关键词： 联想
中国企业跨国并购的文化冲突管理研究——以联想收购IBM PC业务为例（精选3篇）
篇1：中国企业跨国并购的文化冲突管理研究——以联想收购IBM PC业务为例
中国企业跨国并购的文化冲突管理研究——以联想收购IBM PC业务为例
摘要：跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及产生的原因，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。关键词：跨国并购文化冲突冲突管理
引言
随着经济全球化和信息化的迅速发展，跨国并购逐渐成为全球国际直接投资的最主要形式。跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。进入海外市场跨国并购有利于中国企业参与全球竞争，改变缺乏核心技术、国际市场、国际品牌和全球化渠道的现状。近年来，我国积极参与全球并购，并日益成为活跃的角色。然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。事实证明，中国企业进行跨国并购的绩效并不理想，真正成功的比例还不到十分之一。由此看来，进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。2004年，中国企业联想以12.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC业务部分，震惊了国内外经济界，其中，联想进行并购后的文化冲突管理也成了诸多跨国企业借鉴的典范。本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及冲突管理策略，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。
一、中国企业跨国并购文化冲突表现
虽然随着全球经济一体化的深入，中国企业与海外企业的合作更加密切，跨文化沟通也更加流畅，但这些文化差异却在短时间内无法消除，而文化差异的存在又直接导致文化冲突的形成。具体来讲，中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现有以下几种：
1.价值观方面的冲突
价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。企业的价值观念作为企业文化的核心层，通常是难以改变的，来自不同文化背景中的人，他们的价值观也是不同的，由于原有的企业的价值观已经成为员工思想行为准则，一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应，进而阻碍新的价值观的形成和树立。企业管理者层面来讲，中国企业家一般具有较为保守、谨慎的价值观，缺乏风险意识和冒险精神；西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出。企业内部员工层面上来讲，受 “集体主义”与“下级绝对服从上级” 的传统思想影响，中国企业员工工作缺乏积极主动性，不善于表达自己的思想以及提出改革意见，而西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权，勇于创新和改革。
2． 企业制度文化方面的冲突
企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，一般包括企业的领导机制、组织机构和管理制度等。并购企业要想实现并购战略的实现与贯彻，必然导致对被并购企业进行组织机构的调整、领导人员的变动，以及规章制度、行为规范的修订和完善，以确保企业内部制度的系统性和一致性。但是，被并购企业的员工在一定时间内较难以适应这个新的制度文化，以致对新的制度文化在意识和行为上有意无意地抵触，由此导致冲突。
3．经营管理文化方面的冲突
