作业成本系统（精选十篇）
作业成本系统 篇1
早在中世纪, 英格兰的同业工会就建议同业会员使用详细的原材料和劳动力成本信息, 用以证明其供给未来顾客产品的质量, 这就是成本管理系统的起源。
19世纪中叶铁路业的产生各迅速发展, 促进了成本分析。
19世纪末, 大的商业企业的发展, 提出了毛利, 存货周转率等成本业绩评价的开始。
制造业的发展, 带动传统产品成本的计算方法如完全成本法, 到了20世纪初, 发展了标准成本和变动成本法, 同时综合性企业的发展, 促进了成本管理系统形成。
1925至1985年的60年间, 由于服务财务会计目标所限, 使得成本会计取代了成本管理系统。
20世纪80年以来, 制造业企业的创新又为成本管理系统发展提供了机会, 现代成本管理系统完善起来。
企业成本管理系统有三个主要功能:首先是成本系统把每一期生产成本分配到产品上去, 使得生产成本可以在已销售的产品和库存产品之间进行分摊;其次, 是成本系统向员工和生产作业人员提供关于生产工序的效率和成本控制情况的反馈信息;最后, 成本信息可以用来估计作业、产品、服务和客户的成本。因此成本系统提供了两方面的报告信息, 一方面是财务报告信息, 主要为了满足企业的外部相关利益者;另一方面是成本管理信息, 主要是为了满足企业的内部相关利益者进行战略决策。
结合历史和成本管理系统的功能可把成本系统发展分为四个阶段:
第一阶段, 成本核算最简单, 没有形成成本信息报告。第二阶段, 多数成本系统能完成财务报告, 但仍然相当简单和粗略来报告产品的成本。第三阶段, 已形成能满足财务报告、成本计量和业绩管理功能的个性化的成本系统, 并形成了作业成本管理系统。第四阶段, 由作业成本系统和业绩反馈发展起来的通过企业ERP系统把成本管理系统和业务衡量系统开始融合, 并一起提供外部财务报告, 这个阶段, 作业成本管理系统才真正起到对经营性和战略性业绩衡量系统的决定作用。 (以下为本阶段的成本系统)
二、作业成本管理系统与传统成本核算系统的区别
当直接人工和直接材料作为最主要的生产要素、当技术稳定而且产品的变动范围有限时, 传统的、以数量为基础的成本核算系统是有用的。传统的成本核算系统按单个产品的产量等比例地计量资源消耗。然而, 伴随企业环境所发生的剧烈变化, 众多组织资源如生产准备及作业或交易处理材料而发生的成本, 与产出的实物数量不直接相关。因此, 传统成本核算系统在将这些支持性资源分配于单个产品的生产和销售时, 就做得很差, 这些费用一般采用单位或数量的方法进行分摊, 如按直接人工小时、直接材料成本、直接人工成本、机器小时或产量等分摊。经过如此分配得出的产品的成本通常是扭曲的, 因为产品消耗的大部分支持资源, 与它们的生产数量均不成比例。传统成本核算系统不再能反映现代化工厂中的特殊作业导致主要成本类别变化的方式。
典型的产品成本包含下列三部份:直接材料、直接人工和制造费用。制造费用也指厂间接费用, 即不能被任何产品直接确认的生产成本总和, 包括工厂维修费等, 它在传统上并不是主要的成本要素。在当前生产环境中, 已大部份包含在工厂管理费用中, 而不是初分摊到产品成本中, 其结果是在作业成本核算系统中, 与直接人工相关的生产成本的比例持续下降, 而固定间接费用的比便相应不断提高。
传统成本核算系统主要局限在于它运用了以数量为基础的成本动因, 而企业以不同数量、规格和不同复杂程度生产多样化的产品组合时, 这样的分配比率导致了不准确的产品成本。
作业成本法 (简称ABC法) , 是一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗从而将成本分配至产品或服务中去的成本核算方法。这种核算方法的前提是:企业的产品和服务由作业完成, 对作业的需求而耗用的资源产生了成本, 资源被分配给作业, 然后作业被分配给耗用它们的成本对象。ABC是一种在作业、成本对象、成本动因和作业业绩计量基础上维持和处理企业资源方面的财务和业务数据系统, 它可以将成本分配至作业和成本对象。
从成本分配两步制来看, ABC采用两步制分配成本, 是将企业资源成本 (即工厂间接成本) 分配到成本池, 然后再根据成本对象对资源的耗用情况, 将其分配给成本对象的一种成本计算方法。而传统方法是把资源成本分配到车间或部门的成本池或成本中心, 再分配到产品。然而, 传统的成本法的两步制分配程序错误地报告了产品或服务的成本, 尤其是第二步, 传统成本核算系统采用直接人工小时和机器小时、直接材料成本、直接人工成本和产量等数量基础或单位水平的成本动因, 将工厂间接成本从车间或部门成本池分配给产品。由于多数工厂间接成本并非与产品产出数量保持一定比例, 传统成本核算系统可能提供极不准确的单个产品或服务所耗用的支持作业的成本信息。
而ABC系统, 通过模仿企业资源在作业实施中的用途, 将这些作业活动的成本与成本对象结合起来。
ABC系统与传统成本核算系统有两个方面的区别:第一, 成本池通过作业或作业中心界定, 而非生产车间或部门成本中心;第二, 用以分配作业成本到成本对象的成本动因, 是建立在因果关系基础上的作业动因, 而传统方法采用单一的数量基础成本动因, 它通常既与资源成本无关, 又与成本对象无关。
两步制程序的修正, 使ABC系统比传统成本核算系统更能准确地报告成本。因为ABC更清晰地确认了企业中进行的各种不同作业的成本, 并且运用能够体现个别产品或服务对作业需求的计量标准, 将那些作业成本分配到产出的成本对象。
三、作业成本管理系统的设计与执行
作业成本核算系统更能准确地按成本动因核算产品的成本, 也能帮助企业更有效地管理, 以弄清企业的成本竞争优势和成本差异, 那么何时需要使用作业核算系统呢?
一般在下列情况下ABC系统被推行: (1) 因为生产层面的计算机计划系统的实施, 降低了计量作业及其成本。 (2) 激烈的竞争使因错误定价而导致的错误成本上升。 (3) 产品数量、规格和多样化差异较大。当ABC系统的收益超过其推行成本时, 所有企业应该运用这一系统。
同时也应该关注以下两种情况, 更应推行ABC法: (1) 发生大量的、不断增长的费用。 (2) 存在多种产品、规格、客户、流程, 或这些因素的组合。
以下我们按传统方法从流程上分析作业成本管理系统的设计和执行的过程。
1. 动机和启动阶段。
目的在于保证在适宜的环境下才开始启动。即讨论项目得以实施的首要原因, 并帮助项目组树立形象。该部份还要对如何取得合适的方法提供建议。在这个阶段, 要分析项目的动机即企业管理层对现有成本管理系统进行评价以及为何要对新的或不同的成本计算方法进行研究的全部原因。组成项目组, 组建合适的项目组是实施项目的第一步, 也是关键的一步, 需要生产制造部门、销售与营销部门、会计部门、财务部门、综合部门、采购部门、相关后勤部门等参加, 项目组成员须由各部门负责人组成核心小组, 并通过畅通的沟通方法 (陈术报造、信息包、通讯等及时进行沟通。项目组要做好对可用资源进行评估、阐明项目的工作计划并安排好进度。明确设计建议框架结构的重要事项: (1) 初始项目和对动机进行判断。 (2) 对企业进行内部和外部分析。 (3) 经过管理调查和集体讨论会阐明系统的目标。 (4) 评价现有成本管理系统的表现。 (5) 决定量否要重新设计成本管理系统。 (6) 决定作业成本和其他系统是否能满足需要。 (7) 确定系统规范。 (8) 定义成本基础, 确定作业, 计算与作业相关的成本。 (9) 决定作业成本动因和它们的属性。 (10) 分析最初结果并决定引导模型是否能满足目标要求。 (11) 开始执行成本管理运行系统。
2. 内部和外部的分析阶段。
目的是对企业的内在特征和环境以及影响球境的外部因素进行分析。讨论存在于一定环境下的若干关键因素, 这些因素对于其他阶段的成本管理系统的设计与开发都产生影响。企业要考虑的内外部因素: (1) 普通因素:竞争水平、环境不确定因素、公司治理结构、产品组合差异性。 (2) 制造因素:生产过程、生产复杂性、生产的灵活性、生产技术。 (3) 经营因素:公司战略和目标、企业文化、管理方法、订单标准化支持。
3. 评价阶段。
决定企业成本管理系统的目标, 并确定现有的成本管理系统是否能满足要求。评价内容: (1) 确定可能存在的系统问题:成本计算项目的诱发原因、内外部困素分析、现行成本管理系统的绩效表现—管理满意度和需求。 (2) 产生成本管理系统的目标:界定目标、重点突出目标、工作组会议。 (3) 评价现行成本计算系统:现行成本系统是否适合企业、对现行成本管理系统表现的进一步分析、决定继续进行。
4. 选择阶段。
确定作业成本是否能满足企业的需要。 (1) 可供选择的成本计算方法。 (2) 作业成本法能否满足企业需求。 (3) 对企业作业成本法进行评估。 (4) 对多个成本计算法进行评价。 (5) 决定继续是否使用作业成本法。 (6) 制定和收集汇总成本基础信息:成本信息来源时间段、界定范围、非财务信息、财务信息、会计账本、预算成本, 并且要消除成本基础中可能偏差的信息。 (7) 决定作业成本管理系统的规范:确定成本系统属性。 (8) 确定内外部因素对系统属性的影响。
5. 引导阶段和执行阶段。
支持引导模型的开发以进一步检测选定的成本方法, 并推荐如何进一步实施正式的成本系统的方法。
(1) 作业分析。作业中心的建立、确定作业与创建作业图、作业成本的计算、使用作业库。作业分析主要是采用价值链和成本动因分析方法, 并且二者分析要给合起来。 (2) 完成引导模型:平衡成本偏差与可维护性之间的平衡、确定作业成本池、成本动因的确定和选择、确定成本引导模型的成本动因、各因素的总合。 (3) 执行。
这五个阶段, 依次完成, 其中可能会有互动, 而另一阶段, 即内部与外部因素的分析阶段, 则横跨各个阶段, 为其他各阶段提供信息的输入 (如下图) :
6. 一个良好的成本管理系统执行特点。
在执行阶段, 系统将与公司的其他系统融为一体, 概念性特征应最后确定, 这是引导模式实现的目标。最终执行方案必须确保: (1) 通报的信息所依据的数据绐终是最新的数据。 (2) 大家都能够接触到系统, 使该系统成为决策的共同依据。 (3) 系统在在线性能和信息通报方面易于使用。 (4) 不仅具有为了标准报告而使用系统的能力, 还要具有“假设分析”的可能性。 (5) 安全性、自动捕获数据、系统的灵活性、及时性。
四、作业成本管理系统的控制
作业成本管理系统的设计、实施和执行, 必须企业全员参与, 否则难于成功, 这就必须由企业的管理控制系统来监控、激励和考核, 这就是企业的管理控制系统。
