领导力：学习阿里马云的领导艺术

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领导力：学习阿里马云的领导艺术（精选9篇）

篇1：领导力：学习阿里马云的领导艺术

领导力：学习阿里马云的领导艺术 点击率：1504 添加日期：2013-11-08

马云说：“小企业成功靠精明；中等企业成功靠管理；大企业成功靠的是诚信。”但我相信马云的成功不仅仅是这其中的某一面，而更是多种因素的结合，而他的领导艺术也正蕴含于此!

一 “靠智慧,胸怀,眼光”--领导有效控制企业的法宝

1、靠智慧控制

在阿里巴巴公司，人们之所以去听谁的，不是因为这个人是CEO，是什么长什么主任，而是因为他说的对。这就要求一个企业领袖要有过人智慧以驾驭企业，而不是 手中有多少股票。马云拥有的股份大概也只有10%左右的比例，这不足于驾驭阿里巴巴。从第一天开始，马云就没想过用控股的方式控制阿里巴巴。事实上，阿里 巴巴也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制它。马云说: “我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。”马云不仅没有控股阿里巴巴，甚至还是一个IT外行，也就是说连在技术上也是没有控制这家 公司。可是，马云的公司却还是连持四年被《福布斯》评为全球最佳B2B网站。马云的管理团队也成了哈佛MBA案例。马云告诉记者，我虽没控股，但我控制了 阿里巴巴这个团队。其实，我也没有控制团队。我永远相信一点，就是不要让别人为你干活。这就是智慧的力量，它远胜于知识本身!

2、靠胸怀控制

马云认为，作为一个一把手，有70％的人相信你的时候，你已经很幸福了，你不要为那30%的人耿耿于怀，心胸要宽点。因为这是个社会学概念，“六个人中一定 有人杰，七个人中一定有混蛋。” 马云要的是，每个人为一个共同的目标和理想去干活。他讨厌员工为他工作。他说，再有本事的企业领袖，也别指望你的员工会全听你的，这很不现实。微营销就拿他今天 讲的这个话题，如果大家听了以后全都同意他的看法，那他讲的一定是废话!

3、靠眼光控制

在公司管理的过程中，要想真正领导这个团队就必须要有独到的眼光，必须比人家看得远、胸怀比人大。所以马云花好多时间参加各种论谈，全世界奔跑：看硅谷的变 化、看欧洲的变化、看日本的变化、看竞争者、看投资者、看你的客户。马云一年365天，在杭州的时间少，而在国内外四处跑的时间反而多。他说，读千卷书还 要行万里路。一个企业家老是窝在家里，他就会自大，就会狭隘，这对他的事业发展是十分不利的。

二、“当名好老师”--领导者实现企业目标的职责

1、自我拥有健康的价值观

马云说，他见过世界上许多成功的企业，发现在那些成功的CEO的办公室里，办公桌前总是挂着自己最喜欢的人的照片，椅子后也都是挂着企业团队，个人朋友等支持、帮助过自己的人的照片。这些企业家的成功，是因为他们面对微笑，天天开心；因为他们拥有企业成长的最稳固的靠山。相反，那些失败的企业，整个屋子里都 充满铜臭味。马云认为，当一个企业领导人满脑子都是美元、人民币的时候，他说话时肯定满嘴是港元，那他的企业就不会走得远。

2、树立培养职工积极的价值观

谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队。但是，平时在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。阿里巴巴选的是对公司的价值观有认同感的人。但凡进公司就有一个月的专门培训，从第一天起，他们说的就是共同的价值观、团队精神。他们告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。在阿里巴巴的平时考核中，业绩很好，价值观特别差。也就是每年销售可以卖的特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务的人，他们会毫不手软的杀掉他!在马云的眼中，“创办一家伟大的公司比上市更为重要!”

3、做好本职工作

平时，马云就爱去帮助别人。和其它老师一样，他希望自己的学生成为全校最好的学生，在社会上真正有用，并超过他。事实上，每位员工来公司的时候，第一堂课就 是马云为他们上的。微营销在阿里巴巴管理学院，马云在那里为他们上课，教的不是理论，而是学校里学不到的企业实战案例。马云说:“当老师很有意思。你如果把你自 己懂的东西跟别人分享，那是无尚的幸福。” 成就百年老店：“领导者应该是一位好„老师‟！”

4、从小做起

在中国，很多企业刚开张时，人还没几个，就在一个高档写字楼，租下了一个很大的办公室。这样，新招的员工看到这架子，就会觉得，这家公司肯定不错，好好在这 里发展，会出人头地的。马云分析说，“这就给新员工对公司过高的心理期望值。其实，刚办的企业要发展，本身肯定有许多的困难，而新来的人却是冲着你的 „好‟，你的„规模‟来的，对面临的困难总是估计不足。于是，久而久之，这家公司的人又会变得越来越少，最后，撑不下去。”就目前的阿里巴巴，可以说并不缺钱，但大多数分公司的办公地点，却都在居民点的单元房里。不仅是福州，就是东京、纽约，都有能力租当地最多的办公地点，但阿里巴巴没有。为什么？他们要 让所有的员工知道，来阿里巴巴，就是要把阿里巴巴从小做到大，把分公司的公办室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。

5、重人用人

在古代，“重人”是中国传统管理的一大要素。王者要夺取天下，治好国家，办好事业，人是第一位的。马云认为，一个企业最大的财富之一也是员工。因此他提出，“把钱存在员工身上”的理念。阿里巴巴公司四年来扎根西子湖畔，在那里训练人马，训练团队，了解客户，了解市场，员工近达到1400名，可能是当今中国互 联网企业中员工人数最多的公司。马云说: “我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长的。”马云解释说，“每个人都有潜力：你信不信一百米跑13秒的 你，如果后面是老虎在追，你一百米跑出11秒。这就是潜能，是一个企业领导需要去挖掘的工作。” 所以当马云在回答记者“你认为这世上缺乏人才吗？”，就十分肯定地说，“不！”

三、赤道网观点

当今，中国已经多方位的加入到世贸的环境当中，这就要求我们的领导者要具备种种优秀的特质。

马云和他的阿里巴巴告诉我们:微营销一个企业的成长离不开一个优秀的领导者。

他把企业由小做大，一步一个脚印，对于企业的发展方向和愿景的实现无疑是一个有力的保障!

他放眼全球，到世界各地区学习，这无疑使他在面对企业信息决策时能紧紧抓住机遇!

他交给员工自己积累的经验，以及很多实战案例，并激励他们去超越马云它本身，这种激励政策无疑对企业的创新提供给了更广阔的空间!

他把钱力全都用在职工身上，并始终坚信只有职工的成长，企业才会不断的做大做强，这种人才的培养无疑对企业的成功打下了坚实的力量!

他相信每一个企业都有自己的不足，并说他想写一本书，内容就是关于阿里巴巴的错误，他这种勇于承担责任的精神无疑对下属对他的信任又增添了一份!

他注重自我的成功来源于背后的力量，并培养职工积极向上的人生观，价值观，不以金钱作为自己唯一的价值取向，这种价值观的引导无疑对企业自身文化的积淀和形成有着至关重要的意义!

马云只有一个，但我希望像马云一样优秀的领导者不止一个，微营销或许比马云更好，让他们引领出一个更加精彩的未来!

