以联想集团为例谈跨国经营战略

关键词： 计分卡

以联想集团为例谈跨国经营战略（共6篇）

篇1：以联想集团为例谈跨国经营战略

以联想集团为例谈跨国经营战略 目录

一、我国企业的跨国经营现状分析„„„„„„„„„„„1

（一）国内的企业并购概况„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）联想集团对IBM-PC业务部门的并购„„„„„„„„„1

二、我国企业跨国经营面临的问题„„„„„„„„„„„2

（一）经营管理水平较低，驾驭国际经营的能力弱„„„„„„2

（二）产品缺乏国际竞争力„„„„„„„„„„„„„„„„4

（三）缺乏对目标市场及竞争对手的准确分析与预测„„„„„4

（四）缺乏技术优势，创新能力不强„„„„„„„„„„„„5

三、我国企业跨国经营具备的优势„„„„„„„„„„„6

（一）市场定位能力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（二）低成本优势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

四、我国企业进行跨国经营的战略分析„„„„„„„„„8

（一）借鉴国际经验，加大对企业扶持力度„„„„„„„„„8

（二）按国际管理管理跨国企业，推动其当地化管理„„„„„9

（三）着力培养企业跨国经营的核心竞争力„„„„„„„„„9

（四）引进、培养和锻炼跨国经营人才„„„„„„„„„„„10

五、我国企业作出经营策略的调整„„„„„„„„„„„11

（一）进行区位选择的跨国经营„„„„„„„„„„„„„„11

（二）采用国际合资经营方式的跨国经营„„„„„„„„„„11

（三）使用电子商务进行跨国经营„„„„„„„„„„„„„12

六、结语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14

一、我国企业的跨国经营现状分析

（一）国内的企业并购概况

无论从中方对外直接投资累计额的增长，还是协议总投资额增长看，自1979年以来中国企业跨国投资和经营的成长都明显地呈现出不同的发展阶段[1]：

l、第一阶段(1979—1986)，我国企业对外投资和跨国经营的起步阶段。设立贸易代表处，主要是为国内公司总部搜集信息，拓展客户关系，作为总公司扩大贸易的中转站和联络处。80年代初到80年代中期，我国的海外企业基本上以贸易代表处为主。在这一阶段，参与对外投资活动的企业尚不多，对外投资的规模不大，兴办的境外企业数也不多。

2、第二阶段(1987—1990)，我国企业的对外投资和跨国经营的成长阶段。设立小型贸易公司，在80年代中后期，一些贸易代表处开始向贸易公司转化，主要从事总公司大宗进出口贸易的海外订购。在这一阶段，有一些公司积累了资本和经验，开拓了一些转口贸易市场，使一些商品实现了全球一体化经营。多数贸易公司却仍然靠总公司的业务生存，勉强维持。

3、第三阶段(1991—1998)，我国企业对外直接投资和跨国经营的发展阶段。90年代以来，一些经历了第一、第二阶段，发展基础比较好的公司向一些资源开发领域投资，将贸易与实业发展结合，开展向产业型和综合商社型跨国公司转化。

4、第四阶段(1999—现在)，我国企业对外直接投资和跨国经营的成熟阶段。对外直接投资和企业跨国经营成为我国对外开放新的发展趋向和重要战略方式，建立将贸易、生产、金融相结合，以主导产业为支撑，以先进的技术和先进的管理为保证，以区域市场为主，兼顾全球市场的跨国公司。目前，这样的跨国公司在我国为数极少。原因是我国主要工业领域无论是技术水平，市场开发力量还是管理能力都还没有达到具有国际竞争力的水平。

（二）联想集团对IBM-PC业务部门的并购

通过并购，联想获得了IBMPC的技术中心，使联想在PC技术领域得到了一个飞跃，大大加强了联想在PC行业的竞争力，对联想的技术创新战略是一个极大的促进。获得“Think”品牌及IBM笔记本、台式机业务后，丰富了联想的产品线，使原来局限于中低端市场的联想在高端市场也能够和DELL和HP等竞争对手抗衡。得到“长城国际”后，加上联想原有的北京、上海和惠阳的工厂，联想的制造能力也得到了加强。最重要的是，联想通过并购获得了IBM遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度，形成了联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

此外，根据协议，联想和IBM将结成广泛的、长期的战略性商业联盟，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。联想将成为IBM的首选PC供应商，这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。IBM还将通过其现有近3万人的企业销售专家队伍，并通过ibm.com网站，为联想的产品销售提供营销支持，创造更多的需求。联想的产品也将通过IBM加盟到联想的PC专家进行销售。IBM的全球金融部（IBM Global Financing）和全球服务部（IBM Global Services）以其现有的强大的企业级渠道，将分别成为联想在租

赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商。IBM承诺“将持续地为客户提供IBM和Think品牌的PC。”

“这是一个双方客户共赢的交易。”IBM的史蒂芬·沃德表示，“两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念，这是一种很好的结合。未来的管理层将以来自IBM及联想现任高级管理人员和技术管理专家为基础，优势互补，形成一支国际级的管理团队。”联想收购IBM全球PC业务对于整个中华民族工业而言，具有深远意义。以往，我们印象中的并购往往是国外巨头收购本土企业以打开中国市场，但是联想让我们知道，我们同样可以通过国际并购来走向世界。IBM是新经济时代西方资本主义工业的一个标志，而如今却打上了东方烙印，《第一财经日报》曾就此进行了述评：这是一个奇特的时刻，一个西方资本主义标志性的公司将和一个部分为中国政府所拥有的公司联姻。这特是这桩并购案背后最大的意义所在。

二、我国企业跨国经营面临的问题

（一）经营管理水平较低，驾驭国际经营的能力弱

“到2004年底，我国企业累计对外直接投资不过370亿美元，只占累计外商在我国投资总额5621亿美元的6．58％，突显我国企业的国际化程度还很低。即使像海尔集团这样国际化经营取得显著成绩的中国企业，2004年其来自海外生产销售的收入也不足10亿美元，不到其当年全部销售收入的8％。[2]”据国家管理部门统计，目前我国境外企业经营的总体状况并不乐观，“赢利的企业约50%，赢亏持平的企业约占30%，亏损的企业约占20%。投资成功率偏低。[3]”从种种指标和数据来看，尽管近年来我国企业的跨国投资有较大突破，但中国企业走出去还处于最基本的阶段。中国的跨国公司目前还比较少，在国际产业链中赚到的只是“杯水车薪”，绝大部分利润则被国外赚走。没有形成适度经济规模优势，缺少自主知识产权和自有品牌，主要依靠廉价的劳动力优势发展劳动密集型产业，产品质量国际认同感和国际市场占有率不高，自主创新能力并不强，缺少高附加值产品，多数企业是“产品加工厂”而不是“制造厂”，多数跨国企业发展后劲不足，融资渠道狭窄，其综合竞争实力远远落后于西方发达国家。

企业是对外直接投资的主体，若是作为对外直接投资企业的母公司没有完

善的治理结构，势必会给企业的对外直接投资行为带来严重的影响。发达国家的跨国公司之所以能在国际市场上占据有利地位，除了它自身所具备的雄厚经济实力以外，一个重要的原因就是其有效运作的基础是按照现代公司制要求建立的公司治理结构。公司治理结构是企业最主要的利益主体之间的相互组合方式。科学有效的企业治理结构目的，是为了解决企业两个问题，第一是激励问题，第二是经营者选择问题，相应的公司治理具有两项基本功能，一是激励功能，二是约束功能(制衡)[4]。