管理控制系统就是管理人员为保持或改变组织内部活动模式而采用的正式、基于信息的例行程序和步骤。当这些基于信息的系统用于保持或改变组织的活动查勘时就成为控制系统。而企业管理控制系统所要支持的核心就是企业的商业战略, 即指导企业如何与对手面对面地竞争和正确定位, 并且由四个支点:核心价值观、要规避的风险、关键绩效变量和战略不确定因素, 要成功实施战略必须对这四个支点加以分析和掌控, 而这四个支点各有各的作业并受四种系统或四种杠杆的控制。
这四个杠杆是: (1) 信念系统:利用该系统鼓励和指导探寻新的机会。 (2) 边界系统:利用该系统为探寻机会的行为确立界限。 (3) 诊断控制系统:利用该系统推动、监控和奖励某一特定目标所取得的绩效。 (4) 交互式控制系统:利用该系统激发组织不断进取并促进新创意、新战略的诞生。
示图:
这四个控制杠杆与企业成本战略的关系, 确定成本战略领域的系统。
1. 信念系统:授予权力和开展研究活动, 影响成本战略规划和观点。
2. 边界系统:限定自主的范围, 影响战略领域和竞争定位。
制定和实施公司战略的系统:
3. 诊断控制系统:对既定战略进行协调和监控, 影响战略的计划和目标。
4. 交互式控制系统:激发和引导新生战略的产生, 影响战略不确定因素和行为模式。
信念系统授予员工一定的权力和鼓励寻找机会。边界系统确立竞争规则。信念系统和边界系统一起为组织确定了战略领域。诊断控制系统使公司上下关注既定战略的实施。最后, 交互式控制系统促进和引导可能产生新生战略的寻找机会行为。诊断控制系统各交互式控制系统一起指导战略的实施和确定。
因此战略控制不是通过某种新的、独一无二的系统来实现控制的, 而是通过这四个控制杠杆共同发挥作用, 对既定战略的实施和新生战略的形成进行控制。这些系统分别发挥激励、量度、促进学习和控制作用, 从而有效地实现战略目标, 创造性地适应竞争环境和获得利润增长。
因此, 企业要实施以作业成本系统为基础来实现成本战略目标的实现, 一定要建立和执行这四个控制杠杆。
信念控制:做好以作业成本管理系统为基础的成本战略制定与宣传。
边界控制:做好成本战略管理过程中的边界控制, 制定实施计划和步骤, 以及发展进程。
诊断控制:做好作业成本绩效的控制。
交互式控制:针对以作业成本为基础的成本战略的制定和实施, 应自上而下做好战略分解, 与员工充分沟通, 并对业绩评估奖惩, 标杆管理、行动计划与平衡资源配置, 战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑。
作业成本法与作业基础管理 篇2
作业成本法与作业基础管理
作业成本法,是先把成本分配给作业,然后根据每种产品耗用的作业,把作业成本分配给产品的`一种计算方法.作业基础管理是基于作业成本法而产生的一种新型的成本管理方法,它立足于从成本费用产生的原因一作业,去研究控制和降低成本的方法,并取得了明显的成本控制效果.本文试对这两种方法的理论与应用做一探讨.
作 者：魏素艳 Wei Suyan 作者单位：北京理工大学管理与经济学院刊 名：煤炭经济研究 PKU英文刊名：COAL ECONOMIC RESEARCH年，卷(期)：“”(4)分类号：F2关键词：
作业成本系统 篇3
【关键词】作业成本法；作业成本管理；企业决策
作业成本法是一种新型的成本计算方法，在近些年来受到西方国家的广泛关注，作业成本法的核心管理思想是“作业”，并期望在作业层次中加入管理。通过作业成本法可以解决产品的定价，降低产品的成本，改变产品的范围结构，帮助相关企业更好地落实决策。
一、作业成本法的概念及原理
近些年来西方国家对作业成本法的关注度不断升温，这种区别于传统成本计算方法的新型的成本计算方法在计算产品成本的时候，打破了传统的成本分析模式，实现了关注点从产品向作业的转移，依据作业资源的消耗分配资源，再根据作业终产品的贡献方式实现作业成本与产品之间的关系匹配，并在此基础上获得产品的成本。
产品消耗作业，作业消耗资源即为作业成本法的基本原理，在此模式下，成本的计划被简化为总资源成本作业的中心产品，不仅简化了成本计算的过程，更从根本上改变了成本计算的方法。从本质的角度分析，作业成本法是一种费用分配的方法，在这一点上，他和传统的计算方法一样，所关注的也都是生产过程中消耗的资源，而所分配的都是产品或者服务。然而作业成本法的性能和作用优于传统的成本计算方法，在作业成本管理下，单一的工时或机时分配标准已经不再是分配标准的唯一依据，而作业成本动因成了间接费用的分配标准。多样化的分配提高了成本的归属性，所得出的结论也更为的真实客观。
二、作业成本的管理和目标
作业成本法的目标是想要依靠作业为核心管理思想，实现管理重心的转移，并将转移的点放在作业层次之上。这种思想已经不简单的只涉及会计计算问题，而是想要通过作业成本管理更好的分析、理解生产的过程，更好的控制成本，增加企业的经济利益。这就要求管理人员要经常考虑一下企业的作业成本，确保作业增值，对于那些非增值作业，或是负增值作业，应对其重新评估，并采取有效的措施使其增值。
三、作业成本管理在企业战略决策分析中的应用
1.作业成本法会影响成本性态及决策
增量成本分析法是管理会计决策分析时所最常采用的方法。和作业成本法相对比，传统的变动成本法对所有的固定成本均采取忽略态度，这种人为的排除可能会导致部分固定成本发生变动，继而影响企业对成本的科学预算。作业成本法巧妙地规避了这一问题，因为固定成本，即便与产量无关也会和作业成本的动因发生关系，因此在落实决策的时候也会被归入长期变动的成本之中。作业成本法改变了传统成本的性态定义，按照成本动因对成本进行了科学有效的划分，使得在传统成本计算方法中难以有效计算的间接费用进入产品的成本中，强化了产品的可归属性，在这种情况下“固定成本”就会变的不固定，会随着成本动因的变化而处在一种动态的变化过程之中，当所有影响成本的动因有效联系起来的时候，企业的决策者就能够清楚地看出费用和资源消耗之间的关系，极大程度地方便了他们的决策，也更方便他们作出更有效的成本控制策略。
2.在战略决策领域中运用作业成本法
作业成本法提高了产品成本计算的精确度，不仅增加了产品成本信息的可靠性和真实性，并能够将长期变动的成本合理的纳入成本计算的方法之中，因此作业成本法获得的相关数据资料能为企业的管理提供依据，对于促进企业的业绩，提高企业的经济效益也都有着非常重大的意义。经过相关的实践证明，在战略决策领域应用作业成本法具备三大优势。第一，帮助产品定价决策。能够影响产品价格变动的基本要素之一是成本，只有保证产品成本计算所获得的数据的准确性和真实性，才能对公司所生产的产品进行正确的定价。作业成本法有效地规避了传统成本法计算方法中的弊端，将“间接的”、“隐性的”产品的消耗科学的分配进产品的成本之中，让产品的成本计算更加的真实，也更能真实的反映产品生产的实际消耗，因此，与传统的成本计算方法相比，所计算出来的价格也更为真实有效。第二，帮助企业有效地降低产品的成本。在计算作业成本的过程中引入成本动因概念，使企业明确降低产品成本的方向，从产品量的角度出发，对资源的动因和作业的动因进行全面的分析，可以帮助企业更有效地把握成本控制的方向。资源耗用的线索是由资源动因的剖析获得的，在剖析资源动因的过程中可以对浪费的根源进行查找，进而采取有效的措施解决浪费问题，降低企业的成本资金，使成本与预算值相匹配。对不同的作业应该区别对待，从实际成本和预算成本两个方面出发比较，确定出浪费、节约资源的作业，充分发挥成本控制的作用。第三，帮助企业合理地改变产品的范围和结构。企业生产的最终目标是想要获得巨大的经济利益，而想要获得巨大的经济利益，就必须保证企业所生产的产品范围还有产品的结构是合理的。通过作业成本管理对企业的产品范围和结构进行增值、减值分析，在保留或者是增加某些产品或者结构的同时取消或者减少其他一些产品的范围和结构。这样可以使企业的决策更加的科学全面，也避免了企业过度追求当前利益而忽略长远发展的不良现象发生。
四、现阶段我国企业运用作业成本法的问题及对策
1.作业成本法并不具备普适性
作业成本法的推行基于一定的生产经营环境，只有适合的生产经营环境，才能使作业成本法发挥应有的功效，也就是说作业成本法并不适用于所有类型的企业，只有那些能够提供高科技生产制造环境的企业才适合于落实作业成本法。这种企业往往具备小批量、多变化产品的特征，管理信息系统较为先进，各个生产环节也不会存在货物囤积的现象。对现阶段我国的作业成本法应用情况进行分析，可知我国大部分企业现阶段还未采用这种方法，作业成本在我国应用还不太成熟，大多数企业也并不能提供出作业成本法适宜发展的环境。但是以上讨论也并不是说作业成本法并不适用于我国的企业，我们必须明确，作业成本法的推广并不排斥一般企业，而是说在应用作业成本法的时候必须考虑企业的客观条件，全面地分析企业的技术结构和经营。比如可以在在那些小批量生产、产品种类较多，生产工艺比较多样的企业内部施行作业成本法的试用。另外我们必须明确作业成本管理和作业成本法并不是同样的概念，作业成本管理是一种先进的管理思想，具备无约束性和灵活性，即便是企业不能在企业的所有管理层面都将之合理的应用，也可以在较为局部的管理层面上加入相关的原理。
2.分析成本效益
作业成本法可以对企业的成本进行合理有效的分析，但是实施的成本非常的高，企业从自身的经济利益出发，往往会主观的、有意识的避免作业成本法的应用，这在很大程度上阻碍了作业成本法的推广。另外，作业成本法对相关的操作人员的素质要求极高，很多企业在这方面上难以保障。另外作业成本法的初始投资不容忽视，投资巨大，可是获益并不是立竿见影的，施行必然会增加企业的成本，因此，企业在落实的时候需要全面的进行衡量。
3.成本分析的主观性
如果企业的成本动因与作业实际间接费用的相关程度越低，成本动因的确定就会越难；产品的精细度越高，动因细化的越为详细，成本动因的复杂程度也就越高，成本的准确定位就越难以落实，这在一定程度上使得作业成本具备主观性和武断性，严重的影响了作业成本的精度。因此相关企业在运用作业成本法的时候应该权衡利弊，更全面的分析问题。
成本动因是作业成本的核心，是作业成本法实现效果的关键。想要在企业内部落实作业成本法，企业必须要深入的分析作业，正确的判定成本动因，尽可能的为作业成本的计算提供依据。另外，企业还需要采取有效的措施，保证成本动因与作业确认的前后期保持一致性；在应用的过程中加入同行业的标准，实现同行业成本资料的可比。
五、结束语
作业成本法是一种新型的成本计算方法，虽然现阶段还未在我国广泛的施行，但是作业成本法的优势有目共睹，希望本篇文章能为相关者提供借鉴，使之能够更加深入的研究作业成本法，并使作业成本管理法能够为我国的企业发展提供帮助。
参考文献：
[1]赵息，鹿娟.作业成本法、作业成本管理在企业决策中的运用[J].西南交通大学学报（社会科学版），2010（06）.
