一汽集团公司市场营销案例分析报告

关键词： 传播学院 传媒

一汽集团公司市场营销案例分析报告（共8篇）

篇1：一汽集团公司市场营销案例分析报告

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一汽集团公司市场营销案例分析报告

-------对一汽科（局）级专用红旗轿车的分析

班级：MBA0F2班 组别：第四组 组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜

执笔：孙润华

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在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，一汽不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国一汽隆重推出科（局）级专用红旗轿车，一汽全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。怎样认识一汽的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。一、一汽推出科局级专用红旗轿车的背景分析

自1987年恢复生产以来，一汽生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何一汽此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素：

1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑

塔

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1993年以来，一汽集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，一汽奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，烈

冲

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其时，小红旗便成为一汽重点发展的中高档轿车产品，后来，一汽在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在一汽生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年上海汽车工业集团总公司与美国通用公司的合资企业上海通用公司成立，产品定位在“别克”中高档轿车上，1998年本田公司替代标致公司成为广州的合作伙伴，产品定位在“雅阁”中高档轿车，1999年全国中高档轿车销量首次突破5万辆，比1998年增长了1.5倍，在轿车市场占有比率升到9.7%，但当年小红旗的增幅不足10%，基本上表现为恢复性增长，而一汽大众的奥迪甚至出现了负增长。虽然奥迪和小红旗系列轿车均未能实现销量的有效增长，但当年刚批量生产的上海通用“别克”和广州本田“雅阁”轿 车市场却供不应求，产销量高速增长。当年，广州本田“雅阁”销售突破10000辆，而上海通用“别克”则达到了23000辆。2000年一汽的这两家竞争对手进一步加大了计划产量，并继续推出了各种改进和变型车型，对红旗轿车的竞争压力加剧。

2、中高档轿车的主要用户市场—集团用户的需求量呈现逐年下滑趋势。

由于政府用车制度的改革和中央财政体制改革后各级政府机关实行的财政预算业务用款制度，进一步限制了中高档轿车的公务用车消费，这对定位于“官车”的红旗轿车销售影响尤其明显，原有用户大大减少。因此，在新的市场形势下，一汽为开拓新的用户市场，适应用户需求的变化，其产品必须在市场定位方面及时做出相应的调整和延伸，来主动面向更多的用户。

3、中高档轿车市场上的轿车需求级别逐渐下移。

近几年来，我国轿车市场中公务用车、商务用车比例发生了明显变化，公务用车比例明显下降。1988年公务用车、商务用车需求比例为8：2，1997年该比特别惠团购网(高品质、超低价)http:// 特别惠团购网(高品质、超低价)http://

例为2：8(含出租车)，集团用户需求市场中公务用车比例仅为37.6%。特别是随着我国轿车市场进入商务用车和家庭用车阶段，市场对轿车的必需、实用和便捷性需求，使中高档桥车、尤其是D级轿车以上车型在集团用户中的需求比便明显下降，从1989年的17.27%，降为1997年的6.74%，特别是1993年以后，经济紧缩政策导致国家对轿车的社会集团购买控制明显加大，对政府机关各级部门的配备车型要求更加严格。因此，D级轿车集团用户中的需求比例快速紧缩，同级的C级车，特别是2-2.2L级车的需求比例则稳步增长，逐渐取代D级车中的2.5-3L级轿车，成为市场需求的主导产品，中高档轿车需求级别逐步下移的变化趋势也使一汽集团认识到应尽早开发出相应层次的产品，以适应市场的变化。4.家用轿车购买比例上升，已成为轿车市场增长的主流，而家用轿车的主要车型是中低档轿车。

据统计，国产轿车的市场销售流向家用轿车比例已从1997年的22.8%到1999年上升到了35.1%，而受国内居民收入水平的限制，我国家用轿车的主要市场需求是中低档型轿车。据中国社会调查事务所调查统计结果显示，当前我国家用轿车的首选是价格相对比较便宜的经济型轿车，有91%的大众愿意接受价格为15万元以下的经济型轿车。为了适应市场需求结构的这种变化趋势，早在1999年5月份，一汽集团公司就对红旗轿车市场定位进行相应调整和产品延伸，研制开发出了CA7180AE出租车以满足用户的变化。而此次一汽集团再次推出了18.5万元的科

（局)

级

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由以上我们可以分析看出，一汽集团公司根据市场需求产品结构的变化迅速，及时调整营销策略，推出相应产品是完全有必要和必需的，但是，对其推出

轿

车

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科(局)级专用红旗轿车的这一营销为我们却难以赞成。二.营销行为的分析

对一汽此种营销行为进行认真分析，我们可以看到，一汽集团公司实际很难达到其经营目的，相反，还会带来一些无法挽回的负面影响。

1.在中低档轿车市场上，各竞争对手均较一汽有明显竞争优势，而且多已 推出或即将推出换代产品。

据今年新浪网站、《车王》杂志和美国盖洛普咨询有限公司联合对居民家庭 进行的“我需要的车型”市场调查结果显示，中档轿车市场占有率中，桑塔纳、捷达和富康合占55%，而红旗占比不到1%，而在预期购买的品牌和潜在购买者最先想到的品牌统计排名中，红旗也远远落后于国产的桑塔纳、富康和捷达。统计结果除了说明可能红旗在人们心目中仍是可望不可及的高档品牌以外，更重要的说明了桑塔纳、富达和捷达在中级轿车特别是家庭轿车市场难以撼动的主力地位，可以说，目前在中档的家用轿车和公务、商务用车市场上，桑塔纳、捷达和神龙富康基本上已饱和。而且2001年，一汽大众将进一步推出大众品牌中的中级轿车—-跑乐，2002年底，上海大众将推出一个紧凑级别的轿车，据报道，这款轿车将是既能满足家庭需要，又让消费者能买得起的现代化车型，与竞争对手的强势姿态相比，一汽集团的科(局)级专用红旗轿车的仓促出台则显得黯然失色。

2.营销行为严重偏离目标市场。

作为从集团消费和公共消费成长起来的一汽在此次向中低档轿车消费市场转向迈出的第一步就大大失策。据一汽集团公司人士介绍，一汽此举主要是想进入中低档轿车市场特别是家庭私人轿车市场，按该人士的话说就是要脱下“官特别惠团购网(高品质、超低价)http:// 特别惠团购网(高品质、超低价)http://

帽”，走进普通大众。但遗憾的是，该公司的宣传词并没有达到此目的，相反，却背道而驰，只能引起消费大众的反感----“科(局)级专用红旗轿车”的措词让我们除了认为其进一步强调了其官本位意识和损害红旗的民族品牌形象，远离普通大众消费者之外，不知道这低档廉价的科(局)级领导专用轿车还有哪些方面能吸引消费者? 3.中高档市场定位的红旗向低档轿车进行品牌延伸，会损害其原有价值。

由于特殊的时代背景和技术特点，红旗自诞生之日起就注定了它的高贵血统。在人们心目中，提起“红旗”轿车，便自然想起了国家最高领导人，可以说“红旗”轿车正如其名字一样代表着中国汽车的最高风范，是普通人可望不可及的神圣之物。事实也是如此，由于“红旗”轿车产量有限，非政府高级官员是不敢奢望坐“红旗”的，正如西方的孩子们梦想长大后能有一辆“劳斯莱斯”一样，中国的孩子也梦想长大后能坐一坐“红旗”。在1999年中国最有价值品牌评比活动中，“红旗”首次评估价值竟达35.01亿元，高居轿车首位，但由于产量不大，价格较高，“红旗”的营销量一直不是很大。

最近几年，由于人们收入水平提高，中国掀起私人购车热，同时市场上也迅速出现了一批低价位轿车，如桑塔纳、捷达、富康等为适应购车私有化的倾向，纷纷推出低价位轿车产品，并迅速占领市场，取得了良好的经营效益。看到别人在中低档轿车市场赚钱，一汽公司就忍不住了，于是“红旗”一挥，也跟着挤进（虽然没有落轿——“科(局)级专用”）。我们认为一汽的此种经营行为可以说是和美国派卡德犯了同样的错误。二战之前，美国豪华汽车并不是凯迪拉克而是派卡德，派卡德曾是全球最尊贵的名车，是罗斯福总统的座骑。然而30年代中期，特别惠团购网(高品质、超低价)http:// 特别惠团购网(高品质、超低价)http://

派卡德利令智昏，为和福特公司争市场，推出名为“快马”的中低价位车型轿车，尽管一时销路不错，但其原有的以档次、身份为象征的品牌价值却丧失殆尽，很快派卡德失去王者之风，高贵形象不复存在，逐渐走向衰退。反过来我们看当今汽车行业的帝王劳斯莱斯公司，该汽车公司生产的劳斯莱斯汽车，以新奇完善、雍容华贵而著称于世，但其年产辆才600多辆，而且不向普通大众销售，但这就是劳斯莱斯的骄傲之处，因为这种追求汽车王牌的营销策略使得劳斯莱斯不只是汽车，而且是艺术品。

试想一下，如果“红旗”定位在中低档车型并且在市场非常畅销，使普通大众都能够买得起“红旗”，假使真的有那么一天，无论我们走到哪里，不管是经济发达地区还是落后地区，不管是大城市还是小城镇、农村，我们都能够看到“红旗”，那时的“红旗”会给我们以什么样的品牌形象？我们会认为老百姓生活真的很富裕，都能买得起“红旗”？还是另外一种想法呢？

正如菲利普〃科特勒所言：“一个品牌最持久的含义是它的价值，文化和个性，它们确定了品牌的基础”，如今“红旗”向低档次车型发展，只能削弱其多年来所建立的价值观和个性。