我国的国有企业经过公司制改造后，虽然在形式上普遍建立了比较完备的相互制衡的机制在现实中并未发挥应有的作用。大量的事实表明，在我国公司制企业中，董事会作为公司治理结构中的核心机构，未能有效地履行股东大会赋予的受托责任，在公司的重大决策和对经理人员的选拔、激励、约束等方面表现不佳，甚至被沦为经营层操纵公司的“橡皮图章”。因此，我国企业在跨国经营中缺乏科学的决策机制，从而在对外直接投资的战略选择上，也就

必然会存在一些失误。同时，我国目前人力资本激励机制不健全，存在以下问题：领取报酬的管理人员占比例偏小，高级管理人员在股东单位与被控股公司双重任职；人均货币收入低，行业差距明显；董事长、总经理总体货币收入较低，个别差异悬殊；报酬结构不合理、形式单一，绝大多数公司高层管理人员的报酬是工资加奖金，实行年薪制的很少，在西方极其普遍的股权激励形式在我国仍处于探讨阶段。经理人员虽然被授予企业的实际经营管理权，但由于选拔、激励和约束机制的不完善，其行为被严重扭曲，创新精神受到遏制。这一切无疑会给我国企业的对外投资活动造成严重的影响。我们都知道货币资本是不可能自行增值的，它只是一种被动性资本，企业的价值创造主要靠人力资本来推动，人力资本才是主动性资本，它是企业价值创造的最重要的源泉。所以，真正具有创新精神的企业或企业经营者应在企业中处于中心地位。只有这样，企业的发展才会具有不竭的动力，才能从总体上提高我国企业的竞争力，才能使企业在跨国经营的过程中完成我国企业与国际经济的接轨，与现代企业制度的对接，真正缩小我国跨国公司与发达国家跨国公司之间差距。

（二）公司缺乏国际竞争力

跨国公司成长的核心是企业的国际竞争力。国际竞争力是反映企业在全球化国际竞争中显示出的竞争能力。目前两大国际权威机构世界经济论坛和瑞士洛桑国际管理发展学院每年进行测算。这两大机构是较早进行国际竞争力研究并最具影响的研究机构，他们设计的国际竞争力评价原则、方法和指标体系已经受到各国的广泛关注，其每年公布的世界竞争力排名在国际社会产生了很大的影响。

在世界经济论坛公开发布的《2002年全球竞争力报告》中，根据经济成长竞争力指数排名，中国在所有参评的59个国家和地区排名中位列第41位；根据反映经济的微观竞争力指标，中国的排名是第44位，不仅远低于美国、日本等发达国家，甚至排在巴西、波兰等发展中国家之后。突出表现在企业产品质量竞争力差，企业从开发、生产到营销的价值链上缺乏独特的竞争力。

根据瑞士洛桑国际管理发展学院46个国家企业管理竞争力的评价，在1995一1999年的5年中，同样反映中国大型工业企业管理竞争力平均排名也处于较低的水平，在5个子要素的平均排名中，劳动力成本竞争力较强，企业文化竞争力居于一般水平，而生产率竞争力水平很低，仅排第40位。目前，我国企业的竞争优势是基于中国国内市场特点的产品定位能力、低成本制造能力以及市场销售能力，这些能力使中国企业在国内市场的竞争中相对于跨国公司具有局部的竞争优势。但这种竞争优势明显缺乏可持续性。这是造成我国对外直接投资滞后的主要原因。要使我国跨国公司能够在国际经济舞台上持续成长壮大，培育与提高我国企业的国际竞争力是至关重要的环节。

（三）缺乏对目标市场及竞争对手的准确分析与预测 知己知彼是成功进入海外市场的先决条件，很多进入后失利局面的企业都是因为事先对国际市场研究不足所致。近年“走出去”的中国企业中有很多失败的案例：建造了高级宾馆没有宾客光顾，收购了炼钢厂后才得知它有碍环保，合资项目虎头蛇尾，中企屡屡被合资方拖入陷阱，等等。相反，脚踏实地的调研能带来真实的市场信息和坚实的决策基础。表1和表2[5]分别列出了具有通用性的跨国经营六类调研议题和日本电子类消费品企业对东盟战略投资调研结果，从中可见市场调研的内容及其重要性。因此，国投在海外扩张之前应进行长期周密的全方位投资环境的调研分析，将拟投资国的政治、经济、文化、法律、贸易等经营环境研究清楚，方可开始投资行动。

类别

涉及范围

市场潜量

需求估计、消费者行为、产品审查、渠道、沟通媒体

竞争者信息

公司总体战略、业务单位战略、职能部门战略

外汇

国际收支、利率、国家货币的吸引力、分析家的预测

规范性信息

法律、义务、东道国和母国关于税收、收益和红利的规定

资源信息

人力、金融、信息和物质资源的可获性

总体情况

社会文化、政治和技术环境的总体概览

国家

特点

新加坡、马来西亚

工资水平较高

缅甸、柬埔寨、老挝

接受外资较少，政治体制不稳定，法律不完善

菲律宾和印尼

政情不稳；工资水平越来越高；存在较多劳资问题

泰国

行政手续简单，当地采购容易，但是法定最低工资水平比越南高出一倍

越南

处于发展阶段，基础设施成本比周边国家高，产业不成熟，采购尚不方便，但投资环境日益好转，地理上介于中国和东盟之间，如东盟自由贸易区启动，将形成18亿人口的大市场

（四）缺乏技术优势，创新能力不强

目前，中国相当部分跨国经营企业的核心技术主要是从外国引进的，依赖多于自主，模仿多于创造。中国企业通过“引进来”，借鉴、吸收、消化了不少发达国家企业的先进技术。但总体上讲，中国企业跨国经营拥有的自主知识产权和自有核心技术还不多，导致企业“走出去”的赢利空间狭小，多以数量而不是质量取胜。中国企业多成为世界加工厂，而不是制造厂。从而体现出我国企业跨国经营只注重短期效益，很难成长壮大起来。究其原因主要有：

1．我国跨国经营企业的技术研究和开发投入不足，技术创新能力不强。国际上一般认为研究和开发资金占销售收入1%的企业难以生存，占2%可以维持，占5%以上的才有竞争力。我国企业研究和开发投入占销售收入的比重将近1%，与欧美国家的2。5%－3%的比例相差较大，是世界上比例偏低的国家之一。此外，我国企业的研发经费主要靠政府投入，还属于国家主导型，企业缺乏足够的研究和开发投入的支持，企业的研发经费来源只占到20%左右。而发达国家企业投入占到40%－60%。企业技术创新投入不足直接导致企业技术创新能力不强。

2、没有完全建立引进、消化、吸收和创新的内在机制。目前，我国企业

在外国引进技术之后，未充分地对引进技术进行研究、消化吸收和创新，没有形成自己特色的技术体系，实现引进－创新－输出的良性循环，造成现阶段我国企业技术与国外仍有较大的差距。

3、企业对市场的快速反应能力不强，新产品的周期比较长。我国企业在信息调查、收集、处理、预测、决策、反馈等方面的滞后，对技术信息、市场信息、政策信息、制度信息等方面反应缓慢。据调查，信息不足已成为阻碍我国技术创新的三个最主要的因素之一。由于企业既不知技术创新的进展，也不了解竞争对手的创新谋略，处于盲目创新状态，而且我国企业产品创新的周期也比其他国家长，造成中国产品参与国际市场的竞争能力较差。