[2]刘熠峰.作业成本法的运用研究——以HC公司为例[D].安徽财经大学，2014（05）.
采掘业作业成本管理系统研究 篇4
对于采掘型企业来说, 其生产过程一般可以分为勘察、开采、运输、集中处理等环节, 每个环节又分为多个工序, 每个环节和工序都要消耗一定的资源。实施作业成本管理着重分析资源、作业和产出三者的关系, 以确定资源的消耗是否必要, 作业的发生是否必要, 并评价作业的有效性及价值。根据作业成本管理提供的有效信息, 优化生产作业流程, 最大限度降低不增值作业, 提高作业完成的效率和质量水平, 改进全面质量管理, 在作业各环节上减少浪费并尽可能降低资源消耗。目前, 采掘业已很大程度地实现了自动化、信息化、数字化, 掌握了较先进的开采技术;大中型企业的采掘也基本上实行了财务集中核算, 成本核算与生产工艺流程紧密结合。因此, 推行作业成本管理法是非常必要的, 也具有可行性。
根据系统设计的基本思想, 采掘企业的作业成本管理系统可由作业调研、作业中心划分、成本动因分析、作业综合分析、作业成本管理控制、作业改进等组成。作业成本管理系统框架见图1。
一、作业调研
详细了解企业的经营和作业过程, 理清企业的成本流动次序和导致成本发生的因素, 了解各个部门对成本的责任, 以便设计作业以及责任控制体系。
二、作业中心划分
在认识各个作业的基础上, 将具有相同作业动因的同质作业适当地合并为一个成本归集组。在划分作业时注意以下问题:一是作业及作业单元划分的科学性, 即作业划分应当充分体现不同作业或作业单元间的显著边界;二是作业及作业单元划分的合理性, 即在科学性的基础上, 还应体现变通的原则, 而不是教条地按某一标志来划分;三是作业及作业单元划分的有效性, 即不仅要有助于成本动因的揭示, 还要有助于成本总量的控制。
三、成本动因分析
成本动因是决定为实施某一作业所需要的工作负担和努力程度的因素。成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。
(一) 资源动因分析, 评价作业的有效性
资源动因是指资源被消耗的方式和原因, 它是把资源成本分配到作业的基本依据。作业消耗了人力、材料、设备、房屋建筑物、动力、现金等资源, 因此要依据作业消耗的资源数量将资源成本分配到作业上。资源动因的分析程序为:首先是调查采掘企业从采掘、注水、井下维修、油气集输、油气处理、油气外输到用户使用的全过程, 在熟悉采掘生产流程的基础上识别、计量作业, 并将作业适当合并, 建立作业中心;其次是归集资源费用到各相应的作业;最后是分析执行作业消耗资源的情况, 确定作业的有效性。
由于作业成本库是根据资源动因逐项分配汇集而成的, 所以对资源动因进行分析首先可以揭示作业成本的资源项目, 也即作业成本要素, 再通过作业成本要素和作业相应关系的分析, 揭示哪些资源是必需的, 哪些资源需要减少, 哪些资源需要重新配置, 最终确定如何降低作业消耗资源的数量, 进一步降低作业成本, 提高作业效率。
从生产过程来看, 采掘企业应归集到作业中心的资源费用包括:材料资源、燃料资源、动力资源、人力资源、设备资源和服务资源。对应建立六大类资源库。确定如何降低作业消耗资源的数量, 应考虑以下因素:作业人数可否减少?作业时间可否缩短?可否使用既保证产品质量又更廉价的原材料和辅助用具?可否简化工艺流程?设备利用率可否再提高?能源消耗率可否再降低?还有与该作业的一些生理、心理方面的问题, 例如作业的劳动条件、工作环境如何?员工对该作业的安全感、舒适感、满意感和兴趣如何?
(二) 作业动因分析, 判断作业的增值性
作业动因指作业贡献于最终产品的方式与原因, 可通过分析作业动因与最终产出的联系, 来判断作业的增值性:为生产最终产品所必须的且不可替代的作业或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业, 反之, 则为非增值作业。将资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后, 如何准确地把归集到作业成本库中的资源费用进一步分配到各项产出上去, 这需要进行作业动因的分析。作业动因的分析程序为:首先是从构成作业成本库的各项作业中, 选择代表作业并计量作业成本库分配率, 计算、归集各产出的作业成本;其次是分析各作业对产出的贡献, 确认作业的增值性。
四、作业综合分析
对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析后, 还应分析各项作业之间的联系, 这就是作业的综合分析。每完成一项作业要消耗一定的资源, 而作业的产出又形成一定的价值, 转移到下一项作业, 按此逐步推移, 直到最终把产出提供给企业外部的顾客。因此, 作业链同时也表现为价值链。作业链上各个作业好比是链环, 作业之间的联系好比是链结。无环就无法形成结, 无结也形不成链。所以不但要分析链上的各个作业, 还要分析各作业之间的联系。即从整个生产流程上考虑能否通过工艺流程的简化或新工艺、新技术的使用来减少作业环节, 或减少无效、低效作业。
五、作业成本管理控制
作业成本经过分析以后, 可以根据分析的资料进行成本责任中心分析, 将成本的变动与责任人员直接挂钩, 由此所确认的责任中心能使更多的费用纳入责任管理, 使可控成本的范围拓宽, 控制主体与被控制对象之间的因果关系增强。
作业成本管理将责任和控制的中心落实到影响产品成本形成的每一作业上, 预算和标准成本的制定也应是以作业为核心的。标准成本包括基准作业成本指标和级差系数指标两部分。基准作业成本指标指在正常的生产条件下各种资源消耗的量化指标。级差系数指标指根据不同的生产情况、规划设计、设备规格、设备年限等影响因素制定出来对基准成本指标修正的系数。作业标准成本的测算步骤为:选取作业过程中主要资源消耗, 形成标准成本项目;收集影响因素, 明确成本费用项目对应的成本动因;计算标准成本项目的基准作业成本;计算各种情况的级差系数。作业标准成本体系的基本计算公式:
某作业的标准成本=基准作业成本×级差系数
对于采掘企业, 由于不同地区的地质构造、不同的采掘类型、开采难度不同, 并且竞争者的必要数据资料很难取得, 所以在标准制定时应按区块, 以内部平均标准为基础。测定级差系数指标应考虑地下构造、地面设施和生产运行等影响标准成本的具体因素。
作业标准成本不是一成不变的, 是一个动态标准。不同的开采阶段、不同的生产方式、新工艺流程设计和其他变化均能改变作业的实质, 增值作业可以转化为不增值作业, 高效作业可以转化为低效作业, 作业的产出水平也会发生变化, 这要求作业标准成本必须随之不断修订, 保证作业标准成本的合理性和有较强的可操作性。当然随着新技术的实施, 环境的变化, 标准也是需要随时变化以适应新的情况, 一般至少一年要进行一次修订。将作业定额、单耗、级差等标准成本进行对比, 同时进行纵向与横向的对比, 寻找挖潜空间, 共同制定优化措施。优化方向是在系统的改造、节能技术的应用、提高系统效率等基础上, 降低相应的定额、单耗、级差系数指标。责任中心业绩的记录与计量都遵循作业成本模式, 由于可控性的增强, 可以此为基础进行业绩评价, 并进一步分析标准的合理性, 寻找改进途径。
六、作业改进
进行了作业分析和成本差异分析之后, 明确了作业的价值和效率, 才能寻求改进机会。通过作业分析可以用以下几种方式降低成本, 提高产出价值:一是减少作业所需要的时间和资源, 改善作业的效率;二是消除不增值作业;三是提高作业完成质量;四是当其它条件相同时, 选择成本最低的作业;五是利用资源集成原理, 尽量实现资源共享与作业共享, 简化作业流程;六是利用作业成本计算提供的信息, 编制资源使用计划, 重新配置未使用资源。
参考文献
[1]Matte Seaman, Petra Somalia, Jeri Parlance.Product Profitability: (Cause and Effects) Industrial Marketing Manage-ment, 2005.