经营文化的冲突包括经营目标和管理理念两个方面。中国企业，尤其是国有企业进行跨国并购，由于中国企业的特殊性导致并购企业间在经营目标上的不一致。中国国有企业的经营目标不仅仅是最大限度地获取利润，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标等等，通常与国外企业利润最大化的经营目标发生冲突。管理理念上，我国企业往往重生产，忽视营销，对员工实行集体领导、集体决策，注重与员工的心理和社会需要，同时在经营方式上趋向于谨慎保守；而国外企业重视生产更重视营销，强调理个人主义和规范化管，重视规章制度和契约的约束作用。这种经营管理理念的差异往往使并购后的企业在经营发展战略等方面不可避免地发生冲突。
二、联想收购IBM PC业务案例分析并购背景
2004年12月8日,中国联想集团有限公司公布了与美国IBM公司关于并购的最终协议,并于2005年5月1日完成了对IBM全球个人电脑业务（PCD）的收购。收购后，新联想集团将拥有约19000名员工(约9500来自工BM，约10000来自联想集团)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
由于联想与IBM分属的中国文化和美国文化存在着巨大差异,其经营管理和企业文化也各具特色,因此,在并购后的文化整合是新联想的一大运营难题，联想集团通过较好的文化冲突管理措施有效的度过难关，帮助新联想在并购初期顺利开展业务。二者并购初期的文化冲突主要体现在：
（一）企业价值观
联想是一个发展速度快,带有国有民营色彩的公司联想文化中有很浓的制造企业的因素,形式雷厉风行，也不乏中华传统文化的稳重、谨慎；IBM的文化属于比较又代表性的美国文化, 是一个非常程序化的公司,有标准的流程，创新性强，讲求活力、进取。
（二）经营管理文化
联想继承了传统儒家思想影响，强调执行和服从,下级对于上级的命令要严格执行,上级对下级的干涉也比较多；IBM则强调尊重个人，注重员工个人权利,员工在工作中的授权比较大。
（三）员工个体文化
联想收购的IBM个人电脑业务部门有近万名员工,分别来自160个国家和地区，这些员工与联系在中国的本土员工在语言、价值观、思维方式等各个方面都有很大的差异。并且，联想对IBM PC业务的并购，基本上都属于弱势企业对强势企业的并购，强势文化对弱势文化具有侵略性，所以IBM的员工对于联想文化的难以认同。新联想文化整合措施：
（一）建立文化整合团队
联想在并购IBM个人电脑业务后在人力资源部建立文化整合小组,负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见,对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析,并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针:“坦诚、尊重、妥协”,呼吁大家形成共同而强烈的愿景，顺利实现新公司的整合，把新联想做成业界的领袖。
（二）开展跨文化培训
新联想对中外员工实行跨文培训，并将英语定为全球统一的工作语言，特别聘请英语教师,开展中方员工“英语学习运动”，鼓励两企业员工进行文化交流。
（三）建立沟通机制
并购后，联想高层杨元庆指示内部沟通部门,必须在内部开展形式多样的活动,履行文化沟 通的职责。人力资源部门定期进行员工心态调查，掌握员工心态变化，让员工和高层直接面
对面沟通，开展鸡尾酒会等活动，并建立了专门的员工意见反馈通道和网上信息沟通平台。
（四）引进学习
联想和IBM的文化都非常强势,一方取代另一方基本不可能,联想采取渐进模式，在引进和融合的基础上进行企业文化的创新。并购初期，联想更多的做出了适应IBM的举措，而不是简单的用一种作为主导，帮助IBM员工逐渐从一种惊恐、失落的心态中平复下来。随后，新联想进一步加强文化融合工作，进而建立和形成继承双方优点的具有全球化特色的新联想文化。
三 文化冲突管理策略
从上述案例分析我们可以看到,联想并购IBM PC业务过程中也面临了一系列的文化冲突问题，但是联想集团凭借其规范的文化整合措施，有效的化解了冲突，帮助IBM员工较好的适应联想集团，降低了离职率。联想集团的冲突管理措施也为中国企业跨国并购的文化冲突管理提供了借鉴。具体来讲，我国企业跨国并购中的文化冲突管理有以下几点策略：
（一）求同存异，以“和”为贵
