海尔发展历程

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海尔发展历程（通用8篇）

篇1：海尔发展历程

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看海尔集团发展历程，领悟企业资本运营之路。

一、海尔集团的发展过程

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。

１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。

二、资本运营的两种方式

诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台，猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２.５倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克

鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值７７.３６亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，十三年来共兼并了亏损总额５.５亿元的十四家企业，盘活了１４.２亿元资产。

从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到１９８５年６月，生产出我国第一台四星级是冰箱，１９８８年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。１９８８年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。

在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的ＯＥＣ管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有３０万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。

第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与ＯＥＣ管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。

这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至１９９５年企业状况相当糟糕：总资产为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债１.３３亿，负债率高达１４０％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，“这么大的包袱背得动吗？”而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”、“创造市场”、“人人是人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利１５０万元，第二年一次通过了ＩＳＯ９００１国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到１９９６年底，在全国百家大商场的份额已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的９５％，占日本进口总量的６１％„„在此基础上，９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。

由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近２亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述ＯＥＣ管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。

三、海尔的成功之处

海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点：

１、进入资本市场的目的。海尔公司是１９９３年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。

２、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神“敬业报国，追求卓越”以及“迅速反应，马上行动”的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高“联合舰队”的整体战斗力。

近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。

海尔集团实施全球化品牌战略成效卓著，今年上半年，海尔集团出口达１０亿美元，同比增长４１．２％。有关专家指出，海尔的目标是出口创牌而不是出口创汇，在全球化品牌战略思想指导下，通过建立品牌带动销售增长成为海尔海外市场的突出特征。赞助奥运会、结盟ＮＢＡ等一系列强劲的品牌运作，清晰勾画出海尔海外树品牌的战略。

据悉，海尔“先难后易”开拓海外市场的思路逐渐产生积极作用，在欧美发达国家市场带动下，海尔在东南亚市场的产品销售比去年同期增长３倍以上。同时，海尔冰箱、冷柜一直处于行业出口龙头地位，据２００６年１—５月海关数据显示：海尔冰箱按金额的出口份额达２６．８％，冷柜占２０．１％，分别领先排名第二的企业１５％和１１％。今年以来，海尔手机、电脑、电视，洗衣机出口海外市场增势迅猛，这三类产品的内销和外销基本相等。其中海尔手机海外销售远高于国内市场，１—６月份，海尔手机出口海外同比增长７９４．１％。

在全球各地市场，海尔以满足当地用户需求，进而创造新需求新市场的思路融入当地社会，并通过创新引领时代发展潮流的高科技产品让消费者享受海尔创新带来的无穷乐趣。海尔Ｕ－ｈｏｍｅ、不用洗衣粉的洗衣机（带使用十年的浓缩洗衣液）、智能娱乐手机等主流产品支持海尔品牌向本土化主流品牌飞跃。

篇2：海尔发展历程

这次去青岛学习，印象最深的是亲眼看到海尔怎样从一个将要破产的亏损企业转变成世界白色家电领军企业。

1984年，当时的青岛电冰箱厂只有600人，连年亏损即将破产。这时，张瑞敏来到了电冰箱厂，在他的带领下，经过20多年的不断改革，海尔去年产值达到1300多亿元，拥有员工近7万人，不仅是中国的著名企业，还跻身于世界500强企业，成为世界白色家电企业的第一名。

在看到海尔成功的脚步时，留给人印象更多的是海尔一系列的改革步伐：

1985年，张瑞敏带领职工砸冰箱，实现产品质量零缺陷； 1998年，海尔职工砸墙，实现与世界零距离； 2008年，海尔提出砸仓库，实现产品零库存。

正是这“三砸”，使海尔三次迈进新时代。说明企业走上这一步，绝不是偶然机遇，而是在海尔品牌开路、文化兴业、抓住管理不放松，不断打造执行力文化的必然结果。今天到海尔，不仅是看到了一个成功的家电企业，而是看到一所传播企业文化的学校，在这里处处感受到海尔文化的理念。

我体会：第一，要有目标。海尔实行日事日毕、日清日高的管理方式。目标就是军令状，使每个人、每一天、每一个单位、每一个部门都有明确的工作目标，催人奋进，鞭策人向前。而且每天对目标完成情况进行检查，完不成找原因，每天找问题。海尔提出“找不到问题是最大的问题”。同时，不断的挑战目标。海尔人提出：所有的目标，完不成都是有原因的，但都是没有理由的；没有一个目标完不成可以有理由，没有一个目标完不成没有原因；只要找到原因就有解决问题的办法，只要强调理由就是不想干。张瑞敏提出：挑战目标首先要挑战自我。说明要干成事，做任何事情都要将自己摆进去，认同部门的理由就意味着干部观念和部下是一样的。正是这种企业文化的推动，使海尔人要么不干，要干就要争第一，没有尽力而为，只有全力以赴。

第二，管理就是不断解决问题。海尔人提出找不出问题是最大的问题，重复发生的问题就是作风问题，终端的问题就是领导的问题，解决问题一是要水落石出，不解决问题只能原地踏步或由于别人前进而退后。落后就要挨打，这是历史的自然法则。正是这种对待问题的文化理念和积极心态，使海尔不断在前进过程中纠偏，不断创业，不断创新，始终在向前发展。

第三，在工作实践中学习海尔精神，打造执行力文化。学习中了解到机制和文化推动着海尔前进，机制的作用就是让想自己犯错的人没有犯错的机会，文化就是让有机会犯错的人不愿意自己犯错误，两个轮子共同推进企业的成长，这样的企业才有执行力，才能干成想干的事。照着最好的葫芦画瓢，成功的几率更大，效率更高。所以在今天学习执行力文化，就要在工作中向优秀企业学习，不断推进机制建设和企业文化建设。