篇2：领导力：学习阿里马云的领导艺术

专业班级：小组名：小组成员：

09工商管理1班。ABC

240993115 李芳

240993120 林蓉 240993129 闵颖 2011年3月13日

马云的独特领导力

马云简介：浙江杭州人，毕业于杭州师范学院外语系，硕士学位。曾任杭州电子工学院英语教师。1995年，马云作为翻译首次访问美国，并且首次接触到了因特网。回国后，马云开设了制作主页的公司“海博网路”。之后又被任命为中国政府的电子商务推进组织的负责人 1995年4月创办“中国黄页”网站。1997年年底，马云和他的团队在北京开发了外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场等一系列国家级站点。1999年3月，马云开设了通过电子商务联接全球中小企业的Alibaba.com。同年9月，在香港成功注册法人，出任首席执行官。

有人说，人生就是一场赛跑，既然你站在了起跑线上，就只有一直地跑下去，但这里有一个怎么跑法的问题。

如果你一直跟在别人的后面，就是跑得再好，也只能是跑第二，而不是第一。那些成功的人，之所以取得了辉煌的成就，就在于他们有自信心和勇气做一只“出头鸟”。这一切说明了什么？当一个人选择了去当“出头鸟”的时候，他就拥有了一股无可阻挡的力量。

当然，这种选择不是盲目的。

而一个人生性怯懦，没有一点自信力，遇事迟疑不决，裹足不前，毫无判断力，毫无冒险之心，那他的一生就将毫无生命力，毫无成功的希望。

一个意志坚定，敢做敢为的人，永远信任自己。他遇到任何难事都沉着应付，不张皇失措。不但他们信得过自己，别人也没有不信任他们的。人家都能识别他们勇往直前的性格。

大凡古今世界上的成功者，无不有着极大的勇气，敢冒大险，敢与一切艰难做斗争，坚强的自信心让他们有胆量去做领袖，去做开路先锋。

与那些对互联网更为了解、创业更有经验的人相比，青年教师马云的阿里巴巴之旅，开头像是这样一个场景：他蹲在海边琢磨着要跳下去已经很久了，正好在他要跳的时候，发现海边上有一块叫做互联网的木头，于是他顺手抄起这块木头，不顾一切的就“噗通”一声跳下海去。

商海是迷人的，但同时也存在着巨大的危险，有多少人跳下去后，不但没有捞到花花绿绿的票子，反而使自己落了个无法收拾的结局。

所以，当我们去翻阅青年马云的“暴富”历程时，我们没有任何理由忽略甚至割裂阿里巴巴创立之前马云筚路蓝缕的创业经历。

个人认为，领导要做到了解员工在工作时的个体行为，时刻注意员工对他们的工作和管理活动的知觉性，知道他们对于工作的满意度，参与度等等，这些免不了要学会如何与员工沟通。权威是你把权给别人的时候，你才有真正的权利。你懂得倾听，懂得尊重，懂得承担责任的时候，别人一定会听你的。领导力在顺境的时候，每个人都能出来。只有在逆境的时候，才是真正的领导力。

马云作为一个领导者非常地重视员工的培训，同时拥有独特的个人魅力。2000年，《福布斯》评价马云：“有着拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向！”马云和阿里巴巴在欧美名声日隆，来自国外的点击率和会员呈激增之势。从此，阿里巴巴开始被业界公认为全球最优秀的B2B网站。2001年12月27日，阿里巴巴供应商会员人数达到了100万，成为全球第一个达到此数目的B2B网站，并在当月实现赢利。这意味着阿里巴巴真正开始赚钱了。对马云、对阿里巴巴、对中国互联网企业、对全球电子商务而言，这都堪称是一个伟大的时刻。它正式向全世界宣告：马云创建的电子商务B2B模式是正确的、可行的。

他一直希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台，培养出“四大天王、八大金刚、四十罗汉、一百零八太保”，每个人都可以独挡一面——“我希望能给全国乃至全世界的企业培养总裁、副总裁，这样才能把阿里巴巴造成一个全世界了不起的、由中国人创造的公司。

管理学上对领导风格有多种分类与描述，但有一点是非常重要的，即管理风格一定要实用，要能够有助于团队目标的实现。在《马云；我的团队永不言败》一书中将马云的领导风格概括为“孔雀型”，别出心裁，却也言之有理，发人深思。在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。而马云是一只当之无愧的孔雀。

作为一个组织群体，要如何营造一种环境，是群体工作的效率更高、效果更好？ 在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。

他有着一帮十分年轻的精英团队，他们需要令人奋进团结的企业文化价值观。这个问题成为一个首要的问题，现实地摆在了他和阿里巴巴的面前。并购雅虎后，阿里巴巴“相亲相爱一家人”的价值观在声势浩大的“认亲活动”中得到直接体现。2005年9月，雅虎公司在中国的员工从北京来杭州参加了解自己的新公司——阿里巴巴公司总部。阿里巴巴在欢迎仪式上打出了“相亲相爱一家人”的横幅。他认为阿里巴巴这个公司不是他一个人做出来的，是有一大批优秀的员工和他的团队在不断努力，他只不过是把人家坐的工作说了以下而已。所以他认为如果只是他到了北京，员工们只是了解他，但是如果是员工们来到总公司，他们就可以了解这个公司，了解这个团队，了解公司的文化。他认为这是一个文化的沟通，是一种企业的沟通。在阿里巴巴是不仅强调敬业，强调开放，更是强调团队合作。

有一个很有意思的小故事，曾经，阿里巴巴的投资者中有些人曾质疑过阿里巴巴模式，马云在接受采访时说：“投钱给我的创投基金，从第一天开始就听不懂我的话，但还是每年投钱进来，现在他们都说：‘Jack，我不跟你吵，你去干吧！’我跟公司的CEO也是吵了六年了，每年我们打赌一万元看我说出的话能否做到，结果第七年他都不跟我吵，也不再跟我打赌了。”从事商业是需要有这方面的资质的，首要的就是商业嗅觉。这一点上马云的灵敏度似乎与生俱来，因为马云从未接受过这方面的培训。但是，在早期即追随马云并曾做过其助理的金建杭看来，马云的商业嗅觉是在创业的过程中磨砺出来的。他表示，马云尽管没做到 2 “读万卷书”——虽然金庸的武侠小说的确是快翻烂了，但马云却做到了“行万里路”。而且，马云在这一过程中走访的都是世界名校、商业论坛，接触了不少世界级的人物，因此，这一路马云没有白走。他通过亲身体验了解商业界的发展动态，洞悉未来发展趋势，判断力自然会增强。这些积累是马云叱咤商业界时能够狂傲不羁的资本。除了眼光，一个企业家的胸怀很重要，在这一点上，比较突出的是，马云经常强调社会责任感。还有一点值得一提的，马云对权与钱敢收敢放。创业的时候，马云强调：“现在、立刻、马上！”后来虽然还是强调执行能力，但马云也信任自己的员工，只要是在公司价值观的基础上做事，马云不会干涉太多，他懂得尊重内行和每一位普通员工。当一个人的心境宽广了，他的生活状态也会不一样。

除了眼光，一个企业家的胸怀很重要。在这一点上，比较突出的是，马云经常强调社会责任感。还有一点值得一提的，马云对权与钱敢收敢放。创业的时候，马云强调：“现在、立刻、马上！”后来虽然还是强调执行能力，但马云也信任自己的员工，只要是在公司价值观的基础上做事，马云不会干涉太多，他懂得尊重内行和每一位普通员工。当一个人的心境宽广了，他的生活状态也会不一样。

在我看来，马云逆势而上的哲学背后，有着更为深层的商业逻辑，他那看似新奇、破坏性、狂野的商业思维，也有着很多被人所忽略的正统思维，比如，马云非常强调“价值观”、“使命感”，他甚至把学习的目光瞄向毛泽东思想、军队的管理——马云的团队甚至设有至关重要的政委体系。马云所展现的领导力及管理风格，可以被称为是“新领导”，这种领导风格的核心并不是被大家所广为传颂的“倒立思维”，而是被知名领导力学者约翰．科特称之为“先知者先行”的能力——这个世界从来都是先知先觉的人领导后知后觉的人，再开发不知不觉的人。

马云认为，做一个好领导，还需要考核三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。他尤其强调胸怀的重要性。他说，10个能干的人9个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，“心中能够容纳千军万马。”