三、对一汽的市场营销工作建议

我们不赞成红旗向低价位、低档次车型市场进行产品延伸，并不反对一汽集团公司推出低档次轿车，为扩大市场份额，针对市场需求结构特点，推出低档车不失为好办法，但问题是怎样推出。看看国外的汽车企业，比如通用汽车公司，其有“凯迪拉克”、“别克”、“奥斯康比尔”、“土星”、“雪佛莱”、“庆蒂克”等品牌，产品高、中、低档都有，虽然都是通用汽车公司产品，但各车的品牌却不一特别惠团购网(高品质、超低价)http:// 特别惠团购网(高品质、超低价)http://

样，不存在令人混淆问题，再比如大众公司，在中国投资，针对不同的细分市场，分别生产不同品牌的车，大家都知道奥迪是高档车，但谁也不会把奥迪和大众生产的“桑塔纳”、“捷达”相联系，更不会把桑塔纳的名字加到奥迪身上。一汽集团公司在推出低挡位的车型时，为什么不从长计议，为低价位的车型起一个新的名字呢？我们建议：

1、一汽集团公司的主力产品应是中、高档轿车轿车，“红旗”车要维持原 有高档华贵的市场地位

“红旗”应该努力保持和发展自己的优势和特征，要使品牌和产品在定位 上保持时间上的延续性，而不能变幻不定、漫天撒网，才能在消费者心目中形成深刻和稳定的印象，从而保持对该品牌的长期忠诚。

2、努力加强研发，真正赋予红旗以产权内涵。

红旗车是我国目前唯一拥有全部知识产权的民族品牌轿车，但是离有自主 核心知识产权仍有很大的差距。为造就真正的中国第一汽车品牌，一汽应大力加强研发，加强技术储备，早日赋予红旗真正的产权内涵。据了解，国外一些大汽车公司产品开发费用占销售额的比例，远远高于一汽集团，福特公司年平均产品开发经费为28.9亿美元，占销售额3.3%；本田公司平均22.6亿美元，占4.4%；丰田公司平均11.2亿美元，占4.9%；大众公司平均11.6亿美元，占3.6%，而一汽集团年销售额在200亿元人民币左右，其90年代，用于产品开发的经费平均不足0.5%，应

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3.实行多品牌化战略。高档轿车仍用红旗品牌，中档车另一个品牌，低档车再用一个牌子，并实行多品牌化管理，象我国的名酒“五粮液”集团，除生产“五

种

现

状，特别惠团购网(高品质、超低价)http:// 特别惠团购网(高品质、超低价)http://

粮液”高档酒之外，还生产“五粮春”、“五粮醇”的中档酒。及“一滴仙”等低档酒。由于国内轿车市场发展潜力大，甚至在同一细分市场里拥有2个或多个车型，应该说市场还是能够承受的。实际上，多品种、小批量也是未来中国市场为适应轿车客户个性化需求日益增多的必然发展趋势。4.提高产品质量和性能，加强服务。

产品质量和投资回报之间存在着很高的相关性，而且消费者也往往希望名牌产品能够保持一贯优点，即物有所值，品质优良及风格独特。一汽应严把产品质量和性能，除努力提高红旗轿车的可靠性、安全性舒适性和维修的方便性以外，还应特别注意燃油经济性、排放达标和选型美观。

一个产品在市场上是否具有竞争力，服务好坏更是一个重要因素。正如福特汽车公司副董事长威尼〃布克所说“汽车市场的竞争与其说是产品的竞争，不如说是服务的竞争”。因此，一汽集团应如其广告词所讲“全向208家维修站24小时为客户提供全天候服务”，大力加强产品的售前、售中和售后服务，树立良好的品牌形象和企业形象，同时要在入世和汽车市场价格完全放开以前，利用现有优势建立起完善的销售网络和服务网络，只有这样，才能留住老客户，吸引新客户。

四、关于品牌延伸和品牌管理的感想

通过对一汽集团公司的推出科(局)级专用红旗轿车这一营销行为的分析，我们认为该公司缺乏管理红旗这一品牌权益和长期品牌战略的意识。我们认为品牌要比公司的特定产品活得更长久和更有价值，它是一个公司的主要的和更为长久的资产。每一个强有力的品牌实际上代表了一组忠诚的顾客，品牌权益作为公司特别惠团购网(高品质、超低价)http:// 特别惠团购网(高品质、超低价)http://

基本的资产是顾客权益，因此，在公司在进行营销计划和品牌延伸决策时一定要慎之又慎，要考虑到品牌的核心价值、文化及个性。若这一核心价值、文化及个性包容要延伸的产品，就可以大胆延伸，也就是说：品牌延伸的基本原则绝不能与品牌核心价值相违背。

要知道：名牌产品毁于一旦的根本原因在于企业经营者缺乏保护品牌意识!参考文献：

《营销管理——分析、计划、执行和控制》第9版，菲利蒲.科特勒，上海 人民出版社；

《市场营销原理》第 版，菲利蒲.科特勒著，赵平等译，清华大学出版社；

《国有控股公司理论与实践》，张冀湘、王保喜、汪异明，经济科学出版社 2000；

《大营销——新世纪营销战略》，青禾工作室，当代世界出版社2000； 《中国经营报》，2000年6月——11月；

我国中高档轿车市场需求结构和发展前景分析，杨帆，《汽车工业研究》 2000．9；

中国企业家汽车消费状况调查，施星辉，《中国企业家》2000.10； 汽车——中国人的梦想，东民、王小军，《中国商贸》2000.7； 文化在市场营销组合中的渗透，赵伯社，《中外企业文化》1999.7； 国产轿车——在哪里铺开战场，王晨，《中国商贸》2000.5； 汽车降价：为何难牵百姓手，王红茹，《中国经济快讯》2000.17； 加入WTO：中国汽车行业直面竞争，李国青，《中国商贸》，2000.8； 坚持制度创新与管理创新 不断探索一汽特色的精益之路，中国一汽，特别惠团购网(高品质、超低价)http:// 特别惠团购网(高品质、超低价)http://

《中国机械企业管理》2000.7；

百姓需要啥样车？，佚名，《中国市场》2000.8。

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篇2：一汽集团公司市场营销案例分析报告

-------对××科（局）级专用红旗轿车的分析

班级：MBA0F2班 组别：第四组 组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜

执笔：孙润华

在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××隆重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。怎样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。

一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析

自1987年恢复生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素：

1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。

1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年

上海汽车工业集团总公司与美国通用公司的合资企业上海通用公司成立，产品定位在“别克”中高档轿车上，1998年本田公司替代标致公司成为广州的合作伙伴，产品定位在“雅阁”中高档轿车，1999年全国中高档轿车销量首次突破5万辆，比1998年增长了1.5倍，在轿车市场占有比率升到9.7%，但当年小红旗的增幅不足10%，基本上表现为恢复性增长，而××大众的奥迪甚至出现了负增长。虽然奥迪和小红旗系列轿车均未能实现销量的有效增长，但当年刚批量生产的上海通用“别克”和广州本田“雅阁”轿 车市场却供不应求，产销量高速增长。当年，广州本田“雅阁”销售突破10000辆，而上海通用“别克”则达到了23000辆。2000年××的这两家竞争对手进一步加大了计划产量，并继续推出了各种改进和变型车型，对红旗轿车的竞争压力加剧。

2、中高档轿车的主要用户市场—集团用户的需求量呈现逐年下滑趋势。

由于政府用车制度的改革和中央财政体制改革后各级政府机关实行的财政预算业务用款制度，进一步限制了中高档轿车的公务用车消费，这对定位于“官车”的红旗轿车销售影响尤其明显，原有用户大大减少。因此，在新的市场形势下，××为开拓新的用户市场，适应用户需求的变化，其产品必须在市场定位方面及时做出相应的调整和延伸，来主动面向更多的用户。

3、中高档轿车市场上的轿车需求级别逐渐下移。

近几年来，我国轿车市场中公务用车、商务用车比例发生了明显变化，公务用车比例明显下降。1988年公务用车、商务用车需求比例为8：2，1997年该比例为2：8(含出租车)，集团用户需求市场中公务用车比例仅为37.6%。特别是随着我国轿车市场进入商务用车和家庭用车阶段，市场对轿车的必需、实用和便捷性需求，使中高档桥车、尤其是D级轿车以上车型在集团用户中的需求比便明显

下降，从1989年的17.27%，降为1997年的6.74%，特别是1993年以后，经济紧缩政策导致国家对轿车的社会集团购买控制明显加大，对政府机关各级部门的配备车型要求更加严格。因此，D级轿车集团用户中的需求比例快速紧缩，同级的C级车，特别是2-2.2L级车的需求比例则稳步增长，逐渐取代D级车中的2.5-3L级轿车，成为市场需求的主导产品，中高档轿车需求级别逐步下移的变化趋势也使××集团认识到应尽早开发出相应层次的产品，以适应市场的变化。4.家用轿车购买比例上升，已成为轿车市场增长的主流，而家用轿车的主要车型是中低档轿车。

据统计，国产轿车的市场销售流向家用轿车比例已从1997年的22.8%到1999年上升到了35.1%，而受国内居民收入水平的限制，我国家用轿车的主要市场需求是中低档型轿车。据中国社会调查事务所调查统计结果显示，当前我国家用轿车的首选是价格相对比较便宜的经济型轿车，有91%的大众愿意接受价格为15万元以下的经济型轿车。为了适应市场需求结构的这种变化趋势，早在1999年5月份，××集团公司就对红旗轿车市场定位进行相应调整和产品延伸，研制开发出了CA7180AE出租车以满足用户的变化。而此次××集团再次推出了18.5万元的科(局)级专用轿车。