[2]侯彦温, 李景元.试论如何以作业成本法为基础构建成本控制系统[J].经济师, 2004 (5) .
作业成本法下的成本动因论文 篇5
提要
作业成本计算制度是根据产品产生或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系,对成本发生的动因加以分析,选择“作业”为成本计算对象,归集和分配产生经营费用的一种成本核算方式。确认成本动因,它会帮助我们清晰看出哪些产品利润较高,哪些产品处在微利和保本状态,有助于企业有效降低成本。本文立足于成本动因定义，探讨了其必要性、对成本性态划分的影响等多方面的内容。
作业成本计算制度作为会计界新的动向之一,近几年已被广泛关注。作业成本计算制度也称作业成本制,是以“成本驱动因素”理论为基础依据,根据产品产生或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系,对成本发生的动因加以分析,选择“作业”为成本计算对象,归集和分配生产经营费用的一种成本核算方式。引进该制度无论对我国会计学科建设,还是对我国企业财务会计管理和企业管理水平的提高,都将受益匪浅。
一、成本动因定义
成本动因亦称成本驱动因素,是作业成本计算法的核心内容。所以我们有必要先对作业成本计算法加以了解：成本动因是指决定成本发生的那些重要的活动或事项。它可以是一个事项、一项活动或作业。从广义上说,成本动因的确定是作业成本计算实施的一部分;狭义的看,它又可视作企业控制制造费用努力的一部分。一般而言,成本动因支配着成本行动,决定着成本的产生,并可作为分配成本的标准。作业和成本动因的区别在于作业是为达到组织的目的和组织内部各部门的目标所需的种种行为;而成本动因是导致成本升降的因素。
二、成本动因的分类
在作业成本法下，从成本归属的角度，作业成本动因可分为三类：执行动因、(均衡)数量动因和强度动因。
1、执行动因。若某项作业被重复执行时，每次作业消耗的资源费用差别很小，这时作业的执行次数即可作为成本动因。作业成本除以作业执行次数，即是作业成本动因率。在设计作业成本系统时，一定要在分析有关作业历史资料的基础上，结合作业主体的意见，慎重确认执行动因，以避免由此引起成本动因信息失真。常见的具有执行动因的作业有订单处理等。
2、数量动因。当某项作业多次执行中，资源费用的消耗表现出明显的变异，不过若资源费用的消耗跟作业时间或其他数量量度之间存在近似的正比例关系，这时称成本动因为数量动因。数量动因可表现为作业时间，也可表现为耗费资源的体积、重量等量度。作业成本除以数量动因的总计，即可得到成本动因率。同执行动因相比，数量动因的精确度有了质的提高，但应用数量动因的成本费用也增加了很多，为每种产品都可能多次消耗不同的作业，观察和记录每次作业花费的时间或资源耗费的数量是一项繁杂而庞大的工作。有些公司在应用作业成本方法的实践的基础上，总结出了编制“复杂程度指数”的方法。假定成本计算对象的复杂程度与消耗某作业时花费的时间或其他度量成正比例，则可以一定复杂程度的成本计算对象为基准，将其他成本计算对象与之进行复杂程度的对比，得出复杂程度指数。分配成本费用时，复杂程度指数乘以基准成本计算对象的`数量动因，即可作为参与指数编制的成本计算对象的数量动因了。
3、强度动因。有些产品、劳务或顾客需要一些具有特殊性的作业，在作业执行过程中资源的耗费并不具备执行动因或数量动因的条件，这时需要对作业作个别追踪记录，直接把作业成本归属于成本计算对象。这种成本动因称之为强度动因，由于直接归属作业成本，所以不需要计算成本动因率。应用强度动因进行成本的数量归属是最精确的，也是最符合逻辑的，但花费成本最多。只有那些作业成本较大、每次执行时资源消耗又无规律可循的作业，才应用强度动因。如同样是由安装调试作业中心执行的某次产品的安装调试作业，由于技术要求高，需聘请外来专家，租用外单位的高级仪器，并且作业时间集中等原因，跟一般作业区别较大，不宜采用执行动因或数量动因，则应直接把成本归属到产品中去。
三、确定成本动因的必要性
传统的成本系统通过假定数量是惟一的成本动因而过分简化了成本的产生过程。在生产单一产品的企业里,生产的数量可通过产生的单位数来计算;而生产多种产品的企业中,直接人工小时或直接人工金额,甚至机器小时数则通常被用作单位数的替代品。随着技术产业的不断发展，使得折旧费、维修、动力等费用由制造成本变成了制造费用。显然,这种情况下“驱动”制造费用将导致不准确的产品成本计算,而将数量动因扩展为一系列更为复杂的成本动因,使得生产成本组成项目“各得其所”的使用不同的动因,则无疑将改善制作费用分配,近而导致更为准确的产品成本计算。使得传统的对“期间费用”作一次性扣除,而不加分配的作法成为历史。确认成本动因的必要性还表现在,它会帮助我们清晰的看出哪些产品利润较高,哪些产品处在微利和保本状态。而这一点在传统成本计算法下却是不易觉察到的,成本动因的确定有助于企业有效降低成本。
四、成本动因概念的引起对成本性态划分的影响
作业成本法与责任成本管理浅析 篇6
[关键词] 作业成本 作业单元 成本责任流 责任成本
一、作业单元及其与责任中心的区别
自埃里克·科勒教授在20世纪六、七十年代最早探讨作业成本会计以来，在以哈佛商学院罗宾．卡普兰教授和库珀教授为代表的专家学者的推动下作业会计已成为现代管理会计系统的热点。罗伯特·S·卡普兰、安东尼·A·阿特金森所著《高级管理会计》将作业成本法（ABC）的基本理念和特征总结如下：ABC是一种全新的企业管理理论和方法，它是以作业为基础，通过对作业成本的确认、计量而计算产品成本的方法。其基本理念是产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业发生，作业又导致间接成本发生，作业是产品和间接成本的中介。作业成本法在指导思想上纠正了在当今高新科技迅速发展、间接费用大量增加的背景下，再按照传统的人工小时或机器小时分配间接费用会严重扭曲产品成本的缺陷。
作业的载体是作业单元，它是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。
由以上分析可以看到，如果授予作业单元对于单元内的资源消耗的控制权，是不是作业单元就相当于一个作业为联结体的责任中心了？应该说，作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。因此，作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。
二、成本责任的分解与成本责任流的形成
广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。
根据以上的定义，成本责任可以用函数的形式简单描述为：
CR=f(A，AC，CRB)
其中，CR(cost responsibility)表示成本责任，A(activity,)表示作业，AC(activity cell)表示作业单元，CRB(cost responsibility benchmark)表示成本责任指标集。
只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，只有成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任、将成本责任分解到具体的责任单元是实施成本责任流管理的关键之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产流程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动流程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理流程就形成了成本责任流。成本责任流是由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动流程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。
成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本質上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。
三、成本责任流管理在责任成本管理中的应用
成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统（CIMS）等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。
由于成本责任是企业活动(作业)和企业组织(作业单元)的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。因此，我们可以相应建立两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任—部门责任—岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任—各层次作业单元责任的层次结构。这样的成本责任划分方法适应了组织现代化企业生产进行责任成本管理的需要，为许多先进管理模式所采用。