我国企业的跨国并购大多是对于欧美等发达国家企业的并购，我国企业自身发展史短，跨国经营的历史就更短，因而与发达国家企业相比，在管理和企业文化建设方面难免有许多不完善、不成熟之处，因此让中国的企业文化凌驾于其它企业文化之上，扮演着统治者的角色，显然是不可行的。所以，在我国企业并购发达国家企业活动中，应用融合模式解决文化冲突，学习发达国家的先进管理方法和经营理念，求同存异，相互借鉴，是实现文化融合和化解文化冲突的必然逻辑。
（二）开展跨文化培训
跨文化培训中最重要的就是语言的培训，跨文化并购后，来自不同国家的员工一起共事，不同的语言是沟通的最大障碍，因此在跨国经营企业中，应培训中方员工的外语表达能力和外方人员的中文水平；除此之外，对东道国文化知识的培训也非常重要，有关母国的文化背景、文化特征、社会风俗、生活习惯等的培训都非常必要。通过跨文化培训能从一定程度上消除文化差异带来的不适，更好的适应新文化环境。
（三）制定稳定的人力资源政策
并购后被并购企业常常出现人才流失现象,这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业文化在整合时产生的摩擦而引起的。并购企业需要制定一个稳定的人力资源政策，出台一些具有实质意义的激励措施，使员工减轻心理压力，适应新的环境。并购方可以考虑留用被并购方管理人员，培养他们对企业的忠诚，这样利于双方人员互相学习、和平共处。
（四）构建尊重双方价值观的企业文化
并购企业应注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度进行交流，在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观，并以此引导人的行为模式、交往准则。除此之外，并购企业应根据环境的要求和企业战略的需要，围绕重构的核心价值观，设计、培植一种不带有母国偏见的、融合各方之长的新型企业文化，从而产生文化协同效应，将各种文化的优秀部分进行整合，产生多元化的影响和多种解决问题的方法并实现共同的目标。
参考文献
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篇2：中国企业跨国并购的文化冲突管理研究——以联想收购IBM PC业务为例
(河南物资集团公司,河南郑州450003 【摘要】以联想并购I B M的PC业务为案例具体分析了在并购企业的文化整合中需要注意的几个方面,最后总结了几条建议给中国的跨国并购企业,以便企业解决在文化整合中出现类似的问题。
【关键词】文化差异;文化整合;联想
一、并购双方的介绍
(1联想集团及其企业文化。联想集团有限公司成立于19 84年,当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司,是以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主,在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想文化的核心理念是: “把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。(2IBM及其企业文化。1924年,汤姆斯·约翰·沃森把公司(CER改名为国际商用机器公司(IBM。IBM迅速成长的半个多世纪,是世界经济大发展时期,也是市场竞争日趋激烈的时期。电子计算机是最高利润市场,也是竞争最为激烈的市场。沃森父子在这一市场获得超乎平常的成功,最主要的要决,是他们始终不渝地坚持着三条信念:尊重员工个人的信念,尊重客户的信念,有理想,用理想去执行一切任务的信念,这是上述两条信念得到贯彻实施的保障。
二、联想与I B M的文化差异
(1文化背景不同。西方的文化一方面体现为平等和契约的程序公正观念,另一方面则体现以博爱和宽恕为核心的利他主义观念。中国传统则是集体主义解决方案，强调的是儒家的仁和义,这造就了中国生意场上的的一个有趣的问题,即私人关系与商业关系之间的关系问题。(2管理风格不同。在管理过
元,3年期任职的损失约为60万至125万美元。更重要的是,任职失败损失的不仅仅是钱,外派选错人,就有可能破坏跟东道国的关系,这不仅会丢失业务机会,而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。