由以上我们可以分析看出，××集团公司根据市场需求产品结构的变化迅速，及时调整营销策略，推出相应产品是完全有必要和必需的，但是，对其推出科(局)级专用红旗轿车的这一营销为我们却难以赞成。二.营销行为的分析

对××此种营销行为进行认真分析，我们可以看到，××集团公司实际很难达到其经营目的，相反，还会带来一些无法挽回的负面影响。

1.在中低档轿车市场上，各竞争对手均较××有明显竞争优势，而且多已 推出或即将推出换代产品。

据今年新浪网站、《车王》杂志和美国盖洛普咨询有限公司联合对居民家庭 进行的“我需要的车型”市场调查结果显示，中档轿车市场占有率中，桑塔纳、捷达和富康合占55%，而红旗占比不到1%，而在预期购买的品牌和潜在购买者最先想到的品牌统计排名中，红旗也远远落后于国产的桑塔纳、富康和捷达。统计结果除了说明可能红旗在人们心目中仍是可望不可及的高档品牌以外，更重要的说明了桑塔纳、富达和捷达在中级轿车特别是家庭轿车市场难以撼动的主力地位，可以说，目前在中档的家用轿车和公务、商务用车市场上，桑塔纳、捷达和神龙富康基本上已饱和。而且2001年，××大众将进一步推出大众品牌中的中级轿车—-跑乐，2002年底，上海大众将推出一个紧凑级别的轿车，据报道，这款轿车将是既能满足家庭需要，又让消费者能买得起的现代化车型，与竞争对手的强势姿态相比，××集团的科(局)级专用红旗轿车的仓促出台则显得黯然失色。

2.营销行为严重偏离目标市场。

作为从集团消费和公共消费成长起来的××在此次向中低档轿车消费市场转向迈出的第一步就大大失策。据××集团公司人士介绍，××此举主要是想进入中低档轿车市场特别是家庭私人轿车市场，按该人士的话说就是要脱下“官帽”，走进普通大众。但遗憾的是，该公司的宣传词并没有达到此目的，相反，却背道而驰，只能引起消费大众的反感----“科(局)级专用红旗轿车”的措词让我们除了认为其进一步强调了其官本位意识和损害红旗的民族品牌形象，远离普通大众消费者之外，不知道这低档廉价的科(局)级领导专用轿车还有哪些方面能

吸引消费者? 3.中高档市场定位的红旗向低档轿车进行品牌延伸，会损害其原有价值。

由于特殊的时代背景和技术特点，红旗自诞生之日起就注定了它的高贵血统。在人们心目中，提起“红旗”轿车，便自然想起了国家最高领导人，可以说“红旗”轿车正如其名字一样代表着中国汽车的最高风范，是普通人可望不可及的神圣之物。事实也是如此，由于“红旗”轿车产量有限，非政府高级官员是不敢奢望坐“红旗”的，正如西方的孩子们梦想长大后能有一辆“劳斯莱斯”一样，中国的孩子也梦想长大后能坐一坐“红旗”。在1999年中国最有价值品牌评比活动中，“红旗”首次评估价值竟达35.01亿元，高居轿车首位，但由于产量不大，价格较高，“红旗”的营销量一直不是很大。

最近几年，由于人们收入水平提高，中国掀起私人购车热，同时市场上也迅速出现了一批低价位轿车，如桑塔纳、捷达、富康等为适应购车私有化的倾向，纷纷推出低价位轿车产品，并迅速占领市场，取得了良好的经营效益。看到别人在中低档轿车市场赚钱，××公司就忍不住了，于是“红旗”一挥，也跟着挤进（虽然没有落轿——“科(局)级专用”）。我们认为××的此种经营行为可以说是和美国派卡德犯了同样的错误。二战之前，美国豪华汽车并不是凯迪拉克而是派卡德，派卡德曾是全球最尊贵的名车，是罗斯福总统的座骑。然而30年代中期，派卡德利令智昏，为和福特公司争市场，推出名为“快马”的中低价位车型轿车，尽管一时销路不错，但其原有的以档次、身份为象征的品牌价值却丧失殆尽，很快派卡德失去王者之风，高贵形象不复存在，逐渐走向衰退。反过来我们看当今汽车行业的帝王劳斯莱斯公司，该汽车公司生产的劳斯莱斯汽车，以新奇完善、雍容华贵而著称于世，但其年产辆才600多辆，而且不向普通大众销售，但这就

是劳斯莱斯的骄傲之处，因为这种追求汽车王牌的营销策略使得劳斯莱斯不只是汽车，而且是艺术品。

试想一下，如果“红旗”定位在中低档车型并且在市场非常畅销，使普通大众都能够买得起“红旗”，假使真的有那么一天，无论我们走到哪里，不管是经济发达地区还是落后地区，不管是大城市还是小城镇、农村，我们都能够看到“红旗”，那时的“红旗”会给我们以什么样的品牌形象？我们会认为老百姓生活真的很富裕，都能买得起“红旗”？还是另外一种想法呢？

正如菲利普〃科特勒所言：“一个品牌最持久的含义是它的价值，文化和个性，它们确定了品牌的基础”，如今“红旗”向低档次车型发展，只能削弱其多年来所建立的价值观和个性。

三、对一汽的市场营销工作建议

我们不赞成红旗向低价位、低档次车型市场进行产品延伸，并不反对××集团公司推出低档次轿车，为扩大市场份额，针对市场需求结构特点，推出低档车不失为好办法，但问题是怎样推出。看看国外的汽车企业，比如通用汽车公司，其有“凯迪拉克”、“别克”、“奥斯康比尔”、“土星”、“雪佛莱”、“庆蒂克”等品牌，产品高、中、低档都有，虽然都是通用汽车公司产品，但各车的品牌却不一样，不存在令人混淆问题，再比如大众公司，在中国投资，针对不同的细分市场，分别生产不同品牌的车，大家都知道奥迪是高档车，但谁也不会把奥迪和大众生产的“桑塔纳”、“捷达”相联系，更不会把桑塔纳的名字加到奥迪身上。一汽集团公司在推出低挡位的车型时，为什么不从长计议，为低价位的车型起一个新的名字呢？我们建议：

1、××集团公司的主力产品应是中、高档轿车轿车，“红旗”车要维持原 有高档华贵的市场地位

“红旗”应该努力保持和发展自己的优势和特征，要使品牌和产品在定位 上保持时间上的延续性，而不能变幻不定、漫天撒网，才能在消费者心目中形成深刻和稳定的印象，从而保持对该品牌的长期忠诚。

2、努力加强研发，真正赋予红旗以产权内涵。

红旗车是我国目前唯一拥有全部知识产权的民族品牌轿车，但是离有自主 核心知识产权仍有很大的差距。为造就真正的中国第一汽车品牌，××应大力加强研发，加强技术储备，早日赋予红旗真正的产权内涵。据了解，国外一些大汽车公司产品开发费用占销售额的比例，远远高于××集团，福特公司年平均产品开发经费为28.9亿美元，占销售额3.3%；本田公司平均22.6亿美元，占4.4%；丰田公司平均11.2亿美元，占4.9%；大众公司平均11.6亿美元，占3.6%，而××集团年销售额在200亿元人民币左右，其90年代，用于产品开发的经费平均不足0.5%，应早日改变这种现状，3.实行多品牌化战略。高档轿车仍用红旗品牌，中档车另一个品牌，低档车再用一个牌子，并实行多品牌化管理，象我国的名酒“五粮液”集团，除生产“五粮液”高档酒之外，还生产“五粮春”、“五粮醇”的中档酒。及“一滴仙”等低档酒。由于国内轿车市场发展潜力大，甚至在同一细分市场里拥有2个或多个车型，应该说市场还是能够承受的。实际上，多品种、小批量也是未来中国市场为适应轿车客户个性化需求日益增多的必然发展趋势。4.提高产品质量和性能，加强服务。

产品质量和投资回报之间存在着很高的相关性，而且消费者也往往希望名牌

产品能够保持一贯优点，即物有所值，品质优良及风格独特。××应严把产品质量和性能，除努力提高红旗轿车的可靠性、安全性舒适性和维修的方便性以外，还应特别注意燃油经济性、排放达标和选型美观。

一个产品在市场上是否具有竞争力，服务好坏更是一个重要因素。正如福特汽车公司副董事长威尼〃布克所说“汽车市场的竞争与其说是产品的竞争，不如说是服务的竞争”。因此，××集团应如其广告词所讲“全向208家维修站24小时为客户提供全天候服务”，大力加强产品的售前、售中和售后服务，树立良好的品牌形象和企业形象，同时要在入世和汽车市场价格完全放开以前，利用现有优势建立起完善的销售网络和服务网络，只有这样，才能留住老客户，吸引新客户。

四、关于品牌延伸和品牌管理的感想

通过对××集团公司的推出科(局)级专用红旗轿车这一营销行为的分析，我们认为该公司缺乏管理红旗这一品牌权益和长期品牌战略的意识。我们认为品牌要比公司的特定产品活得更长久和更有价值，它是一个公司的主要的和更为长久的资产。每一个强有力的品牌实际上代表了一组忠诚的顾客，品牌权益作为公司基本的资产是顾客权益，因此，在公司在进行营销计划和品牌延伸决策时一定要慎之又慎，要考虑到品牌的核心价值、文化及个性。若这一核心价值、文化及个性包容要延伸的产品，就可以大胆延伸，也就是说：品牌延伸的基本原则绝不能与品牌核心价值相违背。