三、我国企业跨国经营具备的优势 改革开放以来，我国已经形成了一批有竞争力的大中型跨国公司，它们具有雄厚的资金和技术实力，引进国外先进的管理理念，在国际竞争中明显具备所有权优势和内部化优势，如中国联想集团、中石化、海尔集团和首都钢铁总公司等，在境外竞争市场中处于比较有利的地位。中国企业经过几十年的技术引进、吸收和创新以及自主开发，生产规模、技术、产品日益成熟，已具备了相当的竞争优势。如果向其他发展中国家投资，是具备相当的所有权优势和内部化优势的。我国企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：

（一）市场定位能力

当中国企业走出国门，进入国际市场的时候，首先面临的考验就是它的市场定位能力。中国 的优秀企业以成功的实践证明了它们在这方面的能力。在历经联想分拆，多元化发展困境之后，联想认为之前对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收，企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展，再加上干部的开拓变革与执行力不够，联想的多元化战略受挫。所以在2004年，联想再次进行了战略调整，进行战略收缩，专业于PC业务，先做好两元化（指手机业务），再发展多元化（指IT服务）。同时公司迈开了国际化的步伐，于2004年12月8日宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，在国际化道路上大踏步前进。为了降低国际化的风险，联想将国际化的目标市场锁定在美国以外的市场，国际化之路将首先从欧洲开始。现在联想正在积极筹备，在欧洲建立相应的工厂、供应商仓库、物流体系、售后服务体系和技术支持中心，并在相应的国家注册分公司。联想在海外的7家子公司中，除美国公司外，其余6家都在欧洲。联想之所以选择欧洲作为国际化的桥头堡，一方面是因为联想在欧洲的业务开展比较顺利，其QDI主板和笔记本产品已经打开一定市场，另一方面也是参考了宏碁国际化过程中在欧洲的成功经验。与其在美国业务的跌宕起伏相比，目前宏碁已在欧洲7国占据了笔记本产品销量的第一位，这对于联想来说，无疑具有巨大的示范效应。此外，由于联想将直接赞助2006年意大利都灵冬奥会，这为联想在欧洲推广品牌形象提供了极好的契机。而收购IBM全球PC业务后，“ThinkPad”的品牌加上IBM的技术，将有助于联想打开海外市场。

（二）低成本优势

中国企业最主要的优势是低成本制造能力。许多企业在利用其成本优势时往往将自己定位于低端市场，结果很快陷入“价格战”的泥潭，企业丧失了赢利能力。而我国企业则强调以创新来冲击低价，采取直接切入高端市场的战略，在高端市场与竞争对手打成本牌，并利用成本优势，迅速做大市场。例如联想集团，它降低成本的方法不是控制成本，而是充分利用PC行业供应链的特点，不断降低运作成本。联想与英特尔、惠普、希捷和东芝等企业建立战略合作伙伴关系，通过技术和产品的合作获得供应商的长期支持。在成本地位较低的情况下，联想善于利用价格竞争扩大规模，再利用规模经济进一步降低成本，从而确保在有竞争力的价位上，企业保持较强的赢利能力。

四、我国企业进行跨国经营的战略分析

（一）借鉴国际经验，加大对企业扶持力度

“走出去”的主体是企业，企业“走出去”的根本动因是企业自身发展扩张的需要。国际经验已经表明，企业跨国经营没有政府的支持，要获得竞争的成功是不可能的。而比支持本身更关键的是政府如何支持，用什么手段支持，在哪些领域支持和支持什么。在大的环境上看，我国政府不断地通过外交渠道，为企业跨国经营创造着有利的经营环境，使企业跨国经营的通道更顺畅，从而减少了企业跨国经营风险。但从我国企业跨国经营实践中具体存在的问题看，政府在企业跨国经营通道上的阻碍及职能失效也是有的，如审批过于繁琐、政企不分、监管不力等。这要求政府要转变职能，向服务型、效率型政府转变，并加强对企业的宏观指导和监管。如：在审批制度上，政府的管理应适度、有限、有效，给自己准确的角色定位，要同市场经济条件下政府管理经济的职能、范围、手段的变化相一致。减化或改变审批方式，多支持、少于预，方式上应以经济手段为主、行政手段为辅。在企业的经营中，政府更要改变角色，不能既当裁判员，又当运动员，而应做好一名勤务员、维护员。真正做到政企分开，谁的钱，谁操作，明确所有者和经营者及二者的关系、权限和责任。

另外，为了减少我国企业在跨国经营中决策失误给企业带来的损失，政府应加强对企业跨国经营的宏观指导。国家应根据经济全球化和我国加入WTO后面临的新形势，以及当前我国国民经济和社会发展的实际情况，为企业制定出经营战略、投资区域战略、投资行业战略、融资战略、进退战略、生产战略、市场战略等，为企业提供更多的信息服务、培训业务指导以及金融支持等。再有，政府对在海外企业投资项目的事后监管也应当有力、有效。如国家制定法律，规定海外企业有义务定期向国有资产管理部门申报财务报表；国家审计部门有监督国有资产的责任；政府税务部门做好海外企业税收问题的调查；对不负责任、盲目投资上项目造成重大损失的企业和个人要依法追究责任等。具体实践上，政府应建立一个有权威的专门的海外投资委员会。负责制定海外投资发展战略，宏观上统一领导、管理、协调全国各部门、各行业和各企业的对外投资活动，研究制定有关海外投资的法律规范和政策，总结我国跨国经营的经验和问题等。

（二）按国际管理管理跨国企业，推动其当地化管理

跨国经营之初的国际化阶段，最为重要的难题之一就是解决多元文化问题。根据美国的沃伦·J·基坎教授研究成果，一般说来，在海外扩张之初，公司所处的阶段被称为“国际化”阶段，此时海外公司的高级管理人员通常由本土总部派驻国外，海外公司的管理导向通常为母国优越思想——认为自己的国家优于其它国家，并假设在本国可行的做法将因其曾经展现的优越性而会在任何地方畅行无阻。虽然这种情景有时确实并对企业有利，但海外企业宝贵的管理知识和经验可能被忽略。同时，不同国家、不同民族员工的价值观和习惯往往存在很大差异，在一个国家的成功经验往往难以全盘照搬照抄。50年前，大多数企业可以依赖母国中心思想取得成功，而如今母国中心主义已经成为海外扩张企业所面临的最大的来自内部的风险。

目前，在中国企业进行海外扩展的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。价格低的产品和低效率的企业往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。由于，国外对中国企业文化的认同度低，同时象IBM这样被并购企业就有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，在这种情况下，如果联想将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是出于“独立”的各抒己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅增加。

联想首先通过高层换帅表达了自己国际化诚意。2005年12月20日，联想集团宣布董事会任命原戴尔公司高级副总裁威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通过此举，联想加强了在企业级市场和直销方面的力量，完善了客户结构和销售模式。新联想还把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言――英语，作为公司的官方语言。最後再通过一系列的人力资源部署，联想将自己原有的人员优势嫁接到了新的组织中，并且利用外部招募引进了对东西方文化兼而有佳、且对市场了解甚深的阿梅里奥作为新的经营者。联想减少内耗、直面市场、提高竞争力的雄心渐显。

（三）着力培养企业跨国经营的核心竞争力

针对我国企业国际竞争力不足的现状，必须注重对企业国际竞争力的培育，提高企业国际竞争力应从以下几个方面入手：

增强研究开发能力。企业的研发能力主要包括R&D资源获取与利用能力、开发能力和成果转换能力等。R&D能力是我国企业竞争力的薄弱环节，应彻底改变目前的状况，否则与国际先进企业的差距会越来越大。首先要使企业真正成为R&D投资的主体，制定国际化战略，如在发达国家设立研发机构，跟踪世界科技的前沿，并加大投入，提高自主创新能力，从内涵上培育企业的国际竞争力。