3.搞好跨文化培训与跨文化沟通。跨文化培训是近些年来兴起的一个涉及多学科、多手段的新事物。沃伦(Warren和阿德勒(Adler曾提出跨文化交际能力培训的八条目标,即提供另一文化的信息;发展语言技能;提供个人职业技能的文化培训;培养个人导向,以便使之在新文化环境中用积极的方式体验一种新的文化;为个人提供文化上适当的行为反应方式;帮助个人克服文化冲突造成的情绪上的负面影响;发展对不同的态度、价值观和信仰的宽容态度及发展跨文化意识。所谓跨文化沟通,是在这样一种情况下发生的:即信息的发出者是一种文化的成员而接受者是另一种文化的成员。影响跨文化沟通的主要因素有:(1正确认识管理过程中的跨文化沟通与协调;对于在多种文化交叉环境中工作的管理者来说,对沟通过程特性的认识是进行有效的跨文化沟通的前提;(2发展双向沟通。双向沟通的特点是沟通的双方均参与信息的编码和解码过程;(3发展共感。要发展共感:首先要承认个人之间、不同的文化之间存在着许多差异;其次消除优越感和种族中心主义的偏见;最后要站在他人的立场上看问题,克服沟通障碍。
4.灵活运用管理策略。(1本土化经营。跨国企业存在于异域文化系统中,必然有一个适应的问题。对这一问题的不同解决方式导致了不同的跨国经营模式。国际企业对异域文化的适应大体有两种方式:一种是使自己适应当地社会文化背景,这就是要针对文化环境的特点,采取一系列措施加以变通;另一种方式是国际企业通过当地文化内部的变化,设法使环境适合自己的特殊需要。(2创建共同管理文化。共同管理文化主要是针对中外合资企业提出,它是一种跨文化管理模式,涉及合资企业的经营管理观念及在此基础上的决策、生产经营行为、组织结构和相应的企业法规制
度。共同管理文化产生于合资双方成员为多文化组织的共同目标的实现而联合努力中,具有不确定性和动态性,随着企业经营战略的变更、外部环境的变化、生产规模的扩大、双方互相了解的加深而不断进行适应性调整。(3按国际惯例办事。国际惯例,即在国际交往当中形成的一些习惯的做法、先例和不成文的规则。它既包括成文的法律、法令、规则,也包括一些不成文的习惯做法,涉及金融、保险、税收、劳动、海关管理等经济生活的各个方面。中国跨文化企业按国际惯例办事包括两方面:一是在境内办事,即外商在中国国内怎样办合资企业,同外商有联系的企业经营管理怎么搞;二是中资到国外怎样按国际惯例运作。
参考文献
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程中,中国讲究现场协调,提倡随机应变;西方管理则强调事先分工,研订完整制度,做好“未雨绸缪”的全程准备。在管理方案上,中国皆事先经领导定调形成初稿再提供讨论;西方管理则要求与会者事先作好准备,各自带上方案,在会上畅所欲言,各抒己见,通过辩论、论证,再达成共识,然后形成付诸实施的方案。(3人才观不同。西方管理中在选拔人才时往往有较为严格明确的职责、职权、职务解析,并按照科学
管理的规则,遵循一系列授权规则使企业规范运行,形成有序、配套、系统的各职级行使原则。在东方文化体系中,以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚,可形成具有自身特点的职权分配方式,难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。(4薪酬体系不同。中国企业在快速发展中,往往还没有形成规范、成体系的薪酬体系,没有科学的工作分析,职位设计、绩效管理评估系统等。相比之下,外资企业、合资企业的薪酬体系相对比较成体系,比较规范,较好体现薪酬外部市场竞争力和内部一致性;对于薪酬福利系统中的哪一块解决什么问题,能达到对人才的什么作用,有较深入的理解。
三、联想跨国并购中企业文化整合遇到的阻力
