采油队生产组织管理方法

关键词：

采油队生产组织管理方法（精选11篇）

篇1：采油队生产组织管理方法

强化油井生产管理监控，确保生产运行平稳高效

通过对单井日常管理、运行管理、突发应急管理实现生产组织的平稳、高效运行。坚持每天异常井诊断会、每周区块动态分析会、每旬工况调查、每月生产总结、每季油井生产普查会，对单井层层覆盖的细化管理实现油井正常高效生产。对突发生产状况的应急管理，针对生产出现问题提出24小时出原因定措施的死规定，对重点情况严格落实不过夜，确保生产运行平稳高效

1、持续抓好生产运行强化运行执行

在抓好运行严格管理的前提下，在优化深入上、在技术水平的方向上对注氮、清蜡、水井新井进行精细化管理。针对目前注氮效果变差的客观事实，通过对注氮的选井、参数的优化、注氮的组合等多方面进行提高有效率；对清蜡持续进行清蜡强度、清蜡周期、清蜡方式3个清蜡原则的深入细致化管理，提高清蜡的有效性，经济性；始终坚持作业进度、作业质量这两个原则不放松，合理科学安排作业井，实现新井作业与产能建设，老井作业与注汽运行的有机结合达到无缝连接，提高油井的管理水平，降少作业带来的产量影响。

2、坚持油井日常管理，强化生产组织节点

2014年项目部成立异常井排查小组，由生产组、地质组人员，主任地质师和生产副经理组成，通过“日-周-旬”管理机制的建立，调动各层级能动性，自主累计排查异常井765井次，调整措施130井次，基本杜绝因泵漏失导致注汽后上作业现象。1）每日异常井诊断会：由生产组、地质组人员利用中午时间召开异常井诊断会，梳理异常井，制定措施，督促落实，保障油井生产时率；2）周生产例会：每周四召开生产例会，由生产副队长针对本队一周生产组织运行情况进行总结汇报，旨在提升单井管理水平，做到生产组织运行管理节点化；3）旬度工况分析会：每月上、下旬由生产组长组织召开工况分析会，各队工程技术员针对本队油井情况进行分析，着重强化油井注汽前、作业井、AB类井工况分析；

3、强化油井时率管理，落实油井产能

1）建立油井停井如设备保养停井、洗井停井、汽窜停井，小到换盘根停井、换光杆停井、换电机停井、稳压停井等都需要及时汇报反馈制度，所有停井必须统一由班站—采油队—调度室—主管岗位及领导，私自停井或停井不上报的严肃考核。2）科学规划统筹安排设备保养时机；设备保养避开开抽井，优先选择注汽、放喷、焖井、待作业井，减少二保工作占产时间，由各队自行安排保养时间，尽量避免开抽井或高产峰值期，优先选择注汽、注氮、放喷、焖井、待作业井。打破以往按照二保运行，不加选择的进行保养，造成保养工作的占产。

3）多措并举，降低油井躺井率：新庄项目部2014躺井418井次，累计躺井影响产量2671吨。其中因汽窜造成的192井次，影响产量1182吨，其中因泵漏失、管柱问题、油层出砂、油井结蜡等因素导致作业躺井226井次，影响产量1489吨；2015年根据2014年油井躺井情况，专题分析，找出造成油井躺井的主要因素；根据分析情况，制定相应的治理对策，如通过优化注汽组合及面积注汽等方式减少汽窜造成的躺井；针对油层出砂、油井结蜡做好注焖喷抽等环节的衔接及日常清防蜡工作，降低油井维护频次等，通过，通过“日-周-旬”油井管理机制的建立，做到异常井的三及时“及时发现，及时分析，及时调整治理”，减少油井带病生产时间；

4、重点监督薄弱环节，做好夜间、节假日生产管理

夜间、节假日生产成为相对薄弱的环节，对于夜间的管理，我们强调要着重突出夜查覆盖面的广度和深度。在广度上，项目部要求每周夜查实现对重点区块、计量站的全覆盖；基层队每5天对所辖油区的计量站、重点井实现全覆盖。项目部每天夜查站点不少于7个，做好生产状况记录并签字；采油队自查站点每天不少于5个点，深度上，项目部以值班领导深入到班站、到单井；队上以值班干部深入到班站、到油井的人员纵向深度上严把夜查生产关。节假日生产管理上秉承“提前介入，合理安排，重点跟踪”的原则组织生产运行，及时通过节前油井工况、计量调查等形式提前落实油井生产情况，摸排具体工作量进行合理安排，在节假日期间做好相关油井重点跟踪；

5、细化油井清蜡，保证油井平稳运行

王集油田原油物性属于高含蜡量（20％～55％），具有粘度高20.16~131.42mPa.s）、凝固点高（24～49℃）、产出液温度低（26-31℃）等特点。因此油井易造成蜡卡、负荷重杆断等躺井事故发生。为了提高油井日常管理水平，减少井卡杆断等躺井的发生，油井清蜡工作是王集油田油井的日常维护主要工作内容；目前清蜡主要采用的清蜡方式有超导、热水洗井、热水清蜡 蜡方式说明及选用标准：

1、超导清蜡利用油井的产出物进行循环加热洗井，减少了对油层的污染，不影响油井正常生产；温控装置实现了电子显示，自动化程度高，操作简单，该清蜡工艺成为王集油田主导的清蜡方式，适用于5-15方液量之间含水在1—98%的油井的油井清蜡。2014年超导清蜡295井次，GKA超导循环清防蜡清蜡时间长、温度高融蜡效果好，但在运行中由于排量小，清蜡效果不理想；

2、锅炉车热水清蜡锅炉车热水清蜡工作原理：利用罐车从集油站拉热水到井口，通过锅炉车加温、加压后，打入油套环形空间，在通过抽油机抽吸出来，排进系统。形成热水清蜡循环系统，达到清蜡目的。热水清蜡主要针对日产液量在15吨以上；含水在80%以上的油井。2014年锅炉车热水清蜡103井次，锅炉车热水清蜡效果整体较好，但清蜡后含水上升，需要恢复过程。

3、热水洗井主要针对有可洗井封隔器的油井，2014年热水洗井53井次，热水洗井清蜡效果一般，主要原因是温度较低，不能很好的熔蜡。

2015年计划根据油井以往的结蜡特点制定每一口井的清蜡方式、清蜡强度、清蜡周期实现常采井一井一策的清防蜡管理方法。同时在实现清防蜡运行监控的精细化管理的基础上再优化清蜡方式、清蜡强度、清蜡周期。目前常采封上采下油井无法清蜡，建议优化工艺，采油双封等技术实现油井的正常清蜡，保证油井正常生产；

6、以效益为中心，控制油井维护频次

1）作业前做好油井落实工作，避免无效作业的发生；

2）优化施工工序，降低作业费用：精细维护方案设计的编制，尽量优化设计工序，做好措施方案的审查工作，控制不必要的重复工序；

7、远程计量装置

王集目前50套在线计量装置（目前港西模式共59口井进干线生产，缺少9套），后期维护费用较高：1）在线计量每年通信及电池费用278元/套，合计1.39万元，且费用如不能及时充值将影响正常使用；2）在线计量装置故障率高，目前累计出现故障26井次，产生费用7.5万元；杨浅19热采上在线计量装置，更易因光杆滞后造成计量装置损坏。3）王集东区目前系统没更新，目前无法使用。

篇2：采油队生产组织管理方法

采油队作为一个原油生产单位，肩负着原油生产和成本控制两项重要任务，每个采油队的生产组织和运行管理都关系到采油厂甚至油田的整体运营效益。因此，做好采油队的生产管理是提高油田整体管理水平的一个不可忽视的环节。采油队的日常管理任务主要由以下几个方面：