在上述模式中，我们可以结合应用标准成本和目标成本来实施企业的成本责任承担机制。标准成本模式是在提高效益和减少浪费的前提下预计作业单元标准成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制作业单元成本发生和费用支出。此外，还可以采用成本企划的方法。成本企划本质上是采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业在开发设计新产品的同时引入成本控制思想，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力。我们可以将企划的成本划分到作业单元层次，通过以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，适应先进制造技术生产环境的成本控制方法的要求，将企划成本定制到作业层次。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，成本企划为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，而作业成本法为分摊成本和划分责任中明确提供了一个崭新的视角。针对我国企业的实际情况，将作业成本与标准成本制、目标成本制相结合，使责任成本制深入到作业层次，创立适用于作业成本法的责任成本管理模式，是当前企业成本管理发展的方向。
参考文献：
[1]MoormanC,Miner A S，The impart of organizational memory on new produet performance and creativity.Tournal of MarketingResearch,1997
[2]田也壮张莉:《组织记忆创新流程研究》，管理工程学报，2003，3：31-34
[3]顾新建祁国宁:《知识型制造企业》，京:国防工业出版社，2000：335-336
[4]OEC方法的实际运用，道可道企业管理顾问有限公司。http://www.dkd123.com
作业成本系统 篇7
关键词：作业成本法,成本核算,医疗项目,医院管理
医疗系统财务成本核算是医院管理的一个重要组成部分, 也是医疗卫生领域经常探究的一项重要课题。如何有效运用作业成本法来提高医疗系统财务成本核算效率, 对于加强医院管理提高医院核心竞争力来说尤为重要。
1 医疗系统财务成本核算中使用作业成本法的现状
20世纪90年代, 我国医院财务系统开始出现作业成本核算, 但是由于成本核算多用于科室绩效核算, 作业成本法还处于理论研究阶段, 具体运用作业成本法进行核算的医院非常少, 而随着我国医疗水平的不断进步, 医疗事业取得了很大发展, 医院管理也在不断改革、不断推进, 特别是大型综合医院, 由于人员多科室分工责任明确, 如果仍然采用传统的计算成本总量的成本核算方法就会出现很大的误差, 导致医疗系统财务成本核算出现不必要的资源浪费。而依靠作业成本法的成本核算具有较高的准确性, 也能更好地体现投资效果, 为医院优化财务管理提供科学有效的依据。2011年我国医疗系统财务成本核算实现了创新性发展, 医院管理逐渐由粗放型向精细型转变, 医院服务项目分工明确, 流程复杂, 存在多种作业的情况, 而且医院的间接成本相对较高, 在引进了信息化财务管理平台后, 医院已经完全具备了作业成本法的运行环境。目前, 作业成本法在国内医疗系统财务成本核算已经得到普遍使用。
2 作业成本法在医疗系统财务成本核算中的可行性
2.1 作业成本法的特点
作业成本法简称ABC, 是对作业进行动态分析, 计量作业和成本对象的成本, 统计作业水平和资源损耗情况的成本计算法。“成本对象消耗作业、作业消耗资源”是作业成本法的指导思想, 作业成本法中作业是基础, 作业是串联资源、成本的关键因素, 把作业作为间接费用归集对象, 分析作业动因, 把作业成本量化到产品和服务上去。在医疗财务系统成本核算中, 作业成本法根据作业动因将资源消耗追溯到作业上, 通过成本计算进行合理地作业分配, 然后根据各种医疗项目消耗的作业量, 再将作业成本作用到医疗项目上, 进行作业成本核算。
2.2 作业成本法的原理
在作业成本法中, 成本动因是产生费用的依据, 当成本费用产生时, 根据成本动因进行合理补偿, 这里可以把成本动因比作一个个作业。医疗系统财务成本核算中的作业就是医院运行中的每一个工作环节, 在医疗服务中必然会产生作业消耗, 需要的维持费用就是作业成本, 例如办公费用等。因此, 医疗财务系统运用作业成本法的原理是各种医疗项目消耗作业, 作业消耗资源从而产生成本。
2.3 作业成本法的步骤
一是确立作业, 建立科室作业中心。医院管理项目比较繁杂, 在计算作业成本时, 先要明确作业数量和关键作业。作为成本分配的第一对象, 作业是各种类和工序的每一个工作环节。在确立作业时, 应分解和细化医疗服务项目, 与各科室负责人员做好沟通, 建立标准化的作业中心;二是归集科室全成本, 建立科室资源成本库。按作业中心设置资源成本库, 把各项具体费用归集到科室成本库, 能充分反映各成本中心的作业量;三是向各医疗项目分摊作业成本;四是分析作业成本核算结果。要对每一项作业成本进行深入分析, 认识到作业存在的问题并进一步找出解决方案, 为医院管理层提供信息依据。
2.4 作业成本法的意义
成本核算是医院适应市场发展需求的必然选择, 也是医院强化自身管理, 提高核心竞争力的重要措施。传统的成本核算方法, 未将“管理费用”“财务费用”等分配到科室成本核算中, 缺乏完整性, 不利于有效地控制费用的发生和资源的消耗, 传统的成本核算法关注的仅仅是成本总量, 无法明确反映出每一项医疗服务项目所消耗的资源有多少, 而作业成本法关注的是作业, 核算更加精细, 成本归属更加明确, 能够为管理者提供更加翔实的基础数据, 分析出增值和非增值作业成本, 真正发挥出成本核算的作用。因此, 医疗系统财务成本核算有必要引用企业的作业成本法, 来调动员工的工作积极性, 对各项费用进行合理预算, 量化科室成本, 将医院的各项消耗费用合理分配到科室作业中去, 从而有效提高医院成本管理效能。
3 医疗系统财务成本核算中运用作业成本法的建议
3.1 要充分考虑医院自身特点
从作业成本法的投入角度看, 比较适合间接费用比重大的、组织构成比较复杂的综合性医院。对于规模较小的间接成本比重较小的医院, 则不适合采用作业成本法。因此, 作业成本法要根据医院规模和作业在财务管理系统的深入程度来实行, 医疗财务系统管理层要充分认识自身的设备情况、人员配备情况、核算深入度等关键要素, 要衡量成本效益, 进行有步骤、程序化的作业成本控制。医疗财务系统成本核算要配合作业成本核算的要求, 进行必要的数据开发和软件开发。
3.2 作业成本核算的前期准备
在进行作业成本法时, 先要做好前期调研工作, 调研的程度越深在执行作业成本分配时就越准确, 所以, 财务系统管理人员要上下结合双管齐下深入了解作业的每一个细节、成本投入的动因、资源使用情况等, 要和其他部门负责人员做好沟通交流, 找准重点成本, 为作业成本法的执行做好铺垫。与此同时, 在进行作业成本法时, 还需要医院具备比较完善的统计信息技术系统。和传统成本法不同, 作业成本法需要整合大量的数据信息资源, 必须有专业的财务人员来操作, 要整理出全面准确的数据, 要把每个科室、每个作业进行定量化统计, 这就需要医院建立一个有效的信息处理平台。
3.3 要提高全员成本管理素质
一方面, 为了更好地执行作业成本法, 需要全体动员加强对作业成本法的了解和掌握。首先作为医院的领导层, 必须认识和掌握作业成本法的重要性, 他们的成本管理素质将直接影响到作业成本法的执行力度。其次, 作为医院经济管理的直接人员, 主要是财务会计和统计人员, 必须熟练掌握作业成本法的操作流程和核算程序。最后, 科室主任作为作业成本管理的直接执行者, 也要不断提高自身素质, 做好数据收集和上交。另一方面, 医院财务成本核算作业成本法下岗位分工明确, 全体员工都要具备成本管理意识, 对于重点操控的作业成本, 可以适当增强作业工作量, 减少非增值作业, 进一步对成本管理考核, 促进采购成本降低, 实现高效管理的目标。
3.4 要加强作业成本结果运用
医疗财务系统要把作业成本核算的数据充分利用起来, 结合医院绩效管理, 从预算和成本控制、岗位分工、过程监督、绩效评价等各个管理环节, 制定出更加符合医院实际和工作特色的核算制度, 促进医院管理水平的不断提高。管理层要把作业成本结果作为制定下一年工作方案的重要依据, 要和医院的战略发展相一致。作业成本结果能够反映医院的成本管理水平, 医院之间通过作业成本核算结果对比, 也能够明确地找出差距存在的地方, 改变经营策略, 提高管理水平。此外, 为临床管理提供作业成本结果, 能够更好地反馈单病种的盈亏情况。由于作业成本法以单个作业为基础, 能够把各个作业和医疗财务系统结合起来, 管理者能够通过作业成本核算结果, 清晰地掌握各个科室的运作情况, 了解医院各个病种的资金水平和服务质量。因此, 医院管理层要把作业成本结果作为正确计量和考评的客观公正的依据, 利用作业成本结果达到合理经营的目的。
参考文献
[1]王娟.传统标准成本法存在的缺陷[J].合作经济与科技, 2006 (10) :22.
[2]李勇, 李卫平.我国医用成本核算研究方法比较分析[J].中国医院管理, 2007 (1) .
[3]王琨, 韩玉珍.作业成本法在医疗服务项目成本测算中的应用研究[J].中国医院管理, 2008 (9) :17-19.
[4]刘凡.作业成本法在医院成本管理中的应用[D].天津:天津大学管理学院, 2009.
[5]蒋士红.作业成本法与企业成本管控简析[D].北京:财政部财政科学研究所, 2010.
