学习丰田

关键词：

学习丰田（共9篇）

篇1：学习丰田

在未去丰田公司研修之前，翻过几本书，对精益生产有些肤浅认识，但更多的是以传统的概念去理解——认为这其中“总结”、“拔高”的成分可能会多些?实际状况与书本上说的不会是一回事?带着这些迷惑与不解，我先后在日本丰田公司平山道场、堤工场、丰田博物馆、高朋制作所、电装公司、日产、横滨工场和物流中心接受了日本专家从理论到实作的培训与研讨，再之后，我对丰田的精益生产有了全新的认识。归来许久，思来想去，先前那些肤浅认识已荡然无存，留下唯一的的想法就是一种新的思想冲动：如何按照精益生产要求来武装我们的头脑改善我们的作业现场提升我们的管理水平。

践行精益生产的主体是谁

这个问题我在丰田公司找到了答案——践行精益生产的主体就是操作员工。看看我们工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。丰田公司创立的精益生产模式其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35%是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50%机率就立即动手”。由此，我们不难看出，日本人用另一种行动在诠释着“主人翁”的真正含义。

零终端检查

在我的记忆里，从70年末开始对日本产品开始有了认识，那时一句“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告词如雷贯耳，这以后，“卡西欧”、“东芝”、“日立”伴随着铁臂阿童木渐渐地被我们所熟悉，中国人开始了解日本产品，日本产品可靠性也逐渐被人们所认同。其实，日本在四、五十年代产品质量问题严重，“东洋货”名声很不好。为了摘掉这顶帽子，日本政府当年也提出过“质量救国”的口号，狠抓质量，现在，日本产品的质量位居世界一流，这就是一个很好的借鉴。尽管我们也在不断反思品管，导入标准，推崇质量管理新理念，但我们学习TQM多年，并没有真正达到“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”之目的。在丰田人看来，制造质量是在工序中做出来的，生产现场每一名员工即是操作工，同时也是一名检查工，每一个人都树立了“后一工序就是客户”、“绝不给后工序不良产品”的品质观。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。在丰田公司制造现场是不设终端检查工序的，它的支柱就是自働化，这里要说明的是所说的“自働化”≠“自动化”。自働化真正含义是消灭不良品，不出不良品，不让不良品传到下工序。对于上工序问题为什么会传到下一工序必须要抓住不放，查找问题所在。

改善在持续与彻底上下功夫

精益生产的核心就是改善，体现在持续于彻底。丰田人对自己取得的成就永远不满足。这是一种内在的修炼。他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要暴露问题。在各个层面的交流与沟通中，极力推崇“请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”、“问题第一”的理念，就算从整体看做得非常成功的项目，丰田人也会不断思考如何改善以便做得更好。在当今世界格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且彻底的改善。只要问题发生，哪怕是很小的问题，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好，做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过彻底而持续的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名公司的塔尖内核。

彻底消除所有浪费

什么是浪费?丰田人的理解凡不能够给客户增加价值的活动就是浪费。在我们的周围这种不增加价值东东比比皆是，比如库存就不增加价值，不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。精益生产思想认为失控库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖了各种管理问题。我们企业尤如一艘航行的船，为什么航行的速度总是快不起来，因为在水面下暗礁很多，降低水面就会很快找到暗礁并能很快清除，我们航行的速度就会快起来;同理，在我们的工作中不断地降低库存，就能够使问题彻底暴露出来。对出现的问题再追问5个为什么，就能寻求到问题彻底解决的办法，达到降低库存持续改善最终消除浪费之目的。目前，我们组织生产仍需靠大量的库存，但是，其中有不少并不是需要的库存，并不是能够给客户增加价值的，我们必须要将这些从中抽出来，问5个为什么并找到问题彻底解决的办法，经过持续改善，不仅可降低库存，更能够深层次找到我们管理工作中存在问题，努力解决这些问题，我们就进步了。

篇2：学习丰田

通过对丰田的精益管理课程的学习，给我体会很多，但是其中给我印象最深的有以下几点：

1、标准作业 无论是车工，还是维修工，甚至检验工都有自己岗位的标准作业指导书，这也是TPS两大支柱中的准时化的保证，通过标准作业，能够让在此岗位的员工清楚的认识到自己应该干什么，怎么干，干成什么样是合格的，这样就很大程度上保证了产品的品质，再者就是对新人的培训有很大的帮助，它能使新入职人员更快地进入角色，适应新的工作岗位，这样也便于多能工的培养。从而保证了产品的准时性，产品品质的可靠性，最短时间内培养新人等。况且他们的标准作业并不是一成不变的，根据情况，根据需要会及时完善和改进。对我们公司来说，标准作业部分岗位也存在，但有时只是一个摆设，甚至根本就没有使用过，或者一直没更新过。我部后续对新工艺改进后及进更新标准作业指导书，并切实的用起来。

2、质量意识 对于任何问题都将成立改善小组，所有小组成员都参与（也就是QC改善小组）并发表意见，能够得出一堆问题，这也就是他们说的5W。并逐一分析，最终确定影响该问题最大的问题点，进行分析，并制定目标，设定改进周期，解决，并持续改进，跟踪了解。到期限止进行评价，并反复改善，把稳定后的改进意见写到标准作业中去指导生产。我们以前也做过分析，有时未必是全员参与，有时是有始无终，有时有分析但过一段时间已经不复存在了，问题仍然会发生，所以他们这一点持之以恒值得我们公司学习。