篇3：从海尔品牌文化发展看企业营销

1、本土化战略

在实施全球化品牌战略过程中, 海尔在海外设立了10个信息站、6个设计分部和2个工业园, 专门开发适合当地人消费特点的家电产品, 建立海外营销公司。到美国投资建厂虽然付出了很高的成本, 但可以获得需要的技术和人才, 最先设计出适合美国消费者的产品, 并获得最新的行业信息。同时, 在海外设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒, 还可以解决国外对中国企业的反倾销问题。

2、“先难后易”战略

海尔在进入欧洲和美国之前, 产品主要出口中东和东南亚地区, 虽然能够在这些地区赚取一些外汇, 但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为, 要想达到品牌竞争的最高境界, 海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区, 因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。海尔采用的是“先难后易”战略, 即首先进入欧美等发达国家和地区, 而后再以高屋建瓴之势进入发展中国家, 并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。目前海尔集团在全球建立了10个工业园, 在海外建成了22个工厂及制造基地。海尔的产品打破地域的限制, 以58个大类, 9000个规格品种, 20000多种基本功能模块, 技术人员、经销商和消费者可以在这个个性化平台上, 根据当地的消费习惯和风格设计出有针对性满足当地消费者需求的产品, 为实现“全球定制”提供可能。

二、海尔进一步提升国际化水平的举措

1、提高利润增长力

利润是一个企业赖以生存和发展的持续动力和源泉, 企业利润率不高, 就无法提供足够的后备资金立足于激烈的市场竞争中。无论是管理学中的战略理论, 还是经济学中的经典模型, 都是从不同的角度和侧重点围绕着“利润”的提升而展开。海尔面临的就是自身利润率不高这一问题, 如何解决这一难题, 是海尔必须深思熟虑的重大课题。海尔可以从以下方面改进:

首先, 提高经营管理效率, 提高员工责任观和企业价值观。海尔在多年的经营管理实践中, 已经形成了一套适合于自己的管理体系和管理理念, 但由于并没有将其进行理论化, 新进来的员工对其并不是足够了解, 因此有必要进行培训, 这样不仅可以增强企业认同感, 也能够极大地提高经营管理效率, 节省以后不必要的支出。

其次, 建立全面有效的采购系统, 降低全球采购成本。随着海尔不断把工厂建立到国外, 如何在各地选择成本最低的采购渠道, 可以有效降低成本, 提高利润。

2、投入和扩展欧洲市场

海尔集团在欧洲设有6个分支机构, 同时组建了欧洲分公司, 统一协调集团业务。此外, 海尔还推出了海尔欧洲网站, 并建立了配件仓库以及技术研发中心。虽然海尔采取了一系列的措施以抢占欧洲市场, 取得了一些成绩, 但总体而言, 其在欧洲的营业额占到总部营业额的比例不到1%。海尔应该加强在欧洲的分销渠道, 将自身产品尽快进行调整, 以适应欧洲消费者的具体特点, 同时依托其品牌效应, 尽快在欧洲站稳一席之地。如果海尔可以在欧洲站稳脚跟, 树立强大的品牌效应, 对其国际化进程将会发挥举足轻重的作用。

三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示

对于中国的大多数企业来说, 采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家, 其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品, 其难度之大可想而知。事实也是这样, 中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然, 换个角度来说, 像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面:这些国家的市场秩序非常成熟, 非市场因素对企业的干扰很少, 只要企业具备真正的实力, 这样的市场开发起来反而相对容易一些。与海尔模式恰恰相反, 像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手, 比如越南、菲律宾等东南亚国家, 然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏, 在越南市场已经做到第二位, 仅次于索尼。在菲律宾市场, TCL彩电成长也很快。但是, 这种模式也存在着较大的弊端:其一, 对于这些第三世界国家和东南亚国家来说, 日本产品占据着其高端市场, 国内企业只能占据中、低端市场, 而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低, 在一段时间里, 甚至是赔本赚吆喝。其二, 由于进入的是发展中国家, 对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说, 有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说, 不利于其今后进入欧、美等发达国家。

通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明, 企业的成功之路是可以多种多样的, 同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说, 具体在何时、何地采取什么样的发展战略, 不但取决于企业的自身状况, 更取决于企业在历史中所处的特定环境, 即经济学家常说的“路径依赖”, 同时还部分地取决于企业家的战略远见。

摘要：国际化是海尔发展的一个重要词汇, 面对竞争日益激烈的今天, 海尔还能在国际市场立住脚跟, 企业国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划, 将在很大程度上影响企业国际化进程, 决定企业国际化的未来发展态势。在企业国际化的进程中, 品牌国际化战略至关重要, 它体现了一个企业研发、生产、营销等管理职能的协调一致和有机结合, 从而从全局的角度获得最优的效果。

关键词：国际化,战略,海尔

参考文献

[1]樊而峻, 孙焕琴.品牌营销[M].北京:中国财政经济出版社, 2003.

[2]管向东.创建强有力的品牌[M].北京:中信出版社, 2001:1-64.

[3][美]艾尔·强森.跨位[M].延边出版社, 2002:1-6.