1.1科学分解生产指标，明确阶段工作目标

1.1.1根据上级下达的生产管理任务，结合本队实际，制定工作目标。

1.1.2将产量成本任务进行层层分解，到班组、岗位、设备、人头，并明确责任。1.1.3做好油井配产、水井（注汽井）配注工作。

1.1.4根据工作目标，结合生产管理实际，科学制定阶段工作目标，做到以日保周，以周保月，以月保季，以季保年，并落实完成，确保工作目标实现。1.1.5让每一名干部职工清楚生产管理任务和阶段工作目标。1.2做好工作规划，制定完成工作任务的保障措施

1.2.1根据本队生产管理任务，做好、月度、每周工作规划和每日工作安排，并协调、落实完成。

1.2.2生产管理任务有变化时，及时做好变更处理，调整工作规划，确保任务完成。

1.2.3根据岗位职责不同，要让每名干部职工清楚自己在完成生产任务中所肩负的责任，并配套相应的激励考核机制做保障。1.3建立健全生产运行管理制度 1.3.1生产例会制度。

1.3.2部署安排（计划）制度。1.3.3督促检查制度。1.3.4定期总结分析制度。

1.3.5问题协调处理及信息反馈制度。1.3.6应急管理及安全保障制度。1.3.7干部带班制度。1.3.8月度安全生产例会。

1.3.9根据生产需要建立的其它制度。1.4认真落实生产运行管理制度

1.4.1按时召开生产例会，做好记录。

1.4.2按时召开生产安排、部署会议，对生产部署作出详细安排，生产运行做到有计划、有安排、有落实，并详细记录。

1.4.3每月对本单位生产运行情况进行检查，并详细记录。1.4.4每月召开生产运行分析会，提出下步措施。

1.4.5建立详细的问题协调处理记录。事故、重大隐患、生产中重大问题上报及时。

1.4.6编写、健全各项事故应急预案，组织相关人员进行学习，熟悉各项预案的操作步骤。1.4.7值班干部要检查岗位工人值岗情况，抽查油水井资料，落实重点工作完成情况，对值班日内采油队的生产经营事项进行安排处理，不得漏失和遗忘有关事项。

1.4.8每月组织安全生产检查，对检查出的问题进行考核，提出本月油水井生产中存在的安全问题和隐患，并提出相应问题整改意见，提出下步工作安排和相应安全注意事项，落实到具体责任人。

1.4.9对各项管理制度要进行检查落实，并有考核措施做保障。1.5掌握生产动态,提升油井上产能力

1.5.1由相关岗位负责，做好日常油水（注汽）井异常情况排查，发现问题，分析原因，制定对策，及时排除，确保油水（注汽）井高效运行。

1.5.2做好月度的油水井分析工作，查找问题，分析原因，找出变化规律，制定下步措施。1.5.3做好措施井的效果跟踪分析，做好跟踪分析记录，为下步措施提供依据。

1.5.4做好油水井资料录取、审查、上报工作。各种专业性的工程、地质报表，由队资料员填写完成，经相关技术负责人审查合格（签字），队长审查合格签字上报。1.6合理调配人力、物力资源,实现生产组织经济运行

做好生产组织的目的就是要使生产任务在生产组织过程中的程序最优，时间最省，消耗最少，效率最高，能取得最大的生产成果和经济效益。

1.6.1管好人，用对人，培养后备力量是队长的一项重要工作，也是做好生产组织管理的前提和基础。作为一名管理者，要熟悉你的干部和职工，了解他们的特点，在工作上高标准、严要求，生活中多关心、多帮助，建立相互信任、相互协作、有使命感和归属感的良好的人际关系环境，要始终坚信你的每一名员工都是不可或缺的有用之才。1.6.2优化生产组织程序，提升生产组织效率。

1.6.3生产组织管理要在人力物力资源的使用上要做到统筹安排、合理分配，提高生产组织效率。

1.6.4从生产结构、物资和人力资源投入、产生的效益等方面预测投入产出比，进行可行性分析，根据综合分析结果，及时调整和优化生产组织方式。在生产组织时要以效益为中心，考虑投入产出比；要提前落实，做到有计划、及时完成相关工作量；要提前预见可能存在的问题，从整体出发进行生产组织。

1.6.5做好阶段性生产投入和产出分析，根据分析结果，及时调整工作思路和生产组织模式，确保生产效益持续提升。2.主要生产岗位职责

2.1完成采油队原油产量、注水（注汽）任务及其它各项经济技术指标。

2.2根据上级下达的生产任务和各项经济技术指标，结合本队实际情况，讨论确定本队工作目标和保障措施。

2.3围绕生产任务，制定阶段性生产计划，并落实实施。

2.4根据上级有关政策，结合本队实际情况，及时修订完善本队的各项生产管理制度，检查落实制度执行情况，并保证管理制度的正确性、合理性、科学性，便于操作。2.5组织召开月度油水井分析会，评价油水井生产状况，制定下步措施。2.6做好日常工作的组织安排和协调，组织每周班组长会议及每周职工大会。2.7组织队生产应急预案修订完善和演练。

篇3：采油队生产组织管理方法

关键词：基层采油队管理,目视管理,实际应用

相对于其他管理模式, 目视管理具有管理方式形象直观、信息处理迅速、工作效率较高;信息公开程度与透明程度高, 现场不同专业人员协调配合与监督程度高;显著改善工作环境与工作条件, 提高工作人员的生理与心理效应等诸多优点。笔者在下文中对目视管理模式在层采油队管理生产中的具体应用进行了分析和探讨。

一、目视管理模式概述

(一) 理论来源

目视管理最初来源于日本丰田公司发明的准时生产制。当时的市场需求使得企业的生产方式向多品种、小批量的方向发展, 迫切要求增强和提高企业的生产灵活性与生产效率, 相应地, 生产管理模式也需要做出相应地改变, 让相关管理者可以更加简便地实施管理并掌握生产的实时数据。现场的生产卡片不仅有效解决了上述问题, 还让管理方式更加快捷、方便、有序。至此, 目视管理正式诞生。

(二) 理论内涵

具体而言, 目视管理就是采用形象直观的生产卡片, 公开显示现实现场生产的各种实时参数, 并使员工以此为基准和向导, 顺利开展生产行动, 并借此降低生产成本、提升油井产能、保证安全生产的管理模式。

(三) 管理目标

目视管理模式通过制定、实施相关管理方法, 提高精细化管理水平, 利用全员参与以及全过程的实时管理, 实现团队气氛和谐、具有自己特色、科学精细的采油队伍。

二、目视管理管理模式的具体应用

在精心筹划和准备之后, 采油队将目视管理模式拓展到以下三个主要方面:老区油水井管理方面、安全生产方面、队伍标准化管理方面。

(一) 资料的收集与目视管理卡片的建档

为了保证收集、汇总涉及的油水井管理、安全生产管理、队伍标准化管理等方面的基础资料以及工作中的盲点、危险点、易错点等问题的完整性。我们从多方面广泛收集资料, 主要包括三个渠道:干部、技师方面、班组长方面和职工个人经验方面。

(二) 制作目视管理卡片

待各方面资料收集齐备后, 经技术人员的统计汇总, 筛选出有利于生产管理、安全管理和队伍标准化管理的信息, 并迅速做成油水井卡片、风险控制卡片和现场规范标示和“标准”卡片等三种管理卡片进行公开。

第一, 油水井卡片。油水井目视管理动态卡片涵盖油井的地质资料 (譬如断块、层位、层号) 、工程资料 (譬如示功图、电流、载荷、泵深) 、油井目前存在的各种问题以及解决问题的措施或对策。一旦油水井出现问题, 目视管理小组成员立即研究讨论, 将处理对策或措施借助卡片的形式予以公开, 并责令有关责任人以卡片为指导, 加以解决、上报处理效果, 技术人员进行汇总效果、分析, 更新卡片基础资料, 从而逐渐形成动态的卡片循环。