要知道：名牌产品毁于一旦的根本原因在于企业经营者缺乏保护品牌意识!参考文献：

《营销管理——分析、计划、执行和控制》第9版，菲利蒲.科特勒，上海 人民出版社；

《市场营销原理》第 版，菲利蒲.科特勒著，赵平等译，清华大学出版社；

《国有控股公司理论与实践》，张冀湘、王保喜、汪异明，经济科学出版社 2000；

《大营销——新世纪营销战略》，青禾工作室，当代世界出版社2000； 《中国经营报》，2000年6月——11月；

我国中高档轿车市场需求结构和发展前景分析，杨帆，《汽车工业研究》 2000．9；

中国企业家汽车消费状况调查，施星辉，《中国企业家》2000.10； 汽车——中国人的梦想，东民、王小军，《中国商贸》2000.7； 文化在市场营销组合中的渗透，赵伯社，《中外企业文化》1999.7； 国产轿车——在哪里铺开战场，王晨，《中国商贸》2000.5； 汽车降价：为何难牵百姓手，王红茹，《中国经济快讯》2000.17； 加入WTO：中国汽车行业直面竞争，李国青，《中国商贸》，2000.8； 坚持制度创新与管理创新 不断探索××特色的精益之路，中国××，《中国机械企业管理》2000.7；

篇3：一汽集团公司市场营销案例分析报告

财务报告是企业财务状况、经营成果、现金流量等信息的具体反映, 可以向一切具有经济利害关系的信息使用者提供所需要的信息。但是, 随着资本市场的发展, 会计信息失真的情况日渐严重, 财务重述现象也受到各个经济主体的广泛关注。所谓财务重述是指上市公司对存在虚假性信息、误导性信息或信息遗漏的历史财务报告进行事后补救的公告行为, 是对历史财务报告的重新表述。财务重述本意在于通过修正或提供更为准确的财务信息来保护投资者利益, 但公司管理层可能通过财务重述达到自利性的目的, 国内外很多财务重述的案例都带有明显的盈余管理动机。财务重述的发生会使得财务报告的使用者对会计信息的准确性和可信性产生怀疑, 影响投资者的经济决策, 使公司价值下降, 产生严重的经济后果。

有资料显示, 在我国证券市场上发生财务重述的上市公司大约占到全部上市公司的20%, 而经济发达地区上市公司数量较多, 发生财务重述的数量和频率也相对较高, 北京市作为经济发达地区的代表, 其发布财务重述公告的公司数量平均占北京上市公司的17%左右。因此, 本文以北京市作为代表研究财务重述的市场反应, 可以点带面, 具有一定的现实意义。

二、研究设计

(一) 研究假设

1. 财务重述公告整体与市场反应。

财务重述是对先前发布的财务信息的重新表述, 容易引起投资者的质疑, 从而影响公司价值, 导致股票价格的下降。Government Accounting Office (GAO) 选取1997—2002年689家发生财务重述的公司进行实证研究, 发现发布财务重述的公司三个交易日内股票价格大约下跌10%, 市值损失累计高达1 000亿美元。而GAO随后的研究发现, 财务重述现象并没有明显的改善, 而是愈发严重。国内外学者的多项研究表明, 财务重述的发生还会导致资本成本的上升、公司盈余下降, 甚至会导致诉讼的发生。因此, 本文提出如下假设:

H1:财务重述公告发布以后, 整体市场反应显著为负。

2. 财务重述的原因与市场反应。

财务会计制度的变化、管理部门的监管要求等企业外部因素会导致财务重述的发生, 而企业内部管理者基于特殊目的操纵企业利润、隐瞒公司重要信息等内部管理行为更容易导致财务重述的发生。国外的相关研究证实, 不同原因会使财务重述产生不同的市场反应。根据国内外学者的研究和北京市上市公司财务重述公告的特点, 本文按照财务重述的原因从以下方面研究财务重述的市场反应:技术问题导致的财务重述、会计问题导致的财务重述、监管部门的要求导致的财务重述、政策变更导致的财务重述。因此, 本文提出如下假设:

H2-1:技术问题所致重述公告的市场反应不显著。

H2-2:会计问题所致重述公告的市场反应显著为负。

H2-3:监管部门要求所致重述公告的市场反应显著为负。

H2-4:政策变更所致重述公告的市场反应显著为负。

3. 财务重述的内容与市场反应。

财务重述的市场反应会因为财务重述公告所包含的内容不同而有所差异。财务重述公告可能涉及到企业的收入的调整、成本的核算、会计差错的调整、企业盈余的调整变化, 以及企业关联方交易、内部管理等方面, 而相关的研究表明财务重述公告涉及会计核心指标时, 会产生更为严重的市场反应。因此, 本文提出如下假设:

H3-1:财务重述涉及核心财务指标时, 财务重述的市场反应显著为负。

H3-2:财务重述涉及非核心财务指标时, 财务重述的市场反应不显著。

H3-3:财务重述涉及日常管理工作时, 财务重述的市场反应显著为负。

H3-4:财务重述涉及投资关联方关系时, 财务重述的市场反应不显著。

(二) 样本选择和数据来源

本文选取自2008年1月1日至2011年12月31日发生财务重述, 即公布财务报表补充公告、财务报表更正公告、财务报表补充更正公告或披露前期差错更正的北京市上市公司作为样本进行实证研究。为了保证数据的可靠性, 对搜集到的数据进行了如下筛选:1.剔除重述公告发布时已经退市或进入三板市场交易的公司。2.剔除长期停牌、停牌期间发布财务重述公告的上市公司。3.剔除数据异常、相关数据无法获取的上市公司。4.考虑到金融行业的特殊性, 剔除金融保险类上市公司。最后, 共获得75家上市公司的94份财务重述样本, 其中2008年30份, 2009年32份, 2010年16份, 2011年16份。

本文的数据来自上海证券交易所、深圳证券交易所官方网站及巨潮资讯网, 经过手工整理获得。

(三) 研究方法

本文利用事件研究法, 以财务重述公告日为事件发生日, 选取不同的事件窗口分别进行研究。具体的过程分为:计算股票价格和市场日收益率、计算预期正常收益率、计算个股的每日超额收益率、计算所有股票每日的平均超额收益率、计算累积平均超常收益率, 进行假设检验。

三、实证分析

(一) 财务重述公告整体的市场反应

首先对财务重述整体的市场反应进行统计分析, 从表1的数据我们可以看出, 财务重述发生后, 从重述公告发生前2天一直到财务重述发生后4天所有样本的平均超额收益率都为负, 并且在财务重述发生后第2天市场反应的负作用最明显, 达到1.6%。而所有样本在[-1, 1][-2, 2][-3, 3][-4, 4][-5, 5][-6, 6]等事件窗口的累计平均超常收益率都为负, 虽然在[-7, 7]这个事件窗口内的累计平均超常收益率为正值, 但其数额仅为0.581%。这说明, 财务重述公告的发布作为对财务报告的补充或者更正, 会对市场带来明显的负反应, 说明市场对会计信息的准确性有较高的要求。另一方面, 从不同事件窗口的累计平均超常收益率的数值来看, 负的市场反应已经超过2%, 明显超过以我国所有上市公司为样本的1.49%的数值。这不仅说明随着国内证券市场的发展和会计制度的不断完善, 市场对财务信息的反应能力正在逐步提高, 而且说明北京作为全国经济发展发达地区之一, 其财务重述的发生会带来比其他地区更为严重的后果。通过假设检验发现, 在5%的显著性水平上, T检验结果显著, 接受H1, 财务重述发生会对市场产生明显的负反应。

(二) 财务重述的原因与市场反应

财务重述发生的原因不同, 所带来的市场反应有很大的差异, 具体数据见下页表2。

由会计问题导致的财务重述的市场反应最为明显, 在所选取的7个事件期间, 超额累计收益率全部为负, 在[-4, 4]窗口事件期间, 累计超常收益率达到-6.05%。这说明, 投资者比较重视财务报表中的会计处理, 如果由于会计处理发生重述, 投资者会认为企业有可能存在为了掩饰经营不善的问题而存在虚拟收入、少计提减值或者费用的情况, 或者存在为了达到某种目的人为调节盈余的现象。通过假设检验发现, 在5%的显著性水平上, T检验结果显著, 接受H2-2。

财务重述涉及由于政策的变化而发布财务重述公告时, 财务重述的市场反应也较为明显。在[-1, 1][-2, 2][-3, 3][-4, 4][-5, 5]等事件期间, 累计超常收益率为负, 在[-4, 4]事件期间累计超常收益率达到-1.14%。通过对财务重述公告内容进行分析后发现, 市场的负反应可能是由于在政策要求发生变化时, 企业的财务重述公告没有充分的解释说明, 只是提到根据政策变化的要求进行重述, 容易使投资者产生误解。通过假设检验发现, 在5%的显著性水平上, T检验结果显著, 接受假设H2-4。

应监管部门的要求发生财务重述的市场反应为负。在证券机构、政府监督部门等监管机构的要求下或者强制整改后发布财务重述公告的企业, 会使得投资者对企业的经营管理以及企业内部监管产生怀疑, 对企业信心下降, 造成企业价值减少。通过假设检验发现, 在5%的显著性水平上, T检验结果显著, 接受假设H2-3。

由工作人员的失误造成的错记、漏记等行为而进行财务重述的市场反应为负, 在[-3, 3]事件期间的累计超常收益率为0.515%, 通过假设检验发现, 这种负反应并不明显, 接受假设H2-1。而其他原因导致的财务重述, 可能存在市场反应相互抵消的问题, 使得产生的市场反应有明显的不同。