接着在激励方面，领导者要认清员工个体之间的差异，对员工与工作之间进行合理的匹配，运用目标并要确保大部分员工认为目标是可达到的，对这些达到目标的员工可以进行个别化奖励，同时了解这些激励体制是否公平，能否使用，在不时也要表达出领导对于员工的关怀。

但是马云认为他不知道怎样去激励他的员工，他觉得员工不是他去激励的，是大家认为这个目标是可行的，比方说他以前讲阿里巴巴会变成什么样，大家都会说这个不可能，但是每年的目标一年一个样，这是员工他们的目标而不是马云自己的目标。从员工自己嘴巴出来的时候他才会觉得是他的东西，激励不是天天讲成功学的东西，激励是让人的思想精华去思考，一定要让员工觉得这是他应该学的，而不是领导要求他的。

所以说，想要做一个潇洒的领导者不是嘴上的功夫，光说但没有实力只会让人觉得肤浅，3 当然，要真正的让人承认这个人的潇洒需要有内涵和实力，需要有所付出。要知道在湖面上优雅的鸭子，看似悠然自若，众人惊羡不已，可是，在水下却有一双拼命滑行的脚掌。

参考文献：刘立京 《奇人马云》 现代出版社 北京 315页 2008年10月第1版

刘世英 彭征 《谁认识马云》 中信出版社 北京 232页 2008年10月第2版 赵建 《马云传—永不放弃》 中国画报出版社 北京 244页 2008年11月第1版

马钧 《中国最有钱途的男人—马云》 武汉大学出版社 武汉 313页 2008年4月第1版

新浪上海 马云做客中欧谈“企业文化与领导力” 2010年12月14日 http://sh.sina.com.cn/citylink/ed/l/2010-12-14/145910004.html 凤凰论坛

马云：孔雀型领导人的领导风格 2010年11月25日

http://bbs.ifeng.com/viewthread.php?tid=5611851# 4

马云的独特领导力

09工商管理1班

ABC 本小组分工情况及讨论记录 时间：2011年3月6日 地点：7#507 讨论议题：有关案例分析的分工安排

每个成员各自收集资料，写一篇小论文，且必须与议题相关。其中的要求必须依据案例分析格式规范要求。

时间：2011年3月12日 地点：7#507 讨论议题：分析报告总结及后续整理工作

案例分析记录由成员李芳负责，案例分析报告由成员闵颖整合完成，而案例分析报告的后续工作由成员林蓉负责。案例分析主要观点：

“时势造英雄”，世界上不可能再有另一个马云的诞生，但是他的领导方面的某些论点确实是值得我们借鉴并探讨的。一个团队需要一个共同的目标，价值导向，而领导的首要责任就是组织带领这样的一个团队。待人以诚，交人以心，并且善于发掘每个人的长处，将每个人的优势都用在刀刃上。马云的领导方式有很多值得揣度的地方。

俗话说：“人不可貌相，海水不可斗量。”颧骨深凹、头发卷曲、身材瘦小、貌不惊人的马云正深刻地印证了这句话。他的敢闯敢拼、疯狂、狂傲成就了他的事业王国。“我拿着望远镜也找不到对手。”——这句话并不是他的自负，而是他的自信。当然他的成功离不开他的团队。马云的独特领导力、执著的热情及强烈的社会责任感实实在在的加强团队的凝聚力。

篇3：后马云时代,阿里巴巴的新时代

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从去马云华到放权与分权:为继任者铺平了道路

马云极其崇拜道家学说。“我以从道家学到的无为而治的思想, 去培养下一代的领导人, 培养生态系统, 无为的生态系统。让它慢慢、慢慢生长。”马云的这个想法及其后续一系列的决定, 并不是偶然。

一位接近阿里巴巴的人士曾说, 阿里巴巴从去年开始, 公司上下都在读一本名为《失控》的书。《失控》成书于1994年, 记述了作者对当时科技、社会和经济最前沿的一次漫游, 以及借此所窥得的未来图景。书中阐述的一个道理是:要想诞生出新的、出乎意料且真正不同的东西, 必须放弃主宰一切的愿望, 让位于底层的群体。

这一核心思维与马云“无为而治”的理念不谋而合。此前, 阿里巴巴在架构上的一系列调整, 皆围绕“扁平化分权”而展开。2011年6月, 淘宝被一分为三。仅一年后的2012年6月, 阿里巴巴集团被进一步分化为七大事业群, 分别为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云。半年过去后, 阿里巴巴再次将原有的七大事业群进一步“碎片化”, 分拆为25个事业部, 并分别由不同的事业部总裁负责管理。自此, 阿里巴巴的三层权力体系初步形成:战略决策委员会 (由董事局负责) 、战略管理执行委员会 (由CEO负责) 以及25个事业部。

易观国际首席分析师李智在接受采访时表示:“事业部拆分赋予了各事业部总裁更大的权力和独立性, 降低了对集团首席执行官职位的依赖, 马云将权力下放完全是合理的, 也是一种更高级的管理方式。”三层权力体系建成后, 马云进一步做到了“去马云化”, 逐渐隐退幕后。

在商界, 创始人隐退幕后的做法并非个案, 甚至是一门管理艺术和境界, 如王石在万科的“去王石化”行动, 柳传志在联想系的隐退等。

值得关注的是, 马云选择在此时间点卸任CEO, 时机上的选择值得琢磨。对此业界有多种版本的分析。资深互联网分析人士洪波指出, 阿里巴巴拆分为25个事业部以及马云将辞任CEO一职, 背后的一个统一逻辑就是分权与放权。“这些年, 阿里特别重视管理团队的建设, 培养了一大批年轻干部, 但这些年轻干部的职业生涯都到了天花板, 如果马云不委以重任, 他们有可能会流失。”

与此形成对应的是, 马云写给员工的内部邮件也直言:“今年, 阿里绝大多数生于60年代的领导者将会退出管理执行角色, 我们将把领导责任交给70、80年代的同事们。因为, 我们相信他们比我们更懂得未来, 更有能力创造明天。”

“疲劳说”是马云“退位”原因的另一个版本。分析认为, 分权后, 马云可以脱离繁琐的一线工作, 更专注于战略层面的工作。此前, 马云一直对外宣称, 他的愿望就是在45岁退休。然而, 近年来发生的卫哲事件、淘宝假货风波、支付宝事件、淘宝商城“十月围城”事件等, 让他无法实现此愿望。而在2011年下半年淘宝商城“十月围城”事件后, 马云也曾直言, 上述事件让他身心疲惫。此次的架构调整还有一个重要原因, 即进一步梳理公司业务, 使公司的管理更制度化和规范化, 以建立一个可以没有马云的阿里巴巴, 从而利于公司的可持续发展。李智认为:“老实说, 调整前的阿里巴巴业务模式太过复杂, 体量也很庞大, 行业内很多人都表示看不懂。这次拆分成25个事业部后, 业务线更加清晰了, 各个子业务能更好地生长和发展。”她预计, 目前的调整并不是终点, 在半年或者一年内还会根据发展需要不断地变化和调整。

此外, 在采访中, 不少分析人士认为, 马云通过分权, 向事业部放权有助于内部竞争和制度的规范, 朝着“无为而治”的蓝图又迈出了一步。不过无为而治的体系建设, 不可能一蹴而就。对于马云的远景蓝图, 阿里巴巴集团首席战略官曾鸣曾表示, 可能未来公司是不存在的, CEO是不存在的, 但组织存在, 而在做很多事情时, 无论轮岗还是业务, 都用网格化的分布方式来协同。在协同中, 组织朝一个共同目标努力, 而不是由上而下的指令。曾鸣直言, 目前阿里巴巴架构变革具有试验性。而这种试验性, 也可能注定阿里巴巴的架构调整仍是个未了局。