第二, 风险控制卡片。根据全队变更情况, 结合现场实际情况, 推出风险控制卡。风险控制卡是安全环保管理的一种有效辅助工具, 是实施风险控制的主要载体。为了更好地发挥其指导实际操作现场的作用。采油队特为每个班组配备展牌, 使其成为采油队风险控制卡的应用和展示平台, 班组在进行复杂操作时都必须在现场逐条逐项般地学习相应的操作规范或规程, 并在签证表格上签字。风险控制卡始终在操作人员眼前, 操作一步, 记录完成一步, 确保作业安全性。不同的操作只需更换控制卡, 签证表格可以连续使用并由队部在月度岗检中检查考核。

第三, 队伍标准化管理方面的现场规范标示和“标准”卡片。 (1) 现场流程的规范标示。采油队的站库管理水平一直要与兄弟单位有一定差距, 虽然老旧硬件的束缚是原因之一, 但是现场规格化也是我们的薄弱环节。规范的标示是现场规格化的重要组成部分。组织精干力量对全队站库设备流程逐一排查、巡线, 在各设备、流程的标示上下功夫, 做到实用与美观并重, 使每一位岗位职工或进站人员可以较为容易地掌握流程整体走向, 帮助职工更好地完成岗位工作的同时, 也将站库变得井然有序。 (2) “标准”卡片。依据上级标准, 结合实际, 编订采油队各岗位的工作标准和管理制度, 将其制作成卡片下发到班组, 让职工做到有章可循、有规可守;日常工作中, 每个班组、每个岗位职工可以对照标准, 发现今天该干些什么, 如何干, 干到什么标准。

(三) 实际应用

第一, 预警提示。根据生产中实际问题的严重和紧要程度, 将预警提示阶段其划分:普通预警、强烈预警、危险预警等三种预警层次。普通预警即针对一般生产性问题, 紧迫感较弱的事件所发出的预警信号;强烈预警即发生较大生产性问题, 需要及时解决, 否则会给生产带来很大的不便或损失的事件所发出的预警信号;危险预警即突发重大生产性问题, 必须立即组织技术、骨干力量按照规程规范去处理的危险事件所发出的预警信号。

第二, 实施措施。实施措施阶段里, 我队一直遵循以下原则:运行正常并处于良好的设备或职工工作状态, 提出保持对策;处于可能朝坏的方向变化的临界点的设备或职工工作状态, 提出优化对策, 提前采取行动, 确保运行参数向好的方向发展;运行不正常并处于不断恶化状态的设备或职工工作状态, 提出整改对策, 并落实到岗位督促执行。

第三, 效果评价。目视管理课题小组评价解决问题的现场效果, 对于在过程中有突出贡献的个人或班组予以奖励, 对于造成此次问题的直接或间接责任人予以处罚, 并针对暴露出的职工岗位标准化生产中新的易错点、盲点等进行总结公开, 提醒或规避岗位职工今后工作。

参考文献

[1]田思进, 李竞.安全生产工作创新之探索——“目视管理”在安全系统中的应用[J].安全, 2009, (06)

[2]章永良.目视管理在安全生产中的应用[J].化工管理, 2008, (01)

篇4：浅谈采油队设备管理的方法

【关键词】采油队；设备管理；方法

石油价格的跌宕起伏不仅引起了社会各界的关注，更对我国采油企业的经济效益带来了深刻影响。一个企业无力左右市场价格的起伏，但可以在内部管理上下工夫，通过加强管理，降低成本，实施低成本发展战略，提升经济效益，实现可持续性发展。采油成本管理的目的就是以最低的成本投入生产出最多的油气产品，带来最大经济效益。设备是企业生产的物质基础，是企业发展水平与现代化程度的主要标志。设备管理是实现安全生产和环境保护的前提，是降低管理成本、提高企业经济效益的重要途径。下面谈一下基层采油队这几年在设备管理方面的一些做法。

1.建立设备管理责任体系，增强设备管理意识

设备管理是企业管理的重要组成部分，是一项需常抓不懈并不断创新的工作，长期从事此项工作容易使人安于现状，不利于在设备管理工作中主动查找不足，因此要想加强设备管理工作，使全队的设备管理工作不断上新台阶，就要在队内开展一定形式的设备管理落实责任活动，这样才可激发各岗位设备人员的工作主动性，做好各自的设备管理工作，使全队的设备管理工作上新台阶。

设备技术指标、设备现场管理、设备基础资料等三个方面制订出了设备管理创级标准。建立队干部、班组长、岗位员工三级设备管理体系，做到人员、职能、责任“三落实”，层层分解设备管理工作责任目标，将设备管理责任逐级落实到位。同时，利用每天的班前会、宣传板报等形式，加强设备管理的培训、宣传，提升全员增强设备管理意识。尤其在恶劣天气或有险重工作时，将可预料的设备损坏情况强调一遍。同时，发现问题不等不靠，排除隐患事不过夜。各岗位设备管理人员的主动管理意识得到加强，设备管理面貌将大为改观。

2.抓好重点设备的管理，确保设备安全运行

设备按不同类别可分为生产工艺设备、辅助生产设备等不同种类，其使用频率、重要程度及潜在危险性各有差异，因此，全面掌握所辖设备并对设备分类，进行分级管理就显得非常必要，这既加强了设备本体的管理，又明确了各设备管理层应负的责任、应行使的权限，并有利于在设备管理工作中相互监督。

按照低成本战略，加强设备的管理，严控各种材料消耗。结合生产实际，把设备管理控制的立足点放在抓日常管理上，抽油机、电泵、螺杆泵设备的日常管理，注水井、注入井设备的日常管理，转油站、注入站设备的日常管理等。根据重点工作安排，在第一时间录取各项资料的基础上，建立健全在用的设备随机资料、安装资料、历次检验报告等资料；对特种设备使用中的运行及检查情况由各站填写运行、巡检记录；设备负责人要对其进行不定期检查。

要求操作人员在每班中必须做到：班前检查，班中正确使用设备，注意观察，发现异常及时处理，下班清理设备；交接班时要保证设备的良好运行状态。并做好设备的定期维护、保养，保证设备性能的优良。

3.加强设备管理规定，规范设备管理工作

设备管理是企业确保产品质量的基础，企业生产要使用设备就必须加强设备管理，而不应使设备管理放任自流，可有可无，设备管理工作作为企业管理的一项重要的工作，必须长抓不懈，任何时候都不能放松。设备管理所要求的工作必须深入到各岗位设备管理人员及操作人员的日常工作之中，这就形成为设备管理制度。首先，制定设备操作维护规程。设备操作维护规程是设备操作人员正确掌握设备操作技能与维护的技术性规范，是根据设备的特点、结构及安全要求而制定的操作人员必须遵守的事项、程序及动作等。以保证设备正常运行，减少故障，防止事故发生。其次，建立设备使用责任制。为加强操作工人的责任心，避免事故发生，必须建立使用者岗位责任制。操作工人为设备的第一责任人，不但要掌握设备的操作技能，还必须掌握设备的保养技能和管理知识。各岗位必须严格按照“三好”即“管好、用好、养护好设备”“四会”即“会使用、会检查、会维护、会排除故障”；“五项纪律”即实行“定人定机，遵守安全操作规程；经常保持设备整洁，按规定加油，保证合理润滑；遵守严格的交接班制度；管好工具、附件；发现异常即刻检查，并通知有关人员检查处理”和设备操作规程等规定，正确使用和精心维护设备。最后，建立设备的维护制度。为了保持设备的正常技术状态，延长使用寿命，必须进行设备的维护。设备维护好了，就可以减少停工损失和维修费用，降低成本，提高生产率，为企业和个人带来良好的经济效益。