(1海外企业对联想的文化认同度低。IBM在人们的心目中是引领IT尤其是PC潮流的企业,具有像可口可乐在饮料行业中那样的超级品牌地位。蓝色巨人,就像可口可乐一样,承载着美国人的精神寄托,是美国最具代表性的企业,一个代表着高科技企业,一个代表着美国生活方式,都太有文化内涵,太有精神寄托作用,在对IBM的文化整合过程中,这是一个相当大的阻力。(2心理因素的阻碍。联想在中国是一个拥有强势文化的公司,IBM文化也有许多特点,如说尊重员工,服务客户,追求卓越,这是IBM的强势文化,联想文化如果想跟IBM的文化融合,就要克服自己是龙头老大的心理作用,融入IBM文化里的一些有益的东西。在整合期间,被并购企业原来的权力和控制结构发生变化,高层经理会突然发现他们的上面又多了一个管理层,于是产生心理落差,即“地位比较”现象,往往会与自己以前的地位,与并购方同级别的高层经理比较,这种心理落差也会导致人才的流失。(3人员的选用。联想与IBM的PC资源合二为一,不等于人才的融合,两家公司在企业文化、管理风格等诸多方面更存在很大差异,最突出的是人才理念的差异。从人才的价值标准看:IBM首先尊重的是人的价值,联想看重的则是员工对公司价值观的认同。IBM最成功的经典就是三个字:“尊重人”。每位员工的独特个性和潜力在IBM都能得到足够的尊重。从人才的成长环境看:IBM是任凭天公重抖擞,不拘一格降人才,联想强调“我们要求做高档西服,从鞋垫开始”。(4薪酬福利的调整。联想收购IBM的PC之后,薪酬制度一直是个令人关注的话题,双方的收入落差太大。对于在全球化道路上高歌猛进的联想而言,用合适 的薪酬留住人才无疑十分关键。不仅在薪酬方面,IBM的福利措施做的也是相当到位。
四、联想跨国并购中企业文化整和策略
(1进行跨文化培训。企业并购后,文化占统治一方在熟悉的环境里会更加舒适,另一方会感到失望、沮丧,这是由于对双方企业文化的不了解、不明确而产生,要想避免这种冲突,那就
是在并购双方进行跨文化培训。通过培训,可以使员工增进对双方企业文化的认识和理解,让员工迅速掌握新企业的文化习惯,改变原有的观念态度,并尽快融入到新企业中去。(2求同存异,加强沟通。联想与IBM在各自的国家都是具有强势文化的企业,虽然彼此存在差异,也有其存在的合理性,在整合过程中,可以保留各自优质的企业文化以利于并购后企业的发展。对于产生强烈冲突的部分,再实施合理的整合,这种整合不是把一种文化强加在另一种文化上面,而是建立在沟通理解的基础上。(3留住关键人才和关键领导者。在并购前后,企业会有较大震动和动荡,某些员工,尤其是那些关键人才可能因为担心新环境下的适应问题,以向外流动的方式来躲避两种企业文化整合时产生的摩擦,这是企业并购后人才流失的主要原因。
(4主动吸收国外企业的先进文化。中国企业实施海外并购的对象大多数是西方的成熟企业,这些企业对中国企业文化的认同度很低,对自己的企业文化有很高的认同度,并希望保持自身的文化。在并购过程中中国企业领导必须以大局为重,切不可急功近利,贸然行事。
五、给中国企业跨国并购的几点建议
(1“知己知彼”----在并购前了解潜在的文化差异和冲突。并购的前期准备过程中,让并购整合实施的团队参与到准备、谈判和调查的过程中,并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。整合管理及实施团队的早期介入,会加强对并购后整合工作的计划性,可以在早期发现问题,更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。(2“整和愿景”----树立合并后企业的发展方向。合并后企业需要在综合评估和把握
总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上,提出合并后企业的发展愿景。在并购后,被收购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加,恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响,由此会加剧对收购方整合的抵制。(3“借助外力”----聘用具有文化整和能力的人来管理合并后的企业。企业并购后整合的过程中,选择符合企业文化整合或变革要求、并且能够被整个组织接受的领导人,会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。(4“关注机制”——