究竟未来阿里巴巴局面是什么样的, 此刻我们无从猜想, 但是, 通过调整, 我们能清晰的看到, 实际上, 马云已经为继任者铺路。

马云交出接力棒后, 将专任阿里巴巴董事会主席。据阿里巴巴集团内部透露, 接下去的几年, 马云将主要负责集团董事局的战略决策, 协助CEO做组织文化和人才培养, 并进一步加强和完善阿里的公益事业。

阿里集团在被拆分成25个事业部后, 具体事业部的业务发展将由各事业部总裁 (总经理) 负责, 业务决策和执行体系由战略决策委员会 (由董事局负责) 和战略管理执行委员会 (由CEO负责) 构成。在全新的业务架构和组织名单中, 调整最彻底的是淘宝系, 业务被全面细分, 如新设的航旅事业部、本地生活事业部、消费者门户事业部等, 原本都归属淘宝系, 如今被分拆细化, 而且隶属不同负责人的管辖范围。“大淘宝”系的图谱初现端倪。

曾鸣将阿里巴巴的不断拆分定义为“创新组织方式”, 阿里巴巴正在向“自组织”的方向努力, 用网格化的分布方法让各部门去协同, 而不是协调, 遵从由上而下的指令。“这个方向的最大结果, 是很大程度降低一个CEO的压力, 把CEO决策失误风险降到最低。”

与外资企业CEO相比, 中国企业家的角色更为复杂, 很多人既是所有者, 又是经营者, 兼任决策人和执行者的双重角色。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:“巨人的董事会是空的, 决策是一个人说了算。因我一人的失误, 给集团整体利益带来了巨大的损失, 这也恰好说明, 权力必须有制约。”

艾媒咨询CEO张毅曾表示, “阿里集团调整组织架构后, 董事局的决策权凸显, CEO的权利被削弱, 接受董事局的监督, 企业内部形成重要的约束机制。这样的好处是如果CEO的决策失误, 企业不会遭遇灭顶之灾。”

马云的一系列放权和分权行为, 令新CEO有点类似于美国总统的角色, 潜能被无限放大, 失误则在制度的制约下被降低。

挑战和机遇:继任者的课题

掌印阿里集团, 新任CEO在业务和资本市场都面临诸多挑战。

在业务方面, 阿里巴巴集团最大布局就是阿里云OS操作系统, 这款系统通过与手机厂商合作实现落地, 承载了马云诸多期望。2012年9月马云为阿里云OS系统注资2亿美元, 升级为阿里巴巴集团直接管理, 并计划2013年将全面涉足手机硬件领域, 上市超过20款阿里云OS手机, 尝试入股或控股1-2家深圳品牌手机厂商。其中2013年首款阿里云手机预计月内上市, 售价700元以内。

但阿里云OS系统在发展中遭遇内忧外患。从产品自身来看, 业内人士认为, 虽然搭载云OS系统的手机出货量超过300万台, 但该产品在市场和技术结合上还不够完善, 团队也存在市场意识欠缺、管理力量不足等问题。国内互联网公司也在不断抢食移动互联网市场。盛大、百度也计划推出操作系统和手机, 移动平台端的争夺已经进入了白热化阶段。

在外部, 阿里云OS系统还被谷歌“封杀”。谷歌称阿里云OS直接使用了安卓的运行环境、框架和工具。在谷歌的震慑下, 手机厂商宏碁已经退出与阿里云的合作。除天宇、海尔等内地三线厂商以外, 阿里云未来寻找合作伙伴困难重重。

而在最为关键的资本市场, 下半年阿里集团将重启IPO, 最快于2013年底或者2014年上半年挂牌上市。这也是新任CEO重点关注的对象。

在最新的“25个事业部”拆分方案中, 让人意外的是, 最令人关注的“淘宝”没有了。在IPO课题下, 淘宝似乎不得不让位。新的架构中, 年销售额8000亿元的淘宝网, 已在这次新的调整中被分化至不同部门。淘宝上的各个重点领域被拆分成了物流事业部、商家业务事业部、航旅事业部等众多小部门。很长一段时间, 淘宝网因假货和信用制度问题, 一度被美国贸易代表办公室列入“恶名市场”名单, 极大地影响了阿里巴巴集团的声誉。2012年, 淘宝网为了从“恶名市场”除名, 删除了8200万件商品, 货值1800亿元, 其审核与稽查的力度也逐渐加大。

分析人士称, 淘宝网如果不进行深刻变革, 必会拖阿里巴巴整体上市的后腿。因为国外投资者不会接受一个售假平台, 加上国外法律和国内政策的诸多壁垒, 淘宝网极有可能成为拖累集团上市的绊脚石。

马云曾经说过, 至少有1%的人不喜欢他和阿里巴巴。虽然1%是个极小的数字, 但由于阿里巴巴的用户基数极为庞大, 即使以1%计算, 数量也达几百万人。淘宝“十月围城”事件是转型时期的矛盾, 此次分拆是分化矛盾的一种方法。此番调整后, 外界已经很难看出哪个事业部对淘宝业务进行负责, 这也意味着阿里巴巴为IPO扫清了其中的一个障碍。不过, 也有人不赞同此说法。李智认为, 淘宝网是阿里集团最基础的业务支撑, 一定会成为其他业务部门争夺资源的重点。分拆开以后, 淘宝网的孵化和支撑能力将会更强。“我觉得马云不会单纯为了上市而去清理淘宝网。其实, 打造一个良好的生态系统和提供更好的服务才是他真正要做的事情。无论是否IPO, 淘宝网都一定会被整顿。”事实上, 淘宝网在过去的几年间, 已经造就了天猫、聚划算、一淘、阿里旺旺、阿里妈妈等一批新兴的业务平台, 让阿里巴巴具备了更加完善的业务结构。

多位分析人士认为, 阿里集团将会在今年年内IPO。尽管阿里巴巴在电商领域拥有绝对领先的地位, 但也并非没有后顾之忧, 其市场份额正被京东、腾讯、苏宁易购等电商企业蚕食。如果阿里巴巴能领先其他竞争对手提前IPO, 将获得进一步的先机优势。

如何在优化淘宝的前提下尽快IPO, 是对新任CEO的一次考验。

此外, 淘宝出售假货可能随时爆发, 上市时会涉及知识产权问题, 6月的支付宝股权转移风波, 以及淘宝腐败案, 都可能成为阿里巴巴上市道路中的隐形炸弹。

新任CEO上任之日, 就是阿里巴巴新时代开启之时。如果把2005年看成阿里巴巴第二季的话, 那么, 2013年5月10日之后, 就是阿里巴巴的第三季, 这个季节, 挑战与机遇并存, 对每个阿里人的诸多考验将重新开始。

后马云时代, 阿里巴巴的新时代

虽然阿里巴巴从创立之初起, 就未曾真正脱离过其创始人马云的统治, 但不容回避的是, 曾经出现过一段类似由马云和第三方联合控制的时期:在2005年雅虎以10亿美元和雅虎中

国资产获得阿里巴巴近40%的股份后, 从法律和形式上看, 雅虎和软银组成的投资利益集团便拥有了多数股份和一半投票权, 并拥有获得更多投票权的保留权利。

不错, 但即便在这期间, 阿里巴巴也只是马云的时代, 因为其一直处于马云的牢牢管理下, 但始终不能排除最坏的情况, 即管理方与投资方彻底闹崩、马云被迫下课。于是, 对于马云这样将阿里巴巴视为其终生事业的创业家而言, 一些策略选择就不可避免。

一方面, 积极进行股份回购谈判 (在最初几年, 进展得很不顺利) , 一方面增加马云自己在公司运转中的不可替代性, 即通过组织结构、关键人员的调整和文化灌输, 使公司更加带有马云的烙印, 发生在2008年—2011年间的大规模管理层换血, 就在很大程度上带有这方面的目的。另一方面, 马云甚至还冒险逐步获得了阿里巴巴的核心资产支付宝的所有权和控制权。