4.针对设备管理知识的薄弱，进行相应的设备培训

企业能够不断地发展其根本是人在发展，同样设备管理能否做好、能否不断强化的最终落脚点也是人在不断提高，人的提高包括人员自身素质的提高、人员设备管理意识及人员设备知识技能的提高等多种方面。

首先，结合生产实际制订设备管理学习计划，采取分层次对员工进行培训，对新员工培训重点放在设备的结构性能、安全操作、维护要求等方面的技术知识教育和实际操作基本功的培训上，并通过实际操作考试，合格者方可独立管理设备。对于工作经验比较丰富的员工，他们培训重点放在技术革新和节约控制成本上，他们在对于设备的管理上思维较大胆，并敢于创新。其次，对国家新近出台的设备管理方面的法规及时组织进行讨论、学习、培训。经常的对操作人员进行新知识的教育，以提高其对设备使用维护的能力。这些有针对性的设备培训工作普遍得到了设备管理人员的好评，并切实提高了设备管理人员的专业知识和操作技能水平。

5.几点认识

5.1加强各岗位设备管理人员的主动管理意识，设备管理面貌可以得到提升。

5.2抓住重点设备的管理，才能确保设备的正常运行，延长设备的使用寿命。

5.3设备维护到位，可以减少停工损失和维修费用，降低成本，提高生产率。

【参考文献】

[1]刘新田，于乐香.石油企业成本控制策略.河南石油出版社，2000.

篇5：采油队交叉作业现场管理办法

一、概念

指两个以上生产经营单位在同一作业区域内进行生产经营活动。主要包括：土方开挖、设备（结构）安装、吊装作业、脚手架搭设拆除、动火作业、油井测试等其它可能危及对方安全生产的作业。

二、作业危害

在交叉作业过程中，涉及机械设备或物料（转移）存放、工程建设等，因作业空间受限制，人员多、工序多，所以现场隐患多，造成的后果严重，可能发生高处坠落、物体打击、机械伤害、车辆伤害、触电、火灾、井内落物等；

三、基本要求

（一）为加强采油队生产现场交叉作业（主要指钻、修井设备未拆除及油建施工等现场）的安全管理，防止和减少事故发生，保证安全生产，制定本管理办法。

（二）本办法所称交叉作业是指在同一作业现场，同时进行两种（含两种）以上的作业。

（三）各单位应尽量避免或减少交叉作业，特别应避免夜间和恶劣天气条件下的现场交叉作业。

四、管理职责

（一）生产运行组职责

1、负责在交叉作业过程中，执行中国石化有关技术规程、标准及局、分公司有关规程、细则。

2、负责交叉作业过程中的生产调度，根据生产现场实际情况，合理安排施工作业、并负责现场技术交底工作。

3、负责交叉作业所涉及到的作业单位的安全管理工作。

4、指定现场管理单位和负责人，负责现场生产、安全管理具体实施工作。

（二）安全设备组职责

1、负责对交叉作业现场全过程的安全监督。

2、负责检查交叉作业现场的安全措施，事故应急预案和应急演练记录。

3、组织和参与交叉作业事故调查分析和处理。

4、负责交叉作业现场安全检查工作。

5、负责组织基层分队对“三重一险”施工现场开展领导带队监督检查。

（三）现场管理

1、值班人员严格执行门卫制度，核实作业票、“两书”一表等，并对进站人员进行安全告知，所有进站人员须签字确认；值班人员对进站车辆和人员进行安全检查，合格后方可进站。

2、交叉作业中，施工队安全监护人员应严格履行安全职责，发现不安全因素应立即停止作业。

3、现场值班人员对交叉作业现场进行安全检查,发现问题及时处理，发现存在不可控风险时应要求暂停施工，对不听劝阻的个人或单位，值班人员做好工作日志记录并及时向采油队运行组汇报。

4、采油分队参与采油厂组织的新井临时交接，新井上人后，需

上级部门与施工队伍现场负责人进行沟通，以便于现场值班人员进行现场管理，做好双方相互配合。

5、新井未安装进站栏杆的，需在井站入口处设立警戒带及明显的提示标识。

6、进站人员需佩戴好工作证及劳动防护用品方可进站。

7、在井站值班人员工作人手明显不够时，要告知施工队现场负责专（兼）职安全员，对其所负责的项目进行属地化承包监护，防止发生“三违”现象。

8、施工单位在现场作业时产生的污染物需按照安全环保相关要求排放到指定地点。

9、交接井人员需对井场内、外有无施工单位造成的油污仔细排查确认，如有发现应立即汇报至采油队运行组和安全组，并保护好现场痕迹。

10、施工单位进行危害识别后，制定交叉作业施工方案、安全防范措施及应急预案，经现场管理单位审批，对相关作业人员进行技术交底，指定现场安全监护人员后，方可进行施工作业。

编写人：张弭

审核人：李兆军 蒋国胜

采油一队

篇6：采油二队民主管理工作制度

1、负责召集民主管理会议、组织开展民主管理活动，及时学习和传达各级组织和领导关于民主管理工作的指示和要求，结合实际研究部署民主管理工作计划和实施方案，并负责具体的落实工作。

2、负责抓好民主管理工作人员的业务培训和职工民主

管理意识的培养教育工作，了解掌握他们的思想动态，技术(业务)进步和工作中的困难和要求，及时帮助解决不利于民主管理工作开展的各类问题，推动民主管理工作的顺利开展。

3、负责与上级职能部门和相关领导的沟通，及时了解

和掌握民主管理工作的政策及其他相关信息，及时征求职工群众的意见和建议，正确指导民主管理工作，并使之不断提升到新水平。

4、协助工会开展日常工作，制定队工会工作计划，对

工会章程和工会各项制度的执行情况进行监督和检查。

5、宣传、贯彻党和国家有关民主管理工作的方针、政

策，指导工会开展民主管理工作，建全民主管理制度。

6、负责对《工会法》、《劳动法》、《合同法》等在有效

期法律落实情况的监督、检查工作。

7、以工会小组为单位认真组织开展每的队领导班

子民主测评和干部民主语言。

8、每季度组织召开一次民主管理会议或一次民主管理

篇7：海油陆采管理法-桩西采油8队

胜利油田分公司桩西采油厂采油8队

桩西采油厂采油8队所管油田属于海油陆采，面对滩海的恶劣工作生活环境，针对所管油田油水关系复杂、砂体分布零散、地层出砂严重、油层物性差异大、含水上升快、斜井多的特点，探索实施了“海油陆采”开发管理模式。

一、“海油陆采”开发管理模式起因

采油8队管理着老河口油田的桩106块、中石化重点产能建设项目老168块，年生产能力24.99万吨，全部为海油陆采井组，潮来是海，潮去即滩，面对艰苦恶劣的自然环境，全体干部职工围绕“百年桩西，共铸胜利”的团队愿景，发扬“情系滩海、浪里淘金”的团队精神，扎根荒滩，精细管理，探索出了油田“海油陆采”管理法，实现了海油陆采科学高效开发。

二、“海油陆采”开发管理模式主要内容及做法

（一）“海油陆采”开发管理模式的主要内容。油田“海油陆采”管理的概念。在水深1-3米的滩海区域修建人工岛井组，一个个井站，就成了四面环海的孤岛，只有一条长长的窄窄的漫水路，能与外面的世界连接起来，将海里的油田通过陆地的方式进行开发。针对这种全新的开发模式，通过探索实施油田“海油陆采”管理法，以实现滩安全高效开发为导向，通过掌控滩海生产规律变化来指导滩海生产，推行“四层次”管理，促进精细开发，推行“精严细”管理，促进优质高效运行。推行“四环节”管理，促进安全清洁生产，为实现“海油陆采”高效开发打牢坚实的基础。

