集团公司的管控模式分析

1 引言

通过对发达国家的实际经验和历史证明, 企业集团的实力在某一程度上也反映了国家的经济和综合国力水平。在我国改革开放的三十多年中, 大型企业集团骤增的现象层出不穷, 在这样的情况之下, 企业集团要使自身的竞争力得到增强[2]。因此很多企业已经走上了集团化的道路。但是, 伴随着企业的发展壮大, 怎样对集团公司进行有效的管控对每个企业来说都是一个很大的课题, 由于组织过于庞大很多集团公司会很难去管控和驾驭, 所以对集团公司及其管控模式和能力的问题, 本文展开了深入探讨。

2 集团公司设立的条件和原则

2.1 集团的定义

企业集团指的是以资本作为主要连接纽带的母子公司, 以集团的章程为公共行为规范的母公司、子公司和参股的公司及其他成员或者机构共同组成的具有特定规模的企业法人的联合体。企业集团的本身不是独立法人, 所以不具有法人地位, 但其他的成员在法律上仍然保持原有独立法人的地位。

2.2 集团公司的成立需要具备以下几个条件

注册资本必须在5000万以上, 拥有5家控股子公司;母子公司的注册资本总和需在1亿元人民币以上;集团成员都有法人的资格。

2.3 企业集团成立的原则

设立企业集团的原则。根据《企业集团登记管理暂行办法》, 规定集团的章程, 完善内部的管理结构, 规范成员自身的经营行为。

整理现有的核心业务, 逐渐寻求多元化的发展原则。在成员公司业务的基础上来整合, 明确主营的业务, 提高企业核心的竞争力。

防范风险原则。根据法律建立科学的集管控防范机制, 搭建集团的内控平台, 完善公司的治理机制和内部的控制制度, 有效的控制财务风险。

2.4 企业集团的组织形式

一般的集团子公司会分为两种情况, 一是采用多元化经营的手段, 把自己的下属公司成立在多个领域, 所以, 类似于母子的关系就出现在主体公司和下属公司之间;二是在流通、生产等方面一些公司的沟通比较密切, 所以形成了法人的联合体, 这就是集团公司。从一般定义上来说, 以产权作为主要联结纽带的就是集团公司, 它通过以企业间的章程作为自身的行为规范和控制并掌握股权作为手段, 来实现从法律上讲的法人联合体, 通常是由参股公司、母公司和子公司以及一些其他的成员公司所组成的。以众多的生产经营单位和庞大的资产作为最突出的特点, 所以在其他的企业中该集团公司也有一部分的权益。对于作为企业集团核心层的集团公司来说, 它实行统一的管理, 在承担相应任务的同时也在行使着某些权力, 尽全力实现集团的整体利益。一般分为三种组织形式、控股经营制、事业部制和直线职能制。通过产权和股权和下属的企业相联系是集团母公司的主要特点, 将垂直向下的控制进行到底。被控制的可能是有一定股份的关联企业或者是全资的子公司等等。其中有两种方式促成了集团公司的形成, 一是设立分支企业, 不停地发展壮大;二是通过投资相关企业和资本购并竞争对手形成。

3 集团公司管控模式及分类

集团的管控模式:第一是对管控模式的狭义的定义, 就是成员企业受制于集团的控制模式。第二是抛开狭义的管理和控制模式, 建立在公司的组织架构、职责划分等方面具有广义性质的管理和控制模式, 即广义的管控模式;第三是针对外界因素对企业集团的影响因素, 比如说人力的信息系统和战略目标等等。对于“管多少、管什么”的问题这是企业集团管控的重点[1]。最终要使得企业的竞争力得到提升是集团管控的首要目的, 为战略目标的最后实现做有力的保障。

财务管理和控制的模式是指对下属公司要完全实现管理和控制就要集团公司对财务监督和管理的方式要采取多种的方式和方法, 对于子公司本身的经营和活动是会实际进行参与的。决策的主题是集团控制和考核集团的财务数据, 把资本的价值实现最大化。财务管控模式是现在一般的企业都在应用的, 下属企业的生产和经营是集团总部的重点目标, 考核与比较预算和年度的财务计划, 使下属企业在财务上的表现得到充分的发挥。资产运作和财务等是采用财务管理的集团性大公司的重点, 一般情况下是不会对下游公司生产和经营情况做要求, 对年度的财务任务和目标完成就可以。一般采用财务的管控模式通常用于很小的下属公司, 另外作为总部的集团一般也不会太大。