当马云不得不采取控制权优先的策略时, 也让阿里巴巴的业务发展出现了某种程度的延缓, 比如在B2C领域的布局, 又比如内部风险控制机制的完善。不过, 这就是控制权大战的代价:任何一家公司都不能在陷入控制权争夺的同时, 继续要求争夺的各方将发展放在首位。

不过现在, 所有的摩擦都烟消云散了。在去年5月21日阿里巴巴和雅虎就股份回购达成协议, 由其出资63亿美元和不超过8亿美元优先股从雅虎手中回购20%的股份后, 以马云为首的管理层重新获得了形式和实质上的双重控制权。这意味着, 马云又可以毫无顾虑地将公司的战略制定和业务发展放在首位, 而不用去考虑这一切是否与自己有关, 以及能否让一切按照自己的意愿进展。

从这个角度看, 最近一系列的调整, 包括马云宣布将辞任CEO, 都只是为了使阿里巴巴集团重新回归正常状态, 一个由马云享有毫无疑义的统治权, 同时又合理分权的新时期, 一批专业能力强的管理人员将重新有机会进入管理的核心, 创业的激情将在更大的范围得到激发——就像2005年之前的阿里巴巴, 在那个时期, 阿里巴巴用了短短几年时间, 就从一家鲜有人看好的公寓公司, 成长为中国最大的B2B和C2C网站, 这种格局一直保持到今天。于是, 一个属于阿里人新时代, 就这样被开启了。

有人说, 作为创业者兼灵魂人物的马云在阿里巴巴去职, 或多或少会对阿里巴巴有影响。

其实, 这种影响是微乎其微的。2012年9月, 阿里巴巴实现了针对雅虎的股份回购计划, 软银和雅虎的投票权之和降至50%以下, 阿里巴巴集团管理层的投票权超过50%。完成了“去雅虎化”后, 马云对阿里巴巴的实际控制权加强, 所以, 马云辞掉CEO无碍大局。

公司的业务架构和组织的调整后, 业务决策和执行体系分别由董事局负责的战略决策委员会和由CEO负责的战略管理执行委员会构成。这一调整已经为马云的决定做好了铺垫, 说起阿里巴巴, 人们想到的依然是马云。

有人提出疑问, 如果将来接班不畅, 马云还会回来吗?就如当年的柳传志重回联想救市。电子商务是未来的趋势。既然董事局负责战略决策委员会, 未来阿里巴巴在快车道上驶向何方, 作为董事局主席的马云依然是驾驶员, 他从未离去, 何谈回归?

功成身退是一种姿态。身为中国互联网三大巨头之一阿里巴巴的创始人, 马云在考虑企业如何能长久地活下去。在这种个人英雄主义色彩浓厚的企业, 创始人交权需要勇气, 也正

篇4：马云如何构建网络空间领导力

2014年9月19日，阿里巴巴众星捧月般地正式登陆美国纽交所，开盘首日市值达到2285亿美元，一举超越Facebook、亚马逊、腾讯和eBay，成为仅次于谷歌的全球第二大互联网公司。

马云诚恳而谦虚地说，自己并不比别人聪明，只是在用与别人不同的角度看问题。

这个角度之差，正是奥妙所在。

马云的网络空间“凝聚力”

凝聚力是马云带领团队一路成长杀进美国的不可忽视的因素。

从1999年年初，阿里巴巴公司在杭州成立开始，马云就表现出独特的网络空间“领袖魅力”。马云曾经打动软银投资团队的最大因素，是把“18罗汉”聚在身边，从而励精图治15年孜孜不倦追求心中的理想。随着“创业与创新”梦想的一步步靠近，不管是企业发展还是员工的价值认同，甚至面对外界的不理解和曲解，马云和他的阿里巴巴坚定地依靠“化有形为无形”的指导思路，不断度过难关，化险为夷，成功突破各方阻力。

不得不说，在网络空间领导力的“新五力模型”中，马云具备突出的领导力——足以调动18个人的热情，也可以点燃2万人的工作激情，以至于牵动全中国13亿人对财富和成功的敏感神经，并且最终让2万公里外的美国人都大吃一惊：他们用调侃的口吻说：“中国的社会主义制度打败了我们的资本主义”。

阿里的未来是“深耕传统领域”

阿里巴巴在美国纽交所成功上市之后，所有人都在关心阿里巴巴下一步究竟要做什么。阿里巴巴集团总裁金建杭近日透露：上市后，涉农电商将成为除了大数据业务和跨境电商之外，阿里集团未来重点布局的重点领域之一。

要知道，电子商务一直以来都是在服务业里“发光发热”，农业和工业一直是较少涉及的领域，过往一个阶段，阿里巴巴平台上生鲜的销售情况使得阿里巴巴看到了当前农业生态的问题——巨大的市场空间由于技术、人才和资金的短缺而搁浅。阿里巴巴意识到，农业将是发展的一片蓝海，也拥有足够的能力弥补当前农业电商发展的短板。

阿里巴巴集团COO张勇表示，阿里巴巴下一步的农村工作重心首先是“基础投资”。具体说就是在县、村建立运营体系，增强物流设施，做好基础建设；其次是激活电商生态，培养更多的买家、卖家和服务商，做好人才培养。

另外，阿里巴巴也在创新农村代购服务、农村金融、农资电商O2O等。阿里的云计算、大数据、平台的“三通一平”，与互联网金融共同打造“互联网基础设施”，将有助于阿里巴巴在农业互联网中的领导力构建——运用互联网金融的模式开发农业市场，弥补传统农业在资金、人才、技术等方面的短板。利用大数据与平台化运作调配解决传统产品销售供应链过于复杂的问题，提升农产品的附加值。

阿里巴巴首个互联网定制私人农场——“耕地宝”就是一个典型。“耕地宝”将百姓手中的“散钱”聚合起来进行再投资，投资者不仅可获得私人农场一年四季的无公害蔬菜，还可获得去当地旅游的免费门票和住宿等。目前此业务发展势头良好。

没把阿里当作互联网公司

当美国的高科技巨头在憋着劲研究更新的产品和技术，比如苹果谋划智能手表期望再次颠覆世界，谷歌为谷歌眼镜埋头苦干，而当国人为特斯拉而神魂颠倒之际，创客和奇客成为众人顶礼膜拜的新潮流之时，阿里对这些好像都无动于衷。具有网络空间前瞻力的马云正在下一盘大棋：马云计划再次改变阿里的整体定位，转变为网络时代的基础设施服务商，以平台化的形式为传统企业提供服务。

阿里巴巴做的百分百是电子商务，但是阿里从来不卖一件商品；马云做的百分百是互联网，但是他说他不懂互联网；阿里是典型的技术公司，但是马云说他不懂技术，阿里也从来不追逐任何技术热点。

对于马云来说，电子商务不是传统的以交易为中心，而是通过交易形成大数据，形成海量用户和海量交易的平台，形成新时代的“基础设施”，一步步实现心目中网络时代最终极的企业制高点。

马云在2012年在“网商大会”上发表闭幕演讲时，剖析了阿里巴巴未来三大业务：平台、金融和数据。如今，这一战略已经发展到了网络空间下考虑基础设施服务提供商的阶段。

未来阿里巴巴的战略支撑点将由云计算、大数据、互联网金融、物流平台这四大法宝组成。还有另外一个秘密武器就是操作系统——阿里的大数据和云计算已经表现出来一定的市场影响力，巨大的用户规模还会不断补足阿里巴巴的大数据，指导此后的战略规划。

篇5：论阿里巴巴企业的领导艺术

班级：工商101姓名：葛云云

学号：061091106 摘要：论述马云的管理艺术：智慧、眼光、胸怀是控制企业的法宝；“当一名好老师”带领员工树立共同的价值观，团队精神，是领导者实现企业目标的职责；重视每一位员工，挖掘员工的潜力是优秀的领导者的艺术体现。

