吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定合理的贷款规模。

3、坚持对集团企业的全员管理

集团公司及其所属企业的资金必须全部纳入集团结算中心管理, 其在经营过程中闲置待用的资金全额存入财务结算中心, 并按季度、年度提交单位资金使用计划, 由财务结算中心编制集团资金使用计划, 对集团资金实行统一筹措、运用和调节, 杜绝资金账外循环现象, 以最大限度地发挥企业集团的资金运营效益。

4、提高理财主体的素质

集团财务结算中心不仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作, 还应该充分利用结算中心的信贷资源, 及时向企业领导提供资金信息。结算中心人员不仅要了解会计、财务方面的基本知识, 而且要掌握信贷知识, 不仅要会单个企业的静态管理, 而且要把握多个企业资金运作的多层次、多方位管理。

5、财务结算中心电算化的实施

企业结算中心能否发挥作用, 还有赖于对它的规范管理和科学运作, 实现财务结算中心资金结算和管理的电算化, 保证结算及时、准确, 对管理好结算中心十分重要。由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制, 因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网, 为了实现结算中心的电子化, 我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行烟台分行的软硬件标准装备, 与商业银行票据交换时间同步, 一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中, 集团架设了多套终端机, 分别用于记账复核、查询数据管理。在2000年底, 集团对该系统进行了全面升级, 将操作平台由D os升级为W indow s, 软件也采用了商业化的软件, 即新中大公司的结算中心财务管理软件, 从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。至今, 该系统已正常运行8年, 集团下属成员企业全部转入该结算中心开户, 通过每天的日终处理, 集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控, 全面了解集团每天的资金来源及运作情况, 对大笔资金的进出实现宏观控制, 真正做到管好资金、用活资金。

五、结语

以集团为主体的资金运作和财务管理是我国企业发展中的一个重要问题。集团财务结算中心的成立, 对发扬集团整体优势, 加强资金管理, 提高经济效益都有着明显的作用。但要办好企业结算中心, 我们还需正确定位, 确定科学的管理体制;服务要严格限制在集团内部;要坚持原则、严格管理, 保证结算中心的良性运作;还需提供优质服务, 简化贷款手续, 努力获得成员企业的支持。只有这样, 集团财务结算中心才会成为更好地进行集团资金调度、财务运作, 进而强化集团管理、提高经济效益的强有力的工具。

参考文献

[1]高建国、黄宏宝:资金集中管理在农业企业的实践[J].财务会计, 2008 (9) .

[2]高天宏:财务预警系统在财务管理中的应用评价[J].北方经贸, 2004 (1) .