3.1 集团公司管控模式的因素分析

集团公司的管控模式是由集团行业的功能与行业角色所决定的, 要和公司的战略与所处行业的特点相适应, 这个法则是管控模式必须遵守的。在行业特点上来说, 通常情况下不同行业的生产经营特点是不同的, 在管理需求上也存在差异化。一般来说, 实施高度集权管的控模式条件是不需要做太多个性化的决策在一些行业以及业务单一的行业中;相反, 要采取分权型的管控模式则要对那些下属企业随时做个性和决策的。

企业集团一般都实行业务一体化的战略, 对核心竞争力和发展战略都有着明确的规划。从降低风险、提高管理效率和降低运营风险的角度来强调集团管控的重点。所以对任何一个关键的业务集团都要进行有效的监控, 对集团的资源以及服务做充分的调动, 从而对集团的服务职能和管控都起到加强的作用, 把集团的管控体系营造成高效、强势的运营模式。对于不同的行业要采取不同的管控模式其中一般是多元化的发展策略, 所以, 对于成员企业集团无法进行更为精密的管控, 这就使得分权变成必然的趋势, 所以更多的企业选择投资型的管理控制模式[2]。

3.2 集团公司的管控模式和内容

通常来说集团公司的管控模式一般分为三种:战略控制型、资本控制型和行政控制型。

战略型控制指的是较为直接的控制通常出现于母公司对子公司的控制中, 在战略立场的角度上来说它要求子母公司要严格要求, 对于母公司的战略安排要非常的服从。在公司经营的整个过程都渗透着这种控制力, 而且力度也较强, 所以也可以叫作“干预型控制”。

资本控制型是指在对子公司的控制中完全是由资本作为纽带, 对子公司的考核要通过资产的投资收益来决定, 把唯一的控制方式定位在追求资本的增值上。在这样的模式里, 通过资本的纽带把子公司和母公司连接起来, 它们之间存在着投资者和被投资者的一般关系。基本的控制方式是对子公司来说母公司是不直接地进行控制的, 而是通过表决优势和以股东的地位实现对旗下子公司的有效控制, 其中起核心作用的是董事会和股东会, 它们拥有非常大的自主经营权。在管理控制体制上来说它是具有相对分权的特点, 因此在母子关系中具有很大的不稳定性。

行政控制型是指拥有绝对的控制权利但仅限于母公司对子公司, 通常的方法是直接控制子公司的一切经营活动, 在自主经营权利上来说子公司是不具备的, 他必须具备积极的执行能力。它的控制方式是通过对子公司的人事、战略等等展开最全面的控制, 母公司指定子公司的经营方向和产品, 并且母公司掌握所有的收益。这种方式是集团控制最为集中的一种体现。在经营自主权上来说一般的子公司是没有这项权利的, 而且母公司拥有所有的权利, 在母公司的指挥下子公司才能进行有效的经营。

企业内部的变革, 都会带来企业内部和外部利益的重新调整。而对于管控模式的选择, 是企业管理中的一个重要举措。面对这样的战略变革, 所产生的利益和调整的范围都是很彻底的。伴随着利益的再分配, 使得变革成本和风险的增大。因此, 企业管理者在决定管控模式的选择问题上, 应该充分考虑组织变革的承受能力, 尽量规避或者降低风险, 审慎领导组织管理变革活动的开展。

4 结语

现代企业集团的管控理论需要结合企业自身的实际情况与管理控制的经验, 我国集团公司的管理和控制的模式会随着管理者的经营理念经营和经营模式的变化而变化, 尤其对于一些上市公司来说, 对集团的管理控制是一项很大的管理工程, 细节方面涉及的很广, 集团公司要高度重视集团的变化进而不断的改进和优化管理模式。但是各集团自身的条件和行业竞争都存在着一定的区别, 所以对于任何一个集团公司来说它都有自己独特和最符合自身发展的管控模式, 并随着公司规模的发展和经营模式的变化来不断调整自己对子公司的管理和控制模式, 不断提高集团公司的核心竞争力并树立良好的市场形象。

摘要：近年来, 我国经济体制改革在不断地深化, 国民经济得到了快速的发展, 横向经济的发展模式出现在各大企业之间, 在我国的国民经济中企业集团的地位日益凸显, 作为企业集团核心部分的集团公司来说, 企业集团的兴衰在很大程度上来说是由集团公司的成与败决定的。一般来说, 规模大、层次多是集团公司所固有的特点, 资源利用率过低和内部沟通效率低的问题通常会出现在集团公司的运行过程中, 集团性质的公司想要在激烈的竞争中占有优势地位实现资源的有效配置和战略目标的实现, 那么就要把运行中的各种问题解决掉, 因此, 集团公司务必要有较高的管控能力。

关键词：管控能力,集团公司,模式分析