另外学习以后我才知道里面蕴含着很多信息：看板，工艺布局，人员配备，减少库存，品质等，都是丰田人一点一滴的总结出来的改善结果，这也正是为了TPS的核心理论“降低成本”所做的努力。

谢谢！

篇3：学习丰田“好榜样”

学习丰田好榜样，首先是它创新的生产方式。丰田的生产方式一直是企业管理界津津乐道的法宝，丰田生产方式的要素是不传递缺陷，精益、即时的生产方式。在没有增加更多硬件投入的情况下，极大地提高了生产效率和质量标准。很多中国汽车制造商采用或者学习丰田生产方式，但多是只学到了皮毛而未得到真谛。如果丰田汽车接受教训，把安全第一的理念进一步融入到设计与生产中，等于再次开拓创新的生产方式，又够我们学习一阵子了。

“召回门”事件爆发以后，坊间传闻此事起缘于丰田为了节约成本，压榨供应商以致管控失当。丰田前社长渡边捷昭“拧干毛巾上的最后一滴水”的名言也成为日本人冷酷小气的佐证。渡边捷昭素有“成本杀手”的绰号，在他主政期间，丰田汽车的营业收入出现了历史新高，但净利润也下跌了17%。为此，成本控制成为丰田必须要面对的问题。执为行了总降编低辑成本，丰田工厂甚至在饮水机上划线，警示员工饮水要适量。这种方式孰优孰劣姑且不论，全体员工同心协力节约成本的理念却值得学习。

麦肯锡咨询公司的一份报告称，中国汽车产业至少还有20%到30%的人工成本优势，但这正好是中国车企的软肋。因为这是分配的落差造成的，并不是真正的优势。丰田没有在员工的利益分配上拧毛巾，适当的工资水平支撑了日本汽车消费。美国汽车工会(UAW)为工人争取高额福利把美国的“三大”车企逼到了悬崖边上，但由此造成的巨大内需，却有利于美国的经济复苏与发展。如何通过扩大内需而不是勒紧裤带推动经济振兴也是我们要认真学习的。

在反思“召回门”的原因时，包括媒体都有丰田“背上了世界销量第一的包袱，快速扩张导致顾此失彼，结果自讨苦吃”的说法。其实真正的问题并不是第一的问题，问题的关键在于丰田要争什么样的第一。两年前，通用全球霸主的地位摇摇欲坠，丰田没有落井下石，而是在北美地区提高销售价格，在销量上让美国佬保住了面子，但盈利水平却使丰田夺冠。所以中国车企还要在盈利的最大化方面学习丰田，不图虚名而紧盯住实际的利益。

召回法规也是应该反省的地方。中国和美国差别很大，召回标准也不同。在美国，政府有完备的法律法规和执法手段，加上高额的罚款来整治丰田。而中国有什么?在中国，汽车出了问题，究竟是“三包”还是“召回”?是由国家质检总局还是国家工商总局来执法直到今天还不明朗。国务院给两家的分工是，质检总局负责生产企业的质量问题，工商总局负责产品进入市场以后的质量问题。尽管有了相应的召回法规，但至今还是一笔糊涂账，更不用说政府机关在召回问题上大摆乌龙了。如果仅仅是看丰田的笑话，不把与汽车产品安全生产的法律法规建立健全起来，不把执法手段强化起来，中国汽车工业或会步丰田的前车之辙。

吉姆·柯林斯指出，企业的衰败大致有五个阶段：其一为成功带来的自信过度;其二为违背原则，盲目扩张;其三为无视风险;其四为依赖外部救助;其五为企业的价值消亡。丰田章男把这个论断和丰田汽车的现状进行了对比，认为丰田汽车现在处于企业依赖外援的第四衰败阶段。

日本处于地震带活跃区域，“日本沉没”一直是这个岛国唤起民众忧患意识的警语。不断吸取教训，反躬自省已经使得日本民族善于在逆境中找寻生存的方法。革命先辈把抗日歌曲《义勇军进行曲》定位国歌，其用意就是时刻警醒中华儿女保持斗志。

篇4：学习丰田生产方式　先学做事模式

《丰田汽车案例》一书的作者杰弗瑞·莱克继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家戴维·梅尔共同向读者提供了《丰田汽车：精益模式的实践》。作者指出，《丰田汽车案例》说明的是丰田的做事模式，而《丰田汽车：精益模式的实践》是实践的指南，是为那些想学习丰田生产方式的读者提供实用的建议，帮助他们分享作者学到的许多教训与启示。

《丰田汽车：精益模式的实践》一书的内容编写体系采用了4P的架构，4P是指理念（philosophy）、流程（process）、员工与事业伙伴（people/partners）和解决问题（problem solving）。

近年来，包括银行、保险公司、医院、邮局等服务业以及所有制造企业在内的各类企业对于精益模式的追求几乎到了狂热的地步，它们投入了大量的时间、人力与财力，积极学习、采用各种精益工具和方法，试图以精益思想摒除企业中的浪费。所有的企业都想效法丰田汽车的做法，对实行精益方法可能带来的成效感兴趣，但它们是否真的走对了方向？

企业学习丰田生产方式不是一朝一夕的事，过去我们许多企业学得并不成功——“形似”居多，很难做到“神似”。本书作者认为，要真正掌握丰田生产方式，企业管理者必须做好思想观念的转变和管理意识的更新。企业应该做到以下4点，才能把握丰田生产方式的精髓：