篇4：海尔，发展最快的全球性家电企业

全球中高端市场持续发力

便捷的洗衣机除菌方式会有效解除洗衣机细菌滋生与工作繁忙无暇清洁的矛盾，成为欧洲消费者最迫切的洗衣需求，洞察此种需求的海尔防霉抗菌洗衣机，其高效除菌功能在欧洲市场获得极大认可，“90％的欧洲消费者认为在家电产品中添加抗菌功能是有用的”。

海尔该系列洗衣机引发媒体大量关注，西班牙知名专业期刊Sonitr6n就对其进行了重点推荐，文章不仅对海尔82系列洗衣机防霉抗菌技术给予高度肯定，同时对其智能感知衣物重量的节能技术、A+++的高能效水平以及15分钟快速洗技术进行了详细报道，认为其是“工作繁忙家庭的理想产品”，海尔为欧洲消费者提供了健康洗涤新方式。

海尔集团高端品牌卡萨帝推出的创新产品同样获得了全球消费者的认可。其中卡萨帝法式对开门在空间进行了颠覆式变革，拆掉了冷冻室与冷藏室之间的挡板，将冷藏和冷冻上下分区，而目搁物架可随需要任意上下调节或拆卸，使冰箱空间能够自由组合，徹底摆脱了传统设计对冰箱空间上的限制，充分满足消费者对大容量冰箱的使用需求。卡萨帝冰箱研发团队说冰箱空间“自由组合”的灵感，来源于在对澳大利亚市场进行的深度消费调研，那次调研中，他们发现当地超市关门都比较早，很多消费者在下班后无法采购水果、蔬菜等生活必需品，因此，只能在周末大规模、集中购买。针对这一现状，细致的满足市场需求的表现使得海尔推出的卡萨帝法式对开门冰箱获得当地知名引导性消费类杂志《Choice Magazine》综合测评第一名，排名超越了欧美、日韩冰箱品牌，成为当地市场上冰箱“品质最优”代名词。这已经是卡萨帝法式对开门冰箱第三次获得澳洲《Choice Magazine》测评最高分。《Choice Magazine》成立于1960年，作为同行业中排名第一的消费引导类杂志，在全国拥有超过20万的会员，是澳大利亚居民最信任的消费指导“手册”，为消费者购买产品提供权威参考，能够通过该杂志的评测、认证的产品具有强大的市场号召力。

全球白电第一品牌海尔将满足消费需求作为产品研发核心，致力于以创新产品解决消费者家居生活中存在的各种问题。这样的创新在海外中高端市场上屡获认可。

中国品牌正在全球市场发起新一轮扩张，与以往不同的是，这次中国企业瞄准了海外尤其是发达国家的中高端市场，这一举动引起了国际媒体的高度关注。日前，英国《金融时报》撰写文章说，海尔在欧洲瞄准中高端市场，过去5年，海尔在欧洲的市场占有率提高了一倍多。此前，海尔已在美国成功构建市场份额，目前30％的美国家庭拥有海尔产品。

海尔在欧美市场的快速发展及其区别于其他中国企业的发展策略倍受西方主流媒体赞誉。报道称，海尔的计划是瞄准全球家电市场的中高端，而非传统上以价格竞争为主的中国企业所瞄准的低端市场。

对海尔如何能以中国企业身份成功打开一直对中国产品抱有成见的欧美市场，《金融时报》给出了自己的看法。文章援引管理咨询公司博斯(noog＆Co)范贺文(Steven Veldhoen)的评论指出，一直以来海尔的成功之处在于它“贴近市场、紧跟消费者需求”。

从海尔近些年的海外发展历程来看，以本土化研发团队生产的原创产品满足消费需求已经成为海尔植入其品牌内核的成长“基因”。文章列举了海尔的部分创新产品：“从能够对入室行窃者拍照的空调，到面向美国市场、有一层抽屉专门放比萨饼的冰箱，海尔都想方设法标新立异。”领先的产品使海尔得到了欧美消费者的认可。有消息显示，英国消费者权利组织“Which”将海尔的一款冰箱评为“最值得购买的商品”。

但这仅是海尔创新产品的极少数案例，除此之外，海尔集团针对日本年轻单身群体生活习惯推出的小容量洗衣机，被使用者誉为“个人洗衣间”；针对欧美消费者体型高大、不便弯腰的特点，海尔集团研发出全球机身最高的复式滚筒洗衣机，使用户无需弯腰即可轻松取放衣物；为满足欧洲消费者更便捷地取放食物的需求，海尔集团推出的意式三门冰箱创造性地采用了直开型抽屉式设计，一步到位地终结了传统冰箱先开门再拉抽屉才能取出食物的方式，率先开启了冰箱的“铀屉时代”，并引发了中外冰箱企业的竞相模仿。如今，这款屡遭模仿、抄袭的产品已经推出了二代新品，并得到了法国TWC(the web consulting)等权威媒体的重点推介。

海尔欧洲区相关负责人在接受《金融时报》采访时表示，海尔会尝试吸引欧洲高端消费者。海尔也瞄准了比较年轻的“潮流引领者”，并赢得了一些设计奖项，赢得这些人的青睐。事实上，凭借这些独特的创新产品，海尔在欧洲已经拥有众多忠实粉丝。在全球最大的社交网络Facebook上，海尔英国、德国、法国、意大利、西班牙仅欧洲五国粉丝已经超过20万人，这对中国企业而言是从来没有过的事情，海尔的确做到了。

据国际权威市场调研机构欧睿国际(Euromonitor)发布数据显示，海尔以7.8％的全球市场占有率第三次位居全球白电第一品牌，并包揽冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的七项第一。