提升国际市场营销竞争力。市场营销体系竞争力反映了经营者与消费者的关系能力，是实现产品销售的保障，国际市场营销体系的建立应与国内外市场的特点和企业国际化经营战略相匹配。其竞争力具体反映在，差异化国际市场策略的策划、国际市场的布局与开拓、国际营销渠道的建设、技术与销售服务体系的设立等。我国企业应摈弃传统的出口与销售方式及手段，学习国外企业的先进的营销方式和运用科学的营销手段，提高自己的国际市场营销管理水平与操作能力。

提高企业信息化水平。新经济时代，信息化水平已成为企业竞争力的重要标志，跨国公司的信息管理和知识管理人员在企业中有着举足轻重的地位，信息化与企业发展的关联度己在实践中被验证。提高信息化水平，首先是要求企业主管转变认识，其次是做好企业管理的基础工作与信息化知识的普及。此外，要搭建企业信息化的平台，使计算机与网络技术能真正解决实际问题和提高企业管理、运作的效率。电子商务的发展为企业尤其是中小企业的经营带来了前所有的机遇，中国企业应积极地应用电子商务手段，提高自己的竞争力。

培育企业核心竞争力是取得竞争优势的前提。对于走向国际化的中国企业来说，核心竞争力的培育除了提高企业综合素质外，更重要的是提高组织学习、整合能力，实现企业制度创新。

（四）引进、培养和锻炼跨国经营人才

由于我国许多企业的跨国经营还处于探索阶段，所以企业人才还应主要以外派员工为主，当然，企业进入了正常运作阶段以后，在高层管理人员中增加本地员工是必须的。从分析国外著名跨国企业的成功经验我们知道，企业要做好，做大，人才是关键，要为员工提供经常学习、培训的条件和机会。另外，从我国跨国经营企业的人才状况看，人才极度匮乏。因此，必须高度重视跨国经营人才的培养，形成一套长效机制。

1、在思想上认识人才培养的重要性，在企业内树立人才是企业的实力基础、是原动力的观念。

2、建立合理的国际人才培养机制，在实际工作中，建立有利于人才脱颖而出的管理制度，尤其是奖惩制度。

3、人才培养形式上要多种多样。根据企业跨国经营的需要，可以利用高校资源，与高校联合，建立各种不同门类不同特点的培训基地，选派骨干到高校去学习，培养跨国企业经营急需的“短线”、紧缺人才；另外也可以请高校的国际企业管理、经贸、财会等专业的专家学者到企业讲课、培训；组织、选派员工到国外考察、学习、实践等。

联想在这方面做得很好。当联想收购IBM一周年之后，新联想却有了新举措：1.高层换帅。2005年12月20日，联想集团宣布董事会任命原戴尔公司高级副总裁威廉·J·阿梅里奥为

集团总裁兼首席执行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通过此举，联想加强了在企业级市场和直销方面的力量，完善了客户结构和销售模式。2.全球裁员。2006年3月17日的调整计划中，联想在美洲、亚太和欧洲削减1000份全职工作。通过本次人员调整，联想节约了开支，降低了成本，加强了集团的全球竞争地位，提高了运营效率。人员调整是对联想战略布局以及组织结构调整的直接反应，更是联想实现战略目标的重要条件。通过一系列的人力资源部署，联想将自己原有的人员优势嫁接到了新的组织中，并且利用外部招募引进了对东西方文化兼而有佳、且对市场了解甚深的阿梅里奥作为新的经营者。联想减少内耗、直面市场、提高竞争力的雄心渐显。

五、我国企业作出经营策略的调整

（一）进行区位选择的跨国经营

我国企业跨国投资应树立多元化发展的观念，不应过分依赖一些国家和地区，在此基础上则可对投资市场有所偏重，以使国内的剩余资金发挥最大效应。现阶段，笔者认为欧美发达国家及一些新兴工业化国家仍然是我国企业跨国投资的首选之地，这主要因为：(1)这些国家尤其是发达国家，社会政治较为稳定，能为投资者提供一个公平竞争的环境；(2)这些国家有着先进的生产、管理技术和丰富的营销经验，是我国企业进行“练兵”的首选之地，我国企业只要能在这些经济发达国家和地区中，以新学到的技术和开拓市场的本领与当地企业竞争，将来也能对国内企业的质量和水平有所推动和提高；(3)从当前形势来看，欧元、美元作为国际硬通货，币值越来越坚挺，具有很强的增值能力，因而可获得较大的投资回报；(4)目前，美国及欧洲的一些国家都实行鼓励外来投资的政策，提供投资者各种低息贷款，这为我国企业进军这些市场提供了大好时机；(5)由于亚洲金融危机，东南亚许多新兴工业化国家资产大幅贬值，低于其实际价值，这无疑为我国企业投资这些国家创造了好的条件。

（二）采用国际合资经营方式的跨国经营

海外扩张的方式有多种：独资、并购、合资合作、特许经营[6]等等。企业并购无非为了技术、市场。有些企业并购前对目的熟记于心，可并购时却在协议中漏洞百出，并购后又忽略了目标的消化，最终使得并购风马牛不相及。而联想并购IBM的PC部门，很明确是为联想国际化战略目标服务的。国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，2002年的技术创新大会，2003年4月8日联想启用新的英文标识（LENOVO），2004签约成为国际奥运会合作伙伴，都是联想国际化的组成部分。此次收购IBMPC是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。在并购协议中以及并购后的整合都在时刻贯彻这一战略目标，因而业绩不断提升。

当然对合作伙伴的选择应谨慎，须对其实力、信用、政府关系、对于当地投资环境的熟悉程度等进行全面详细考察，并可以在合作之初便对未来股份的变动进行前瞻性的约定，如合作三年之后可以以适当的价格收购对方股权从而成为独资公司等等，为将来独资经营预做安排。

（三）使用电子商务进行跨国经营 新经济时代，信息化水平已成为企业竞争力的重要标志，跨国公司的信息管理和知识管理人员在企业中有着举足轻重的地位，信息化与企业发展的关联度己在实践中被验证。提高信息化水平，首先是要求企业主管转变认识，其次是做好企业管理的基础工作与信息化知识的普及。此外，要搭建企业信息化的平台，使计算机与网络技术能真正解决实际问题和提高企业

管理、运作的效率。电子商务的发展为企业尤其是中小企业的经营带来了前所有的机遇，中国企业应积极地应用电子商务手段，提高自己的竞争力。培育企业核心竞争力是取得竞争优势的前提。对于走向国际化的中国企业来说，核心竞争力的培育除了提高企业综合素质外，更重要的是提高组织学习、整合能力，实现企业制度创新。

并购方式是双方主要的利益冲突点之一，选择怎样的方式关系到并购方的长远发展。重要的一点是需要兼顾双方的利益。对于中国企业来说，受资金、资信所限，一般应采取现金＋股票或换股的方式。这样既节省了资金，又可以与被并购方的股东结成战略伙伴，提高企业的影响力。此次联想收购IBM PC业务部门的实际价格为17.5亿美元。联想付出的是6.5亿美元现金、6亿美元联想股票以及承担IBM PC部门的5亿美元债务。自有资金只有4亿美元的联想，为减轻6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，获得总计3.5亿美元的战略投资。因为联想在香港上市，它能以价值6亿美元的联想股票支付收购价款，而IBM将持有新联想集团18.9%的股权，位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金，使联想的财务凤险大大降低。收购后的新联想的资产负债率只有27%，财务状况还是相当健康的。