作业成本系统 篇8
作业成本法对于自动化程度高,且多品种生产的企业比较适用。其应用结果具有较大的优越性,不仅可以为管理层提供企业生产之各种产品的真实而准确的成本信息,而且在成本计算的基础上进行以作业分析为基础的作业管理,从而提高了企业产品定价、计划、成本控制、生产经营决策的科学性和有效性,促进了企业管理水平的不断提高。
作业成本是否适合煤炭企业,传统的看法是,煤炭企业相对一般制造企业而言,自动化程度低、产品单一,单从成本计算的角度上看,在生产成本计算过程中不需要将制造费用在各种产品之间进行分配,所以是否采用作业成本法,对产品成本在数字上的影响不明显,即采用作业成本法的意义不大。本文认为,随着技术的不断发展,这一观点有待商榷。目前,煤炭企业不但品种多,而且机械化程度已经达到了较高水平,所以,作业成本法不但适应于煤炭企业,而且在煤炭企业有着非常广泛的应用前景,这是因为:
(一)煤炭产品在向多样化发展
煤炭企业一直被认为是单一产品企业,实际上绝大部分煤炭企业,煤炭品种多达数种。随着市场化进程的深入,每个客户对煤炭产品的性质要求不尽相同,企业根据客户对煤炭产品的特殊要求,经过采、洗、储后,进行资源的配置,量体裁衣,最终达到客户对产品的需求。近几年配煤技术不断发展,煤炭产品个性化特征变得很明显。如峰峰集团北赋存着焦煤、肥煤、瘦煤、无烟煤等煤种。主产品有焦精煤、肥精煤、烧结煤、喷吹煤、发电动力用原煤、混煤、洗原煤、洗混煤、无烟煤和冶炼焦精煤等。如平顶山煤业集团的煤炭品种有焦煤、肥煤、瘦煤,煤炭产品有混煤、末煤、冶炼用炼焦精煤和其他炼焦精煤等。神华集团公司主要产品有:原煤产品——大块、混中煤、末煤、喷吹煤和混煤等,湿煤产品——混煤1号——9号。
(二)生产自动化达到了较高水准
煤炭企业近几年在生产技术上发生了重大变革,自动化运用程度提高,计算机辅助设计、制造和技术含量高的采掘机械广泛使用。1997～2005年我国国有重点煤炭企业机械化程度见图1。煤炭行业结构调整的主要目标,到2010年,全国大、中型煤矿采煤机械化程度要分别达到95%和80%以上。如神东公司就是一家用人少、效率高、高度机械化的矿井。因此,机器折旧等制造费用在产品成本中的比重大幅度上升,而人工费在产品成本中的比例有所下降。
(三)煤炭企业生产过程十分复杂
煤炭企业的生产过程可以分为掘进、回采、运输、提升、通风、排水等若干个环节,每个环节都要消耗一定量的资源,因此,可以把每一个生产环节确定为一个成本责任中心,先按环节归集作业成本,实现成本责任中心的作业成本的确认和计量,准确地得到每一个成本责任中心的成本,并在此基础上实现成本责任中心的成本管理与业绩的考核。
(四)煤炭市场从单一计划经济走出后,呈现出丰富多彩的内涵
跨行业、跨地区扩大销售范围,一户一策的销售策略,依据成本制订的多样价格等诸多市场要素,要求煤炭企业利用成本的优势合理准确地反映出产品投入与产出的关系,在激烈的市场竞争中获取更多的份额,这就需要引入作业成本。
(五)成本管理涉及产品生产经营的全过程
从煤炭市场预测、调研到煤炭产品定位设计与开采洗选,及生产工艺控制,材料物资采购,产品销储运、售后服务等各个环节,各个阶段都要进行成本管理,作业成本管理能够改变过去只侧重生产成本管理的状况,进行全过程的成本管理。
综上所述,作业成本法完全适应于煤炭企业的成本管理。煤炭企业完全可以使用作业成本法进行煤炭成本管理,达到控制煤炭成本的目的,从而提高煤炭企业的成本管理水平,提高煤炭企业的经济效益。
二、煤炭企业应用作业成本管理所需要的基础条件
煤炭企业应用作业成本管理必须做好以下几项基础工作:
(一)制定切实可行的基于作业的定额,加强定额管理
定额是成本预算的基础,也是成本核算和控制的基础,各矿应在生产实践的基础上,定出适应本企业各个空间地点特征的各种资源消耗定额。定额是在一定的生产技术和管理水平条件下,企业在人力、物力、财力等资源的利用和消耗方面应当遵守和达到的标准。定额主要包括产量定额,材料、配件消耗定额,劳动定额和费用定额等。各企业要建立健全定额管理,没有定额的要及时制定,定额不全的要逐步补齐,定额脱离实际的要重新修订。定额的制定要按照先进、合理、切实可行的原则,根据各生产作业地点的空间特征和工作的需要,抓住关键,突出重点。要建立健全主要材料、配件和电力消耗定额、劳动定额、产量定额等,以适应企业实际工作的需要。还要根据实际情况和条件建立健全辅助材料、燃料消耗定额和费用开支定额。采掘工作面的材料要做到90%以上的品种有消耗定额。需要指出的,为了使成本管理更加有效,定额必须是基于作业的定额。
(二)建立健全必须地原始记录
原始记录是直接反映企业生产经营情况的基础资料,是产品成本核算和管理的依据。企业应根据加强生产经营管理和健全经济核算的要求,把各项原始记录充实和健全起来。对于产品的数量、质量,各项作业的工程量或工作量,材料的领发、退库和耗用,职工的出勤和工时的消耗,设备的运转,劳务的供应和分配等,都应有全面正确的记录,并做好各种原始凭证的填制、审核、保管和传递工作。原始记录的内容,应根据生产管理和核算工作的需要设定,力求简便易行,切合实际。要及时记录,及时传递,系统积累,做到规范化、制度化、档案化。
(三)加强计量和验收工作
计量和验收是搞好成本核算和管理工作的必要条件,各矿、区队都应当建立计量和验收制度,配备必要的计量工具和计量验收人员。各种产品、材料的入库,都要根据有关凭证经过计量和验收;各种产品的发运、材料的发放,都要经过检斤、检尺、计量;水、电、汽的供应必须装表计量,作为内部核算和对外收费的依据。各种计量器具和仪表都要配置齐全,并经常检查、校验和维修,以保证计量的准确性。
(四)建立健全有关经济核算的基本制度
有关成本核算和管理的基本制度也是一项重要的基础工作。在材料管理方面,如限额领料制度、交旧领新制度、牌板管理制度、低值易耗品管理制度等;在劳动管理方面,如考勤制度、奖罚制度等,都是加强企业管理和经济核算所需要的,应按照生产技术经济活动的客观要求建立健全起来,既满足业务核算和专业管理的需要,同时作为进行成本核算和管理的依据。
三、构建煤炭作业成本管理系统理论框架
煤炭企业作业成本管理系统引入作业观点,将ABC/ABM理论应用于煤炭企业的成本管理的全过程,从作业深度考察煤炭成本管理,构筑煤炭企业基于作业的成本管理理论与方法,其基本的理论框架见图。该框架由三个部分构成。
(一)作业成本管理的基本原理
作业成本(ABC)核算常常被认为是复杂的。事实上,这是一种错误的观念。尽管作业成本的核算和分配用手工计算几乎是不可能的,但完全可以借助计算机软件(ABC软件)工具来实现。尽管作业成本核算和分配较为复杂,但是ABC法的基本原理可以表述为:顾客消耗产品、产品引发作业、作业消耗资源、成本总是有原因的,见图3。
原理1——顾客消耗产品。企业生产产品是为了满足顾客的需求,顾客之所以要购买企业的产品,是因为该产品能够给他带来效用。因此,顾客消耗产品的动因是效用,满足顾客对产品的效用需求是企业产品生产的起点,也是终点。
原理2——产品引发作业。在企业的生产经营过程中,所有执行的作业都是为产品服务的,即作业是由产品驱动的。如果一项作业不是产品生产所需要的,那么该作业就是多余的,就应该予以消除。
原理3——作业消耗资源。任何作业都会消耗资源,作业决定着资源的耗用量,资源耗用量的高低与最终产品的效用没有直接关系。在一种产品的生产或劳务提供过程中,执行的作业越多,它所消耗的资源也越多。因此,要减少资源消耗,就必须减少作业;资源优化配置的实质就是对作业进行优化配置。需要指出的是,对煤炭企业来说,很多作业是为了获得煤炭产品所必须地,如掘进作业不能给顾客带来效用,但是,要采煤就必须先进行掘进作业。又如,安全作业不能给外部顾客带来效用,但是,安全作业是煤炭产品生产的前提条件。
原理4——成本动因理论——成本总是有原因的。所有成本总有一个原因或理由。因此,成本控制的关键是成本动因分析,只有找到了成本产生的原因,才能有的放矢地控制成本。
从图3可以看出,上述作业成本计算原理构成一个闭环,它们构成了企业生产管理的整个环节。
(二)煤炭作业成本管理系统的基本流程
煤炭企业作业成本管理系统流程包括以下几个步骤,见图4。
第一步,确定煤炭作业成本管理信息的应用范围、用途和成本对象。
第二步,进行煤炭企业的业务流程分析。主要是详细了解企业的生产经营和作业过程,理清企业的成本流动次序,建立符合煤炭企业业务流程的成本流动模式,识别导致成本发生的因素,了解各个部门对成本的责任,便于设计作业以及建立成本责任控制体系。
第三步,作业识别。在业务流程分析的基础上,掌握作业流程并初步对作业进行分解与归并,确定各级各类作业中心,本文将煤炭企业的作业中心划分为三级。
第四步,确定基于作业的目标成本,目标成本分解。主要采用标准作业成本计算目标成本。
第五步,建立作业成本核算系统,进行作业成本核算。
第六步,建立作业成本控制系统,进行作业成本控制。
第七步,建立业绩评价系统,对各个岗位、各级作业中心进行业绩评价。
四、需要建立的煤炭作业成本管理系统模块
煤炭作业成本管理是一个复杂的企业管理子系统,它需要建立作业成本核算子系统、作业成本预算子系统、作业成本控制子系统、业绩评价子系统和作业成本信息系统5个功能模块构成。其中,作业成本核算、作业成本预算和作业成本控制实现企业日常作业成本管理的功能,构成作业成本管理系统的基础子系统;在此基础上利用三个基础子系统提供的基础信息,结合企业管理系统的基础信息,可以进行业绩评价;前面四个子系统涉及大量的信息,需要建立作业成本信息子系统予以支撑[4]。五个子系统互为基础、相互支持,实现企业成本管理的事前计划、事中控制和事后分析。本文重点研究作业成本核算子系统、作业成本控制子系统。
(一)作业成本核算子系统
建立实时的作业成本核算系统。利用先进的计算机技术,从多角度进行统计,核算各个作业、各级作业中心和成本项目的实际成本,为成本控制和业绩评价提供更加精确、一致的实时成本信息。传统的成本核算,从不同的角度出发得出的成本信息,有时会出现较大的偏差,使得各部分的总和与总体成本不相等。作业成本法可以为多角度考察成本提供更好的、一致的信息,从而使得成本控制和业绩评价更加科学、合理、可信。
(二)作业成本预算子系统
作业成本预算是“企业在理解作业和成本动因的基础上,对未来期间的作业量和资源需求量进行预测,从而得出目标成本的一种方法” ,它是建立在作业层次上的一种目标成本确定方法。采用作业预算可以得出更加准确的目标成本。
(三)作业成本控制子系统
作业成本控制将作业管理的思想引入成本控制过程中,深化成本控制层次,引导企业将经营控制的重点由产品转变为作业,将成本管理和考核的重心延伸至段队,甚至班组。对成本降低源泉进行溯本求源,有针对性地采取措施控制成本,从而实现有效、持续降低成本的目的。因为在企业的生产经营实践活动中,产品本身的成本费用是难以被控制的,真正能加以控制的只是生产产品的作业和作业成本,而且作业消耗的资源可以较为准确地计量,由此,企业可以通过控制作业来减少资源消耗,达到成本持续降低的目的。
(四)业绩评价子系统
建立成本控制业绩评价体系。把各作业中心的实际成本与该作业中心的目标(计划)成本相比较,计算出其差异额。对差异额进行分析以实现成本控制业绩的评价。同时计算价格差异和数量差异,并对产生差异的环节和具体原因进行分析,研究消除不利差异和保持有利差异的措施。由于煤炭生产作业消耗的资源种类繁多,不可能对所有差异都进行分析,应该选出几种差异大或价值高的资源消耗重点分析。为使成本控制工作落到实处,调动各作业中心成本控制的积极性,必须将成本控制的成果与职工的收入挂钩,实施成本考核和成本对收入的否决。为了将成本控制的成果与职工的收入挂钩,本文提出可控成本收购法。可控成本收购,是指对各作业中心的作业量按该作业中心的可控成本进行收购,将各可控成本的发生与员工的工资挂钩,达到降低产品成本的目的。
(五)作业成本信息子系统
作业成本的发展离不开信息技术,作业成本信息系统能显著降低作业成本的实施难度,加快实施进度,并能提供作业成本信息分析决策支持工具,极大地发挥作业成本的效益。
五、煤炭企业运用作业成本管理系统的运行保障
煤炭企业运用作业成本管理系统的运行保障条件是:
(一)依托煤炭企业的高科技
经过20多年的改革开放,我国煤炭企业的机械化程度有了很大提高,现代化管理方法尤其是全面质量管理广泛应用于煤炭企业,立足于高科技,与全面质量管理和适时制生产系统紧密结合的作业成本法,需要被煤炭企业的管理者认识和接受;
(二)依赖煤炭企业现有成本控制方法
随着市场经济的规范化,煤炭企业之间的竞争越来越激烈,成本管理的迫切性尤为突出,煤炭企业迫切需要适合自身特点的成本控制方法,作业成本法正好适合这种需求;
(三)需要煤炭企业建立科学的核算方法
我国目前的煤炭成本计算和管理虽没有实行作业成本法,但其推行的“三条线”管理和核算办法将核算点下放到矿属三级单位,建立了区科责任成本中心。这在某种角度上讲,就是作业成本法的一种管理哲理;
(四)提高煤炭企业会计人员素质
通过近20年的教育和培养,煤炭企业会计人员的业务素质不断提高,多年来管理会计思想的引入和国有煤炭企业实现了会计电算化,会计核算准确快捷,虽然作业成本法与现行会计制度存在差异,但已构不成操作上的困难,只是增加部分工作量。我国国有煤炭企业实行的“承包经营责任制”、“区队经济核算”在某种程度上说不仅应用了作业成本法的管理哲理,而且为进一步实施以生产环节为对象的作业成本核算和管理奠定了基础,但需要会计人员能很快掌握作业成本法,提高素质。
摘要：本文首先论述了煤炭企业应用作业成本法的可行性,阐述了煤炭企业应用作业成本管理所需要的基础条件,并构建了煤炭作业成本管理系统理论框架,建立了的煤炭作业成本管理系统5大模块,并就煤炭企业运用作业成本管理系统的运行保障问题提出看法。
关键词：作业成本管理系统,煤炭企业,应用
参考文献
[1]张双才.基于作业成本法的预算管理体系[J].东南大学学报,2010(10):5-8.