(三) 财务重述的内容与市场反应

财务重述所涉及的内容不同, 其市场反应有明显差异。具体数据见表3。

财务重述公告涉及企业收入、成本, 影响企业利润重要财务指标时, 财务重述的市场反应显著为负。虽然在财务重述发生前1天和财务重述发生后第5、第7天的平均超常收益率为正, 但其数额明显偏小。而在[-1, 1][-2, 2][-3, 3][-4, 4][-5, 5][-6, 6][-7, 7]窗口事件期间累计超常收益率全部为负, 并且在[-4, 4]事件期间达到3.70%。通过假设检验发现, 在5%的显著性水平上, T检验结果显著, 接受H3-1。而当其内容涉及非重要财务指标时, 市场反应并不明显。通过假设检验发现, H3-2成立。

财务重述公告涉及企业内部控制、内部资金占用情况等内部管理信息时, 财务重述的市场反应强烈。在财务重述发生后前第2天以及财务重述发生后第2天平均超常收益率超过8%, 同时在[-2, 2][-3, 3][-4, 4]事件期间, 累计超常收益率超过10%。这说明, 投资者注重企业的经营管理, 如果企业的经营管理出现问题, 企业的多项财务指标会在很大程度上存在问题, 这也与财务重述公告涉及重要财务指标的市场反应得出的结论是一致的。通过假设检验发现, 在5%的显著性水平上, T检验结果显著, 接受H3-3。财务重述涉及关联方的交易、投资关系时, 财务重述的市场反应为负。在[-1, 1][-2, 2][-3, 3][-4, 4][-5, 5][-6, 6][-7, 7]事件期间累计超常收益率全部为负。通过假设检验发现财务重述的市场反应并不明显, 这可能是由于市场反应的相互抵消而产生的, H3-4成立。

财务重述涉及其他内容时, 可能由于重述内容涉及的类型较多、对企业影响不重要以及不同内容的相互抵消等原因, 使得得出的结论与其他项目有所不同。

四、研究结论

从上述的实证研究发现, 以北京为代表的经济发达地区, 其上市公司发生财务重述的市场反应更为明显, 所造成的经济后果也更为严重。改善财务重述现象、减少财务重述的发生对市场产生的影响, 降低财务重述所造成的经济后果, 需要上市公司、政府监督管理部门、社会监督机构和投资者通力协作。鉴于前文的实证研究, 笔者提出以下建议:

(一) 完善财务重述披露制度, 制定统一的披露标准

从2008~2011年北京市上市公司财务重述信息的披露情况来看, 仍有超过20%的上市公司没有发布更正公告, 而只是在年报附注中披露了前期重大差错, 部分上市公司没有重新编制更正后的年报, 有误的年报在披露网站继续存在;而公布财务重述公告的上市公司, 其公告内容有很大的不同, 在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的公司所发布的财务重述公告存在明显的差异, 这些现象充分说明财务重述信息披露的不规范。国外对财务重述信息披露的要求比较严格, 例如美国会计准则要求, 上市公司发生财务重述时, 应及时披露对投资者决策或证券价格产生严重影响的重大会计差错, 而不能以定期报告代替临时报告;在对前期差错的披露中, 应详细披露前期差错的性质, 在切实可行的情况下, 应披露所列报期间对每一个影响的财务报表单列项目的更正金额, 以及这种更正对各会计期间当前利润、净损益以及相关每股指标的影响。虽然我国于2007年颁布的新会计准则中正式明确提出“追溯重述”的概念, 但是没有规定具体的披露标准, 造成了企业任意的披露相关信息。另外, 新企业会计准则中要求, 重要的前期差错应当采用追溯重述法进行更正, 但是对重要性的标准并没有具体说明, 制度本身存在很大的不确定性。

管理当局可以借鉴国外比较成熟的制度、体系, 建立完善的财务报表披露系统, 规范财务报表的披露;完善财务重述信息的披露要求、制定统一的披露格式, 减少不确定性措辞的使用;提高财务信息的时效性, 应该及时修正财务信息、替换错误的财务报表, 以保证报表使用者获取及时、准确的财务信息。

(二) 充分发挥地方政府监督管理的职能

从上文实证研究中可以看出, 因会计问题和应监管部门的要求发生财务重述的市场反应最为明显。加强对财务报表的监督和管理, 可以有效地改善财务重述现象。另外国家制定的相关法律法规和监管政策, 需要地方政府配合执行和监督。我国财务重述现象呈现出地域性的特点, 经济发达地区上市公司数量多、规模大, 相应发生财务重述的频数也比较大, 因此可以充分发挥地方政府的监督作用, 地方政府应该根据当地的实际情况完善监督管理政策, 提高对企业的监督管理, 使企业有意识地按照法律法规和政策的要求规范自身的行为。

监管部门可以制定一定的奖惩措施, 对于积极披露财务重述信息的行为给予一定的奖励, 鼓励及时修正财务信息的行为;对于不按照规定披露信息的行为, 可以从刑事制裁、行政处罚和民事责任等方面制定违规财务重述的惩罚措施。还可以建立投资者申诉机制, 对于投资者因违规财务重述而遭受的损失, 上市公司应当承担相应的赔偿责任。地方政府可以制定规章制度, 使业务处理有条可依;加强业务培训, 提高财会人员的业务和专业素质;增加严格的惩罚措施, 强调依法实施的重要性, 通过具体详细、执行力强的措施, 规范和引导企业的财务行为。

(三) 加强企业内部控制制度建设

从上文的实证研究中可以看出, 当重述内容涉及重要财务指标、企业经营管理时, 市场反应尤为强烈;市场对因会计处理问题导致的财务重述的反应强烈。财务重述的内容还涉及到关联方交易、投资关系等内容, 虽然市场反应不明显, 但随着证券市场的不断发展和企业规模的扩大、企业涉及的经营范围不断扩大, 以及投资者行为日渐成熟, 也需要对这些信息给予充分的关注, 而这些内容都与企业的内部控制息息相关。而加强企业的内部建设能够有效的提高财务信息的质量, 减少财务重述的发生。我国在2008年发布的《企业内部控制基本规范》以及2010年发布的《企业内部控制配套指引》共同构建了企业的内部控制规范体系, 为企业开展和完善内部控制活动创造了良好的条件。

加强企业的内部控制需要健全公司制度, 管理者需要明确各岗位的工作职责和要求, 保证工作和管理的顺利实施;加强组织机构管理, 对企业内部组织结构和职责分工要有整体规划, 使机构设置既精炼又合理;加强风险管理, 建立健全风险预测、风险评估、风险控制和风险约束机制;制定适当的控制措施, 将风险控制在可承受度之内;加强信息与沟通工作, 确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通;加强内部监督工作, 做好内部控制有效性的评价, 针对发现的内部控制缺陷, 及时加以改进。企业加强和完善企业内部控制制度, 能够为会计信息的生成提供良好的环境, 从公司层面确保企业经营各项工作的顺利进行, 提高企业会计信息的准确性, 减少会计信息发生错报的可能性, 从源头上减少财务重述的发生。

参考文献

[1].代栋.财务制度中美比较研究[J].中国集体经济, 2012, (15) .

[2].霍中超.上市公司财务报告重述问题探析[J].企业发展, 2011, (8) .

篇4：广告公司国际市场上市案例分析

(详见右图)

二、日本电通集团(Dentsu Inc.)

日本广告行业背景

电通公司发布的日本广告支出统计数据显示,日本广告市场相对成熟,从1985年至2008年广告市场规模已经基本稳定,保持在GDP的1.18%左右。2000年网络泡沫导致日本经济陷入战后的第13次周期衰退,同时由于广告市场规模和经济总量的密切关系,无力在经济低迷的现状下推动广告市场前进,因此自2001年起连续三年呈下降趋势,2002年下降幅度达5.9%,2004年-2007年日本广告市场增速平缓,发展趋于停滞。2008年因金融危机再次陷入衰退,导致企业加大成本控制力度,尤其是来自金融、汽车、零售等行业的广告订单骤减,主要媒体的广告量纷纷出现回落,报纸、杂志与电视分别下降19.2%、14.2%与5.6%。

(一)上市及募集资金基本情况

电通集团是日本最大的广告与传播集团,成立于1901年,总部位于东京。电通前身为1901年创立的“日本广告”和1907年创立的“日本电报通讯社”,1936年转让新闻通讯部门,改为专营广告代理至今。公司能够提供“全方位沟通服务”(从广告到促销、公关、文化、体育活动等)。

日本电通于2001年11月30日在东京证券交易所第一部上市。(详见右图)

(二)上市对公司发展的作用

1、营业收入增长

由于电通上市正处于日本经济低迷,广告行业支出呈下降趋势的时期,因此公司上市当年即2001年会计年度(2001年4月1日至2002年3月31日)营业收入总额及净收入分别较2000会计年度下降5.39%和2.76%,但是降幅均低于同期日本全行业广告支出增长(5.9%),但是在其后的三年中,公司收入总额及净收入增幅远超行业增长率,其中在其上市的第二年(2003年)营业总额有3.32%的增长,而同期行业仍有0.3%的降幅,在上市后的第三年(2004年)营业收入总额增幅更是超过行业增速的3倍。(图表1、2、3)

2、品牌号召力提升,实现战略联盟

电通上市后其品牌号召力得到了很好的提升,在其上市后的不久(2002年3月7日),电通与Publicis Groupe (阳狮集团)建立了战略联盟,增强其核心竞争力,并能借助于Publicis Groupe网络开拓欧洲市场。

3、市场份额提高

公司上市后的三年中,市场占有率不断提升,其中市场占有行业总份额由上市之初的24%提高至26.1%,四大传统媒体广告代理收入市场份额提高至28.3%。(图表4)

4、经营能力提高

在整个广告行业呈现下降趋势的情况下,公司仍能够维持持续稳定的毛利率(图表5)。此外,如图表6所示,收益质量也有所提高(2003年经营性现金流为负是因为当年净利润中包含有出售部分股权投资的收益,扣除此因素,经营性现金流超过净利润)。