六、结语 当今世界，跨国公司已成为世界经济发展的主要支柱和决定性力量，其影响已深入到世界政治、经济、文化的各个领域，拥有跨国公司的数量及其规模已成为衡量一个国家的综合经济实力和国际竞争力的重要标志，是一个国家经济增长和加快发展的微观基础和动力源泉。

面对经济全球化和我国加入世贸组织的新形势，我国企业积极开展跨国经营，具有重要的战略意义。它是我们充分利用经济全球化所提供的机遇和我国加入WTO的良好环境的必然选择。它是全面提高我国对外开放水平，充分利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓展发展空间，完善我国市场经济体制，加快企业制度改革、加强自主创新、提高经济发展水平的举措。

改革开放以来，我国企业跨国经营己取得了一定的成绩，但还处于刚刚起步阶段。目前，无论从政府方面还是企业方面都存在着一些突出的、尚未解决的问题，阻碍着我国企业跨国经营的进一步发展。为此，政府相关部门和企业都必须都有所作为，寻求治理和完善的对策并付诸实施，这对增强我国经济发展的动力和后劲，促进我国经济的长远发展，具有极为重要的意义。

参考文献：

[1] 邵祥林.“走出去”跨国经营—中国经贸强国之路[M].北京：中国经济出版社，2005.78

[2] 中国大企业与世界级企业差距在哪里？[J/OL]人民日报2005-08-29.第15版

[3] 卜伟.国际贸易与国际金融.[M]北京：清华大学出版社，2005.142

[4] 彭迪云，甘筱青.跨国公司发展论[M].北京:经济科学出版社，2004.309

[5] 王林生、范黎波著，《跨国经营理论与战略》，对外经济贸易大学出版社，2004年

[6] 左小德,谭浩邦.TCL：品牌、市场、资产的良性互动[J].企业管理,2000(4),23

[7] 杨宇光.经济全球化中的跨国公司[M].上海远东出版社，1999年版。

[8] 张纪康.跨国公司与直接投资[M].复旦大学出版社，2004年版

[9] 钟山.中国式跨国公司成长路径选择与制度安排[M].浙江大学出版社，2003

年版。

[10] 李道国等编.著企业并购策略和并购分析[M].中国农业出版社，2001年版

[11] 王长征.企业并购整合――基于企业能力论的一个综合性理论分析框架[M].武汉大学出版社，2002年版

[12] 范如国编.企业并购理论[M].武汉大学出版社，2004

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[5]王林生、范黎波著，《跨国经营理论与战略》，对外经济贸易大学出版社，2004年

[6]中国政府对特许经营的法律定义为：指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。参见国内贸易部《商业特许经营管理办法（试行）》第二条（1999年11月14日）

篇2：以联想集团为例谈跨国经营战略

一、目标

以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，依托资源，积极提供增值服务；使中国五矿成为提供全球化优质服务的金属矿产企业集团。

二、任务

原材料:从传统的原材料贸易商发展成为世界上最大的原材料供应系统集成商。

有色金属:以市场为中心，以客户为导向，通过积极有效地开发有色金属资源，提供有色金属及相关的产品和增值服务，努力发展成为具有国际竞争力和可持续发展能力的资源型企业。综合贸易:以机电产品经营为主业，欧美市场为重点，海外分销中心为依托，电子商务为辅助，树立品牌观念，加强服务意识，发展成为全国最大的机电贸易企业。

金融:吸引国际优秀人才，建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取市场领先地位，通过十年努力，成为中国著名金融控股公司。

房地产:以房地产开发和经营为主业，挖掘现有资源，争取在三至五年内发展成为同行业内有力的竞争者

运输:立足五矿，面向社会，加强口岸公司网络信息化建设，在做好传统运输、保险、货代业务及仓储、配送、加工等增值服务的基础上，不断创新，成为专业化的具有竞争实力的优秀第三方

综合物流服务商。

招标:以市场和客户为导向，以“公平、公开、公正”为原则，为客户提供优质的服务，努力成为世界招标行业的领先企业之一。

三、手段

1.坚定不移地实施资源控制战略；

2.发挥五矿遍布海内外营销网络的优势，同国内业界同行积极合作，为客户提供营销和增值服务。中国五矿集团公司拥有全球化的营销网络，在国内20个省区建有168家全资或合资企业，控股和参股14家国内上市公司，控股香港“五矿资源”和“五矿建设”两家红筹股上市公司，在世界主要国家和地区设有44家海外企业。

3.积极开展资本运营。中国五矿集团公司与国内外各大商业银行保持密切的合作关系，从1996年开始，集团公司连续数年在美国成功发行和续发了共计6亿美元的商业票据，获国际权威信用评级机构好评；2001年，集团公司首获国际银团1亿美元3年期贷款。

4.集团走内涵式发展道路，谋求以经济效益不断提高为核心的规模扩大。中国五矿集团公司拥有一支高素质的员工队伍，他们知识全面、勤奋努力、富有朝气。

四、方式

从2002年开始分别建设各大业务板块和海外业务管理信息

系统，这些系统目前已经投入运行；2003年建设完成五矿物流和集团预算管理信息系统。架构在信息标准化体系之上的管理信息系统优化了业务流程，实现了行为的规范和标准。在所有的业务风险控制点设计了审核制度，实现了业务全过程的层层把关，道道预警。为防范经营风险，全面提高集团公司的现代企业管理水平提供了技术保障。

按照钢铁、原材料、有色金属、综合贸易、金融、房地产及服务六大板块，运输、招标二大单元，以及黑色冶金采选业务进行专业化经营，促进了各项业务的持续健康发展，实现了国有资产不断增值的目标。

李永召

英语09-3

篇3：以联想集团为例谈跨国经营战略

一、沃尔玛和家乐福的经营情况对照

法国家乐福集团是大卖场业态的首创者, 是欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团。1995年家乐福凭借全新的零售理念进军中国, 很多个地区开启了连锁零售大卖场, 固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。也正因如此, 法国家乐福集团被圈内视为先锋模范。然而2009年, 家乐福部分门店出现经营不善的现象。业内认为是家乐福收缩“中国版图”的一个信号就是西安小寨店的关门。沃尔玛中国2009年开店速度提升40%以上, 开店数近50家, 进入历史开店高峰期, 经营业绩节节攀升。统计显示, 截止到2009年末, 只统计在中国大陆范围, 沃尔玛就以每年增加50家新店的速度, 使专卖店数量迅速增加至180多家, 超过家乐福的156家。在外资品牌排名中, 台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福, 同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛, 跌入“老三”的位置。

二、两家公司的经营分析

在全球化的今天, 沃尔玛和家乐福作为跨国企业成功地进入中国市场并取得了巨大的成功与他们采取本地化的经营策略是密切相关的。但家乐福和沃尔玛本地化策略的运用导致了今天不同经营结果的出现。

1.经营战略模式

连锁店铺的经济利润主要是通过优化供应链成本、压缩管理成本、商品进销差价、向供应商收取进场费以及各种销售反佣折扣等四个方面来得以实现的。家乐福在中国本土化进程中发掘的一种盈利模式是“向上游供应商索取利润”。况且到最后冠名家乐福这最昂贵的卖场的帽子。与此相比, 沃尔玛在扩大门店网点的同时, 始终坚持自己的理念“天天平价, 始终如一”。这些方面主要体现在:为提高供应商的各个方面, 沃尔玛集团出财力为供应商请专家人士来指导做培训工作, 还出资专门与供应商分享他们自己先进的批发技术和零售链, 共同来分享商品适时销售信息。这在其他门店是不可能的, 这样一来就能使供应商更好地安排生产管理, 降低库存;同时, 和供应商分享最新的消费信息, 以至于供应商在第一时间提供顾客最需要的商品;经常与供应商共同商讨研究如何提高效率、降低生产成本。经济学家郎咸平曾表示, 国内的零售业都纷纷效仿家乐福的盈利模式——对渠道利润高度依赖, 这是目光非常短浅的一种做法。应该说, 沃尔玛坚持自己企业的经营模式, 坚持为顾客创造价值, 形成了和谐市场环境。