1、以理念为基础：在最根本的层次上，丰田的领导人把公司视作替顾客、社会、社区及其同仁创造价值的工具。这可不是天真的、无意义的官话，而是踏踏实实的理念，可追溯到丰田的创始人丰田佐吉。一开始，他想发明性能更佳的织布机，以帮助曾经生活过的偏僻农村的妇女们过得更轻松些。后来，丰田佐吉要求他的儿子丰田喜一郎创办一家汽车公司，对世界做出自己的贡献。今天，丰田的所有领导者都牢记着这个理念，它是所有其他原则的基础。

2、正确的流程方能产生优异成果：丰田的领导干部从顾问指导和经验中认识到，当他们遵循正确流程时，就能获得正确结果。有些事，你遵照丰田模式，就能立即改善绩效而赚钱，例如去掉存货，或是去掉工作中多余的人员；而其他事是有助于在长期内降低成本和改善质量的投资。最困难的部分是这些长期投资，其中有些能以明确的因果关系来量化，有些则不能，你就得相信它们值得，相信它们能带来长期效益。举例来说，每小时一次把零部件输入组装线，这看起来可能像在浪费时间，但却是支持“无间断工作流”原则的必要方法。

3、发展员工与事业伙伴，为组织创造价值：促使你的员工和事业伙伴追求成长，以此为你的组织创造价值。“丰田生产方式”曾被称为“尊重人性”的制度。我们通常认为，尊重员工指的是营造没有压力的环境，提供给员工有利的便利和福利设施；但“丰田生产方式”中的很多工具旨在使问题浮现出来，创造具有挑战性、迫使员工思考与成长的环境。丰田的员工和事业伙伴（包括供货商在内）总是在不断成长，变得更好，也更有信心。

4、持续解决根本问题是学习型组织的驱动力：不管我们是否喜欢，我们天天都要解决问题。通常，我们不喜欢做这种事，因为问题其实就是危机——救火工作。而且，相同的问题会一再发生，因为我们没有深入问题的根源，找出真正一劳永逸的解决对策，在丰田，就算是看起来似乎进展得完美无瑕、实现所有目标的产品推出或团队计划，也总是有许多必须解决的问题，总是有学习的机会，至少能使那些问题不太可能再发生。此外，在丰田，若有人学到了重要的东西，他们会和遭遇类似问题的同仁分享，以使整个公司都学到东西。

就某种程度而言，“4P”模型刻意采取层级模式，较高层级以较低层级为基础：若公司缺乏长期理念，就无法做到其他3个P蕴含的境界。技术流程提供了激励与培育员工的环境，你若希望创造一个强调通过解决问题以促成持续改进的学习型组织，就必须营造这样的环境。

篇5：丰田模式学习心得

丰田也一直重视方法。无论是生产还是在原物料上，他们都会想方设法去降低一切能降低的成本。如：丰田帮助供应商找到流程的上错误，来降低自己的原物料成本。不但降低了供应商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企业都不会去做这样的事情，认为我帮他来解决问题降低成本谁为帮我解决问题降低成本啊?而丰田却相对极枳去帮助供应商解决问题来达到降低自己的原物料成本。追出问题根源是至高的指导原则，从基层员工到高层主管，所有人都要落实。丰田文化极枳鼓励较低层的员工向主管指出问题所在，而且会对此给予公开表扬

再回头看看我的工作与相差太远了，我要学习丰田生产模式的原则与方法。平时工作时多给予组员鼓励与支持，对每位组员提出的问题认真的对待与解决，并寻找问题根源，落实执行，不能怕失败。因为无法在成功中学到教训，失败让我得以成长，发现自己的不足之处，及时改正。我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性，鼓励员工要超越工作职掌，并希望创造出无限的可能性。

再回头看看我的工作与相差太远了，我要学习丰田生产模式的原则与方法。平时工作时多给予组员鼓励与支持，对每位组员提出的问题认真的对待与解决，并寻找问题根源，落实执行，不能怕失败。因为无法在成功中学到教训，失败让我得以成长，发现自己的不足之处，及时改正。我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性，鼓励员工要超越工作职掌，并希望创造出无限的可能性。

篇6：丰田培训学习心得-体系

丰田培训学习心得

在日本有这么一句话：5S是最佳的推销员。这个企业至少在行业内，被称之为最干净和整洁的代表。通过一个下午的学习，给我印象最深的是处于丰田管理模式基石的5S。可以说5S是现场管理的基础，这正是我们现在一直推行5S现场管理的一个重要原因。整理、整顿、清扫、清洁和修养维持的很好，相应地就会形成一种习惯。以整洁作为追求目标之一的工厂具有更大的发展空间。整理---腾出空间、防止误用，消除现场的杂；整顿---易找、易取、易放 消除现场的乱；清扫---零不良、零故障、零抱怨，消除现场的脏；清洁---维持、美观消除现场的丑；素养---提升个人素质、提升企业素质。实施5S的作用和好处：减少浪费、安全有保障、提高企业形象、标准化的推动者、增加员工的归属感、质量管理体系的基础。一个企业，只有全面地推行5S，才能取得显著的成效，从而提高管理水平。同时通过学习，也能看到，我们公司的5S现场管理水平，提升的空间还很大，需要我们下大力气制定计划继续推行下去。