[2]王燕祥,孙亦民.作业预算法[J].中国粮食经济,2011(3):17-19.
[3]李长卓,王海燕.煤炭企业应用作业成本法的探讨[J].商业经济,2010(2):9-12.
[4]田霖.浅谈作业成本法在煤炭企业中的运用[J].中国商界(下半月),2010(7):18-20.
作业成本系统 篇9
ERP是Enterprise Resource Planning (企业资源计划) 的简称, 是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求, 预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革, 而提出了这个概念。ERP是针对物资资源管理 (物流) 、人力资源管理 (人流) 、财务资源管理 (财流) 、信息资源管理 (信息流) 集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构, 使用图形用户接口, 应用开放系统制作。除了已有的标准功能, 它还包括其它特性, 如品质、过程运作管理、以及调整报告等。ERP将企业内部所有资源整合在一起, 对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划, 从而达到最佳资源组合, 取得最佳效益。企业资源规划ERP的合理运用已经改变了企业运作的面貌。ERP通过运用最佳业务制度规范以及集成企业关键业务流程来发问和提高企业利润, 市场需求反应速度和企业。同时, 企业处在日新月异的市场机遇、价格和服务水平等的挑战环境中, 必须不断改变、改善企业经营模式, 提高企业竞争力。以往仅仅关注于企业内部的流程改善, 产品开发和制造水平的提高已经不足以面对现实的市场环境。ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等, 而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面, ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式, 以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录, 保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状, 可以追溯资金的来龙去脉, 并进一步追溯所发生的相关业务活动, 改变了资金信息滞后于物料信息的状况, 便于实现事中控制和实时做出决策。
二、ERP环境下成本管理的原理和意义
ERP主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理, 面向全球市场, 协调企业各管理部门, 围绕市场导向开展业务活动, 使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力, 从而取得最好的经济效益。实施ERP、进行信息化改造是中国企业顺应历史潮流, 走向全球市场的必然趋势, 也是中国企业由传统管理向信息化管理转型的必然选择, 更是中国企业提升网络经营能力和市场竞争力的必然要求。但是在传统的手工管理模式下, 企业的成本控制受诸多因素的影响, 往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。而且, 随着生产自动化程度的提高以及产品种类越来越复杂, 这种强调人力劳动因素的粗放型计算方法已经不能满足企业现代管理的需要。现代成本管理需要一个能协调、计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统, 从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。ERP作为现代企业的内部管理平台, 除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外, ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。
(一) 有利于进行成本控制
ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准, 对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限, 可以在事前限制各种消耗和费用的发生;在成本形成过程中, 按成本标准控制支出, 随时显示节约还是浪费, 及时发现超过成本标准的消耗, 有利于企业迅速制定改进措施, 纠正偏差, 以达到降低成本的目的。产品成本形成之后, 通过实际成本与标准成本相比较, 企业可以进行定期的分析和考核, 及时总结经验, 为未来降低成本指出途径。
(二) 有利于简化会计工作
在ERP标准成本体系中, 在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价, 并同时记录成本差异, 可以大大减少期末成本计算的工作量, 简化日常账务处理。同时, 采用ERP成本管理, 在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后, 系统就可以自动进行成本计算, 生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表, 并保证各种数据来源的唯一性, 确保数据之间的勾稽关系正确性, 从而避免了手工做报表的繁重工作量。
三、基于ERP的企业作业成本管理系统研究
(一) 作业成本管理系统的构建
把管理深入到作业水平, 也要求把成本管理深入到作业水平。传统的成本管理系统强调对成本的控制, 作业成本管理系统则强调对作业的控制, 它认为作业管理才是现代成本控制系统的心脏和灵魂, 才是先进制造环境下成功地实现成本控制的关键。由于ERP以供应链管理为核心, 将贯穿供应商、企业、客户的供应链 (又是一条价值链) 作为成本核算对象。从作业概念的角度出发, 供应链每个环节的功能实现都要耗费一定的作业量, 企业的供应链其实就是一条由内到外连接起来的作业链。每完成一项作业都要消耗一定的资源, 作业的产出又形成一定的价值, 由此就可以对这种消耗、产出关系进行会计核算。作业成本法突破了传统的以产品为对象的成本核算方法的缺陷, 这正符合了ERP成本核算不断细化、决策科学性不断提高的要求。ERP环境中会计凭证不是都由会计人员填制的, 因为ERP环境下的会计业务流程是事件驱动的。当一项经济业务发生时, 由相关部门人员对ERP系统的各业务模块录入业务信息, 该信息将自动存储在业务事件数据库中, 企业执行业务事件的同时, 实时触发多个事件驱动程序, 将业务事件信息传递到财务模块中。
(二) 建立系统化的成本管理体制
系统化的成本管理系统包括人力资源、信息资源、资金资源、知识资源等在内的多种企业软硬资源的有效整合和控制。建立一个活跃的有生命的成本控制体系, 需要树立全局观念, 建立符合整个企业发展的系统化管理体制。系统化的成本控制体系不仅仅是企业资金成本的节约, 在整个企业的生产过程中, 要运用信息数据的分析, 分析当前市场实际和企业实际, 进行所有资源整合, 需要企业管理者及工作者齐心协力, 全面控制, 从而达到资源的最大化利用。
(三) 增强企业管理者的主动性, 建立激励机制
ERP管理模式主要是通过目标成本的量化考核, 以及企业各个责任中心利益提升来实现整个企业的效益提升。因此, 在实施成本控制过程中, 需要各个部门, 整个企业进行协调和配合, 将企业的每一个员工的利益与企业的成本和效益挂钩。所以需要建立必要的激励机制, 并通过考核促进员工的相互配合。激励机制是有效的提高员工积极性的有效途径, 随着企业的ERP系统不断深化, 企业的管理水平提高, 成本降低将成为必然。
(四) 推荐创新机制的不断深化
创新ERP系统在企业中的运用, 是根据当前我国制造企业的发展现状而言的。作为劳动密集型的现代制造企业, 需要将国际市场的市场机制引入到企业的内部, 建立符合市场机制的现代化管理体系, 将目标细化, 并分解到企业内部的各个环节, 责任到人。各个成本中心对企业目标成本负责, 为了达成目标, 企业管理者及员工自觉应用ERP管理思想、方法和工具进行业务改进和管理创新。
(五) 在企业成本管理中运用ERP成本管理方法应注意的问题
在实施的过程当中, 相当的一部分企业把基于ERP成本管理项目主要交给本企业的计算机技术人员去组织实施, 认为企业在基于ERP成本管理项目的实施过程中, 处于从属的地位, 只需要做好配合工作就可以了。这种做法实质上是把一个管理项目转变成为一个计算机项目。但是假如企业要进行一项组织和业务流程改革, 企业是不会把这个项目交给计算机技术人员去操作的。正确的做法应该是建立企业一把手直接领导的领导机制, 企业必须在基于ERP成本管理项目的实施过程中处于主动和主导的地位, 并发挥决定性领导作用。以企业一把手主要的工作助手负责涉及到成本管理的部门的具体调度和操作, 以计算机技术人员为主, 包括企业各主要业务部门人员组成的项目工作小组, 来负责整个成本管理项目的实施和运作。
参考文献
作业成本系统 篇10