“全球最领先专业家电制造商”美誉

在全球经济不景气的形势下，海尔却稳居全球第一，并在欧美日等发达国家市场实现高速增长，海尔的成功已经引起全球媒体的瞩目与探究。近日，法国媒体Les Numeriques在其网站刊文对海尔在欧洲市场发展成就及战略进行了探析，文章指出海尔作为“全球最领先的专业家电制造商”，同时也是全球白电第一品牌，已经在亚洲、美国和欧洲等主流市场取得领先地位。特别是在欧洲市场，“海尔不仅保持高速增长，并且拥有巨大发展潜力”，这使海尔成为欧洲本土化的中国品牌，彰显出其全球化领先品牌的形象。

评论认为，本土化运营战略是海尔在欧洲市场实现跨越式发展并获得持续增长潜力的关键原因。海尔在欧洲建立的设计、研发、制造“三位一体”布局使其获得了与欧洲消费者直接对接的能力，在此基础上，海尔可以快速准确的洞察当地消费需求，进而整合全球顶级专家、技术资源进行本土化设计、研发、制造，在第一时间满足消费者需求。这极大地增强了海尔满足欧洲消费者差异化需求的能力，提升了海尔在当地的品牌认知度和影响力，同时这种模式也使海尔具备了应对经济形势波动的强大实力。

据介绍，海尔在欧洲的第一项重点任务是工厂和研发中心的建设，目前海尔在意大利的工厂和在德国的研发中心都运作良好，这确保了海尔能够及时为欧洲消费者提供最大化满足其需求的高品质产品。风靡欧洲市场的海尔集团意式三门冰箱即诞生于意大利坎布多诺的冰箱制造厂。据悉，这款产品从设计、研发到制造都在意大利完成，是具有纯正意大利血统的真正意式高科技产品。意大利权威媒体《24小时太阳报》评价这款产品的设计如乔布斯的iPhone，“不仅产品本身流行，而且成为行业内被集体抄袭的对象。”

在欧洲的本土化布局是海尔赢取当地市场认可并实现快速发展的基础，领先的产品创新机制也是不可或缺的重要因素，这是Les Numeriques判断海尔在欧洲广阔发展前景的主要参数之一。据了解，海尔集团每年将营业额的4％投入到白电产品的创新研发中去。在研发保证下，海尔充分洞察当地消费者的生活习惯及消费需求，推出意式三门冰箱、AMT防霉抗菌洗衣机、A+++超节能冷柜等全球领先的创新产品，为欧洲消费者带来全新家电使用体验。其中，意式三门冰箱以原创的抽屉式设计开创了“一步到位”的便捷冰箱使用模式，AMT防霉抗菌洗衣机凭借快速洗涤、节能、除菌等诸多优势被誉为“工作繁忙：家庭的理想产品”。

当地媒体的积极评价都显示海尔在欧洲的品牌认知度和美誉度不断提升。一方面海尔在以领先产品满足消费者需求的同时加强与当地通讯、媒体、体育赛事的合作，扩大了综合品牌影响力。另一方面，在创新利用网络资源增强消费者粘度并扩大品牌影响方面，海尔也位居行业前列，在Facebook、Youtube等社交网络海尔表现活跃，其Facebook欧洲粉丝已突破20万人，成为最受欧洲消费者欢迎的家电品牌之一。

篇5：海尔发展现代物流的背景

随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。

二、现代物流给海尔带来的转变

（一）企业流程再造推倒 “金字塔”

1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物流、商流、资金流的同步流程。为此海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立运作的物流推进本部。统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。

（二）第一步就是整合采购

经济全球化的发展，带来了全球资源的竞争，而采购做为资源获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。传统的采购模式通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些直接影响到了企业的竞争力。业务流程再造之前海尔采购遇到了同样的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。传统意义上的采购是“购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业创造利润的源泉。

首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。海尔一方面为全球15个工业园，30个海外工厂及制造基地统一进行采购。通过统一采购资源管理使得采购资源得到最大化的共享，增加了海尔采购的成本优势；另一方面在全球范围内进行采购，世界500强中有85家是海尔的供应商，这些供应商能够根据海尔工厂的布局及时调整其供应的策略，使海尔供应链的速度优势、成本优势与质量优势大大加强。通过不断优化供应商的结构，与国际化供应商建立战略联盟的伙伴关系，与供应商实现双赢的同时海尔的采购管理也进一步转变成了全球资源的管理转变。海尔通过吸引供应商在海尔工业园的周边建厂，并参与到海尔产品的前端设计和开发，已经形成多产业化的集聚，打造了一条完整的家电产业链。

（三）配送管理的革命

传统的物流中，因为遵循了先制造后销售的流程，所以仓库成了物流配送的最重要的环节，而大面积的仓库、多个业务流程、人为操作机物单等弊病现象也就成了传统物流的附带品。海尔实施流程再造后，变“先制造后销售”为“先销售后制造”，围绕定单信息流建成两个国际物流中心，首先革掉的就是传统仓库的命。

海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。

传统的配送作业是一个存货作业，而海尔物流基于流程再造和现代化技术上的作业则是过站式的。海尔采用JIT的方式，从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化着手，通过按单分拣、按单配送，研用智能化电子分拣系统来降低人员的劳动强度，提高准确率。在物流技术方面，运用信息化的手段实现零部件到成品的全程监控和可视化追踪，实现物流全过程可视化、放错化、高效率、高品质、以及从物流过程的局部到产品流动的全过程的精细化管理，使供应链各个环节都得到了不断的改善和提高。在管理模式上，海尔通过VMI（供应商管理库存）管理，一方面利用供应商库存管理，可实现在极短的时间内完成补货循环并达到较高的送货准确性，使得生产线正常运行；另一方面供应商库存管理允许制造商将他所拥有的库存和费用推迟到生产线需要的最迟时刻。这一流程能使供应商保持对自己库存的控制，决定准确的数量和时间来保持充足的库存使生产线不中断。VMI管理最终提高了供应链的柔性和持续改进的能力，并达到供应商和企业双赢的效果。