（二）“海油陆采”开发管理模式的实施。

1、精雕细刻，用拼搏在浪里淘金。

（1）新老并重，采注同步，实现单元目标化管理。按照“低中求高，高中求稳，降中求缓”的目标，将全队13个开发单元划分为新区开发、注水、注聚三类油藏进行分类治理，实施单元目标化管理。其中新建产能单元老168块是完成今年原油生产任务的主力上产阵地。根据老168块各砂体井网的完善程度，立足早期注水，加强投、转注工作，完善注采井网，实现采注同步开发。目前投入66口油水井，日产油量达到470吨。

（2）“以散治散”，实现砂体分类稳升。注采关系完善、能量保持稳定的砂体，改善高含水后期水驱开发效果。对油水井停产、停注造成注采关系不完善的砂体，治理停产、停注井，提高储量动用程度。注采关系不完善的砂体，完善注采井网。含油面积小，分布零散的砂体，治理停产井和低效井，提高储量动用程度，全队储量动用率提高2.2%。

（3）“以水治水”，实现井组稳升。在不同井组采取

“补水抑水”措施，在注采待完善井组，实施油井转注，注好水；在低压力井组，实施攻欠增注，注足水；在堵水调剖井组，优化注采比，注合格水；压力均衡井组，细分层系，注效益水。全队33个注采井组中有24个实现稳升，井组稳升率达72.7%。

（4）“一井一策”，实现单井长寿。按照油井的寿命划分为长寿井、准长寿井、健康井、亚健康井、康复观察井、短命井6种类型，实行一井一策，针对油井砂、蜡、斜等“病因”，建立完善单井健康管理措施，做好油井的日常呵护，实施油井人性化管理。通过治理，躺井率控制在2.1%，长寿井达到30口，全队油井检泵周期628天。

2、精益求精，用责任来强基固本。

（1）推行“精严细”管理，促进优质高效运行。精运行，完善了生产过程监控内容，强化对每个节点的过程纠偏和质量控制。同时，还在83口油井安装了监控系统，提高了生产预警的准确性。严管理。以实现流程管事、制度管人为目的，实行“分级负责”，细分控制节点，确定节点的责任人、工作职责、考评方法，增强了职工的工作主动性。细挖潜，规范了成本预算运行，建立队部、班组、单井三级控制机制，制定月度、季度、年度成本运行计划，设置可控成本预警线，强化节点运行动态监控。同时，推行单井承包管理，细化产量、成本等承包内容，将油井的管理难度与职工利益挂钩。职工的工作责任心显著增强，产量、成本意识大大提升。

（2）推行“过程监控”管理，促进有序生产。在深化产量、注水量、躺井、重点工作等四项过程监控的基础上，制定完善新井运行、油水井开关井、油水井洗井、故障处理等十二项生产过程监控，实施了以“自我计划、自我实施、自我检查、自我改进”为主要内容的节点管理法，增强了干部责任意识和工作主动性，促进了运行质量的进一步提高。同事，建立了以调度为核心的数据分析与应用系统，应用《生产信息系统》、《设备管理信息系统》、《全面预算管理信息系统》等办公软件，实行了“电子送班”制度，提高了工作效率，采油时率达96.9%。

（3）推行“四环节”管理，促进安全清洁生产。为确保滩海安全生产，我们推行“查找、预防、整改、治理”为一体的封闭式管理模式。在查找上，针对滩海生产的特殊性，查找制度缺陷，优化巡井巡线制度，强化岗位责任制的落实。在预防上，修订完善了《特殊天气滩海人员应急撤离预案》、《滩海溢油应急处理预案》等16项预案。在整改上，组织开展事故预防、逃生、自救技能演练，分析薄弱环节，对预案进行了完善。坚持班前送天气预报和送安全风险评估制度，每天送班前通报当日天气潮位情况，根据天气、海浪情况合理安排当日工作，进行风险评价，制定防范措施。在治理上，及时治理安全清洁生产隐患32处，做到了防患于未然，实现了安全清洁生产，为发展营

造了良好环境，推动全队不断向更高目标奋进。

3、精诚团结，用激情向滩海亮剑。

（1）注重心田开发，激发奉献滩海激情。针对恶劣的自然环境，我们按照“四聚”家文化理念，推进“油田与心田共建”，始终把经营心田、耕耘心田作为重要任务，用“情系滩海，浪里淘金”的团队精神凝聚职工，用超越自然、超越自我、超越目标的文化氛围吸引新职工，帮助职工进行职业生涯设计，激励大家把个人的发展同团队的发展紧密联系在一起，于向滩海“亮剑”，创造滩海新辉煌。

（2）开展“五项活动”，激发创先争优激情。以创先争优为载体，一是在围绕“四强四优”，争创“五好”党支部。二是在干部班子中开展了“三比三提高”活动，比政治学习成绩，提高干部班子的理论水平和思想素质；三是开展“除四害”活动，查找安全环保、不稳定、质量、干部作风等问题19个，制订了整改措施。四是在党员干部中开展“无为警示”活动。五是开展争当“五星党员”活动。以实际行动凸显了党员的形象。

（3）搭建成才平台，激发学习攻关激情。以打造过硬的“海军陆战队”为目标，开展“师带徒”活动，根据不同技能人群的需求，分为素质提升、技能提升、技术革新三个层面签订了“师带徒”合同，制订了短期、中期和长期目标，建立考核细则。开展了“争做名师高徒擂主”

活动。绕“三个五”班组建设任务目标，积极创建学习型班组，强化班组技术培训和岗位练兵，狠抓班组岗位责任制落实，积极开展创建“红旗、优胜班组”和“星级班组”活动。

三、“海油陆采”开发管理模式取得的效果

1、原油产量实现新跨越。我队2010年配产24.99万吨，比去年增加6.34万吨，是原油产量持续实现新跨越的又一年。

2、开发管理指标有新提高。油井利用率由2010年1月份的79.4%提高到9月份的85.2%。全队含水上升率由年初的-0.3降至目前的-2.9。

3、中石化重点产能项目老168井组，实施勘探开发一体化工程，提前2个月圆满完成投产任务，达到预期年产20万吨的产能目标。

篇8：采油队生产组织管理方法

1.1 目视管理模式理论的来源

提起目视管理就不能不提到日本丰田公司的准时生产制。随着市场需求的改变,企业面临着向多品种、小批量生产方式转变的局面,提高生产效率和生产灵活性,减少浪费成为必然趋势,需要管理者能方便地管理工人和随时掌握多变实时数据。现场的生产卡片很好地解决了以上问题,使管理者管理生产变得更加方便、快捷、有序起来。目视管理则因此应运而生。

1.2 目视管理模式理论的内涵

目视管理模式是利用形象直观的卡片,将现实生产的各种多变生产参数进行显示化、公开化,使其成为指引职工采取正确生产行动的基准和向导,达到提高油井生产时率、降低成本消耗、杜绝安全事故发生的目的,形成全员参与、主动控制生产、奔向共同目标的一种管理模式。

1.2.1 目视管理的管理优势

(1)目视管理模式优势其一:形象公开化,有利于提高工作效率。目视管理模式则很好地解决了这一问题,充分利用卡片的形式,迅速而准确地传递指令至岗位工人,无需管理技术人员现场指挥即可有效地组织生产,极大地提高了生产效率。(2)目视管理模式优势其二:工作标准化,确保安全生产依据各种规章制度、标准、岗位责任制、操作工艺流程,我队制定出与现场工人息息相关的卡片,让油田岗位工人按照卡片的提示逐步完成,势必在安全保障方面有了很大的提高。(3)目视管理模式优势其三:全队全员化,全面提高管理水平。目视管理模式将全队职工充分调动起来,按照规范逐步深入到目视管理模式的体系中,从而最终形成全队范围内的自主管理模式。