—掌握企业文化形成的机制,推动企业文化的整和。很多企业领导人对企业文化的理解还仅仅停留在从纸面上进行描述的阶段,企业文化仅仅被当作一种对内和对外宣传的工具。为了使停留在口头或纸面上的文字真正固化为实际的企业文化,中国的企业家必须认识到:只有企业的管理者(特别是高层管理者身体力行地遵守企业文化的要求,只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配,只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育,才能使企业文化真正形成。
参考文献
篇3：中国企业跨国并购的文化冲突管理研究——以联想收购IBM PC业务为例
关键词：并购,联想集团,IBM
一、案例概述
(一) 标的企业的基本情况。
联想集团成立于1984 年, 由中科院计算所投资20 万元人民币、11 名科技人员创办, 是一家以研究、开发、 生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主, 至今在信息产业领域内多元化发展的大型企业集团。 主要产品有台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等。 2003 年, 联想电脑在国内的市场份额达28.99% (数据来源:IDC6) ;从1996 年开始, 联想电脑销量一直位居我国国内市场首位; 至2004 年3 月底, 联想集团已连续16 个季度获得亚太市场 (除日本外) 第一 (数据来源:IDC) ; 2003 年, 联想台式电脑销量全球排名第五。并购前股权结构为:联想集团控股有限公司 (联想集团母公司) 持有57%, 公众持有43%。
IBM是“国际商用机器公司”的英文简称, 1911 年创立于美国, 是全球最大的信息技术和业务解决方案公司, 该公司创立时的主要业务为商用打字机, 及后转为文字处理机, 之后是计算机和有关的服务。 IBM拥有世界最多的专利, 自1993 年起, IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。 到2002 年, IBM的研发人员共荣获专利22 358 项, 这一记录史无前例, 远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和。 它是计算机产业长期的领导者, 在大型/小型机和便携机 (Think Pad) 方面的成就最为瞩目。
(二) 并购概况。
2005年3月9日, 经美国外国投资委员会 (CFIUS) 作出裁决, 批准联想集团以17.5亿美元的价格收购IBM全球的PC业务, 其中6.5亿美元以现金支付, 6亿美元通过发行股票支付, 每股2.675港元, 占联想股份的18.9%, 至此IBM成为联想的第二大股东。联想此次收购的业务为IBM在全球范围内的台式电脑和笔记本电脑的全部业务, 具体包括涉及全球160个国家1万余名员工的IBM笔记本、台式机业务及相关业务和客户/分销渠道, 包括直销客户和大企业客户, 分销和经销渠道、互联网和直销渠道以及IBM Think品牌及相关专利等。联想与IBM双方并购目标是一致的, 都希望把领先的产品跟品牌、世界一流的服务跟知识联系在一起, 立足全球, 让双方拥有新的成长机会, 扩大规模效益, 提高竞争力。
二、并购动因分析
根据并购的功能或不同的产业组织, 并购主要分为三种基本类型:横向并购、纵向并购和混合并购。联想此次并购IBM PC业务属于横向并购, 是指生产同类产品的企业之间的并购, 即竞争对手之间的相互并购。 根据横向并购动机理论, 横向并购基于规模经济、开拓市场以及产生协同效应等。 本文主要从以下几个方面来分析联想并购IBM PC业务的动因。
(一) 形成规模经济。 虽然联想个人电脑销售业绩在国内表现一直很好, 但随着戴尔和惠普的进入, 其市场份额被侵吞, 提高竞争力是联想必须提到议事日程上来讨论的问题。 联想在我国拥有廉价劳动力和低成本基础设施, 制造成本相对较低, 而IBM PC业务有较强的供应链管理实力。 并购后, 新集团可形成采购的规模效益。 同时规模效益也可体现在整合产品线、共享最佳作业链和作业技术、制定最佳转移价格、整合供应链资源及增加共用元器件, 进一步降低产品制造成本。 另外, 此次收购的业务中还包括IBM的直销客户和大企业客户, 分销和经销渠道、互联网和直销渠道, 并购后, 联想同时也提高了销售的规模效益, 节省了销售成本, 提高了竞争力。