（四）成品分拨管理的转变

传统的成品储运模式中，物流主要是提供仓储、运输、装卸、搬运等服务，而现代物流与传统物流储运的最大区别在于智能化、快速化和精确化。流程再造中，海尔实施了大物流LES系统，HLES全球条码扫描实现了对于产品的单品物流过程追踪，对于诸如窜货等供应链全过程实现了透明追踪，同时通过对人码、物码、设备码的有机结合，实现对各种异常信息和操作的自动闸口和追溯，为企业的精细化管理奠定了基础。全球成品的发运全部采用系统管理，通过严格的先进先出基本杜绝了成品运输过程中的丢失现象，运作效率提高80％以上。在海外，创新推出了国际运输“门到门”服务。目前，海尔产品已达96大门类15000多个规格，出口到160多个国家和地区。通过门到门的服务，海尔可以一方面可以提高效率及定单响应速度，减少配送环节，降低运输成本；另一方面可以将仓库建立在集装箱内，让库存行驶在途中，真正实现零库存、零停留，进而推进实现零营运资本；在国内，海尔在全国建立42个配送中心，整合运输资源，可调配的车辆达到16000余辆，实现了最完善的成品物流和备件物流体系。通过信息系统实现产品一下生产线便PTD直发，通过全国网路实现B2B、B2C的区域分拨配送，实现物流运作的整个供应链管理。海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。先进的信息系统和物流技术让海尔物流将“点”变成“网”，目前海尔可做到在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国主干线分拨配送平均4天以内到位,形成了全国最大的分拨物流体系。

海尔物流同步实施了全过程的条码管理，通过先进的条码技术应用打造精益物流。不仅可以实现对零部件到成品的全程监控和可视化追踪，同时也实现了对各种信息的自动闸口和责任追溯，从而使得各部门通过准确的数据，使供应链各个环节不断的改进和提高。

（五）从企业物流向物流企业转型

流程再造之后，海尔物流经历了采购、配送、成品分拨、信息化的四个方面的转变，不仅促进海尔“质量零缺陷、服务零距离、零营运资本”的三个零目标的实现，给海尔集团带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力，还为海尔物流迎接外部市场练就了扎实的功底，开始了从自营物流到第三方物流的转变。流程再造之初，海尔物流对自己就有了明确的定位---海尔是海尔物流的业务基础，是一个大客户，但海尔物流更多要做的是依托扎实的业务运作能力和海尔品牌拓展更广阔的市场。

海尔物流在全球化战略的指引下，依托海尔独有的企业文化以及客户服务理念，通过网络平台资源的最大化共享利用，建立基于信息化下的成本低、效率高、服务好的全球物流流通平台。通过网络化、技术化的手段实现一体化集成的全过程供应链管理，使海尔物流成为国内领先、具有国际竞争力的第三方物流运作商。海尔物流从汽车制造、高科技、通信、零售业、食品、快销品、耐用品、工业产品、医药健康产品等等多个行业开展第三方业务，从外部运输、仓库管理、定单管理、供应链规划、联合采购、物流咨询、物流培训、物流标准化、库存管理、条码技术、流程优化、物流技术、定单接收与处理、客户服务、信息技术等多个层面为用户提供专业的第三方物流服务。为了满足客户不断提升变换的需求，海尔物流充分借力，与中国邮政等强强联合，不断完善海陆空运输干线使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。

三、海尔现代物流的发展

篇6：海尔集团的跨国发展战略

可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作，在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。

(l)出口经营状况

从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%.

出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。

在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O%，日本占20%，东南亚占16%，其他地区占4%，共计87个国家(地区)。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O%，

截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。

(2)海外投资状况

海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业―一海尔莎保罗(印度尼西亚)有限公司(PT.Haier Sapporo Indonesia)。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;1997年8月，马来西亚海尔工业(亚细亚)有限公司成立;1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立;1999年2月，海尔中东有限公司成立。

以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。

2.跨国发展战略的成因

篇7：海尔发展历程

发布时间：2007-11-19 【 双击鼠标滚屏 】

一、海尔的成长之路

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏的领导下，海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者，成长为中国家电行业第一品牌。根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，二、海尔的发展战略

（一）海尔的名牌战略。

名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了日事日毕，日清日高的管理法。

在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。海尔以“真诚到永远”的服务，树立了整体企业形象。

1、注重产品的研究与开发。

海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。

2、运用现代营销管理策略。

海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了“海尔国际星际服务一条龙服务”，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了“用海尔产品解除用户烦恼到零”。如今，海尔人已形成共识：产品的返修率哪怕事千分之一，对一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。

3、积极开拓和培育名牌市场。

海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。正是基于这种认识，海尔才愿意投入巨资开拓市场，培育市场。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以“海尔，中国造”树立民族品牌形象。同时，与中央电视台联手制作了以“海尔兄弟”助人为乐为主题的106集动画片，对孩子的成长十分有利，它启动了无数孩子成为科学家的梦想，在儿童心里树立了“海尔”的良好形象。人们对“海尔兄弟”智慧认同的同时，也对海尔企业文化产生了良好印象，为树立百年品牌打下基础。

4、强化名牌产品的内在支撑。

海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念上。根据张瑞敏的建议，海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温毛泽东在1944年的“小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏”和黄炎培的“极胜而衰”的教诲。为此，张瑞敏提出了海尔的生存理念“永远兢兢业业，永远如履薄冰”；二是在管理上。把生产管理、经营管理、质量管理、成本管理等认真搞好，名牌产品就有了立于不败之地的基础；三是在超前决策上。海尔的每个事业部（分厂）都成立了创新评审委员会，每个季度评出职工创新奖，重奖那些在生产和技术上又突出贡献的人。使产品的质量、档次和风格在市场上占先机，领先一步，时刻瞄准市场需求变化，超前决策、超前行动；四是在规模效益上。名牌产品没有规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，创造出名牌产品的规模效益。