没有标准的作业是不可靠的，丰田生产的过人之处，就是发现问题，解决问题，可以说没有标准的地方就没有改善。岗位作业标准，能够让操作人员、检验人员清楚自己岗位该干什么，怎么干，干成什么样是合格的，在我们公司现在只有一些特殊过程，特殊工序具有岗位标准作业要求，其他地方几乎没有，即使有也是一个摆设，到底适用不适用，员工是否知道标准要求，员工是否按照标准作业，是否经常更新，都存在问题！通过丰田管理方法学习，结合公司实际，需对公司生产现场工序质量进行提升，通过对公司内现有生产工序进行工序分析以及制定与实施工序质量控制计划，结合5S现场管理,在公司内打造一个标准作业工序，然后一点带面进行推广，提升公司的现场管理水平。

篇7：丰田学习考察心得体会

察分享之六‛

心得体会

‚当中国的劳动力成本成为中国制造的主要竞争优势的时候，这是一种什么制造？要知道，劳动力成本就是我们每一个人的收入呀，难道收入低是我们值得骄傲的事？‛这句话，深深的触动了我的心弦。

‚难道收入低是我们值得骄傲的事？‛要知道，中国工人生产的物品销往全球，我们为全球提供商品，为全世界服务，但却拿着微薄的收入。如果西方国家工人付出同样的劳动，他们的工资会比我们多的多。为什么同样的劳动，我们的劳动价值远远低于他们？因为我们中国工人比西方工人低贱吗？这个想法，本能的触动了我尊言情感。而实际情况是，中国众多企业只充当了西方企业‚工厂‛的角色，中国工人只从事生产，贴上别人的商标，拿到微薄的工资，而最大的利润却被别人赚取。西方企业在中国开厂，或者直接把生产线外包给中国工厂，充分利用中国低人力成本的条件，然后大加赞扬‚中国人吃苦耐劳！‛。这是怎样一种辛酸的赞美！

2008年1月1日我国实行了新劳动法，它着眼点于解决社会最基本的公平问题，希望劳动者能够享受公正的待遇。从某些方面增加了企业的人力成本。然而想不到的是，不久之后 就有浙江、广东等沿海地区出现成千上万企业因为劳动力成本上涨而被迫关门倒闭，大量工人失业的新闻报道。我在想，难道我们中国的企业，仅有那么一点点的人力成本优势？给予劳动者公正待遇就会使企业倒闭吗？难道中国企业只配做‚血汗工厂‛？这是一个什么样的逻辑？

这两篇学习资料内容中，都有一个共同的主体----员工。一个成熟的企业，不会只依靠压缩减少员工工资或降低员工待遇来减少企业成本。相反，优秀的企业，例如丰田企业，会视员工为财富。

企业要实现利润最大化，很重要的目标就是成本最低化。企业需要在原料采购、存储、生产、质检、库存及运输等整个过程中降低成本，而不仅仅是员工的待遇。

一方面，企业要依靠采用规范的操作流程和管理制度来降低成本，另一方面，企业需要员工智慧来降低成本。丰田公司的管理体系给了我们适当的答案：‚丰田的自动化，指的是问题的自动报警体系，这样的自动化，才是真正自动化，是人的自动化，而不是机器的自动化。‛‚在丰田，他们对人有一个定义，叫‘人财’，意思是人是财富，是企业真正的财富，财是从人来，而不是机器来的。‛

简单合理的意思就是：当问题出现时，员工会立即自觉的把问题提出来。这简直是我们企业家梦寐以求的终极管理目 2 标。达到这样目标的企业，可以说是完美的企业了。

当我们中国企业还在希望依靠少数领导精英和西方管理经验来打造企业的时候，丰田已在管理企业中实行了依靠全体员工的‚自动化‛。

丰田之所以能够实现这样优秀的管理方式，是因为他们的管理理念‚不要把员工当机器，员工是人财‛。他们依靠的是所有企业员工，而不是单个或少数几个人。用我们中国话说‚团结就是力量‛。

篇8：丰田的改善智慧

“这个冬天有点冷!”——猝然间从世界最强大的国家——美国刮起的一场金融风暴, 正迅速地让地球感受到了彻骨的寒意, 一场全球性的经济危机正在降临。随着企业裁员、停产, 以及政府强力干预政策这样的消息充斥着媒体的版面, 所有人都预感到:如何度过这个寒冬已经成为决定众多企业生死存亡的前提。

这样的冬天里, 每个企业都在积极摸索走出困境的路。套用托尔斯泰的那句名言:每个企业的快乐可能都是相似的, 但是每个企业的痛苦与挣扎却各有各的不同。尽管如此, 企业生存智慧依然可以寻找到一些确定性的价值准则, 尤其是那些曾经有过多次在严峻的生存环境中历练的企业, 它们的困境生存哲学不妨成为我们今天炉边取暖的读物。丰田, 一个世界制造业标杆型企业, 一个有着70年艰难成长历程的成功样板, 一个值得所有从事企业研究和实践的人尊敬的庞然大物, 今天它又能给我们什么样的启迪呢?让我们一同翻开这本讲述丰田如何在困境中崛起的生存智慧新书, ——《为什么是丰田——成为第一的方法和7个习惯》。

这本书与许多研究丰田的书不同, 他用一些实际的方法和案例试图揭示隐藏在丰田模式背后的智慧——改善的智慧或者说智慧的改善。

在中国字典里“改善”的释义是改变原有情况使好一些。也就是从不好向好的方面转化。而丰田核心的“改善”观念, 则把这个词进行了变革。

首先是具体化“改善”。大野耐一先生将“改善”定义为智慧和资金的综合, 也就是创造尽可能条件去激发人们的智慧, 思考最有效的改善方案。有人说:“怎么可能?我花钱请的专家顾问都做不出更好的改善方案!”当然可以, 作者从丰田在生产、成本控制、管理等多方面的改善案例探究了创造丰田生产方式和丰田模式的某些过程。当然, 作者在书里更希望读者能够拿到丰田创造的一把金钥匙——让弱者变强, 从白手起家到撂倒“世袭大亨”。