5、资本结构优化

公司自2002年上市后资产规模不断扩大,与此同时,股东权益比例逐步提高,资本结构愈趋合理。(详见图表7、8)

6、社会责任

在经济低迷期间,公司能够做到不仅不裁员,还提供更多的就业岗位,如图10所示,公司聘请的员工逐年增多,所缴纳的所得税也有所上升(图9)。

三、博报堂

(Hakuhodo DY Holdings )

博报堂是位居日本第二,世界排名第八的广告公司,创建于1895年10月。2003年10月,博报堂与Daiko、Yomoko合作成立控股公司——博报堂DY Holdings,通过股份转让方式,Hakuhodo, Daiko and Yomiko成为博报堂DY Holdings全额出资的子公司。2003年12月,博报堂创建了亚洲第一个组合式媒体与宣传内容解决方案公司——株式会社博报堂DY Media Partners。

博报堂于2005年2月16日在东京证券交易所第一部上市,其上市交易对公司发展的作用如下:

1、收入的增长

上市当年即2005年会计年度(2005年4月1日至2006年3月31日)公司营业收入总额同比增长2%至1.1万亿日元,增幅超过同期日本全行业广告支出增长,净收入同比增长2.7%,增幅是行业的1.5倍。营业利润同比增长10.3%,净利润同比增长8.9%。上市后两年(2006年和2007年)公司净收入的增长高于同期行业广告费用支出的增长(见图表11)。尽管2008年收入有所下降,但这是受日本经济衰退的影响,如前所述2008年日本行业广告支出下降达4.7%,其中报纸、杂志与电视分别下降19.2%、14.2%与5.6%。

2、业务增长的构成

日本的广告市场已经相对成熟,增长速度趋缓,并且整个行业面临结构性的调整,例如在新媒体的挤压下,电视、报纸、广播以及杂志等传统媒体的广告投放地位不断下降,因此以传统媒介业务为主的博报堂也相应的调整了战略规划,提高了品牌管理、互联网广告以及整合营销服务的比例。如图表12所示,自2006年开始传统媒介代理业务比例有所下降,新媒体业务收入逐步提高,特别是互联网广告收入由2004年的10,258百万日元(占总收入0.4%)增至2008年的93,299百万日元(占总收入9.6%)。(见图表13)

3、资本结构优化

公司总资产规模在上市后逐步扩大(除2009年受国际金融危机及公司战略结构调整外)。付息债务逐步减少,股东权益比率增大,资本结构日趋优化。(见图表14、15、16)

4.盈利能力

博报堂毛利率稳步上升,如图表17所示毛利率由上市之初的13.93%提高至2009年的14.91%。总资产收益率及净资产收益率在上市后的两年(2006年及2007年)也有较为平稳的增长(除2009年受金融危机的影响,公司出现亏损)(见图表18、19)

5.社会责任

篇5：天津公司市场营销环境分析报告

2022年即将过去，新的一年将要来临；在这辞旧迎新的时间里，在总结分析2022年销售情况的前提下，对2023年的整体销售做一市场操作的具体构想，以便更好地完成新集团下达的销售任务；

一、2022年整体市场运作情况、趋势及原因

2022年基本上能够完成下达的5965万元的销售任务，唐山、沧州市场较2021年增浮较多，天津市场及蓟县市场下滑较厉害，这跟公司在2022年采取的销售政策、市场运作及市场销售状况有着密切的联系。2022年集团分配公司的促销费用有448550元，而2021年有50万元，为了更好地搞好网络建设、充分发挥资金的使用效能，在资金投入上很好地注重了投入与产出的比例关系；沧州市场虽然受周遍市场影响较大，但有较大的市场潜力，客户的规模较大、资金充裕、资信状况较好，公司在投入上有一定的倾斜，在销售上与2021年持平；唐山市场由于公司对唐山XX（是该市场的龙头客户）投入较少且与其利用资金的原因，对其他客户基本上是专人看管，本年销售较去年有增无减，但是由于天津市内直销环境不尽人意，客户规模较小、资金有限、有关的费用（进店费、年节费、堆头费）较高是导致天津市内销售下滑的主要原因；蓟县市场受廊坊、三河的影响，受冲击较大，而且投入与产出不成正比，从而导致其销售严重下滑；为了更好地做好天津市内直销工作，公司在2023年已经把其当为工作的重点，预计销售较2022年有较大幅度的增加，沧州、唐山、蓟县市场公司将继续做好网络建设、理顺客群关系和销售渠道，细分市场充分挖掘市场潜力。除此之外，公司在提高业务人员的积极性上也下 1

了很大工夫，这可以从2022年综合提成费用（截止到2022年11月30日）的开支分析得出，累计发生额是21817062.30元，其中工资是1374560.82元、占45.84%，差旅费是163764.80元、占

7.80%，电话费是150217.51元、占6.15%，招待费是163793.97元、占7.81%，小车费是180260.20元、占9.82%，促销费是1121079.58元、占14.82%，其他占7.76%。

二、公司产品市场价格控制遇到的问题及产品的销售状况行销建议

受周遍市场价格及政策，在价格控制方面受客观因素影响较大，治理价格问题是一项长期的公关工程；公司在销售过程中，是以维他粉的销售为龙头，约占95%（其中350维他35%、580维他60%），系列产品占5%，高钙低糖占10%；公司应在价格控制方面下工夫，特别是在维他粉价格的控制方面，因为维他粉的销售重要集中在通路，且各公司的产品销售都是以其为龙头，销售数量较大，系列粉的销售主要集中在商场、超市，数量较少；

三、2022年营销网络建设现状

在天津公司4个地级市含25个区31个县市，在目前18家一级经销商的基础上，再在天津的宁河县和秦皇岛的昌黎县发展2家一级经销商，总计达到20家一级经销商，平均一家一级经销商覆盖2.8个区县。同时，保证没有经销商的区县达到1-2家二级经销商，乡镇达到70％的在册二级或三级经销商。由于所辖市场的客户经销维维产品时间较长对维维产品有一定的感情，积极性较高，但希望维维产品能为其带来一定的利润空间，希望维维厂商能够在价格控制方面采取较为有利的措施。

四、组织结构、市场部设置、业务建设现状

在组织机构建设上，把天津公司原来的三个市场部即天津市场部、沧州市场部、唐山市场部改编五个市场部即天津市场部、天津郊县市场部、唐山市场部、秦皇岛市场部和沧州市场部。以网络建设为中心，深度分销、精耕细作、环环紧扣，从而建立稳定的销售网络。

五、同类产品竞争的现状、具体动向

所辖区域同类产品有：雅士利、多力、洋派、黑牛、大地等品牌，雅士利在天津市内，多力、洋派在沧州，大地、黑牛在天津武清、唐山等地对维维产品影响较大，共计约占2500万元的销售份额。

六、2023年市场操作的具体构想和建议

1、面对目前市场价格，从配售工作开始来逐步调整市场价位，拉动通路价格的提高，为各级经销商特别是一级经销商创造更多的利润机会；此项工作是一项投入较大的长期工程且回报较低。

2、继续搞好终端销售的售后服务，促销直接面对终端，积极、及时处理消费者反馈的意见，进一步维护和巩固现有的网络，从而达到提高销售量的最终目的。

3、继续处理和维护好与客户的关系，提高各级经销商特别是一级经销商的经营信心。

4、现在的市场竞争十分激烈，其他同类产品纷纷挤占维维产品的市场份额，必须从宏观上抵制同类产品的竞争，增大市场投入。

5、集团应考虑对其他品牌及厂家的收购来树立维维产品的形象，减少资源浪费，优化资源配置。

篇6：医疗器械公司项目市场分析报告

目录

一p公司概述

二p执行摘要

三p经营理念

四p市场发展的走势

五p销售战略

六p竞争分析

七p风险与机遇

八p公司组织机构

九p资金需求

十p财务计划

一p公司概述

（一）公司简介

XX医疗器械有限公司成立于1月1日，商业法定名称是（中国XX医疗器械有限公司），法定地址是XX市XXX区66号。

该公司是一家专门从事电子信息产品开发的专业公司。公司主要从事XXXXXXXX等用于临床医疗和生命科学研究的微量精密智能注射仪的生产研究和经营。

（二）公司宗旨

致力医疗器械，服务大众社会。

（三）公司目标

健康保健为标准，人类康泰为己任。

带动产业大发展，为社会创造福利。

（四）公司理念

靠客户养育，靠员工创造。

靠组织管理，靠真诚服务。

二p执行摘要

（一）项目简述

本创业项目是以创新为基石的。

项目的创业产品属于电子信息产品行业，主要为精密微量智能注射仪方向。

（二）目前市场的描述与预测

篇7：银川公司销售部市场调研分析报告

撰写人:李勇

集团销售公司：

2009年12月份，集团在中宁相继召开了几次重要会议，会上集团董事长、总裁、杨总对2010年的水泥销售工作提出了很多宝贵意见。尤其是在2010年市场总量不变，产量大幅快速增长的情况下，如何保证水泥产品的销售是摆在全集团的首要任务。而银川公司又因8月分天琛项目水泥投产、赛马兰山2500吨新线的投产而更显重要。为此，集团决定利用年底的时间对各公司的市场进行认真的调研分析，理清今年市场存在的利弊，为明年的销售工作提供可靠的参照。使我们做销售工作的同仁在了解市场、了解其他厂家的基础上，更加充分认识到自身的不足和短处。明确今年的工作思路，做到早安排、早布署，为集团今年的大发展铺平道路，为投产新建项目创造一个宽松的外部销售资金环境。