关键字：阿里巴巴马云领导艺术激励政策价值观责任心企业文化

“我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”这是马云说的，我想这就是对他的领导艺术的最好体现。马云是典型的孔雀型性格，在塑造品牌、自我宣传、鼓舞人心方面有天生的优势。马云的自信心指数，是一个优秀的商业领袖所需的最佳水平:充满自信但绝不至于自负。马云是一个真正经历了风雨的人，在最寒冷的冬天，当他们用自己的左手握住右手相互温暖时，其信心便由生铁炼成了钢。成功之后，马云还是这样说：“如果我马云能够创业成功，那么我相信中国80％的年轻人都能创业成功。”这句话当然是谦虚之言，却表明他已经非常成熟。

善待员工是人性管理的核心内涵，也是马云的管理核心所在，关系到企业的兴衰。企业要赢取最大利益，还是要在充分以员工的根本利益为基础，同样员工的利益也要建立在企业甚至是老板的利益上，二者相互联系，绝不分离。有的企业老板完全跟员工脱节，根本不在乎员工的想法，甚至企业都没有制定人性化的制度，无节制的要求员工付出，加班加点却拿着微薄的收入，而他们享受着高档的生活，拿着员工几倍甚至几十倍的薪水，他们也依旧心安理得，这明摆着接下来的就是效率跟不上，员工反抗情绪增加等一系列问题的出现。而算不上IT内行的马云却给我们展示了他的独特的领导魅力。

马云说过管理一个企业不是靠控股的多少，而是靠智慧去管理一个企业，也就是说他不是在技术上控制这家公司，可是他的阿里巴巴公司却连续四年被《福布斯》评为全

球最佳B2B网站，2000年《福布斯》评价马云：有着拿破仑的身材，更有拿破仑的伟大志向。他管理团队也一度成为哈佛的案例。马云曾告诉记者“如果一个企业老总满脑子都只是美元，人民币，那他说话的时候满嘴都是港元了，那他的公司也走不远了。”这足以看出马云智慧所在了，他善于领导团队，抓住人心，这也是他的成功之处。

作为一个组织群体，要如何营造一种环境使群体工作效率更高、效果更好？

在讨论领导力时，马云强调，领导力不是权力，而是责任心，责任心有多大舞台就有多大。

他有着一帮精英的团队，他们需要令人奋进团结的企业文化价值观，这个问题成为首要问题。并购雅虎后，阿里巴巴“相亲相爱一家人”的价值观在“认亲活动”中直接体现出来。阿里巴巴不仅强调敬业，强调开放，更是强调团队合作。创业的时候，马云强调：“现在、立刻、马上。”后来虽然还是强调执行能力，但是马云还是信任自己的员工，只要是在公司价值基础上做事，他就不会太过干涉，他懂得尊重内行和每一位普通员工，当一个人的心境宽广了，他的生活态度也会不一样。

在激励这一方面马云做的尤为出色，领导者要认清人与人之间的差异，对人与工作进行合理的匹配，运用目标并且是大部分员工认为是能够达到的，对那些达到目标的员工进行个别奖励。“六个人中一定有人杰，七个人中就一定有混蛋”，马云要得不是他的每一个员工都为他工作，他要的是他们为了一个可行的目标或者理想而努力奋斗，一个再伟大再具有领导力的领导也不可能是所有的员工都听自己的，那样也不现实。如果都听他的就等于自己讲的都是废话，马云尊重他们。

马云靠眼光来控制企业，要想真正的领导一个团队必须要有独特的眼光，必须比人家看得远，胸怀更广。所以马云花了大部分时间在全国各地奔跑，看硅谷变化，欧洲的变化，日本的变化，看竞争者，看客户。他说读万卷书还要行万里路呢，更何况是一个企业的领导，如果一个领导一直在家闷着，只会自大、狭隘，这对他的事业是不利的。

谁都知道现在阿里巴巴拥有一个汇聚了世界精英的团队，阿里巴巴选拔人才是建立在是不是拥有共同的价值观上，但凡进入公司的员工都要进行一个月的培训，从第一天起，他们说的就是共同的价值观、团队精神。事实上，员工们的第一节课就是马云给他们上的课。他希望他的“学生”都会对社会起到作用，他告诉自己的员工，所有的人都是平凡人，一群平凡人在一起却做着不平凡的事。在阿里巴巴平时考核中，那些能够取得很好效益，但是价值观很差的人，他们会毫不留情的“杀掉”他。在马云的眼里创办一家伟大的公司比上市更为重要。在阿里巴巴管理学院，他在那里上课，学的不是理论

知识，而是在学校学不到的实战案例。马云说“把自己懂得跟别人分享，那是无上的幸福，领导者应该是个好老师。”

在古代“重人”是最根本的传统管理要素，王者要征服天下，管理人民，办好事情，人是第一位的。马云认为员工是企业的一大财富。因此他提出了“把钱存在员工身上”的观点，与其把钱存在银行，还不如把钱压在员工身上，员工不成长，企业也就成长不起来。阿里巴巴常年扎根西子湖畔，在那里训练团队，训练人马，了解客户，了解市场，员工近达到1400，是当今中国互联网企业拥有最多的企业。马云坚信每个人都有潜力，而领导者要做的就是挖掘员工潜能的工作。马云说：每个人都有潜力，如果在有老虎追赶的情况下，原本跑100米花13秒的你，可以11秒就能跑完11秒。所以当记者问道：你觉得这个世上缺乏人才吗？马云坚决地说了一个字“不”。

当今经济形势下，中国正处在多方位的世贸环境中，这就要求我们的领导者拥有的特的领导艺术和技巧，才能接受各方面的挑战。马云和他的阿里巴巴告诉我们：一个企业的成长离不开一个优秀的领导者，更离不开一个拥有共同的价值观的团队，一个讲究效率最大化的团队。马云的成功经验告诉我们：企业要由小做大，一步一个脚印。

他放眼全球，这无疑会无形中给他带来很多机遇，更好地了解市场，面对各种困境；他把自己的领导经验传播给自己的员工甚至学生，并激励他们超越自己，这种激励政策为企业的创新提供了很广阔的空间；他把所有的钱力都放在员工身上，他坚信员工成长了，企业才能成长，这种人才的培养无疑充实了企业的后备军，为企业的成功奠定了基础；他不是什么都是对的，也会有失败的时候，他要把他的一些失败和不足的地方写成一本书供大家借鉴，这也无意增强了员工对领导的信任，这种勇于承担的责任心又会震慑到竞争者；他注重自我成功源于背后的力量，并培养员工积极向上的乐观态度，不以金钱作为唯一的价值标准，这种正确的价值观的指引无疑对企业文化的积淀和形成起着至关重要的作用。

马云只有一个，但是我相信想他这样的领导者还有很多很多，这无疑是一种财富。我希望会出现越来越多的跟马云甚至比马云更优秀的领导者，让他们引领出一个更加精彩的未来，打造最具有国家优秀企业形象。

参考文献：刘立京《奇人马云》

马钧《中国最有前途的男人——马云》

篇6：马云 谈企业文化与领导力

讲到文化和领导力，马云首先从分析制度和文化的关系开始。一个企业最重要、最有价值的东西是什么？西方的企业管理理念根植于其强大的法治文化，因而非常强调制度的重要性。许多企业向西方学习管理时，往往制定一条又一条的规章制度，恨不得把每个员工从头管到脚。

对于这样的观点，马云不敢苟同。马云认为，制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活，制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力？其次，制度再多，总有制度无法到达的地方，况且，再严密的制度，总能找出规避的办法。在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，马云认为只有“文化”。

“中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。”

马云认为，企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时，因为没有可以模仿的对象，“企业如何往前走，这个业务做与不做，全赖使命感来驱动和抉择。”

“每一个企业都要找到自己的使命，根据这个使命才有你的行动准则和方向，你才知道去哪里。”