2.管理模式

家乐福的经营特点之一就是非常重视本土化工作, 主要体现在商场员工、商品以及购物环境等方面。家乐福的早期内部管理比较混乱, 由于给予各店长、科长的权力太大, 这样很容易出现管理上的问题。这种过于膨胀的权力给后期的稳定发展带来了一种巨大的隐患, 比如:门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不一、运营成本加大、零供关系恶化等。随着家乐福规模越来越大, 统一集权管理的严重性更加凸显。沃尔玛在本土化进程中, 最为引人注目的是最近实行的分权改革。有一些客观情况使得沃尔玛的门店在区域竞争中处于被动地位, 主要是由于中国的经济市场过于复杂, 而且不同地理区域的需求之间存在很大差异, 有时订单出现不及时统计, 由于流程时间过长而容易导致缺货, 这一特点同家乐福设立CCU的发展策略相似, 其主要目的是通过适当地下放权利, 各门店的商品架构与当地经济市场同步发展、与时俱进。

3.企业文化

作为萨姆·沃尔顿的最强竞争对手, Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉就曾评论说:“萨姆可以说是21世纪很伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化一切成功的关键是无人可以比拟的。”沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则, 即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。在萨姆·沃尔顿看来, 顾客满意的程度的高低是衡量企业成功与否的标准。沃尔玛要求每位员工对3米以内的顾客微笑, 主动帮助顾客, 最主要是有能让顾客“保证满意”的退换货政策, 这是保障顾客在沃尔玛放心购物的一个关键因素。

三、对我国企业经营的启示

1.本地化战略是企业海外成功经营的基础

沃尔玛和家乐福在中国的经营总体的成功是取决于两家跨国企业采取了本地化的经营战略。随着全球经济的飞速发展, 在20世纪80年代只有少数跨国公司提出并实施本土化发展战略, 但是20世纪90年代就已经成为一大发展趋势。本土化战略是一个系统工程, 主要体现在六个方面:第一, 在经济市场方面, 按东道国需求进行产品开发、生产和流通;第二, 在技术方面, 不仅利用当地技术, 同时还进行技术转让, 在当地设立研究与开发机构;第三, 在管理方面, 鼓励外国公司风格的本地化并尽可能多地去了解当地的文化和风俗习惯;第四, 在人员聘用和晋升方面, 绝不分国籍选用管理人员, 而是能力第一;第五, 在物料方面, 尽可能地从当地购买主要原材料和零部件;第六, 在利润分配上, 将大部分利润用于当地的再投资, 等等。本地化战略从投资者的角度来说, 跨国公司生产出产品, 迅速进入东道国或邻近地区市场销售, 进而快速占领东道国和领进地区的市场从而弥补失去的优势, 本地化还能取得“国民待遇”, 享受税收优惠。从上面情况来看, 本地化战略的实施对东道国和投资者都是非常有利的功底, 是企业海外经营的基础。

2.个性化经营是企业保持竞争优势的关键

通过沃尔玛和家乐福的案例分析不难看出, 企业在海外经营实行本地化战略的同时, 必须保持企业自身的经营特色, 才能取得长期的成功。企业能做大做强, 走向海外市场, 一定是具有非常有特色的企业文化、商业模式、管理模式。这些因素是企业形成良好的公共关系, 形成核心竞争力, 保持与竞争对手竞争优势的关键。跨国企业在吸纳当地的文化、人才、产品等优秀资源的同时, 不能抛弃企业赖以成功的基石。随着经济全球化进程的加快, 越来越多的企业都认识到产品竞争、价格竞争已走到尽头, 取而代之是服务竞争、供应链竞争和文化竞争。一个企业的动力及凝聚力来自企业的文化, 优秀的文化就能集聚优秀的人才, 优秀的人才才能做出优秀企业。

摘要：21世纪以来, 世界各国都在忙于应对经济全球化带来的历史机遇与挑战。与此同时, 国际经营环境发生了剧变, 全球大型跨国公司进行了一系列的战略调整与管理改革, 从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。本文以沃尔玛和家乐福两家知名跨国企业的经营为例, 分析了跨国企业经营的主要战略, 并得出对我国企业海外经营的启示。

关键词：跨国企业,本土化经营战略,启示

参考文献

[1]符正平.公司国际化经营[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2] (日) 小林规威.日本企业的海外经营之道[M].广州:花城出版社, 1998.

篇4：以联想集团为例谈跨国经营战略

本文以神华集团为例,从资源采掘型企业经营特点和决定企业收益的主要因素入手,分析了神华集团经营战略的形成过程和经营模式,并根据神华集团发展规划及其经营战略中面临的问题,提出了若干建议,以期对晋陕蒙接壤地区经济综合开发和协同发展以及我国正在进行的西部大开发有所借鉴.

作 者：安树伟  作者单位：南开大学,经济研究所,天津,300071 刊 名：生产力研究  PKU CSSCI英文刊名：PRODUCTIVITY RESEARCH 年，卷(期)：2002 “”(3) 分类号：F407.21 F279.26 关键词：资源采掘型企业   经营战略   神华集团  

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篇5：以联想集团为例谈跨国经营战略

关键词：战略性,经营绩效,考核体系

一、问题的提出

绩效考核体系在一家商业企业的经营过程中起着非常重要的作用, 它是一种提高成功实现企业战略目标可能性的机制, 它的最终目标是执行和实现企业的战略目标。基于绩效考核体系的重要性, 国外从20世纪90年代初就已经推出了更为科学的战略性绩效考核体系———平衡计分卡 (BSC) , 随着对该研究的进一步深入和完善, 平衡计分卡已经被世界大多数企业采纳和运用, 并取得了很好的效果。

但不可否认的是, 中国目前许多国有大型企业的绩效考核体系仍然主要以单一的财务指标为主, 虽然有的企业结合了衡量经营绩效的非财务指标, 但财务指标主要用来考核高层管理者的经营绩效, 非财务指标用来考核普通员工的操作效果。所有这些考核指标只是用于战术性的反馈和对短期经营的控制, 而没有把经营绩效同公司的战略紧密地联系起来。由此, 这往往引起企业过于注重短期利益、忽视长远利益, 注重内部指标、忽视外部指标等一系列而导致企业无法最终实现“战略目标—长远利益”的严重后果。

二、文献综述

平衡计分卡起源于1990年, 国际知名的会计师事务所———KPMG的研究。Nolan Institute赞助了一个长达一年、数家公司共同赞助的研究计划, 叫做“未来的组织绩效衡量方法”。参与这项研究的人都相信, 过分依赖财务绩效衡量, 会妨碍企业创造未来经济价值的能力。经过研究小组的反复讨论, 终于发展出新的系统, 打破了传统只重视财务绩效衡量的缺失, 它包含了四个方面:财务、客户、内部运营、企业学习和成长, 称之为平衡计分卡 (The Balanced Scorecard) 。

目前, 平衡计分卡被财富1000强企业中的近半数企业组织采用, 而且这一趋势一直保持强劲势头。鉴于平衡计分卡已经被广泛接受和有效运用, 《哈佛商业评论》最近将其列为20世纪最为有影响力的75个理念之一。