第二是动态化改善。我曾听到有位企业家感叹:他在丰田考察过许多次, 可自己企业建立起来的“丰田模式”运行效果却不佳, 原因呢?他的困惑好多人都有。丰田模式真不可复制吗?作者给出了开启丰田模式的另一把金钥匙——永无止境的持续改善精神和原则。书里讲述了一个许多丰田人都知道的例子:一位年轻人成功将五个人进行的工作改善为三个人完成, 引以自豪的时候, 却被大野耐一先生训斥:“好好想想接下来该怎么做!能对自己改善出来的东西进行进一步改善的人, 才称得上是真正专业的人。”

那么, 改善真对现实中的企业有帮助吗?让我们回顾丰田曾经遭遇的危机, 看是否有类似之处。二战结束的时候, 日本经济受到重创, 丰田曾一度处于随时倒闭的窘境;1950年由于资金周转不灵, 丰田大量员工被解雇甚至创始人辞职;朝鲜战争爆发, 面临巨大的市场需求, 丰田却无法进行有效生产。这些危机的原因就是穷, 穷则思变, 丰田在困境中寻求改善。

1973年丰田改善的结果让世人注目, 在秋季石油危机引发的经济危机面前, 丰田生产方式、丰田模式保证了企业在如此恶劣的经济条件下业绩比其他公司相对更好。现今当通用、克莱斯勒、福特三大汽车巨头面临破产危机时, 丰田的业绩依旧保持了世界汽车行业“老大”的本色。

篇9：丰田的“中国丰田”路

2013年全年，丰田在中国大陆地区的总销量约92万辆，也就是说，丰田在中国的销量不到其全球销量的十分之一，而大众汽车2013年在华总销量是327.1万辆，中国市场为大众全球贡献了近一半的市场销量。事实上，作为全球第一大市场，中国市场对于全球有竞争力的汽车企业意义深远，对于丰田当然也不例外，因此丰田章男甚至曾经喊出，“中国最重要”。

应该说在中国市场，丰田也曾经辉煌过：不要说曾启迪了人们对于豪车概念的“皇冠”；也不用说曾一车难求的“凯美瑞”；更不要提曾引发时尚风潮的“卡罗拉”……但是，“傲娇”于世界市场的丰田为何如今不再被中国市场所认可？在中国市场销量已跌出前三的丰田，将如何改变现状？丰田又能否逆袭，以实现“王者的归来”？本期《汽车纵横》采访了丰田中国执行副总经理董长征，深度解析丰田在中国的战略与发展路径，力图为读者呈现一个完整的中国丰田。

销量不是惟一的关切

《汽车纵横》：去年丰田在中国的销售并不理想，仅排在第六的位置，不过有数据显示，进入2014年，丰田在中国开始“发力”，销量也不断攀升：3月销量同比增长19%，4月同比提高12.4%，5月同比增长2.7%——在中国，丰田目前最关切的是市场的销量吗？

董长征：其实丰田并不过分关注数字，尤其是销售数字。丰田从创业以来一直为“通过汽车，创造富裕社会”而努力。到目前为止，丰田总共已经生产了2亿多辆车，在全球各地都深受用户的欢迎，无论是在亚洲、欧洲、北美、还是南美、中东、俄罗斯……丰田在各个区域市场都站稳了脚，并且都受到了社会的尊重。在中国，我们最为重视的是如何赢得中国消费者的尊重，尤其是在这样一个特殊的政治环境之下，丰田要在中国市场扎根，必须真正把用户放到心里的第一位，而不是口号的第一位。我认为，再好的营销手段都不是最重要的，品牌内涵才是最主要的，如果失去了品牌的内涵，那怎么做也不行。社会上有很多昙花一现的例子，在汽车行业，这种例子也很多。这也就是我们推出丰田自主战略“云动计划”和我们要建设“中国丰田”愿望的出发点。

《汽车纵横》：我记得，丰田是在2012年3月推出的“云动计划”的，目前进展情况如何？

董长征：“云动计划”是丰田在中国启动的首个自主战略，我们从环保技术、福祉车、商品、服务、事业、社会贡献等六大方面对丰田在中国的发展提出了新的要求。

在环保技术方面，丰田一直在不遗余力地推进混合动力车型的国产化进程，我们计划在2015年，在新卡罗拉及雷凌车型上搭载国产混合动力总成。

在商品导入方面，2013年，我们导入了为中国年轻消费者专门打造的两款专属车型——全新VIOS威驰与全新YARiS L致炫，由于这两款车的市场反响强烈，因此，在今年的北京车展期间，我们再接再厉又导入了全新COROLLA卡罗拉及LEVIN雷凌，今后丰田还将继续扩充我们在中国市场的中型及紧凑车型家族。

在服务方面，丰田认为，优秀的售后服务人才是提供高质量服务的基础，也是展开所有服务举措的支柱。而近年来，中国已成为世界最大的汽车产销国，消费者也更加理性，对于高标准、高品质服务的需求与日俱增。因此，丰田以中国用户的实际需求为出发点，投入大量资源和力量构筑了强大的售后服务人才培养体系。