(二) 扩展海外市场, 提高品牌效力。 并购前, 虽然联想在国内个人电脑市场上占有最高市场份额, 但在国外市场上所占份额几乎为零, 且联想及LENOVO品牌在海外市场上的品牌效应并不明显。 联想通过自己投资新建海外业务走国际化道路, 显然耗资大、见效慢, 要想在短时间内迅速打开海外市场只有通过并购。 IBM是全球个人电脑及笔记本电脑的创始人, 为全球第三大个人电脑厂商, 出售前约占6%的全球市场份额, 仅次于戴尔和惠普。 而且IBM公司拥有全球顶级品牌, 在大型客户、中型客户领域具有专业优势, 在笔记本业务上优势也较明显, 与联想公司的结合具有很强的互补性。 联想公司拥有中国第一PC品牌, 在中国知名度和市场占有率最高, 它在个人消费者跟小型企业领域专业优势很强, 技能水平很高, 并且有一支效率较高的运营团队, 并购后, 加上IBM公司的全球销售与服务网络系统, 算得上是完美的结合。
并购完成后, 新联想个人电脑业务约占全球市场8%的份额, 成为全球第三大个人电脑制造商, 享有IBM个人电脑业务在全球市场的份额, 填补了联想在海外市场的空白。 联想通过这次收购获得了IBM Think品牌, 过渡到真正的品牌竞争阶段, 增强了与惠普和戴尔的竞争实力, 有利于其保持在国内的市场份额, 并为新联想进一步扩展海外市场提供了保障。 从并购后的第一年即2006 年起, 排除受2008 年金融危机的影响, 新联想的营业额几乎呈直线上升, 这跟此次并购后联想扩展了海外市场并提升了品牌效力是分不开的。
(三) 形成协同效应。
1.财务协同效应。 并购可以为并购的双方带来可观的协同效应, 而协同效应可以通过并购后主并企业的盈利能力表现出来。 从盈利能力这方面来看, 主并企业联想的营业利润一直呈上升态势 (除受2008 年金融危机影响外) 。 尤其是从2009 年开始, 新联想营业利润几乎呈直线增长。 到目前为止, 联想集团个人电脑业务继续表现强劲, 各地域、各产品及客户细分表现均优于市场, 并达到盈利增长。 联想于2012/13 财年保持全球个人电脑厂商第二位, 已连续十四个季度成为四大个人电脑厂商中增长最快的公司, 并连续十六个季度表现优于全球个人电脑市场。 截至2013 年3 月31 日年度止, 集团的综合收入同比上升15%, 至历史新高的338.73 亿美元。 可见, 并购后联想的盈利一直保持强势增长, 特别是在个人电脑业务领域。
2.管理协同效应。 横向并购具有学习效应, 即企业的管理资源是在长期的学习过程中积累、 发展起来的, 通过横向的并购方式, 可以使这种经营管理资源在最短时间内发挥它的作用, 在企业并购后, 优势企业的技术和管理的优势向劣势企业传递, 互通有无, 从而提高技术和管理的整体水平。
在管理方面, 新企业成立后, 利用被收购公司员工期望变化的关键时期, 对管理层进行调整。引入当地有经验、有能力的管理人才, 甚至置换总经理或首席执行官, 使新公司在经营管理上达到新的水平。 联想此次并购IBM PC业务后, 对公司高层做了一次整合:杨元庆接任新联想董事长, 而新联想CEO一职由IBM公司高管、个人系统集团资深副总裁史蒂芬·沃德接任。新联想高级管理层由13 位人员组成, 原联想占7 人, IBM公司PC旧部占6 人, 类似于双方股权结构。在联想收购IBM PC业务一年后, 2005 年12 月20 日, 联想集团董事会宣布任命原戴尔公司高级副总裁威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官, 接替此前的CEO蒂芬·沃德 (在2009 年2 月威廉·J·阿梅里奥辞去该职位, 由柳传志接任) 。 威廉·J·阿梅里奥对东西方文化、 新兴市场和成熟市场了解甚深, 拥有丰富的运营经验。 此后, 联想便加大了在企业客户市场和直销方面的力量, 完善了客户结构和销售模式。同时, 联想进一步加强了人力资源部署, 通过将自己原有的人才优势植入到新的组织中, 充分利用IBM公司PC业务部门的优势管理资源, 并通过外部招募引进了威廉·J·阿梅里奥作为新的经营者等一系列措施, 优化了联想整个运营和组织业务, 提升了联想集团整体管理水平, 形成协同效应, 对减少内耗、直面市场、提高竞争力具有重要意义。对于此次并购, IBM的史蒂芬·沃德就曾表示, “两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念, 这是一种很好的结合。 未来的管理层将以来自IBM及联想现任高级管理人员和技术管理专家为基础, 优势互补, 形成一支国际级的管理团队。 ”