三、BSC概述

1、概念

BSC是一种全新的战略性企业综合绩效评估体系, 已经发展成为企业战略性管理体系的基石, 代表了国际上最前沿的管理思想。

2、框架

在Kaplan和Norton最初发表的《The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance》的一文中提出, 企业有效的考核体系应关注四个方面, 即财务、客户、内部运营、企业学习和成长。这四个方面是一个有机联系的整体, 它们之间存在着很强的因果关系, 因此必须把这四个方面有机地结合起来。

3、特点

(1) 综合测评。BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进, 特别是超前指标的运用, 可对可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时, 当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。

(2) 管理控制。BSC把企业测评与企业战略联系起来, 清楚地将企业目标展示给管理者, 使管理者注意对未来产生影响的活动, 增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。

(3) 交流。BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功, 也可使管理者了解影响企业进步的日常因素, 从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场, 这一点尤为重要。

四、基于BSC构建太保集团公司经营绩效考核体系的分析与研究

本文选取上海一家国有大型企业———中国太平洋保险集团公司为代表, 试图以平衡计分卡的基本方法, 对其旧的绩效考核体系进行重新构建和完善。

1、中国太平洋保险集团公司经营绩效考核体系的局限性

中国太平洋保险 (集团) 股份有限公司是在1991年4月成立的中国太平洋保险公司的基础上组建而成的保险投资控股集团公司, 主营保险业务。目前总资产约为1200亿, 是中国第三大保险集团公司。

经过调查研究发现, 中国太平洋保险集团公司的经营绩效考核体系 (主要是指分公司经营管理等级考核办法) 与中国大多数国有企业一样, 以一年一度的财务指标作为考核的主要指标, 并结合了部分非财务指标, 但其分公司主要负责人的年薪收入与此考核结果直接挂钩。这样的绩效考核体系不可忽视地存在着以下的局限性。

(1) 仅以财务指标为考核体系的局限性。一是以收益为基础的财务数字, 仅能够衡量过去决策的结果, 却无法评估未来的绩效表现, 容易误判分公司未来的发展方向。二是当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时, 容易使分公司过分注重短期财务结果。三是由于不重视非财务性指标 (如服务或品质) 的投资, 致使分公司长期处于竞争力不足的状态, 原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化, 导致无法实现企业的最终战略目标。四是财务指标是滞后指标, 它们无法有效地衡量最近一个会计年度期间分公司管理者的行动所创造或破坏的大部分价值。

(2) 忽视了其他有助于实现长期财务指标的关键因素。首先, 中国太平洋保险集团公司的客户方面———投保者, 客户如何看太保?很显然, 公司必须密切关注客户的情况, 太保的客户在哪里, 客户的需求是什么, 客户关心的是什么, 而太保能否满足客户?这些方面, 可通过监测客户满意度、老客户挽留率、新客户获得率、客户获利能力等指标来获得及时的反馈。因为, 只有客户获得满意, 并继续和扩大在太平洋保险集团公司的购买, 才能扩大收入来源, 进而实现前面所述的财务目标。其次, 中国太平洋保险集团公司的内部运营方面———太保擅长什么?因为, 只有提供出色而优秀的内部运营, 如高效的理赔效率、良好的售后服务、不断推出符合市场需求的新产品等, 才能不断地满足客户的需求, 以吸引和留住目标市场的客户, 从而实现公司的长远财务目标。为了达到这些目标, 必须加强关注公司产品开发的能力、业务流程改良和革新的效果、售后客户服务等方面的指标的改善和革新。最后, 中国太平洋保险集团公司的学习和成长方面——太保能否继续提高并创造价值?不可否认的是, 尽管客户方面和内部运营方面确认了公司当前和未来成功的必要因素, 但依靠目前的技术和能力是不大可能实现这两个方面的长远目标的, 因此必须加强组织的学习能力以有助于公司的成长。

2、中国太平洋保险集团公司实施BSC的战略性绩效考核体系的设想

(1) 梳理太平洋保险集团公司战略性绩效考核体系的因果关系。作为对传统绩效考核体系的革新, BSC不仅从财务视角保持对经营绩效的关注, 而且还衡量了未来业绩驱动因素的指标, 因为这两者之间存在着因果关系, 后者是前者的前期指标, 通过加强对后者的监督, 就可以及早掌握前者实现的可能性。

(2) 中国太平洋保险集团公司实施BSC的步骤。首先, 对憧憬和战略加以阐明和实施。对于财务目标, 为了缩小利差损, 太平洋保险集团公司必须就当年及中长期内必须实现的利润达成一致意见, 并就“何为做大”、“何为做强”分解成可具体考核的目标。对于不同分公司应设定不同的财务目标, 总体上可以分为投资、维持和收获三个层次。对于客户方面, 需对客户获利率、新客户获得率、老客户留存率等指标达成具体目标。为了满足客户的需要, 还需就提供哪些产品 (险类) 和服务的问题上达成一致意见。

在确认了财务和客户目标后, 就该确定内部运营方面的目标和衡量方法。为了确保财务目标和满足客户的需求, 除了继续强化核保核赔的控制外, 还必须就加强客户服务质量、提高工作效率的指标达成一致意见, 并就“何为实现了公司提出的从‘销售向客户服务转变’”分解成具体的可考核的指标。这一步需要关注的是公司成功实现战略目标所必须做好的、持续改良的、甚至全新的内部作业程序。

其次, 对战略目标和衡量方法进行传播和衔接。为了成功实现战略目标, 公司希望每一位员工为实施战略作出贡献, 这就必须要求所有的员工知道公司的战略, 表明“公司的战略要获得成功, 哪些重要的目标必须实现”。一旦全体员工了解了高层目标和衡量标准, 他们就能确立局部目标来支持公司的战略。

太平洋保险集团公司可通过已有的“寿险信息”、“要闻快报”、“太平洋保险报”等信息渠道进行有效的宣传, 必要时可以把公司战略和衡量指标印成小册子向员工进行分发, 目的在于所有员工能时时牢记公司的战略, 把个人和团体的努力如何与公司的战略目标相联系起来。

再次, 把确定计划、确定目标和对战略倡议进行衔接。前面已经阐述了如何确定公司的具体战略目标, 及如何把公司的战略目标进行有效的宣传, 目的使员工个人和团体的局部目标与公司的战略目标完全衔接, 为公司的战略目标的实现作贡献。

但仅仅有上述两点, 尚无法保证公司的战略目标能否实现, 公司还必需把财力、物力同战略联系在一起, 为战略目标的实现提供战略资源。

BSC的关键在于它为公司长期战略与短期年度预算之间首次架起了沟通的桥梁, 长期战略目标不再遥不可及。它不仅仅是战略发展部门提供的报告, 也是需要公司全体员工持续不断关注的焦点;而年度预算也不再局限于短期的财务目标的限制, 而是作为对长期战略的年度审议的资源配置手段。

最后, 增强战略性的反馈与学习过程。前面三点内容, 综合起来就是阐述了如何制定与实施一项战略计划。但是, 要形成一套完整的战略管理制度, 还必须拥有一个战略反馈、分析和学习的过程。

五、结论

总而言之, 中国国有大型企业如果要成功实施BSC系统, 首先, 要明确实施BSC系统的目标, 在公司高层管理者积极参与的作用下, 组织一个团结一致的项目执行小组, 并对所有参与者进行有效的培训和教育。其次, 建立与描述因果关系战略图, 确定数量合适的关键考核指标, 尽可能地以报告的形式公布BSC的实施结果。最后, 把BSC作为企业组织的组成部分, 使其与经营管理的过程紧密联系起来。只有明确这些关键要素, BSC才能被成功运用到企业的日常管理中, 成为评价企业体系的重要参考因素。

参考文献

[1]Robert.S Kaplan、David P.Norton:综合计分卡——提高绩效的衡量方法[M].中国人民大学出版社, 1992.