1.2.2 目视管理模式的管理目标

通过制定、实施目视管理模式这一管理方法,实现全员、全过程管理,努力提高队伍精细化管理水平,创造出和谐化、特色化、精细化的新型采油四队。

2 目视管理管理模式在管理中的应用

在精心筹划和准备下,我队顺利地迅速将目视管理模式拓展到以下三个主要方面:老区油水井管理方面、安全生产方面、队伍标准化管理方面。

2.1 资料收集和目视管理卡片建档阶段

为了保证收集、汇总涉及的油水井管理、安全生产管理、队伍标准化管理等方面的基础资料以及工作中的盲点、危险点、易错点等问题的完整性。我们从多方面广泛收集资料,主要包括三个渠道:干部、技师方面、班组长方面和职工个人经验方面。

2.2 目视管理卡片的推出

待各方面资料收集齐备后,经技术人员的统计汇总,筛选出有利于生产管理、安全管理和队伍标准化管理的信息,并迅速做成油水井卡片、风险控制卡片和现场规范标示和“标准”卡片等三种管理卡片进行公开。

2.2.1 油水井卡片

油水井目视管理动态卡片涵盖油井的地质资料(譬如断块、层位、层号)、工程资料(譬如示功图、电流、载荷、泵深)、油井目前存在的各种问题以及解决问题的措施或对策。一旦油水井出现问题,目视管理小组成员立即研究讨论,将处理对策或措施借助卡片的形式予以公开,并责令有关责任人以卡片为指导,加以解决、上报处理效果,技术人员进行汇总效果、分析,更新卡片基础资料,从而逐渐形成动态的卡片循环。

2.2.2 风险控制卡片

根据全队变更情况,结合现场实际情况,推出风险控制卡。风险控制卡是安全环保管理的一种有效辅助工具,是实施风险控制的主要载体。为了更好地发挥其指导实际操作现场的作用。我队特为每个班组配备展牌,使其成为我队风险控制卡的应用和展示平台,班组在进行复杂操作时都必须在现场逐条逐项般地学习相应的操作规范或规程,并在签证表格上签字。风险控制卡始终在操作人员眼前,操作一步,记录完成一步,确保作业安全性。不同的操作只需更换控制卡,签证表格可以连续使用并由队部在月度岗检中检查考核。

2.2.3 队伍标准化管理方面的现场规范标示和“标准”卡片

(1)现场流程的规范标示。一直以来,我队的站库管理水平一直与兄弟单位有一定差距,虽然老旧硬件的束缚是原因之一,但是现场规格化也是我们的薄弱环节。规范的标示是现场规格化的重要组成部分。09年以来,我们组织精干力量对全队站库设备流程逐一排查、巡线,在各设备、流程的标示上下功夫,做到实用与美观并重,使每一位岗位职工或进站人员可以较为容易地掌握流程整体走向,帮助职工更好地完成岗位工作的同时,也将站库变得井然有序。(2)“标准”卡片。依据上级标准,结合实际,编订我队各岗位的工作标准和管理制度,将其制作成卡片下发到班组,让职工做到有章可循、有规可守;日常工作中,每个班组、每个岗位职工可以对照标准,发现今天该干些什么,如何干,干到什么标准。

总之,我队以目视管理卡片为指导,合理、有效、安全地控制生产,采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段,增强职工的规范意识,形成遵纪守规的良好习惯,从而形成覆盖全队范围内的标准化管理。

2.3 目视管理模式的应用总体结构图和实际应用

2.3.1 目视管理模式的应用总体结构图(图1)

2.3.2 目视管理模式的实际应用介绍

目视管理模式指导生产的实际应用过程中,我们细分为预警提示阶段、实施措施阶段和效果评价阶段。

(1)预警提示阶段。因我队管理范围较广、设备流程多、人员较之岗位偏少,为了更好地控制生产、使其具有更好的目的性和重要性,我队目视管理小组计划从现场实际出发,本着先集中骨干力量解决困难的、紧急的事情原则,根据生产中实际问题的严重和紧要程度,将预警提示阶段其划分:普通预警、强烈预警、危险预警等三种预警层次。普通预警即针对一般生产性问题,紧迫感较弱的事件所发出的预警信号;强烈预警即发生较大生产性问题,需要及时解决,否则会给生产带来很大的不便或损失的事件所发出的预警信号;危险预警即突发重大生产性问题,必须立即组织技术、骨干力量按照规程规范去处理的危险事件所发出的预警信号。总之,我队目视管理小组力求将预警做成一定的层次感、重点感。

(2)实施措施阶段。实施措施阶段里,我队一直遵循以下原则:运行正常并处于良好的设备或职工工作状态,提出保持对策;处于可能朝坏的方向变化的临界点的设备或职工工作状态,提出优化对策,提前采取行动,确保运行参数向好的方向发展;运行不正常并处于不断恶化状态的设备或职工工作状态,提出整改对策,并落实到岗位督促执行。当现场问题出现后,依托目视管理卡片的指导作用,由主管干部牵头、各相关班组长参加组成问题处理的临时团队,团队成员按照工作流程化、标准化、公开化的标准将责任细化分解,落实到各班组、生产岗位工人,并列表张贴在墙上提醒或警示当班职工本岗位当日的工作任务和工作目标;工作过程中及时地实际完成情况也要相应地按期公布,使系统中每个人均能明白各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势,对于在解决过程中发现的问题,立即汇总,找出症结所在,及时调整方案。此外,目视管理小组还会以考核为制度保障,将团队中的每个人的工作内容和工作状况的考核紧密结合起来,加以督促和检查。总结一句:就是利用各种手段和措施交相呼应,促使问题处理团队中的每个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务,从而保证总体任务的完成。

(3)效果评价阶段。目视管理课题小组评价解决问题的现场效果,对于在过程中有突出贡献的个人或班组予以奖励,对于造成此次问题的直接或间接责任人予以处罚,并针对暴露出的职工岗位标准化生产中新的易错点、盲点等进行总结公开,提醒或规避岗位职工今后工作。此外,队目视管理小组还会及时组织开展职工岗位培训和现场演练,分解标准化操作步骤,改进职工操作水平,不断强化职工素质,避免今后发生类似案例。

目视管理在现场应用举例例:富39井

预警提示阶段今年1月份,我队在对功图分析后发现该井结蜡现象严重(16.8/4.7/72.1%,负荷为40/25)于是我队在目视管理卡片上对该井提出普通预警提示—洗井清蜡。

实施措施阶段2009年2月12日我队实施热洗后,目视管理卡片中富39井会移至问题井中提醒技术和管理人员以及所在班组关注该口油井,要求岗位职工加密量油、取样,观察油井各项生产数据的变化情况并如实汇报:(图2)

效果评价阶段待含水恢复正常(18.1/6.3/65.4负荷为37/24)。功图分析,洗井后的上行负荷变小、结蜡现象减轻,且含水下降判断为油流通道洗井后变得较为顺畅,总结分析此次洗井经验并将富39井移至正常状态油井去。

3 目视管理模式下步完善想法和建议

目视管理模式基本建立以后,后期维护、保持、总结及完善工显得尤为重要。我们需要持之以恒地采用目视管理模式进行管理全队生产管理各个方面,不断地去更新、丰富三种卡片的基础资料,提高队伍里每个人的技术水平、安全素质以及职业道德,因此我们初步打算完善以下事情:

(1)不定期地开展全员参与性的设备工作状态调查活动。譬如:引进激励机制;(2)开展岗位培训和强化职业道德理念意识、提高职工技术素质和处理复杂事件的手段,找出尚未发现的潜在问题并予以解决;(3)向兄弟单位学习队伍管理的好经验、好方法,并不断完善和改进本队目视管理制度;(4)主动向上级主管科室请教,保证针对性处理措施的正确性和有效性;(5)加大新工艺、新技术的研究和运用。

摘要：江苏油田试采一厂采油四队是一支集采、注、输一体化的综合性采油队伍,所辖油区的油井腐蚀结垢结蜡等造成井筒情况复杂,老井的频繁作业、抽油机、泵、锅炉等各项设备老化严重;队伍管理层面呈现出“老小并存”的状况,管理难度较大。

篇9：基层采油队支部书记工作方法浅探

【关键词】基层队伍；方法和措施

0.前言

基层队伍的思想政治工作就是人的工作，是以相互沟通为基础。作为一名胜利油田基层队的政工干部，保持基层队伍的和谐稳定健康发展，有效保障油田开发和原油上产工作的顺利开展，就显得特别重要。

1.当前基层队存在的问题和不足

就当前基层队的作用来看，存在的问题和不足主要表现在：

（1）职工思想观念转变不够。部分职工对竞聘岗位政策不理解，新转岗职工思想不稳定，不能很好地适应新岗位。

（2）工作运行模式存在差异。胜利油田经过了几十年的采油矿、队管理模式下形成了一种固定的思维模式和工作模式，而现行的体制要求采油队不仅具有指令性服从职能，而且还要担负着管理职能，职工如果不善管理、不主动管理，容易造成生产衔接上的失误。

（3）基层支部书记的角色转换不到位。由于体制要求的是在以人为本的基础上，最大程度地发挥每个岗位员工经营成本、生产目标、安全责任，即追求经济效益的最大化，基层支部书记的角色发生了变化，这就需要掌握和学习为岗位员工服务的本领。

（4）专业基础知识的不足。就当前来讲，在日常管理工作中，涉及到管理知识、专业理论知识、操作技能、安全生产等知识，由于严重缺员、生产任务紧等原因，支部书记不能及时进行新的管理理念、新技术、新方法的补充及更新。

（5）职工的进取意识不足。青年职工学技术增学问劲头不足、老职工传帮带热情不高的状况，导致了职工队伍的整体素质提高艰难。

（6）职工思想波动大。随着胜利油田的进一步发展，职工的价值观念多元化、利益分配多样化、各种矛盾复杂化，使得基层单位思想政治工作面临着新任务和新挑战。

2.结合当前形势，做到“三个针对”

充分发挥党员的核心作用，进一步建立和落实职工政治学习、民主生活会、后进帮教和考核等思想政治工作制度。

2.1针对国家和中石化的形势加强思想政治工作

在当前学“镇海炼化”，要比一比在思想、理念、措施上都有哪些差距，与采油厂“精细管理年”活动结合起来，与当前开展的“百日会战”活动结合起来，认真查找梳理管理中存在的薄弱环节，创新管理模式、流程，健全、规范制度，逐步形成职责清晰、运转高效、管理精细、执行到位的管理体系，确保本单位生产经营各项工作高效运行；学李安喜同志，要与自己单位的队伍建设、班子建设结合起来，真正做到“讲正气、讲责任、讲团结、讲廉洁”，为油田上产贡献力量、发挥作用。为此，要引导职工站在宏观的高度，从企业发展的大环境、深化改革的大格局、社会发展大趋势看形势，引导职工不被局部的、暂时的困难所吓倒；要用邓小平理论教育职工，把学习邓小平理论同学习“三个代表”思想以及科学发展观紧密结合起来，在对理论的科学认识上，在运用理论解决实际问题的能力上，在改造主观世界的自觉性上争取有新的提高；要帮助职工转变思想观念，增强改革意识，紧密联系企业改革发展的实际和职工的思想实际，进行耐心、细致的引导。

2.2针对涉及职工切身利益的各项改革加强班组思想政治工作

当前进行的企业内部机构调整、减员增效、离岗轮训、住房、医疗制度改革，无不涉及到职工的切身利益。要通过有计划、有目的的开展主题教育活动，用切合自身实际的手段和方法，变传统说教为载体渗透，使职工易于理解和接受。基层党员要深刻领会政策，帮助职工了解政策出台的背景，掌握和熟悉政策内容，提高执行政策的自觉性。

2.3针对职工实际困难加强班组思想政治工作

要重视职工的意见和要求，对职工群众反映的实际困难，不管能否解决都不能回避，应当满腔热情、主动关心。特别是对于那些生活有一定困难的职工，应该深入调查，积极为他们排忧解难；要克服空洞说教和被动灌输，缩短与职工的心理差距，增强班组思想政治工作的实效性。

3.班组思想政治工作要突出重点，做到“四个结合”

3.1基层思想政治工作要与安全生产相结合

针对发展的难点，找准工作的重点，最后形成最佳结合点，把思想政治工作贯穿到各项实际工作的落实中去，做到与整体工作同部署、同落实、同检查、同考核、同奖惩。

3.2解决职工思想问题同解决实际问题相结合

关心基层职工生活，为职工办实事，应是基层思想政治工作的重要内容。做思想政治工作应该把耐心教育与热情服务结合起来，要注意从与职工切身利益息息相关的具体而实在的小事做起；要根据新情况、新变化，调整思想教育内容，改变方式手段，使思想教育更加适应新形势，更加贴近职工的思想实际。

3.3坚持灵活性与多样性相结合

坚持以人为本就是要在如何提高人的素质和调动人的积极性上下功夫，要由只注重精神激励向既注重精神激励又注重物质鼓励转变，以理服人，以情感人，以平等的态度和群众交流思想，交换意见，互相帮助，互相学习。

3.4坚持继承与创新相结合

对过去好的经验和办法，应继续发扬，同时要在实践中不断探索、不断创新。

4.结束语

做好基层队思想政治工作，必须不断完善制度和健全激励措施：

（1）建立“政工”劳动竞赛机制，要把形势任务教育、政治学习、创新创效、集体荣誉感、一人一事工作、典型选树、宣传工作等作为考核内容，分月或季度进行考评、公布，从而促进职工的整体思想政治工作。

（2）落实“政工”责任制，要把精神文明建设工作与生产经营一道，同安排、同部署、同考核，签定目标责任书，提高职工的整体思想政治工作责任心。

（3）建立“政工”工作日制度，要站在讲政治的高度，站在对职工负责、对企业负责的高度，积极创造条件，设立“政工”工作日，分析职工思想动态，研究工作部署和安排。

（4）强化对“政工”工作考核，实行评先否决制，并且与绩效考核挂钩，从而调动职工整体工作的积极性。

（5）建立人才培养机制，在管理中要有意识地让个别职工发挥专长，从工作、学习、生活等各方面关心、关注他们，让人才时刻感受到单位需要他们、自己应该努力做出成绩来回报企业。　[科]

【参考文献】

［１］吕超,刘晓光.“四招”提高班组政治学习效果.中国石油和化工,2008,(9).