（二）海尔的多元化战略。

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。

（三）海尔的国际化战略。

从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。“先难后易”的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的“试点”取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是“自己”的海尔，而不是[FS:PAGE]“中国青岛”的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50，是中国家电业出口创汇最多的企业。

（四）海尔的资本运营战略。

20世纪90年代初期，国家大力发展资本市场，海尔抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给其较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高。这样一来，企业上市后面临的压力比上市前更大，为使压力转化为动力，必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高，这是海尔在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。海尔提出了“吃休克鱼”的思路，所谓“休克鱼”是指硬件条件较好，管理滞后的企业，由于经营不善而面临倒闭，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市场就能获得新生。海尔在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

1988～1990年的第一个阶段，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利渤海尔合资，引起了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出中国第一台四星级冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。1988年青岛电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂资金引进生产设备，其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二阶段，主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

1995年～至今的第三阶段，此阶段的兼并方式主要是用无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制。这一阶段的典型案例是海尔兼并青岛红星电器公司。海尔接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”。其国内市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％。国际商场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。在此基础上，1997年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出让“可怕”的顺德人都连称“可怕”的海尔速度。海尔标榜的三大管理理论：

1.市场链理论：是在企业内部实行市场机制，即后一道工序的工人成为前一道工

序工人的顾客，对前一道工序生产的产品，后道工序的工人有权进行检查和拒

收，一旦发现次品，后道工序工人可以据此向前道工序工人进行索赔。此举旨在形成全员重视产品质量的工作作风。

2.海豚升迁法：海豚要想跳得高，必须在水下潜得深，这同样是海尔提拔员工的方法，即在工作中发现可塑之才，要把他下放至最基层锻炼，确实优秀者日后才

被提拨。

3.日事日结，日清日高：即当天的事当天要完成；同时每天清理，每天反省使自

己天天获得提高。

以上是海尔引以自豪的三大理论，也是海尔在各种场合介绍管理经验时必然提到的理论，并通常引来一片附和之声。抛一块转：评“市场链理论”

中国很多企业采用的所谓现代化作业方式实际上还是泰勒提出的流水线工作方

式，即强调职员的分工，并对职员进行相应工序的技术培训，以此来提高工作效

率，市场链理论显然没有吃透泰勒理论的精髓：

1.按照市场链理论，流水线上，从第二名工人起，至少应该掌握两道工序的技

术，即前道工序和自己工序的技术，不然对前道工序的产品检查就无法进行，随

着工序的推后，到最后一名工人则要掌握全部工序的技术，检查才能进行下去，这显然违反技术分工的要求，而每道工序上的工人俨然在扮演工程师的角色。

2.在第一时间内，每位工人对从前道工序传下来的产品不是进行本道工序的加

工，而是首先检查上道工序是否存在缺陷，导致工作效率不复存在，这又是对泰

勒理论的严重违背。

3.如果前道工序的产品存在缺陷，后道工序可以向其索赔，检查不出来本道工序

要负连带责任，这不可避免造成员工之间关系紧张，把作为同一条流水线上，共

同为整体产品负责的技术团队拆解成一个个只为自己工序负责并希望上道工序出

现问题的个体，（因为在索赔过程中会获得个人利益）

4.市场链理论也有优点，他可以促使员工对产品质量的重视，但这是以上述三点

为代价换来的，有没有消除上述缺点而又能保证产品质量的方法呢，当然有，设

立质检部门一切都可解决，这也是绝大多数企业采用的方法。正因为大多数企业

采用，所以海尔不屑采用，偏要独辟蹊径，搞管理创新，但违反规律的创新只能

是哗众取宠。其实最有效的管理方法往往是最简单的方法，是那些接受时间检验的传统方法。一句话，管理拒绝复杂。

5.不可否认海尔知名度较高，正因为如此他的一举一动被受瞩目，所以他的管理 创新理论影响的不是自己一家企业而是所有不加分析，盲目崇拜，并且准备学习

他的经验与理念的企业。如果海尔随意抛出一个个哗众取宠的理论，那么这种行

篇8：海尔在石墨烯领域发展前景展望

1. 石墨烯材料的发现

2004年,英国曼彻斯特大学的物理学家安德烈·盖姆和康斯坦丁·诺沃肖洛夫,成功从石墨中分离出石墨烯,证实石墨烯可以单独存在,因此两人共同获得2010年诺贝尔物理学奖。石墨烯既是世界上最薄的材料,也是最强韧的材料,断裂强度比最好的钢材还要高二百倍。作为目前发现的最薄、强度最大、导电导热性能最强的一种新型纳米材料,石墨烯被称为“黑金”,是“新材料之王”,有些科学家甚至预言石墨烯将“彻底改变21世纪”。

2. 目前石墨烯行业的成果

2016年3月30日,搭载石墨烯电池的爱玛电动车在超威黑金高能量电池全国极限挑战赛上以来回奔跑120公里的优秀成绩。这是自从2013年“爱玛?骑迹千里”打破吉尼斯世界纪录后,又一个行业最高纪录。

2012年9月,浙江宁波的墨西科技有限公司年产300吨的石墨烯项目正式投入建设。2013年4月,贵州的新碳高科有限责任公司正式宣布推出全国首个纯石墨烯粉末产品-柔性石墨烯散热薄膜。

