蜗居商业模式设计

关键词：设计教授商业模式创新

第一篇：蜗居商业模式设计

商业模式设计专家李江涛教授：商业模式创新的模式分析

商业模式设计专家李江涛教授：商业模式创新的模式分析商业模式创新的方式及案例分析：

(1)对创新的理解

(2)创新途径

1 改变收入模式

2 改变企业模式

3 改变产业模式

4 改变技术模式

一收入模式

例如麦当劳，从单一的卖汉堡的收入转向新资源引入，从而改变企业收入方式。我们所说的收入来源重在强调所使用资源之间的互相支撑关系。多种经营算是一种商业模式创新么?以麦当劳为例，麦当劳的多种盈利方式所牵扯到的资源其实是有密切的逻辑关系的。管理学中有种说法叫做异质性资源合作，互补、和谐、成果，共同产生新资源的过程。

二企业模式

主要是针对企业内部，如日本产品造价低、维修费高，适合经济条件稍差国家的消费者，因为切入成本较低。而德国产品造价高、维修成本低，适合经济条件较好国家，后期维护成本低。这就是两种不同的企业模式。

三产业模式

改变产业模式即改变产业关系，潘石屹是真的在做房地产，而王健林则是用房地产经营一个城市。

四技术模式

以苹果公司为例，研究大企业变迁的规律。一是在苹果崛起之前，市场上已经有相当一批成功的手机生产和运营公司，例如诺基亚。诺基亚首先为手机进行了市场地位即商务化和职业化，在其几十年的发展过程中恪守这一风格。而新产品的产生肯定是基于老产品的创新不足、难以适应市场发展。苹果手机提出的宽屏和电子键盘理念，适应并且引导着手机用户的核心需求。任何一种新产品的出现必然是以技术的发展作为支撑。当一个企业超越行业地位成为社会标杆时，其成功的根本原因在于对人性的分析和把握。

创新的源泉是对顾客需求的意想不到的满足。

第二篇：商业模式设计专家李江涛：战略管理与商业模式创新

2月24日，立心国际首席专家李江涛教授在中交三局的盛情邀请下，为该企业的中高层干部进行了“战略管理与商业模式创新”的培训。

商业模式首先一定是建立在战略的基础上，正确的战略才能指导正确的商业模式。李教授认为，管理者无论大小，你可以不做规范的战略管理，但是你对企业未来的战略思考是不能够回避的。

学习战略管理，学习商业模式创新，给我们带来的更大价值是什么?李教授引导大家思考，并给出了结论：是一种思维模式的改变。管理的思想是主动的思想，战略的本质就是从现在开始，看未来你能够看多远。

李教授指出，战略有些时候就是用来划分企业的发展阶段的。李教授大概把企业发展总结成八个阶段：第一个阶段阶段是老板厉害，叫个人英雄阶段;第二个阶段靠技术;第三个阶段靠市场;第四个阶段靠管理;第五个阶段靠品牌;第六个阶段靠资本;第七个阶段靠商业模式;第八个阶段靠文化。

战略的一个结果就是通过超常规的做法，提前准备，提前学习，把自己力所不能及的事做成，然后走自己没有走的路，把它走通。好的战略能够推动企业实现超常规的发展。

通过李教授的讲解，很多中高层干部吃透了企业所处的发展阶段，并明确了在相应的阶段应该采取怎样的管理措施，树立怎样的战略高度。

第三篇：商业模式设计专家李江涛教授：解析金融行业的商业模式

商业模式设计专家李江涛教授：解析金融行业的商业模式2014年5月26日，立心国际管理研究院院长、著名管理专家李江涛教授在清华大学给来自陕西的企业家们授课。在授课中指出：过去的十年是房地产的十年，未来的十年将是金融行业的十年!李江涛教授是商业模式方面的培训专家，他的课常讲常新，很多老学员都表示，每次听李老师的课都会有意外的收获。“未来的十年将是金融行业的十年”，李教授提出的这一观点让很多打算做金融的企业家都为之一振。

在详细阐述这一理论时，李教授表示，由于管理越来越成熟，生产出现了一个现象，那就是规模化。比如彩电行业，比如房地产行业都出现了一定程度的规模化。出现规模化带来的结果必然是利润下降。所以这些行业的到最后变成了只有少数企业才赚钱的行业。

所以，李教授提醒企业家们，现在做房地产意义已经不大了。但是，如果企业执意要做，那管理者一定要有思想准备，现在做地产没有50个亿的启动资金根本做不好。因为现在的房地产已经不是过去意义上的建好房子就卖掉那么简单了。地产属于一次性开发的资源，房子建好了只有进行深度开发，企业才能赚到钱。深度开发就需要开发商做城市综合体，做房产、物业、百货、餐饮，一应俱全，这样一建就是一个新城区，而这一系列的开发背后需要的是巨额资本的支撑。

商业模式是运作一个专业领域的一整套方法。企业家选择一个角色之前一定要了解国家的宏观趋势，要把握行业的趋势，要看哪些行业刚起步，哪些行业已经开始走下坡路。中国房地产最大的问题不是房子，而是房地产绑架了中国的金融行业。我们买房子要靠银行贷款，有了房子做抵押还是靠银行掏钱。所以，李教授指出：一个企业家如果现在依然把大量的钱放在房地产里，那绝对是对社会资源的一种浪费和亵渎!