篇10：采油队生产组织管理方法

第一章总则

第一条采油队是油田开发基础管理的主体，注采井组是采油队开发管理的基本单元，井组注采管理是采油队的日常工作。采油队要树立“工作岗位在地下、管理对象是油藏、协调注采强基础、精细管理上水平”的工作理念，形成井组动态分析、井组注采调配和工况管理“三位一体”的井组注采管理模式。

第二条为全面深入贯彻落实科学开发、优化开发、精细开发管理工作要求，进一步加强油田基层注采管理工作，努力培养稳升井组和长寿井，有效提高基础注采管理水平，特制定本指导意见。

第三条本指导意见适用于胜利油田分公司所属采油厂、油公司基层采油队注采管理。

第二章组织机构及职责

第四条采油队成立以队长为组长的注采管理小组，成员包括副队长、地质、工程、注水技术员和资料员，下设资料录取、开发动态分析、井组工况管理、措施综合评价和实施运行等小组。

第五条采油队注采管理小组负责制定注采管理细则，建立预警、分析、对策、实施、跟踪、再预警的闭环管理模式。要在采油厂（油公司）单元目标化管理、合理开发技术政策基础上，采取日观察、旬分析、月总结、季评比的方式开展工作。

第三章主要工作内容

第六条资料录取小组：由队长牵头，地质、工程、注水技术员共同参与。负责采油井、注水井、测试等资料录取及评价工作。资料录取严格按照相关规定进行，技术人员综合评价资料真伪，对于可疑资料要按相关规定复测，为精细井组注采分析及管理奠定基础。

第七条开发动态分析小组：以地质技术员为主，工程、注水技术员为辅。负责每旬开展注采井组动态分析及分类评价工作。将同一层系内的注采井组按照井网完善程度和注采关系协调程度进行分类，对注采井网不完善井组提出合理化建议并上报上级有关部门。采油队重点分析注采井网相对完善、注采关系不协调井组，找到注采开发中的主要矛盾，提出注采调配方案。注采井组动态分析要按照《注采井组动态分析及注采调配技术要求》进行。

第八条井组工况管理小组：以工程技术员、注水技术员为主，地质技术员为辅。负责每旬注采井组工况分析，由原来的井筒、地面工况分析向综合工况分析转变，由单一油井、水井工况分析向油水井联动工况分析转变，由工程技术员分析向工程、注水、地质技术员联动分析转变，由技术员分析向技术员、班组长共同分析转变。

第九条措施综合评价小组：由队长牵头，地质、工程、注水技术员共同参与。负责每旬注采井组措施优化、综合分析评价和跟踪评价工作。对资料录取、开发动态分析、井组工况分析进行综合分析评价，提出井组措施优化工作量，经采油矿（管理区）研究认可后实施。要及时跟踪分析不同类型井组注采管理的经验与不足，好的经验及时

推广应用到同类型井组注采管理中。存在的不足要深入分析原因，分析和评价活动要形成记录。

第十条措施实施运行小组：以生产副队长为主，全员参与。负责井组优化措施工作量的组织实施，做到及时安排，按时检查。

第四章工作考核

第十一条采油矿（管理区）负责制定采油队注采管理工作考核办法，每月、每季对采油队注采管理工作进行评价考核，采油厂单元目标化管理领导小组要定期检查及督导。工作成绩与五项劳动竞赛、金银牌基层采油队评选挂钩。

第五章附则

第十二条本指导意见自发布之日起试行。

篇11：采油队生产组织管理方法

一、制定星级动态评比办法，进一步规范班组管理行为。为了确保了活动扎实有效开展，我们制定了《采油队“五型”星级班组动态管理实施办法》，进一步细化量化了考核评比细则，确定了活动总体目标，为切实提高员工的五种能力，即掌握新知识、新技术的能力，实际操作能力，岗位创新创效能力，安全控制能力以及互帮互助的团结能力奠定了较为坚实的基础。同时确定了2012年度推进目标，即全队80%以上班组达到“五型”班组要求；实现安全生产、文明生产；在厂、区以上部门技术革新获奖项目不少于三项；征集实用性合理化建议30条、解决生产难题10个。

在评比办法中，我们结合各班组的特点，要求适合创建哪一型班组，就进行重点推动，以点带面，依次展开。在评比细则中，我们将每一型班组对应一颗星，每一颗星确定量化打分基数，一切用数据说话，成立由队干部和部分班井长为主的检查考评小组，与队里的当月检查考核同步进行，采取月度检查监督、季度评比选星、年度汇总奖惩的方式进行推进。在每季度进行的选星评比中，我们依据得分情況，将评比结果上墙公示。同时，将各班组的评星情况与班井长的管理能力绑定，做到同进同退，同奖同罚。对于季度获得四星以上的班组，在进行精神鼓励的同时，给予班井长100元，班组成员50元的奖励；对于年度综合水平保持在前两名的班组，给予班组长200元，班组成员100元的奖励，并对班井长及其成员在评选“先、优、模”以及学习培训等方面给予优先政策；连续两年名列前茅的，除正常奖励外，给予班井长增加0.2奖金系数，班组成员增加0.1奖金系数，并视后期评比情况动态地保留或取消；对于季度仅获得一星及以下的班组，给予全队批评，并在公示栏上黄星警告，扣罚班井长奖金50～100元；对于年度获星较少，综合排名最后的两个班组，我们将重新考虑该班井长的岗位人选，并对该班组成员进行50～100元的处罚。

二、建立班井长激励约束机制，进一步提升班井长管理能力。一是荣誉激励。从年初开始，我们将班组星级管理与班井长的业绩进行同步考核，按百分制评定 “星级”班井长，年终按照得“星”多少进行表彰奖励。连续两年被评为“星级”班井长的，在物质奖励的同时，我们将以班井长的名字命名班组，优先评选“优、先、模”，并向上级进行先进典型推荐。二是政治激励。将优秀班组长列入重点发展对象，对工作表现突出的优先发展他们入党，近年来，我队已有4名班井长加入了党组织。对于综合能力较强、工作业绩特别突出的班井长，我们将以一定方式向作业区推荐提拔任用。三是经济激励。结合班组季度及年度得星情况，将班井长的奖金与班组星级管理考核结果挂钩，进行动态管理，较好地调动了班井长的工作积极性。

同时，对于缺乏团队精神，凝聚力、战斗力不强的班组，我们将视影响程度给予班井长相应处罚。对于思想认识不佳，工作能力不强，缺乏责任心，履职不到位，出现严重违章指挥及发生安全责任事故的，解除班井长职务，并按规定追究其相关责任。

三、强化全员素质培训，进一步提升班组争创一流工作水平。从今年七月开始，我们组织开展了“素质提升培训周”活动，由队干部和几位有特殊专长的岗位员工担任教师，利用每周五下午时间，在油水井站现场进行岗位操作技能、油水井资料管理以及安全规避知识的讲解，培训内容力求贴近班组，贴近岗位，贴近实战，进一步提升了全员的技能素质。同时，我们利用班前会和周五学习时间，就大庆精神、铁人精神、传统文化、队史回顾以及民主管理等内容，组织大家进行深入学习讨论，鼓励员工结合实际踊跃发言，营造出了民主自由的学习氛围，形成了采油队里的“百家讲坛”，使大家弄清了继承传统，我们该想什么，传承队史我们该干什么，勇攀高峰我们该争什么，创造和谐我们该做什么等问题，进一步激发了大家参与民主管理的积极性和创造性，增强了全员永远进取、永不止步的决心和信心。

四、采取双向沟通考核措施，进一步激发班组的工作活力。我们认为，班组建设的好坏，虽然班井长十分关键，但是根源却在干部，干部才是推动基层班组建设的决定因素。在以往的工作中，一般都是采取单向考核管理办法，由队干部对各班组及岗位进行检查考核，尽管有一定的推动作用，但并不十分合理，有时岗位员工不服气，甚至引发其它的矛盾。开展“五型”班组建设以来，我们让干部承包班组，实行干部“三包两定”管理法，“三包”即包班组的技能提升、包班组的安全生产、包班组的和谐稳定，“两定”即定创建星级目标、定考核管理责任。在干部与员工之间建立双向考核与沟通的渠道，要求干部明确职责严格管理，鼓励员工对干部进行有效监督，干部在年终述职时要结合所承包的班组星级创建情况进行自我讲评，并依据所承包班组的综合评选结果对其进行适当奖惩。