2013年初,洛克希德·马丁公司投资1500万美元用于开发海水淡化的石墨烯技术。石墨烯包覆沙砾可组装成过滤材料,此材料对汞的去除能力是其他吸附剂的5倍,石墨烯-磁性铁纳米粒子复合物用于从水中分离砷。

2015年3月20日江苏道森新材料有限公司成功研发初石墨烯防腐涂料,并应用于海上风电塔筒的防腐,不仅填补了我国将石墨烯运用于防腐领域的空白,还打破了洋品牌对我国风电涂料市场的长期垄断。

3.制约石墨烯行业发展的主要因素

(1)生产成本

生产成本较高制约着行业的发展。目前,石墨烯行业面临的最关键的问题是制造成本普遍偏高。在可以运用石墨烯的大部分领域,生产石墨烯的成本约1000元/克,仅在极少领域出现了百元以下的产成品。

(2)制备技术

目前,常用的制备技术有:氧化还原法、超临界法等。石墨烯仅可以少规模制备。制备技术对生产成本起决定性的因素,制备技术的不完善导致了石墨烯行业目前不会盈利或尚处于研究阶段。制备技术的提高可能使制造成本显著降低直至规模化生产。

(3)下游应用领域的规模化

如果石墨烯下游产业的客户能参与进来,那么可以通过上下游的互动来加快石墨烯的产业化步伐。目前石墨烯产业较大的瓶颈仍在于下游的应用,还没有一个领域可以实现石墨烯的规模化应用。因此,当前石墨烯产业化的关键是在近期实现石墨烯在下游的某一两个应用领域的突破

二、石墨烯在海尔的应用前景分析

1. 石墨烯的应用前景

石墨烯,来源于石墨,主要是来源于鳞片石墨。通过插层或氧化的方法,将石墨解理成单层或多层石墨烯。不同制备方法得到的石墨烯,其物理或化学特性并不一样,因而其应用领域也就不一样。目前,石墨烯行业主要的研究领域有:锂电子电池、防腐涂料、散热涂料、导电油墨、导热膜片、抗静电塑料、生物医疗等领域。

2. 石墨烯对海尔产业的影响

下面选取对海尔现有产业有极大影响的四个领域进行深入分析:

可以看出,以上四个领域均可以对海尔现有产业升级、改造。目前,这四个领域,最热门的是电池领域,进入电池领域的机构有华为等企业、清华大学等高校,并成立了许多石墨烯电池科研机构或公司。对海尔来说,也许在石墨烯领域可以率先突破的领域是电池领域。

三、石墨烯产业在海尔的商业模式分析

1. 石墨烯-电池

(1)石墨烯电池应用于海尔数码产品

这几年,智能手机发展十分迅速,但续航能力不足也制约着手机业的进一步发展。海尔可以争取成为苹果、三星、华为等手机厂商指定的电池供应商,为手机厂商提供原装的手机电池。如果都采购海尔的电池,那么海尔的利润将十分可观。

海尔的产品众多,但是手机、笔记本和数码照相机等电子设备一直不温不火,这方面的业务是海尔需要努力提升的方面。海尔可以把石墨烯应用于自家手机、笔记本、数码照相机等的电池中,获得更好的性能,以此为卖点,尽可能的提高自家这些产品的销量,获得更可观的利润。

(2)石墨烯电池应用于海尔家电

海尔可以将石墨烯电池与洗衣机结合,制造适合高校学生用的、带有可拆卸的电池洗衣机。目前绝大部分高校提供洗衣服务,但是基本都是一个宿舍楼有几个洗衣机或者一层有几个。很多学生用来洗袜子、也有些用来洗内衣,细菌比较多,容易造成交叉感染。海尔可以制造价格低廉的小型(3KG左右)洗衣机,这样,即便是一个宿舍共买一个,细菌的问题也可以得到有效的控制。海尔的可拆卸电池还可以解决很多高校宿舍限电压的问题。

(3)石墨烯电池应用于电动汽车

新能源汽车发展的拦路虎是充电难和充电时间长。目前,新能源汽车的瓶颈在电池上,谁先掌握了最核心的电池技术,谁就先掌握了新能源汽车未来的发展,在目前新能源汽车充电技术普遍不能满足快充的情况下,海尔研发石墨烯电池,将对新能源汽车行业带来巨大的改变。海尔可以和国外的日产、三菱等或国内的比亚迪、奇瑞、沃尔沃等合作,拿下这些企业的电动汽车电池订单,也可以和公交公司电动汽车供应商合作,给他们提供电动公交车电池。

2. 石墨烯-散热涂料

石墨烯散热涂料可应用于LED灯具,有效降低LED灯温度,特别是解决大功率LED灯的散热问题,可以延长其使用寿命。石墨烯散热涂料具有的降温效果使还可以减小散热器的体积,对于小功率的LED灯,甚至可以避免使用槽式散热器,而仅仅使用涂覆有石墨烯涂层的平板式铝片,从而显著降低LED灯具的成本。此外,石墨烯散热涂料还可以应用在空调、大功率芯片等领域的散热中。

(1)石墨烯散热涂料应用于海尔数码产品

未使用石墨烯导热膜时,智能手机局部区域的温度可以接近50℃,若使用石墨烯散热膜,则可避免局部过热,使热量在整个背面上均匀散发,表面最高温度可降低至35℃以下。

(2)石墨烯散热涂料应用于海尔灯具

市面上,海尔的灯具的销售量不是太好,海尔可以把握石墨烯发展的机会,提出节约型照明设备,比如说主打家庭用的LED灯。同样,也可以和主做LED灯具的企业合作,如欧普照明等。