李教授指出，任何一个行业都有一定的周期，管理者一定要去寻找那些还没有被充分市场化，没有充分被资本化的行业去做。我们现在的企业最大的问题就是融资渠道太单一，目前基本上只有两种，一种是个人融资，另一种是银行贷款。因为我们缺少民间的股权融资，只有上市的企业才能做股权融资，所以个人融资基本是靠向亲戚朋友借。向亲戚朋友借款绝非吸引投资的好办法，所以，李教授认为我们国家下一个机遇将是由金融带来的，大家下一步可以关注金融行业。

第四篇：商业模式设计专家李江涛教授：解析商业模式与企业资源

商业模式是了解资源和资源的关系，是研究外部资源和外部资源的关系，管理是研究内部和内部的关系。所以大家一定记住，一个真正好的企业，你把内部的关系搞好了是没有用的，你只有把外部的关系搞好了，你和顾客的关系搞好了，有人买你的东西;你和官员搞好关系，有人给你政策支持;你和物流搞好关系，有人给你做物流。因此我们说，商业模式给了我们一种什么?把我们有价值东西变成效益的过程。

我们对资源的投入的方向要从内部走向外部。我们要在企业外部上做文章。我们过去说叫练内功，我不是说不能练内功，我的意思是练内功的时代过去了，你甚至可以像苹果那样，根本不用找自己的工厂，直接让别人帮你干。当然，我一会儿会讲一个案例，告诉大家就像赵本山一样，先要打造个人品牌，先要把小品说好，然后才有机会谈别的。

咱们现在既然有自己的企业，咱们就要分三步走。第一步，把管理做好，把品牌打造好;第二步，按照商业模式的要求做我们的企业。所以李老师想说，我们要真正理解企业经营，我们必须把头抬起来看这个问题。

第五篇：商业模式的设计[1]

商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。

就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。

将战略，策略，战术，即战力打包成怎样赢利的一整套方法，因此商业模式就是战略的应用工具。

品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。

商业模式的核心就是资源的有效整合，其要点为：销售-运营-资本。

(一)、商业模式的设计要素

1.盈利

2.自我保护

3.能自启动

4.可调整

5.财务退出策略

(二)、商业模式的执行：运作流程是：钱→物→钱→进入下一个循环。

有一种观点认为，在企业已经非常重视商业模式创新的今天，决策层必须清醒的认识到，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队，创业家比商业模式更重要。这种观点只是说到点而没有考虑到面上。

战略规划是解决企业发展问题，商业模式解决企业生存问题。

美国超级亿万富豪：石油大王保罗盖蒂预测：在21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点：

1.一定是拥有属于自己的生意，从事这项生意的每个人都是一个独立的生意人，而不是为他人打工。

2.你的生意一定要提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是某种特殊产品，看起来有特色，但潜在市场很小。

3.你要为你的产品和服务提供保障，这样一来，你的顾客才可能放心购买，而且还能重复购买。

4.你所提供的产品和服务一定要强于你的竞争对手，要具有自己的核心竞争力。

5.你一定要奖励那些作出贡献的人，遵循的是多劳多得的原则。

6.你的生意的成功一定要建立在帮助他人成功的基础之上，是双赢甚至于是多赢的生意机制。

(三)、商业模式应该遵循的要点：

商业模式必须能盈利--几乎没有哪个生意第一天就盈利。问题时，需要多长时间才能盈利?把目标的盈利日期写下来。如果超过很久还没能盈利，或者想法解决问题.商业模式必须能自我保护--这些壁垒包括专利(其实并不象很多人以为得那么有用)、品牌、排他性的推销渠道协议、商业秘密(如可口可乐的配方)，以及先行者的优势。

商业模式必须能自启动--创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。

商业模式必须可调整--依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。

商业模式要有财务退出策略(不是必须)--如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现.(四)、商业模式从经营的角度可分为

销售模式-运营模式-资本模式，核心就是资源的有效整合。

销售模式：指的是产品或服务的销售方式。

运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。这是商业模式的最基本体现。

资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面--以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。

1.以价值创新为灵魂---商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。

(1)注重虚拟(轻)资产经营--要求有效率的知识型员工组合成高度绩效的工作小组，整合顾客与供应商等企业资源，利用网络技术做有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业文化，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。

(2)加强企业市值管理--必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值;一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。

(3)构造企业价值网--随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。

(4)为广义的客户创造价值--

顾客价值--能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。

股东价值--能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。

员工价值--能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。社会价值--能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。

2.以占领客户为中心--商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。

精心研究客户需求—

实施大客户管理。

实施客户互动管理。

创造新的附加值。

文化附加值

服务附加值

附件附加值