《汽车纵横》：构筑售后服务人才培养体系？

董长征：丰田一直致力于对服务人才的培养，通过提升旗下经销店服务人才的专业素养和服务意识，从而为车主提供更加优质的服务。丰田的售后服务人才培养体系通过职业院校教育和厂商专业培训两种模式培育，并且不断完善和发展。

1994年，丰田就开始在北京市交通学校导入T-TEP项目——T-TEP是丰田技术培训计划（TOYOTA-TECHNICAL EDUCATION PROGRAM）的简称——通过采取校企合作的模式，引入丰田的实际工作模式和职业技能需求，使学生在校所学更贴近职业岗位需求。除此之外，2006年，丰田还首次以捐赠形式将自主开发的TEAM21（Technical Education for Automotive Mastery）培训课程体系引入到中国，这个培训课程由于专业性和实用性而受到了所有职业技术院校汽车运用与维修专业的好评，并作为一种培养模式的范例而广泛推广。作为对它的延伸支持，丰田还连续6年为全国规模最大、影响最广、水平最高的全国汽车运用与维修职业技能比赛提供了巨大的资金和教具支持。

我们同时还加强了对经销店技能业务人才的培养，以从日本引入的培训理念、课程为基础，根据中国市场的实际需求，我们进行了适应性调整，同时我们还系统性地推行覆盖一般维修、钣金喷漆、服务顾问等所有岗位的培训和资格认定机制，从而全面提高经销店的技术能力。据估算，丰田在中国每年为经销商提供的技能培训数量就超过5万人次。

《汽车纵横》：在“云动计划”里，还包括“福祉车”，什么叫“福祉车”？在现阶段，在中国推广“福祉车”，应该对你们的销量提升没有太大的作用，丰田为什么要关注这部分市场？

董长征：其实“福祉车”这个名字来自于日本，主要是指让行动不便人士可以直接方便上下的车辆。现在我们中国也将其称之为“福祉车”或“无障碍车”。

“通过汽车，创造富裕社会”是丰田的基本理念。一直以来，丰田也在关注中国汽车社会的发展变化，致力于满足中国消费者日新月异的需求。现在中国已经进入了老龄化社会，到去年年底，60岁以上的人超过两个亿，还有8000万身体不方便的人士，这些人也需要享受汽车生活，而关注“福祉车”是因为丰田希望今后让更多的中国消费者享受到汽车为生活带来的便利，实现自由移动的梦想，因此我们在“福祉车”事业里也将为这样一部分消费者打造丰田的产品。

去年5月，我们向上海市民政局和理爱（北京）企业管理咨询有限公司无偿出借ALPHARD埃尔法和HIACE海艾士福祉车，用于行动不便人士的接送工作，验证了福祉车在中国的实用性和使用需求，探索在中国进一步发展福祉车事业的可能性及方向性。由于效果很好，这项活动今年将持续推进。

此外，去年8月?12月我们还面向北京和上海地区，征集拥有65岁及以上老人或出行不便成员的家庭，向他们提供了ALPHARD埃尔法福祉车，让他们免费使用一周，帮助他们实现了家庭出行的梦想，让他们真切体会到福祉车带给生活的便利性。在今年5月26日开幕的“第九届中国国际养老及康复医疗博览会”上，以VIOS威驰以及YARiS L致炫为基础加装的福祉车也首次与中国消费者见面。

《汽车纵横》：难道你们在中国没有销售目标吗？

董长征：当然有。

中国市场是丰田最重要的市场之一，从1964年皇冠轿车的首次引进，丰田在中国已经走过了50年的发展历程，但对于中国市场，我们不急于求成，而是希望能有长远的发展。丰田对中国事业的规划是，在中国市场力争实现日系品牌第一、各大品牌中市场占有率达到第三的目标。

去年丰田在中国的销量达到92万辆，今年我们首次提出突破110万辆的目标，这是实现中国中长期战略的第一步，我们现在正在为今后能实现年销量200万辆做好各项准备，因此我们将会加强对中国市场新车型的投放，到2017年底的3年内，我们将投放15款以上的新车型，同时我们还需要进一步强化我们的生产体制。

《汽车纵横》：现在中国汽车市场的竞争越来越激烈，而且现在有很多大城市开始限制汽车的购买和使用，要达到200万辆这个销量目标不是件容易的事，丰田重点将从哪些方面着手？

董长征：丰田创业近80年来，遇到过各种困难。之所以能够发展到今天，得益于全球用户对于丰田品牌的热爱。而中国的汽车产业发展到今天，汽车已经是民众社会生活的重要组成部分，但是中国的汽车产业面临两个挑战，我们必须正视——在中国的很多大城市里，汽车已经引起了严重的拥堵和污染。国家出台了很多政策也是围绕这两个问题，我认为在未来几年对于中国汽车市场影响最大的将是2015年和2020年实行的汽车燃油限值要求，2015年汽车企业的平均油耗值要达到6.9L，2020年要达到5L——这个标准，我认为中国现在所有的企业如果保持现有的产品结构不变，都很难达到。

对于丰田来讲，我们将立足于当下，我认为我们在思考汽车社会的时候要回到原点，回到原点就是要回到我们制造汽车的目的——是“为了提升人们的生活水平”，因此我们在中国市场主要是在推广混合动力技术。2015年以后，丰田的车型将越来越多地运用混合动力技术。同时，为了满足成为社会支柱的年轻人的需求，我们也将积极导入更多的中型及紧凑车型，进一步丰富产品阵营。