[2]弗雷德R.戴维:战略管理[M].经济科学出版社, 2001.

[3]尼利:战略绩效管理:超越平衡计分卡[M].电子工业出版社, 2004.

篇6：以联想集团为例谈跨国经营战略

跨国公司纷纷建立战略联盟关系的动因主要包括全球化竞争加剧、分散投资风险、增强技术创新和实现规模效益等。

(一) 全球化竞争加剧

随着国际竞争不断加剧, 知识更新速度不断加快, 跨国公司为了保持相对竞争力变得越来越艰难。在早期, 跨国公司提高国际竞争力的主要方式是独家投资, 然而随着全球化的加剧, 东道国企业的竞争力逐步增强、地区经济不断发展, 跨国公司的独家投资方式越来越不具有竞争力。而跨国公司通过在海外积极寻求合作伙伴, 可以以较低的成本实现企业外部信息内部化、技术和管理等资源的共享和互补, 互利共赢, 增强本企业以及本企业产品的国际竞争力。如今, 全球化竞争日益加剧, 跨国公司对技术的依赖程度空前提高, 促进了战略联盟由产品联盟不断向知识联盟转移, 进而向高新技术领域以及价值链中的R&D环节集中。

(二) 分散投资风险、增强技术创新

随着科学技术的不断发展, 现有技术与科研成果贬值速度加快, 产品的生命周期不断缩短, 跨国公司不仅难以获取由技术垄断带来的持续高额利润, 有时候甚至难以收回产品的研发成本。由于科学技术日趋复杂, 新技术的研制与开发成本巨大, 投资风险也不断加大, 单个企业的风险承担能力有限, 新技术研发受阻、失败;新产品销路不畅都会在很大程度上决定企业的生死存亡。新技术的产生与发明通常是多种知识融合的产物, 单个企业闭门造车不仅代价高昂, 而且难度很大。在此背景下, 跨国公司之间通过建立广泛的联盟网络可以分散投资风险、增强技术创新能力, 达到互利共赢的效果。

(三) 获得规模效应

传统的跨国公司通常通过建立独资子公司来扩大本企业集团的整体规模, 从而达到降低产品的单位成本, 获得规模效应。这样的方式虽然增加了企业对子公司的控制权, 但无疑增加了企业的投资成本。如今, 跨国公司通过与其他跨国公司建立战略联盟, 通过共同建立子公司或者签订战略合作伙伴协议的方式, 使用较少的投资成本就可以达到规模经济的目的。而且与以自然资源为基础的传统经济形态收益递减不同, 信息技术产业在一定程度上, 具有收益递增的特征。而且在市场发育充分的条件下, 规模收益的递增会导致产业集聚现象的产生, 在一定程度上也增加了企业的进入和退出成本, 从而有利于联盟的稳定和发展。

二、奇瑞汽车的跨国战略联盟动因

奇瑞汽车股份有限公司于自1997年成立伊始就是中国汽车行业自主品牌的典型代表。2015年, 奇瑞汽车远销100余个国家和地区, 累计出口已超过400万辆, 连续第11年成为中国最大的乘用车出口企业。2002~2007年是奇瑞的快速发展期, 这段期间奇瑞在汽车及汽车零部件和其他相关服务领域与多个跨国公司展开了以技术学习和合作为基础的战略联盟合作, 奇瑞的发展离不开跨国战略联盟伙伴的支持和帮助。

第一, 2002年, 奇瑞和奥地利A V L公司建立合作伙伴关系, 共同研制和开发具有国际先进水平的发动机。众所周知, 发动机是汽车的心脏部位, 发动机技术可以说是汽车生产的核心技术。A V L公司是通用、宝马的动力技术合作商, 发动机技术在世界上具有先进水平。奇瑞和A V L公司的联盟是为了获取发动机的研发技术, 研制具有自主知识产权的发动机, 是为了增强自身核心竞争力。

第二, 2006年奇瑞与美国江森自控公司合资组建江森自控芜湖汽车饰件有限公司。美国江森自控有限公司是位居世界500强企业的汽车零部件供应商, 主要业务是向全球客户提供专业汽车内饰系统、混合动力蓄电池, 以及系统工程和服务方面的专业技术。奇瑞与江森自控的合作, 主要是为了学习零部件方面的相关技术和管理经验, 使奇瑞汽车的零部件供应体系更加完整和系统化, 增强奇瑞汽车在零部件以及整车方面的国际竞争力。

第三, 2006年奇瑞与大宇埃及公司达成战略合作协议。协议规定, 奇瑞通过技术和商标转让的方式, 首次向大宇埃及公司提供A 5、东方之子和瑞虎3款车型, 大宇埃及利用其生产线以组装的方式生产奇瑞汽车并投放到埃及市场。奇瑞与大宇埃及公司的联盟主要是为了迅速打开埃及市场, 提高奇瑞汽车品牌在埃及的知名度, 绕过相关贸易壁垒, 快速占领国际市场。

第四, 2007年6月, 奇瑞旗下的奇瑞科技有限公司与美国的阿文美驰汽车工业公司共同出资建立阿文美驰底盘系统 (芜湖) 有限公司。阿文美驰是继美国江森、PPG之后, 与奇瑞牵手的位居世界500强的零部件巨头, 是世界著名的底盘件设计、制造企业, 有着世界一流的技术。奇瑞与阿文美驰合作, 通过学习他们的先进技术, 提升奇瑞的产品水平, 加速奇瑞的国际化步伐。

第五, 2007年7月, 奇瑞与埃克森美孚公司签署机油合作协议, 共同开发生产奇瑞—美孚联合品牌的汽车发动机油, 在机油方面实施品牌合作。埃克森美孚是世界500强、全球最大的油品供货商之一, 产品畅销全世界, 并有着与奔驰、通用、戴姆勒—克莱斯勒等众多国际知名汽车厂商的合作经验。通过此次品牌战略联盟, 奇瑞学习了埃克森美孚在机油领域的生产和技术能力, 提高了奇瑞的产品和服务水平。

第六, 2007年7月, 奇瑞与美国克莱斯勒集团签署战略合作协议, 双方将在北美、欧洲等全球主要市场共同进行研发、生产和销售。根据合作计划, 由奇瑞设计、开发小型车轿车, 克莱斯勒公司进行局部修改, 并以克莱斯勒旗下的品牌进入拉美市场。通过与克莱斯勒合作, 奇瑞可以利用克莱斯勒在东道国的品牌影响力、市场营销优势, 迅速打开北美和欧盟等主要国际市场, 绕过国际贸易壁垒, 以弥补奇瑞品牌知名度不高的问题, 增强奇瑞汽车品牌在国际上的竞争力。综上, 奇瑞汽车建立跨国公司战略联盟的动因如下表一所示。

摘要：随着全球竞争的加剧, 建立战略联盟已成为跨国公司强化内部竞争优势的重要方式。本文从跨国公司建立国际战略联盟的动因出发, 以奇瑞汽车为例, 具体分析了奇瑞汽车建立战略联盟关系的动因和联盟方式。

关键词：跨国公司,战略联盟,奇瑞汽车

参考文献

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[2]林季红.汽车业跨国公司的全球竞争态势[J].南开管理评论, 2004, (07) .