3. 石墨烯-过滤薄膜

据资料显示,我国有25%的人在饮用不良水质,近3000万人饮用高硬度水质,5000多万人饮用高氟化水质,加之自然水与地下水的严重污染,饮水安全成为人们无法忽视的问题,同时也是净水器行业迅速崛起的契机。近日,洛克希德马丁公司成功发明了能够生产低耗能薄膜的技术,可协助薄膜生产商研发新一代的低成本海水淡化设施。它的厚度是目前市场上最好薄膜的1/500,强度却达到1000倍,过滤盐分所需的能源和压力是1/100。

石墨烯过滤薄膜应用于海尔净水器

2015年海尔家用净水器在国内销售排名位于前十名,销量还不错。海尔如果以此为契机,抓住石墨烯在净水方面的优势,做强做大海尔家用净水业务。同时近几年干旱凸显,人工降雨次数曾多,海尔可以发展大型净水机,实现污水处理、海水淡化,解决农业灌溉用水问题。

4. 石墨烯-防腐涂料

研究表明,用1%(质量分数)的石墨烯代替50%(质量分数)的锌粉,可达到富锌环氧涂料相同的防腐蚀效果,同时还可以提高防腐蚀时间。另外,每吨涂料可以便宜1000多元。用石墨烯制备的涂料涂覆在金属铜、镍表面,相比于裸铜,腐蚀速率减慢7倍,镍的腐蚀速率慢4倍,充分证明石墨烯在保护金属腐蚀方面巨大的潜力。

石墨烯防毒涂料应用于海尔家电

海尔可以利用石墨烯的特性,进行白色家电的升级。以海尔的最出名的产品-冰箱为例。此项升级后海尔冰箱可以更加抑制细菌生长,可以延长食物保存时间。此外,海尔的冰箱本身将具备更强的抗腐蚀性,延长冰箱的使用时间。有助于海尔品牌的提升,相反,如果海尔不把握此次机会升级和改进冰箱业务,海尔极有可能被同行其他品牌超越,到时,后悔就为时晚矣。

四、海尔关注石墨烯行业发展实施的建议

1. 深入研究并跟随国家政策方向

“十三五”规划重点强调了石墨烯行业的发展。近年来国家成立关于石墨烯的各种组织,足以体现对于石墨烯的重视。海尔更应把握机会,顺应时代潮流,紧跟时代步伐。在石墨烯发展的浪潮中创造属于自己的一片天地。

2. 加强与石墨烯组织的合作

在所有国家中,中国申请的石墨烯专利数量是最多的,已超过2200项,占全世界的1/3。中国的石墨烯产业技术创新战略联盟在北京成立了。海尔于2016年5月18日已经加入国内首个石墨烯创新中心-青岛国际石墨烯创新中心,之后可以申请加入中国石墨烯产业联盟,可以通过资金支持或其他方式共享或利用现有的专利技术并通过人才的引进,进一步打造属于海尔自己的石墨烯制备技术。

3. 解决制备技术问题

目前,石墨烯是最被看好的纳米材料,应用十分广泛。石墨烯的制备与应用仍存在挑战,制备工艺与低成本量产是当前石墨烯行业发展的关键。低成本生产高质量的石墨烯是今后研究的重点方向,工业化生产将进一步促进石墨烯的应用。墨烯的应用对于投资界而言将是一个巨大的新兴领域。对于不同的应用领域,采用哪种制备技术与工艺都将扮演着关键角色。

4. 重视人才引进

由于石墨烯是新兴行业,业内对于石墨烯的研究尚不完善,再加上我国对于石墨烯的研究起步较晚,但我国已经是石墨烯研究最活跃的国家之一。海尔可以与英国曼彻斯特大学合作,相较于华为,海尔可以采取不同的合作点。海尔更应该加强海外专业人才的引进,组建专业研究团队,提高研究水平,毕竟海外人才目前在石墨烯行业处于领先的水平。可以在住房、出行、经济等方面给与相关人才最大可能的照顾与优待,促使他们尽最大努力帮助海尔在石墨烯电池行业站稳脚步。

5. 下游应用领域的规模化

目前制约石墨烯发展的主要问题是生产成本。随着石墨烯制备技术的不断提高,规模化制备后,成本也将逐步下降。当价格降低到大众可接受的程度时,石墨烯将迅速渗透到下游产业中,实现石墨烯在下游产业的规模化应用。

6. 树立品牌形象

海尔在研究石墨烯的过程中,应树立一个品牌形象,使人们想购买石墨烯产品就想到海尔。成功的品牌的成长经历:知名度-可信度-美誉度-忠诚度-依赖度,五个阶段而逐渐成熟。海尔在石墨烯领域有个名气之后,目标消费者就通过品牌来识别目标产品。同时对海尔品牌的忠诚度可以降低行销成本、增加利润,面对竞争有较大的弹性。

摘要：自从2004年石墨烯被发现以来,受到越来越多的人关注,在许多行业已经可以见到石墨烯的身影。但是目前石墨烯尚未量产,其原因,制约其发展的因素在于成本、技术等问题。石墨烯的应用十分广阔。作为中国白色家电第一名的海尔集团自然不会放弃这优良的机遇,把握住石墨烯井喷发展的机遇,也许会给海尔提供弯道超车的机会。石墨烯对海尔集团产业的影响十分深远,对海尔现有产业升级、改造提供了难得的机会。本文重点分析了石墨烯对海尔哪些产业可以产生影响,并介绍了海尔在石墨烯领域的商业模式及海尔在实施石墨烯领域发展实施上的建议。