丰田的混动不打价格战

《汽车纵横》：为什么你们对混合动力技术如此重视？

董长征：丰田把混合动力技术作为未来的新能源战略中共通的、最基础的核心技术，我们的混合动力是不需要充电桩，也不需要社会上先期投入多少基础设施，是以能量回收原理体现的一种节能技术。我们认为，混合动力技术是未来汽车发展的一种趋势。混合动力技术蕴含了开发各种环保汽车所必需的技术要素的核心技术，既可以节约石油，又为最终摆脱石油打下了基础。

丰田的混合动力技术被称为“强混”，拥有可以单独使用电动机驱动车辆的“纯电模式”，并且可以通过能量回收系统充分利用刹车等产生的能量对电池进行自动充电，从而不需要额外进行外部充电。与传统技术相比，在不改变驾驶习惯，不需要投资巨大的充电基础设施等制约的情况下，油耗最高可减少约40%，同时动力性能提升约30%，是目前最先进、成熟且具有现实推广价值的节能环保技术。

此外，丰田的混合动力跟纯电动车，以及外插充电式车是同时在进行的，1994年，丰田的纯电动车在广东的汕头开始试点，做过一些试验。到现在为止，丰田的纯电动车在汕头仍然在跑。我们在中国的两个合资企业也已经开发成功自主品牌纯电动汽车，这些与混合电动汽车一起构成了丰田新能源汽车的基础。

我们为什么对混合汽车强调比较多，是因为丰田的混合动力汽车已经实现产业化，能够对汽车的节能和环保起到积极的作用。而且，混合动力汽车与电动车有很多共通的东西，比如电机、电池等。通过开发混合动力技术，丰田开发了多种环境技术，希望今后也能将这些技术应用到更多的车型里。因此，我们把混合动力技术定位于核心技术，并且坚信大力推广混合动力技术是满足中国社会和市场的需求。

《汽车纵横》：但是目前来看，丰田推广混合动力技术，好象进行得很艰难？

董长征：从2005年开始，丰田领先于其他厂商将混合动力车引进到中国市场，我们一直在按照计划，顺利地开展着各项工作。

我认为，任何一个新鲜事物在导入及推广的初期会经历一个过程。2013年，丰田在全球实现销量998万辆，这其中混合动力车型的销量大约在128万辆，丰田的混合动力车在欧洲、美国、日本、亚洲地区，包括中东地区，都取得了很好的销量。在中国，混合动力汽车的知名度挺高，但误解度也很高。比如：有的消费者担心油电混合的安全性，有的消费者担心充电的问题等。因此，丰田将在努力进一步提高消费者对混合动力技术和车型的认知度与理解度的同时要大幅提高好感度，也就是要讲混合动力技术的魅力传递给更多的消费者，并被消费者所认可。

《汽车纵横》：但是你们的混合动力汽车的价格好象不便宜啊。

董长征：丰田的混合动力车型主打的不是价格，主要是技术上的效率。我们的混合动力车型能够节油40%并提升30%的动力性能，这对“80后”和“90后”的先锋消费者吸引力依旧很大。

而且使用丰田混合动力系统，不用担心它的电池寿命，我们承诺电池与车同寿命，电池坏了找我们，并且我们还提供至少3年或10万公里保修保养的服务。

有关价格的问题，便宜没好货，明年混合动力车型国产之后，在保证品质是第一位的基础上，能够有一个很好的价格竞争力，也是我们的目标。如果你想买混合动力汽车，请关注我们丰田。

《汽车纵横》：目前，国家对于新能源汽车有很多补贴政策，丰田的混合动力汽车也能得到政策的优惠吗？

董长征：作为一家企业，我们不便就政府的做法发表看法。就一般论而言，如果根据节油效果，能对HEV有一定优惠的话，对于推广普及HEV会进一步增强信心。

《汽车纵横》：丰田将混合动力车型首次放在日本以外的地区进行本土化生产，对于丰田来说，意味着什么？对于中国汽车产业的发展又有什么意义？

董长征：1997年，PRIUS普锐斯问世以来，混合动力车型全球销量已经超过660万辆。从2005年开始，丰田领先于其他厂商将混合动力车引进到中国市场，这既体现了丰田对于中国汽车生产技术与能力的信心，更表明了丰田大力普及环保车型的决心。

丰田希望通过真正的本地化研发、采用本地供应商等环节降低成本，以尽快成为真正国产、普及节能新能源车，且产品阵容最丰富的汽车厂商，为推进中国汽车产业的发展和促进中国和谐社会的建设做出贡献。为了实现混合动力车型的本土化生产，2013年，丰田汽车研发中心（中国）有限公司（TMEC）在常熟竣工。与已经在中国合资公司设置的2个研发中心一起形成“三驾马车”，进一步充实中国本地的研发力量，在考虑环保和安全的同时，提供更加准确地吻合中国顾客需求的汽车产品。作为“最先进技术”的研发基地，TMEC开展“HEV国产化”等业务、设立“节能和新能源车技术中心”，并且为顺利开展上述业务而培养本地人才。

除此之外，丰田还成立了混合动力核心部件电池的生产工厂，以及生产CVT和混合动力变速驱动桥的丰田汽车（常熟）零部件有限公司（TMCAP），稳步推进逆变器国产化相关筹备工作，不断谋求与合资伙伴、供应商、其他厂商等广大相关方面的技术合作，为促进中国汽车产业的发展贡献力量。

丰田的年轻化

《汽车纵横》：“年轻化”是各大车企关注的焦点，也是竞争最为激烈的领域，丰田的优势是什么？

董长征：“年轻化”是丰田近几年及今后要持续传递给广大中国消费者的品牌形象。我们认为丰田的优势主要体现在两点上：首先是我们能更好地把握中国的消费者的需求，其次是我们有能力让消费者享受高品质的丰田品牌服务。