马云以我们自身的成长为例，正是因为在成长过程中父母老师耳提面命，千叮万嘱，才塑造出我们每一个人生活的观念、行为的准则。“文化是一定要训练和考核的，不训练不考核是没有用的”。

马云认为，企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进（加入企业），进则必须信，不信则换（换工作）。进入企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。

在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。

继而马云比较了员工和领导岗位的不同。他说，做为员工你首先是为自己干，别人也不应该用焦裕禄的标准去要求他。如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的比尔盖茨，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。

但是成为一名管理者就不一样了。“你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的7个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。”所以马云强调，在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要考核的是他愿不愿意为底下人负责。除了价值观，马云认为，做一个好领导，还需要考核三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。他尤其强调胸怀的重要性。他说，10个能干的人9个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，“心中能够容纳千军万马。”

和忻榕教授的互动

忻榕教授和马云的对话成为当天课程精彩的一章。

作为杰出的组织行为学教授，早在2003年，阿里巴巴还处在成长期，忻榕教授就曾经到访阿里巴巴并且为其高管授课，此后，她一直关注阿里巴巴的成长和发展。

忻榕老师首先充分肯定了马云的开诚布公，然后循序渐进地用一个又一个紧密关联的问题向马云发问。从如何考核价值观，到HR在企业文化考核中的作用，到阿里巴巴HR、组织部、马云本人在企业文化考核中的角色，到如何向引进的人才灌输阿里巴巴既有的企业文化，再到如何保持创业的激情、创业者应当具有何种的心态，在忻榕老师的谆谆诱导下，马云和阿里巴巴成功的文化基因一步步被挖掘起来。

阿里巴巴的六大价值观和企业文化是一开始就有的，还是逐步梳理出来的，又怎样成为一系列庞大的考核标准的，忻榕老师提出的这个问题成为本次讲堂最受关注的压轴戏。马云向中欧的同学校友详细介绍了六大价值和企业文化的创建过程：阿里巴巴从95年开始创业，前期一直起起落落，但是整个创业团队一直充满了激情、干劲和团结，这些基因成为阿里巴巴企业文化的基础。到2002-2003年，受了原出身GE的高管的启发，阿里巴巴开始真正关注起来企业文化，然后开始提炼总结，并且根据企业的发展不断地纳入新的内容，从最初的孤独九剑，到后来的六脉神剑，到纳入眼光、胸怀和超越伯乐后发展成为今天的九阳真经。

篇7：领导力：学习阿里马云的领导艺术

马云与史玉柱的性格.领导方式对比 在我心目中马云的创业经历似乎很简单，开始是互联网，现在还是互联网，我认识马云是在2000年北京国际网络发展论坛上，当时他还没有现在这么牛，他的一句话让我记忆深刻：“如果管理1个笨人你会很郁闷，管理一个聪明人你会很幸福的话，那么互联网就是让你管理50个聪明人，还要求他们步调一致，相信到时候，你会说没有比这个更让人痛苦的。”再后来就是他收购雅虎中国，宣讲他曾经在长城上的创业誓言和为互联网一跪十年的坚定信心。史玉柱，我知道他的故事，是从巨人倒塌开始的，那时候在学校的我将他作为一个反面案例研究了很久，那时整个社会对他的评价就是：好大喜功，盲目多元化；孤军奋战，整合能力弱；直到脑黄金异军突起，我才发现，真正的史玉柱。在中国这么短的时间内，两次走上营销巅峰的人并不多。如果没有《赢在中国》这个栏目，我不可能这么那深入的了解他们的性格，我已经看了三场，除了一场大家都放弃的比赛之外，史玉柱和马云每次的选择都不一样，为什么他们的评价标准会差异这么大，究竟谁对谁错呢？我们发现每次，选择熊小鸽和马云出奇的一致，而史玉柱和大众投票的结果往往相同。为什么两个老板，看待世界的角度差异如此之大呢？马云，现在中国互联网的领袖之一，中国电子商务的创始人，视野国际化，一次创业成功，直接打交道的人除了风投，整体客户素质较高。他的出手和判断更未来、更理想；可以说马云缺少失败的经验和中国老百姓打交道的经验，更不懂得什么渠道，什么手册之类的东西，他的拳法好看也好用，但仅仅限

于他自己用，因为没有了他的身体，那个拳法就什么都不是，所以创业者可以去学习他的激情，但是他没有什么技巧可以教给我们。他的成功我认为有三点：前瞻、持续的激情、巨大的领导力。这三点对于中小公司有时候不能解决生存问题。史玉柱，中国保健品营销大师，巨人汉卡的发明者，这个集科学家和营销大师于一体的人是中国市场中的一个奇迹。他把共产党员和退伍军人称为企业最需要的人的原因是曾经他的队伍85%以上都是销售人员，而他的市场更是他一步一步打下来的，因此他更了解中国市场中老百姓的特点，他的行业门槛更低，他靠的是营销模式的创新进而在消费者心中形成了产品定位的发展方式，因此，他的武功尽管不好看，但是简单，实用，他的策略不求美观只求一招制敌，他才是大多数创业型企业应该学习的榜样。如果说马云是个布道者，那史玉柱就是一代兵家；如果在近代史中为他们找到两个原型的话，马云更向陈毅，出过国，意志坚定，充满激情，才华横溢；而史玉柱更向是粟裕，士兵出身，身经百战，兵无常势，一动惊天。对于创业者，就像一个士兵，首先要学会射击，走步，这些马云教不了你，但是作为一个大企业的负责人，仅仅懂得作两本手册是不合格的，你更应该是一个布道者。博策堂将以马云和史玉柱为学习榜样，套用一位参赛选手的话：我们深信只要志存高远（马云），脚踏实地（史玉柱）就一定能赢！

篇8：阿里巴巴马云的故事

开张的第一个月收入仅700元。就在很多人举棋不定的时候，马云独自一人背着大麻袋去义乌贩卖小商品、卖书、卖衣服，他要用这些收入来缓解翻译社入不敷出的艰难状况。

然而，这远非马云能量的全部。1995年，他遭遇一段很不愉快的经历。

那年，杭州市政府准备修建一条高速公路，一家美国的投资方跟杭州方面谈判了1年，钱却一直没有到位。双方认为谈判时翻译有问题，于是请来精通英语的马云。让马云意想不到的是，投资者居然是个地地道道的国际诈骗犯。发现真相后，马云受杭州市政府的委托来到了美国调查。

发现事情败露的美国“投资者”把马云软禁了起来。最后，马云假装和那个美国人合作，表示要投资互联网，这才准许他回国看看。其实，当时的马云，只是偶然从一个外教那儿听过有互联网这么个东西而已。

于是，马云连行李箱都顾不上拿，怀揣着从赌场赢来的600美元奔向机场。马云回忆起那段经历不无后怕，“后来我到美国还被黑社会追杀。”受到巨大惊吓的马云逃脱之后并没有立即回国，而是悄悄从洛杉矶飞到了西雅图。

两次遭遇“滑铁卢”

在西雅图的一家公司，马云第一次接触了互联网。那家公司的人告诉他，想查什么在电脑上一敲就能出来。于是，他敲了“Beer”这个单词。德国啤酒、美国啤酒都出来了，但就是找不到中国啤酒的数据。

回国之后，马云决定在中国成立一个互联网公司，他要做一个网站，把国内的企业资料收集起来放到网上向全世界发布。

“我请了24个朋友来我家商量。我整整讲了两个小时，他们听得稀里糊涂，我也讲得糊里糊涂。最后说，到底怎么样?其中23个人说算了吧，只有一个人说你可以试试看。我想了一个晚上，第二天早上决定还是干，哪怕24个人全反对我也要干。我觉得做一件事，经历就是一种成功，你去闯一闯，不行你还可以掉头;但是如果你不做，晚上想千条路，早上起来还走原路。”

1995年4月，马云垫付7000元，联合妹妹、妹夫、父母和亲戚朋友凑了2万元，创建了中国最早的互联网公司之一“海博网络”，并启动了“Chinapage”项目——日后著名的中国黄页。

在成功地发布了无锡小天鹅、北京国安足球俱乐部等中国第一批互联网客户的主页后，中国黄页开始在圈子里小有名气。就在年底，网站的营业额不可思议地做到了700万元!