本次调研我方的主要对象是银川及周边市场的竞争厂家的产能、市场份额、对经销商、直供客户的新政策、冬储价格、今年的价格动向、技改项目、银川市场上商品混凝土公司今年的生产量、以及他们对水泥厂家的相关要求，以及他们今年的新增产能及时间掌握他们的动态，适时与已签订今年的合作意向书及供应合同，了解银川市今年的新建开工重点项目及水泥使用量，了解其他竞争厂家的经销商及直供客户的相关情况。

本次调研，我组共计安排四人，集团发文后，我部便于1月26日 召开了专题会议，并对调研课题进行了划分，李勇同志负责银川商混站的相关情况，于会成同志调研区域内竞争厂家的经销商及相关政策，岑少东、钱金芳同志调研区域内各厂家项目建设及今年新建开工项目，调研采取各种灵活的方法，现场洽谈，通过其他人员了解，电话了解，网上查询、有关部门查询等方式，要求写一份调研报告。

银川区域市场我方的主要竞争对手是赛马水泥，赛马水泥09年共计出库水泥150万吨，（不含宁东和大武口）、双鹿出库12万吨，P.C出库11万吨，外购熟料18万吨，从平凉海螺、山西翼东调入熟料，价格分别为260元、210元，年底前熟料基本使用完毕，最近生产熟料达40万吨，赛马兰山2500吨生产线已于09年12月6号正式点火投产，生产比较稳定，熟料生产平均每日3000吨，目前赛马兰山两条2500吨生产线运行正常，老三线停产技改，计划在2010年6月份正式点火。因赛马厂家资金状况较好，今冬没有预订冬储水泥，在去年11月份我方出台冬储政策进行收款时，赛马相关人员也对此价格政策进行了了解，但没有实施冬储水泥政策，并说我方冬储价格以什么为依据，并分析了当前全区水泥的增量，意为今年水泥价格不会超过冬储价格。永宁09年生产水泥52万吨，除自用部分散装外，全部为P.C水泥，今年对方指标是水泥80万吨，目前厂家已从中卫、山西等处调运储存熟料15万吨，自烧4.5万吨，因永宁现有4台3*12米大磨，基础已完工，并说春节后再开工建设日产2500吨新线，仍与中卫胜金关合作，地点为中卫寺口，12月点火投产。贺兰金山09年年产水泥29万吨，今年的生产量也在30万吨，军浩兰粉磨站目前 也从山西、天祥处调运熟料，今年在市场中的竞争不是很大；冬储永宁做21万吨，为P.C型号.价格为248元及255元，P.O42.5R价格为350元。金山冬储做4万吨，价格235元，军浩兰冬储5万元，价格248元。因赛马近两年不做冬储水泥，加之对经销商采取排外政策，即使工地需要，也是从别人手中赊买，基本不去赛马厂家直接购买。而近几年我方加大了经销商的扶持，稳定政策，从07年开始评定星级经销商，将经销商发展为我方的销售主力，他们在市场上成为我方最好的推销员，对水泥的使用、价格、品牌提升起到了宣传的作用，加之我方近两年水泥质量稳定，使之在市场上有了一定的口碑，而永宁、金山、军浩兰等厂家的销售人员说他们的P.O42.5水泥在市场上人家根本不认可，只认P.C32.5水泥，所以银川市场上大水泥只有赛马和瀛海，而P.C32.5因近两年水泥市场紧张，尽管我方价格高于其他厂家80元左右，仍不能及时出库，08、09年出库分别从11万吨下降到3万吨，且继续有减少的可能。多各厂家及大经销商中了解，银川市上的大经销商几乎都与我方有业务来往，在其他厂家做的经销商在银川市场没有一席之地，只做32.5水泥，需用42.5时会从这些大经销商手中购得，以再次出售，而军浩兰、永宁、金山等厂家的经销商也几乎是与我方合作的经销商，因我方P.C价格高且无法供应，他们每年从其他厂家订购32.5水泥出售，有的32.5水泥销量甚至超过我方42.5水泥。今年冬储永宁、金山、军浩兰在我处合作的客户都在对方订购水泥，但他们不签订全年合同没有年底返利，今年永宁也组织部分经销商到海南旅游。一、2009年全区水泥生产1100万吨，银川市场需量在400万吨左右，因受基础设施刚性需求，宁夏水泥在金融危机中逆市而上，产量、价格屡创新高，虽有几条2500吨生产线相继投产，但止11月底降大雪前，水泥市场仍供不应求。今年，全国各地均发现水泥产业过剩问题,从全国看，供求关系决定价格，价格决定利润，09年用量占全国30%的中西部地区，却占到水泥利润的70%，而用量70%的东南部，利润只有30%，中西部仍属建设投资期，但我区水泥市场新增产能过快，按目前商场新建项目，据分析到今年底水泥产能将达到2000万吨，平均全区每人30吨，而且有消息称赛马和永宁也正在进行项目认证，拟在2010年再新上日产5000吨，、2500吨生产线，而新建新增项目建设远远超过落后产能的淘汰速度。2010年大家对市场及竞争有共感，竞争的主体是价格，但我方认为在银川市场上大水泥只有赛马和瀛海两家，我们的竞争不应是比价格，恶意竞争而是应从销售竞争走向销售协同，共同维护目前市场上难有的有序格局。09年银川市场上的几家水泥厂生产总量达350万吨左右，赛马150万吨，瀛海43万吨，永宁建成52万吨，军浩兰粉磨站20万吨，贺兰金山30万吨，宁东两家粉磨站及周边其他县市进入银川市场水泥共预计40万吨，因去年各区域市场水泥均出现紧俏，外省市调入水泥也均有限，只有内蒙部分厂家大小水泥进入我区市，水泥市场需求主要以基础设施建设为主，其中房地产开发，新农村建设，公路建设用量较大，其次一些大项目建设也是水泥的另一主战场。房地产因近两年价格一路上扬，各开发商力度较大，尽管据调查银川商品房闲 置率近30%，但因利润可观，建房热潮仍如火如荼；09年银川商混市场共计用水泥近100万吨，且有继续上升的趋势。两种型号水泥市场消化量平分秋色，赛马和瀛海做42.5，其他小厂家全部主投32.5水泥市场。2010年虽水泥产能大增，个别厂家也分别在冬季从平凉、山西等地调入熟料以备2010年之需，经我方调研分析，2010年水泥在上半年仍会是一个比较紧俏的市场。因09年跨工程较多，加之今年的新农村建设，基础道路建设步伐仍会加快，尽管中央三令五申强调给房地产打压，但因宁夏的房价在我国各中大城市仍属偏低价格，建房热潮不会一下冷却，但各方面反馈的信息也不是十分乐观，抑制房价，紧缩银根等政策的出台，定会使一些未开发或是资金不到位的房地产商等待观望。今年，集团下达银川公司生产任务43.8万吨，我方销售量也只是区域市场上的冰山一角，尽管已迈入大水泥品牌，但市场份额却一直无法显现，这也是近几年影响我方品牌迅速提升的软肋。尽管今年预计8月份天琛可以出水泥，但从我方认为到时局面已定，无法改变目前市场的营销格局。目前，我方水泥从结构及品种上应予以更大的调整，即多4少3，多散少袋。从冬储水泥的订购上也已看出，我方袋装42.5已具备25万吨以上的格局，散装42.5今年也会突破20万吨，消化全年产量问题不大，但如何应对下半年天琛水泥的销售却是“迟到的春天”，上半年我方订水泥数量多无法保证供应，也只能将一些有意合作的客户拱手让出，而赛马2500吨新线投产完全可以弥补银川市场上的空缺，待下半年我方再做工作估计比较被动。去年，我方价格紧跟赛马，甚至持平，今年我方价格在 赛马增量下已不具优势，甚至会出现以往10-20元的差距，前2年市场紧俏，我方抓住时机，在使用方无奈的情况下被动接受我方的硬性价格，如不接受会影响其正常生产。今年却不然，赛马2500吨新线每天可新增3000吨水泥，填补市场，而我方的品牌、质量又使我方在竞争中不具有硬性优势。而赛马排斥经销商的政策又使我方与经销商队伍结成了同盟，但在大客户、大项目、商混站方面，我方优势明显不及对方。而今年我方的主攻目标是42.5R，一是利润高，二是已站在高利润区域，与其他厂家划分了等级界限，这与经销商队伍在市场上发挥相当的作用是分不开的，宣传企业名牌、不进行赊欠，在利益的驱动下会千方百计去公关客户；而散装客户的发展更加有利于我们的成长壮大，06年之前，我方基本出不了多少散装水泥，只有公铁两个项目部每年做一点，而08 09年我方积极主动与商混合作，在两年的合作中也确定了一些客户，给别的厂家、大客户、大项目一个最起码的认识，我方的水泥完全可在大项目中使用，但我方07年底灵武事故使我们的信誉大打折扣，设计院指定水泥时只用赛马，又使我方销售工作举步艰难，有些单位使用后报资料竟“换梁换柱”，我方水泥何时真正在一些大项目重点工程上从地下堂而皇之地步入市场还需我们的共同努力，提高我们质优的产品。近日，赛马有关人员讲今年给较大的商混站以低于去年价10元的优惠政策签订合同，也就是368元/吨，此价能否全年运行还不得而知，袋装按正常情况下上调10元，也就在378元左右，而我方冬储价格在6月份便已达到此价格（贷款+利息），如中间利润过小、持平或是亏损，那么我方 今年的冬储就不是成功的营销策略。最近我方冬储价格358元/吨，但除经销商11月份订购外，外部单位、个人或再收回贷款的经销商却无一人再订，当然这个价格对厂家，客户春节以后的使用及市场供需都是一个考验，这完全取决于赛马价格的出台及维持时间而定。银川市做为宁夏的中心，他的各方面建设均优于其他市区，做为基础产业使用最广的水泥行业更为重要，赛马做为该区域市场的龙头，他的价格和品牌及市场份额，质量等均在各厂家之首，近两年他们的业绩如日中天，加入中材后重组，扩张，资本运作已势不可挡，在宁夏而言，他们占半壁江山，从价格的控制上已实现集团统一，正是因为他们的重组整合，才使宁夏市场水泥价格出现坚挺和统一，而市场的供求紧张已使其他厂家紧跟其后，他们从自身讲品牌、质量占绝对优势，从外部讲设计、企业形象、大水泥等无形资产也占市场的很大份额，从08年汶川地震后，国家对水泥标号再次提高，人们对质量更是有更高的要求，尤其是大项目、重点工程、重点部位、高层建筑、一些桥梁涵洞、高层地段建筑等特殊使用水泥也非其莫属，这些都给其销售带来了锦上添花的效果；近两年他们不与经销商合作，直接用业务员与各厂家，工地直接合作，凭借的就是他们上述的优势。赛马的营销战略仍是直供重大项目及大客户，在商混市场也独领风骚，因其有上述独特的硬件，各厂家均会第一选择赛马，市场紧张且赛马无法供应时选择我方及其他厂家，赛马却置之不理，一旦市场有变，赛马完全出招来制约商混站，如商标号水泥不供给，设计资料换梁换柱举报等，自去年赛马也新建了两个混凝土站进入商混市场，而 他们更有优势引领市场，如付款方式结算，价格上有优先发言权，其他厂家不遵守规定，他们便可以从水泥供应上给予制裁，去年已有先例。而我方做为宁夏第二，在银川市场上却是冰山一角，从各方面均不及老大赛马，尽管今年我们新建5000吨天琛项目，但毕竟是在年底投产，企业的形象、品牌也不会一下名声鹊起。这需要几年的打拼以及各方面综合提高。永宁建成和中卫胜金也已看到企业整合重组带来的航母作用，以及淘汰落后的产能带来的威胁，为了保存自己多年的产业的分得市场，他们也再次设计新上生产线，赛马也在运筹5000吨新线之事。看来，宁夏淘汰落后产能的步伐会在近两年加速，如市场发生重大变化，落后产能估计会加速消亡。