(四) 获取核心技术。 对我国企业来说, 提高技术水平一般有两种方法, 一是自主开发, 二是购买核心技术。对于这两种方法, 企业都需要付出较大的代价。 首先, 自主开发, 企业在研发过程中投入较大, 并且不一定能取得成功, 就算成功, 研发周期也一般过长。 其次, 通过购买, 企业不一定能获得核心技术, 而且对方的报价一般过高。不过运用并购的方式, 可以顺利回避以上问题, 通过横向并购, 并购双方拥有相似的业务, 主并企业则可以在购买企业的同时购买对方的技术, 获得对方的技术人员, 一举两得, 也可为企业的后续技术开发提供一个良好的平台。
在与全球PC巨头的竞争中, 联想从来没有取得过技术上的竞争优势, 这使联想品牌一直只能在中低端市场上竞争。 联想通过这次并购可以获得IBM在PC产品上拥有的独特技术优势, 即IBM的Think Vantage技术, 这是一项技术集合, 包括了多种方便用户使用、实现售后服务、保障系统安全的技术, 曾经引起笔记本电脑消费者们关注的笔记本电脑硬件自动保护系统APS就是其中的一项。 同时通过此次并购, 联想将拥有IBM两个研发中心:位于大和 (日本) 和罗利 (美国北卡罗来纳州) 的研发中心。这两个研发中心在很大程度上提高了联想的研发能力, 为联想后续的技术开发创造了良好的平台, 而且IBM先进的技术研发管理水平有助于新联想原有的技术研发部门发挥更大的潜能, 通过两者的整合, 进一步提升新联想的技术优势, 大大提高了联想的技术水平, 使联想一跃成为PC制造商中的技术领先者。事实上, 新联想近几年的发展也表明, 新联想凭借技术上的优势, 在各细分市场与竞争对手争夺市场上取得了较大成就:在2012 年度, 在联想集团总的收入中, 中国占集团整体收入43%, 继续保持领导地位。 亚太/拉美区占集团整体收入20%, 欧洲/中东/ 非洲区占集团整体收入22%, 使联想在欧洲/中东/非洲区成为第三大个人电脑厂商, 并在德国和丹麦的个人电脑市场排名第一, 以及在俄罗斯排名第二。 北美区占集团整体收入15%, 同时联想成为了北美区及美国个人电脑市场第四大个人电脑厂商。
三、结论
通过上述分析可知, 联想并购IBM PC业务主要基于以下几个动因: 第一, 通过并购, 迅速扩大企业规模, 形成规模经济, 降低成本, 提高竞争力。 第二, 扩展海外市场, 提高品牌效力。 联想并购IBM PC业务后, 在国际市场上所占份额达到8%, 顺利成为全球第三大个人电脑厂商, 其LENO- VO品牌也逐渐被外国客户所熟知。 第三, 并购其中一个主要动因就是形成协同效应, 通过整合被并购企业的各方面优势资源, 产生1+1>2 的效益, 提高自身的盈利能力, 本文主要从财务和管理两个方面来分析联想并购IBM PC业务的协同效应, 并购后企业强势稳健的发展, 盈利的持续的增长也表明新联想在资源整合方面做的比较好, 协同效应表现很明显。 第四, 获取IBM核心技术, 并购前, 受戴尔和惠普对联想个人电脑业务市场的侵占, 联想急需提高竞争实力, 寻找新的市场即扩展海外市场, 但提高竞争实力、 扩展海外市场形成品牌效应都离不开先进技术的支持, 通过此次并购, 联想获得了IBM PC业务相关先进的核心技术, 对新联想的发展起到了很大的推动作用。
本文通过联想并购IBM PC业务案例分析上市公司并购动因, 虽然具有一定的代表性, 但受企业自身的业务性质、所处行业、环境等影响, 并购动因不一定受限于上述动因。 本文以联想收购IBM PC业务为例, 浅析了上市公司并购动因, 希望引导我国上市公司在并购时认真审视自身的并购动因, 对减少并购的盲目性、实现并购成功有一定的帮助。
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