目前，“80后”、“90后”逐渐成为中国社会的支柱，也是主力消费群体，丰田提出“怦然心动的商品”计划，就是要超出中国消费者的期待，满足其个性化的需求。

《汽车纵横》：丰田的“年轻化”有什么具体的行动吗？

董长征：具体来讲，在充分洞察中国年轻消费人群的心理后，丰田持续导入了满足年轻人不同人生阶段需求的新车型。2013年，丰田成功导入了为中国年轻消费者专门打造的两款专属车型——全新 VIOS威驰与全新YARiS L致炫，这是丰田专为中国开发的车型，在车辆的研发阶段，我们针对中国消费者对紧凑车型的需求，在50多座城市进行了涵盖100万个用户样本的调查，还通过了中国各种路况的实际测试。最终从车辆性能、燃油经济性、外观造型、车身颜色、内饰设计、整车尺寸等各方面进行了改进，力争最大限度地满足中国年轻消费者的需求，令中国顾客满意。这两款车投入市场之后得到了众多消费者好评，市场反响强烈。

今年车展期间我们首发的新COROLLA卡罗拉和LEVIN雷凌，是丰田考虑到处于不同人生阶段的年轻人的需求而导入的新车型，今后丰田还将不断扩充中型及紧凑型产品的阵容，为中国的年轻消费者提供更多选择。

为了吸引更多中国新一代年轻人的关注，丰田还在持续致力于品牌年轻化的转变，持续开展让年轻人产生共鸣的主题品牌活动。2013年，丰田启动了以“步步向前 我是丰田”为主题的品牌活动，开启了丰田这一转变的序幕，我们还在T-PARK线上平台设置了“我的音乐符号”、“我的运动符号”、“我的色彩符号”三个板块，通过这个活动，我们想为怀揣梦想，持续努力，意志坚定的年轻人提供一个向梦想更近一步的机会和舞台，同时也表达丰田所倡导的进取和挑战的品牌精神。这个活动吸引了超过1600万人在活动平台参与互动。

2014年，丰田在全球打造“GET GOING 步步向前”品牌活动。为了最大程度地引起年轻人的关注，丰田还特别邀请在全球范围内享有较高知名度的碧昂斯为此次活动代言，以表达对当代年轻人“不断进取、不断挑战自我、永不言弃”信念的鼓励。除了将展开丰富多彩的宣传，丰田还特别投入100万美金，设立 “Get Going Challenge 步步向前 激情挑战 丰田梦想基金”，通过网络构筑年轻人展示逐梦宣言的舞台。

未来，丰田将一如既往地聚焦于年轻人的生活轨迹，为年轻人的成长加油助威，为中国消费者创造更加优质的汽车生活。

《汽车纵横》：你们的这些活动都是通过网络来进行的，丰田似乎很重视互联网，为什么？

董长征：中国这代年轻人最大的一个特点，我觉得是互联网的影响，他们对互联网的依赖是非常重要的。

面对这种形势，我们作为汽车厂家应该怎么来与这些消费者进行沟通，建立一种关系？我们丰田曾有一句广告语，在中国家喻户晓的广告语——“车到山前必有路，有路必有丰田车”。今天我们再来看这个广告语，这个路已经不能仅仅看成一条道路，而是丰田通向年轻消费者的心路，这条新路如何搭建？互联网将起到重要的作用。基于年轻人依赖网络这样一个现实，我们应该从过去广告式的说教——“我说你来听”——变成一种创新的营销模式——“共同说，共同创造”。也就是丰田章男社长提出的，我们要制造与消费者共同创造故事的汽车。对于我们来说，近两年，有很多事情我们都在反思，对于这些年轻人所认同的符号，能够引起他们兴趣的东西，作为一个决策者，我们应该积极面对。

之前丰田开微博也比较晚，官网也是比较死板的，今年我们做了全新的改版，我们希望紧跟中国发展的每一天，能够与消费者加强沟通与交流。但是坦率地说，因为互联网时代来得比较凶猛，怎么正确运用它仍然有很多挑战。当然互联网也依然存在着很多大家都能够认同的一些问题，比如怎么确定信任度的问题等，我们也在积极探索，并希望与大家一起沟通交流。

《汽车纵横》：能否为我们预测一下未来的中国汽车市场？

董长征：丰田始终坚持中国市场是最重要的市场，对于未来市场发展的预测，我不敢预测，我估计谁也很难预测得准确。在中国，丰田不仅仅是卖车，我们考虑得更多的是，如何履行企业公民的职责。丰田的企业理念是“通过汽车创造富裕社会”，围绕“环境保护”、“交通安全”、“人才培养”三大领域，我们在中国在脚踏实地、持之以恒地开展着各式各样的社会公益活动。

比如，“丰田助学基金”项目，从2006年启动以来，已经开展了3期资助活动，预计到2020年，我们的累计投入将达到约7200万元，将累计帮助约2600名学生实现大学梦。

此外，丰田与辽宁丰田金杯技术学院合作，培养了两万余名中高级汽车维修技术人才，面向近5万人次普及了交通安全知识，累计在河北丰宁50000亩的沙地上种下了500万棵以上的树木。同时，丰田还在事业方面通过切实推进环保技术的普及、积极导入环保车型、努力打造环保工厂等肩负起自己的企业社会责任。