篇8：药业集团市场营销战略分析

一、现药业集团市场营销现状及存在的问题分析

(1) 根据销售渠道划分销售组织, 各部门产品线交叉, 内耗严重, 多产品销售责任的落实得不到保障。主要表现在两个方面:一方面是不同的销售部门之间的产品没有区分, 按照销售渠道分为调拨、处方、OTC三个部门, 但是, 产品并没有在不同销售部门间严格分开, 并且, 销售价格差别较大, 造成彼此之间冲货严重, 影响销售体系的正常运行。另外一方面是公司同一产品出货渠道多元化。不同的部门、不同的渠道 (经销商、供应商、销售人员等) 都具有同一产品的公司出货权, 并且价格不统一, 销售管理混乱, 前方销售人员无法将精力放在与竞争对手的竞争上, 内部竞争大于外部竞争。所以部门之间利益冲突就会产生巨在内耗。

(2) 总部缺乏统一营销决策和命令机制, 条块分割, 全国业务无法协调运作。公司缺乏有效的价格管理机制, 对价格体系的混乱不能进行有效的控制。主要表现在三个方面:第一个方面就是:缺乏合理透明的价格政策, 有很多药业集团对经销商以及业务员缺乏合理透明的价格政策, 有很多相差太大。对违反价格政策的行为没有完善的处罚规定, 由于缺乏现金, 对大经销商的预付款依赖性比较强, 公司高层无法严格执行产品结算价格政策。第二个方面就是缺乏对产品价格进行统一管理的部门, 在集团中缺乏对价格管理的相差部门, 主要是通过分线销售副总一人决定, 缺乏全国性的统筹计划, 而且管理上也不够细致, 在当前的营销职能部门, 都没有市场价格管理的职责和能力。第三个方面就是缺乏有效的产品价格管理流程, 有很多的药业集团, 缺乏有效的价格管理流程, 销售结算价由总经理及分线副总决定, 没有一个公开透明的价格高速流程, 而且价格变动后, 并没有通知其他经销商和业务人员, 无形中加剧了冲货。

(3) 核心产品销售对大经销商依赖过重, 价格混乱, 对集团生存命脉构成威胁。销售部门高层以三条线经理为主, 各地区经理受三条线经理领导, 多头领导问题严重。如下图所示:

(4) 销售管理模式简单粗放, 不能适应当前竞争状况和快速提升销量的要求。主要体现在三个方面:第一个方面就是大包, 这种适于集团初期单一产品快速发展的销售模式, 孤军作战, 很难在如今的竞争市场上体现出集团的综合实力。第二个方面就是职能, 有很多的药业集团对销售职能缺乏重视, 销售策划、销售监督等有很多都处在空白的状态, 这样就与药业集团迅速提升销售规模和发展不相匹配。第三个方面是品牌。伴随着医药行业竞争能力的加剧, 医药行业将很快进入品牌消费的时代, 品牌将胜过渠道网络的竞争手段, 但是, 当前集团内部对品牌的工作基本是处于一个空白的状态。

(5) 政策不统一, 缺乏规范管理, 销售人员继续投入的信心不足, 士气低落。其主要表现在三个方面:第一个方面就是公司资金支持力度不足。因为公司近期资金紧张, 对销售人员的工资、费用及返利支付的不够及时。医院资源流失严重, 预算制销售人员正常的工资收入无法得到保证, 士气低落。第二个方面就是冲货造成很多的销售人员的利益受到损害。公司价格政策的不统一、公司对经销商和自有销售人员的价格政策的差异, 造成经销商产品低价冲货, 严重损害了大部分处方, 调拨业务人员的利益。第三个方面公司培训及销售销售支持力度不足。公司对销售人员的培训及销售支持力度不足, 销售人员孤军作战进行市场开拓, 在竞争激烈的医药市场上显得困难重重。

二、药业集团市场营销战略性分析

(1) 初步建立规范的销售管理制度, 使销售管理从经验式的粗放管理转向标准化的流程运作管理, 加强对销售人员的培训与支持。可以通过以下几点入手:

1. 初步建立规范的销售管理制度。

2. 制定标准化核心销售管理流程。

3. 编制细化的销售人员工作手册。

4. 加强对销售人员的培训及绩效考核机制。

5. 初步形成重视销售过程控制, 强调销售人员的绩效考核, 以法治为主的销售管理规则。

(2) 精心策划价格调整, 并逐步统一经销商之间的价格, 稳定其市场销售。可以通过以下几个方面入手:

1.选拔专职骨干, 成立专门调控部门。

2.规划从稳定价格、发展网络、弱化经销商、促销方案与实施步骤。

3.在严格保密的情况下, 实行全国协调一致的运行模式。

(3) 采用多元模式拓宽销售渠道, 推动销售模式的全面转型, 确保本年度的销售计划的完成。主要有五个方面的策略:

1.成立招商管理部门, 实现渠道多元化拓展。

2.通过区域划分, 建设产品密集分销网络。

3.加强以医院和药店为主的终端促销管理建设。

4.强化营销职能部门, 加大市场策划对销售的支持。

5.通过终端和公关的推广, 以产品销售促进品牌提升。

(4) 基本完成销售模式的转型, 形成规范的销售管理体系, 为药业集团的进一步发展打下坚实的基础。要实现这一销售管理体系, 可以通过以下几点入手:

1.实现从大包向以预算管理制度的转变。

2.加大广告促销投入, 全面提升集团品牌。

3.完善物流、财务管理, 基本实现规范管理体系。

4.强化市场导向的产品研发, 形成合理产品结构。

5.推行客户化导向、深入终端的市场开发。

三、小结

综上所述, 现药业集团市场营销存在的不足之处, 可以通过初步建立规范的销售管理制度, 使销售管理从经验式的粗放管理转向标准化的流程运作管理, 加强对销售人员的培训与支持、精心策划价格调整, 并逐步统一经销商之间的价格, 稳定其市场销售、采用多元模式拓宽销售渠道, 推动销售模式的全面转型, 确保本年度的销售计划的完成、基本完成销售模式的转型, 形成规范的销售管理体系, 为药业集团的进一步发展打下坚实的基础等方法来得到很好解决。

摘要：当前药品市场竞争越来越严峻, 据最新的国家有关政策要求, 我国将有2000多家医药生产厂家在政策管制市场下被淘汰。这些药品生产集团往往是缺乏竞争力, 生产技术和生产条件达不到国家要求, 无法在新政策下实行有效的生产和管理而被取消生产资格的。本文先通过对药业集团市场营销战略进行分析, 后提出了相应的改进对策, 供广大朋友参考与指导, 使其文章存在借鉴性意义。

关键词：药业集团,市场营销,战略分析

参考文献

[1]白诚礼, 李小弘.程平民.关于药业集团市场营销战略分析研究[J].医药出版社, 2010, (06) .[1]白诚礼, 李小弘.程平民.关于药业集团市场营销战略分析研究[J].医药出版社, 2010, (06) .

[2]陆平庆.程小川.李小赖.浅谈美国药业集团市场营销战略现状及存在的问题分析研究[J].医学期刊, 2011, (07) .[2]陆平庆.程小川.李小赖.浅谈美国药业集团市场营销战略现状及存在的问题分析研究[J].医学期刊, 2011, (07) .

[3]李小平, 张国龙.王小红.对于药业集团市场营销战略分析对策改进措施研究[J].医学出版社, 2011, (01) .[3]李小平, 张国龙.王小红.对于药业集团市场营销战略分析对策改进措施研究[J].医学出版社, 2011, (01) .