在20世纪80年代,美国专家首次给出了价值链理论用来评估生产企业的竞争力。由于该理论的普及,价值链不单局限于生产企业,而是在更大的领域得到使用,当然也包括酒店业。受此理论影响,供应链、作业成本法如雨后春笋般出现并普遍采用。近年来,随着经济全球化的深入推进,我国成功举办奥运会、上海世博会、广州亚运会等活动以及国家相继出台鼓励旅游发展的有关规划政策,旅游业持续保持强劲的增长势头。我国经济和旅游业的快速发展,有力推动了酒店业的高速发展,但目前我国酒店业整体利润水平并不太理想的情况下,酒店奉行客户观念,并且十分耗费资金,因此其各种成本都相当大。采用旧有的会计方法,无法恰当将产品成本进行分摊。但作业成本法却有助于酒店管理者深入调查酒店的各种成本,找出能真正降低成本的各个环节,最终实现有效的成本控制。
二、酒店成本管理存在的问题
(一)成本管理理念滞后
我国大部分酒店奉行旧有的成本管理理念,轻视供应链管理,并且只关注公司内部的管理,忽视外部管理。许多采购活动仅仅固守于单一的酒店到生产企业的方式,尽管容易操作,然而成本很大。酒店面对的竞争压力越来越大,这迫使其减少内部成本,其中尤为重要的是酒店仓储管理。特别是物流的壮大与供应链运作手段的熟练,要求酒店业要快速改革内部管理。这两种变革关系密切,相辅相成,彼此支持。
(二)忽视价值链管理
旧有的成本管理脱离于价值链,致使酒店难以做到全成本预算。例如怎样挖掘潜力顾客,降低房间空置率,怎样促销和公关,怎样确定供货企业,怎样增加客户满意度等,在旧有的管理成本的观念看来,这些工作都是由单个部门完成的,缺乏良好沟通,难以有效地做好成本预算。但是酒店的产品是一个整体,往往某个不足会降低全体绩效。因此酒店会计部门要和相关部门通力合作,建成一条全面的价值链,最终实现有效地管控酒店成本的目标。
(三)成本测算方法滞后
旧有的成本测算方法难以精确计算成本,导致对酒店盈利情况的考察失真。此外,旧有的方法只能得出酒店全体的收入和成本,却无法得出具体的成本详情,所以也就无法测算具体的盈利能力,也就难以有针对性地对亏损的产品进行改进。例如酒店无法详细计算出房屋的成本,更无法计算不同消费者的边际贡献,只会单纯地觉得出租房屋的数量越多,利润就越大。因此,进行的分析着重于总体数量,却无法恰当地优化组合。在实际操作时,必定会想方设法增加出租房屋数。表面上,房屋出租率保持不变,然而房价不断下降,成本却不断增长,难以取得最大利益。
三、基于价值链理论的酒店作业成本计算系统构建
作业成本法主要是借助引进“作业”确保成本测算对象具体与准确,关键是挖掘出产生每个作业成本的因素,进而有针对性地减少成本,然而此方法未将每个作业间的关系及其成本考虑其中。假如纯粹地减少作业成本会减少产品的价值,弱化酒店的竞争能力。此外,由于服务的独特性质,假如未能熟悉酒店的价值链,没有深刻分析酒店产品的价值增加节点,就难以高效地对服务进行划分,更难以从整体上管控供应链,此方法也就没有任何作用。因此只能以价值链理论为指针,使用有效管控供应链的技术,利用全体供应链的系统效应,这样才能有助于计算酒店服务的成本和收入,最终确定哪种服务价值最大,确保酒店的决策合理。
(一)价值链下作业成本法对成本控制的影响
与旧有的成本测算办法相比,作业成本法的测算步骤繁杂,酒店旨在有效地构建服务价值链,考察酒店的哪些活动产生价值,什么产品价值最高。
(1)依托考察增值和非增值作业,完善酒店运营,真正做到管控成本,往往酒店的服务流程数超过50,这些流程包含了酒店运营的所有层面和全体部门。假如流程不合适,就不利于部门间的合作,或者降低绩效。服务流程优化的含义为:依据特定的成本与管理,得出如何把资源转变成商品与服务的有效方式。酒店依靠系统成本管控,根除未增值作业,想方设法降低各项作业损耗。除此之外,酒店还能够考察增加和减少效益的各种因素,并有针对性地采取措施,不断地完善成本管控。
(2)可以考察酒店的获利能力,识别关键客户与中心服务。作业成本法以作业为基础,不仅恰当地在房屋中心分摊间接费用,还在产品与客户间进行有效地分摊,所以得到的产品与顾客的成本准确可靠,有助于提升盈利分析的效率。以此为基础,就能够恰当地决策。知晓各产品和顾客的盈利信息,有助于酒店进行市场定位和制定长远发展战略。例如,能够根据营业的淡旺季来管控为旅行社游客提供的房屋数量,并适当放弃盈利低乃至亏损的业务,与此同时,加大资金支持,以优质的服务提升顾客的忠诚度,确保利润的稳定,最终实现企业的关键竞争能力的强化。
(3)有助于设计新的责任会计体系和恰当的评估绩效的责任中心。中国酒店以前形成的责任中心,将部门作为评估对象,在以数量为中心的粗放管理下勉强能用,但技术的发展使得这种责任中心越来越不合时宜,因此要设计新的责任会计体系。由于作业成本法以作业为测算成本的对象,测算时根据性质进行成本分类,得到的成本资料和盈利状况稳定、可靠,所以有助于业绩考核。
(二)酒店作业成本计算系统制定
(1)根据酒店服务产品确定成本中心。在使用作业成本法的背景下,酒店的服务产品的概念就是产生收入的服务。当进行酒店管理时,产生收入的服务主要有房屋、饮食、超市、休闲场所。这些项目分别为自己的成本中心,据此将成本集中。酒店的服务包含主要业务与辅助业务,本文把某酒店的主要业务作为范例来定义服务与成本中心。
(2)对成本中心作业进行细分。对作业的细分要适当,细分到何种程度要依据公司的大小与管理者的需求,如果细分过度,不但资料冗杂,还增加工作量,提高了成本。如果细分不足,难以有效地进行作业分析。通常而言,酒店细分作业包括两步:第一步为确定每个成本中心的关键作业,就客房部来说,包括前台、卫生、服务、维护四个中心;第二步为确定每个成本中心关键作业的构成,就客房部来说,前台能细分成总台、收入审核、经营款项;卫生能细分为打扫房屋、清理房间、清洗;服务能细分为欢迎游客、审查告别;维护能细分为计算机维修、基础设施维护。
(3)资源库及其动因的确定。在制定好每项作业以后,需要根据资源因素把资源消耗划归到作业里。酒店作业消耗的成本主要来源于酒店。例如会议及其基础设施的成本。酒店作业资源消耗体现为有关的餐饮费用、薪资和社保、折旧与维护费、能源耗费、材料的耗费与清洗费以及别的费用。一旦确定资源库,就要把资源配置给各项作业。
资源动因是资源耗费和作业的联系,反映对象需要资源的程度与频度。即以知晓产品生产使用步骤为前提,辨别、测算作业,同时把作业归集,形成相应的中心,此外把有关耗费集中到对应的作业上去,形成作业成本。随后考察作业耗费资源的状况,确保作业的效用。借助作业成本因素与作业对应的联系,识别出必备的资源和可调整的资源,进而获得减少作业耗费量的办法,提升作业绩效。
(4)作业动因的确定。成本计算的效率随着成本动因数量的增加而增加,通常来说,酒店如果想得到准确的成本资料,要求的作业动因也要增加才能实现。酒店业涵盖领域广,如为各项作业确定相应的动因,耗费巨大,无法做到。但把众多作业加总,运用一个作业动因核算其消耗,精确度必然下降。所以有效使用此方法的重点是选取什么样的动因,动因数是多少以及怎样确定数量。
从人工成本的角度来看,往往根据作业的耗时数或者实际产量配置给每个作业。其又可分为每个作业消耗所有员工时间的比率;相应的员工结束作业的耗时比率;各员工结束作业的时间的比率。与人工成本不相关的成本能依据不同的方式配置给每个作业。至于选取何种方式,受到成本消耗状况的影响。然而不管怎样配置,都要着重思考重要性。假如一个成本要素不重要(通常低于5%),就不要把其当做成本进行专门配置。
(5)确定计量指标,计算单位作业成本。作业计量指标通常受到价格、质量的影响。在落实时,最为关键的决策是确定指标的种类与数目。一是要着重考量耗时或者成本大的作业。此种作业的计量指标不但要结合服务与顾客的多样化,而且识别在各种服务和顾客的影响力的大小。假如差异很大,那么作业计量指标就要更加精确,甚至再次确定作业。二是要考量与作业不相关的成本,并分析是什么因素导致这些成本以及如何计量。
当确定作业计量指标的种类和数目时,要实现最低的成本获得最大的收益。成本资料的准确度和作业计量指标详细度成正比,与此同时,投入的成本也就越大。如果选取的计量指标产生的收益高于付出的代价,就采纳;如果相反,就拒绝。虽然酒店进行作业的繁杂度不受限制,然而关键的指标通常包括:生产的服务的数目、对应的职位数目、愿意获取服务的顾客数目、服务的品质、实现服务的数目。此指标借助酒店的客房部门来解释。如表1。
(6)选取成本对象配置成本。就酒店的角度来看,衡量与配置的项目正是成本对象。目前酒店已经能满足顾客多样化的消费需求,让顾客获得最大的满意度。这恰恰是酒店的核心竞争力。就酒店的业务状况与发展潜力而言,把服务当做成本对象极具可操作性。当确定好成本对象,依据它耗费的作业数目和作业动因配置率,就能够将作业成本分摊给对应的成本对象,测算出产品成本。图2和图3反映了在作业成本法的条件下,酒店怎样把资源分摊给每个成本中心,随后把资源分摊给每个服务的程序。
四、结论
本文以作业成本法在酒店管理中的应用研究为目标,将作业成本法的工作原理与酒店业的实际情况相结合,分别对酒店业的价值链、作业成本动因、作业成本的计算和作业成本管理进行了详细的阐述,使酒店在进行成本管理时能够结合整个酒店的经营情况和发展需要设计出一套较为符合实际情况的管理方法。
参考文献
[1]迈克尔·波顿著,陈小悦译:《竞争优势》,华夏出版社1988年版。
[2]李亮明、常晓霞:《价值链会计的构建理论思考》,《内蒙古统计》2009年第3期。