互联网在中国升温，当时与“中国黄页”竞争最激烈的当属杭州电信。这是一场实力悬殊的战争，杭州电信注册资本3亿多元，马云注册资本仅2万元。马云最终向对方出让了70%的股份，失去决策权的马云在自己创下的公司完全施展不开手脚。

篇9：领导力：学习阿里马云的领导艺术

阿里巴巴其实就是四块主要业务，第一块是阿里巴巴电子商务，包括了B2B业务、淘宝、天猫;第二块是阿里金融;第三块我们没把它独立出来，现在放在阿里巴巴里面，就是数据业务;第四块是我们在外面一起做的物流体系。

但阿里巴巴的业务只是一个表象，我觉得阿里巴巴很了不起的是一批人管理的思想。

我们不是电子商务公司

我一直认为互联网不是一种技术，是一种思想。如果你把互联网当思想看，你自然而然会把你的组织、产品、文化都带进去，你要彻底重新思考你的公司。今天很多人都说网上营销好，但是营销好了，麻烦也就开始了，你整个组织、人才、思考、战略都要进行调整。你以为是你的胃口太好，但换一只胃，你的肝也出问题，脾也出问题，因为所有内部的体系是连在一起的。

中国很多人想学亚马逊的电子商务模式，今天我觉得是不可能会活的，因为这条路是从线下搬到线上，没有变化。亚马逊520亿美元销售额，规模够大吧，但没有利润。规模只是上世纪的故事，今后互联网创造的不是规模价值，而是个性化的价值、独特的价值。

所以，我们不是电子商务公司，我们是一家帮助别人做电子商务的公司。我们越来越明白，阿里巴巴到今天这么大规模，我们必须做一家电子商务的生态公司，是生态思想，而不是帝国思想。

工业时代，特别是软件时代以后，人们很容易形成商业帝国思想，一切唯我为标准，而互联网是一切以别人为标准，以客户为标准，以客户为导向。

在我看来，我们这家公司在运营生态系统。我们在做的是这个生态系统下面底层的基础设施：信用体系、支付体系、交易体系、物流体系，哪一个体系不好我们往哪儿做，因为不是我们想做，没办法，你过河得搭桥，过山得开道。今天，我们可做的事情非常多，要知道什么东西我们不能做，这个要想明白。

彭蕾在讲，陆兆禧在讲，我们所有人在讲，但很少有人在这里讲我们怎么赚钱，因为大家很清楚我们把自己定位成一个社会企业。当我们觉得这是一家社会企业的时候，这个社会需要你。我们要理想主义，去解决社会出现的问题。

什么才是优秀的管理者

我们公司管理层很多都是老师出身，好这口。老师对人特别感兴趣，这是我的感觉。每个人有每个人的强项，我觉得马化腾是一个工程师，李彦宏是很好的技术人员，刚好这两个我都不懂，我只对人感兴趣。人要超过五个、六个你可以(自己)管，超过500、5000，就要靠组织、靠文化，你不能靠自己。我刚才在车上跟李彦宏说，如果要把技术再往前推进5公里，百度公司比我好;如果这个公司一下子再加200个产品，马化腾比我好;但是如果每家公司加2万人，他们没 有我们牛。我估计，李彦宏、马化腾加2万员工，会很累很累，我加2万员工问题不大，所以我觉得必须用互联网的思考和互联网的技术去解决一个未来企业需要做的东西。

9年前，一个风险投资的老板找我谈话，他说，马云，优秀的企业家都请职业经理人，你可以早点退休，给互联网树一个榜样了。但是我拒绝了，我反对职业经理人，在我们公司，只要是职业经理人，我一个不留。我已经证明了，职业经理人很难训练，需要有领导职业经理人的素质，但绝对不能让职业经理人管你们公司，那是不可能的。

有一次熊晓鸽找我去参加VC会，那帮VC坐在一起讨论，要是CEO出问题怎么去运作，说不如换个CEO空降。我说，你们到底投什么呢?换个CEO跟换脑袋是差不多的，这个手不太爽，换一只手更不爽。如果你圈定了这个CEO，必须想尽一切方法帮他成功。

我们公司，彭蕾也好，老陆也好，整个阿里体系花在人和组织身上的时间超越了任何公司。怎么做生意都是小孩儿的事情，他们比你懂，他们比你聪明。

你难道真相信你比你的同事聪明，如果你请来的人比你傻，那你请他来干什么?所以，我们判断领导者，就是看眼光、胸怀和实力，再一个要超越伯乐。

1、眼光，就是我们必须要有远大的理想，比人家看得远。

2、胸怀，比陆兆禧能力强的人一定有，但是他有一项比人家强，什么样的人都能包容。我们做企业都知道，10个能干的人9个怪，年轻人很容易把这个人的性格和人品挂起钩来，其实性格不好和人品不好是两个完全不同的概念。但是性格不好的人很难被容忍，所以作为一个领导者必须有包容心。

3、实力，就是承认自己失败的能力。一个百战百胜的将军是不能当一把手的，这个人百战百胜，千万不要把它放到最重要的战(方向)上去，他一定会给你演砸的。我觉得只有三七开,有20%到30%的失败，70%成功的人(才行)。因为百战百胜的人几乎都是绝顶聪明，你说不过他的。所以我们公司觉得，领导者一定要犯过错误。我们这些人，无论彭蕾、老陆，我们都是一路失败的人，我们的失败经历其实多不胜数。我们这些人跟别人的区别是什么，每次失败，我们先检查自己的问题，看一个人是不是领导者，看他是不是说这个事情问题出在我这儿。

我们公司最怕两种人，一种是“野狗”，能力很强，人品不好，价值观不行;还有一种是“小白兔”，人很好，能力很差。小公司要严防“野狗”，因为他这个人能力太强，反而会把这家公司做小了，但是大公司忌讳的是“小白兔”。

我们公司有一个文化理念，经常换老板。问你三年里换了几个老板?五个，你还没毕业，人家13个都换过。员工要和各种各样不同风格的人结合，要换团队，把这个人练出来，公司也就起来了。

阿里有个组织部

所有当老师的人都有一个最重要的经历，那就是永远希望学生超过你，这是我当了六年老师最大的收获。所以从这个角度，我们希望我们公司是快乐的。我们倡导的是“认真生活，快乐工作”，工作千万别太认真，认真工作就没创新，生活要认真。我们到这个世界上来，不是为了做事，而是来做人的。我们马上就要开始进行人才盘点，这也是我们一年内最重要的两次会议之一。几百个年轻干部坐下来，一个一个地说。其实对公司优秀人才的盘点就是资产的盘点，你们公司有多少钱，实际上就是有多少人。

我们现在各(下属)公司总监以上的人是属于集团的，(如果)老陆负责淘宝，我就借给他五个副总裁、七个总监。我说这些你要还给我的，如果明年五个副总裁，有两个被开除掉了，说明我们的资产变负的了，尽管你业务很忙，但没有用。所以，组织部这一招是很绝的。

从组织上看，我们可能是变得最多的一个公司。十三四年下来，我们进行了很多大调整，而且已经习惯了，不换难受。现在互联网格局发展得那么快，你能不变吗?竞争格局发生变化，你能不变吗?公司的战略重点发生变化了，你人能不变吗?螺丝要经常转啊。

在这方面，我个人觉得我们还是比较好的。每个人干好自己的专业，合在一起我们就很了不起，拆散了啥都没有。所以有人说要把我团队挖去一半，可能性不大，你挖一个两个没有用，你要挖六七个，我也跟着一起去了，我们心都融合在一起了。