中国式管理读后感

关键词： 团队精神 团队 意识 管理

中国式管理读后感（精选6篇）

篇1：中国式管理读后感

商业银行经营管理案例

读《中国式管理》有感

正

文

团队精神是什么？一个有点抽象的名词。词典里的团队精神指的是一种集体意识，是团队所有成员都认可的一种集体意识。团队精神是高绩效团队中的灵魂。简单来说，团队精神，就是大局意识、服务意识和协调意识“三识”的综合体。团队精神反映团队成员的士气，是团队所有成员价值观与理想信念的基石，是凝聚团队、促进团队进步的内在力量。在我的知识体系中，团队精神是当代职场人员必须具备的一项基本素质，太多的事情仅仅依靠一人的力量是难以完成的，团队合作便成了许多工作的重要组成部分，而团队中的成员能否很好的配合，是否具备团队精神则变得十分的关键，团队精神经常是攻破难题的不二法宝。古往今来，中国人民的团队合作成功例子如数家珍，从建国前期的抗日战争到2008年的北京奥运会，再到汶川地震的众志成城，无数的例子让我体会到中国人团结一致时人心齐泰山移的震撼人心的力量。

从小的课堂教育就不断给我们传达着这样的观念：同心山成玉，协力土变金。成功需要克难攻坚的精神，更加需要团结协作的合力！只有懂得团结的人，才能明白团结对自己，对别人，对整个集体的意义，才会把团队的团结当做自己的一份责任。任何一个人的力量都是渺小的，只有融入团队，只有与团队一起奋斗，你才能实现个人价值的最大化，才能成就自己的卓越。团队，是为了实现一个共同的目标而集合起来的一个团体，需要的是心往一处想，劲往一处使；需要的是分工协作，优势互补；需要的是团结友爱、关怀帮助，风雨同舟，甘苦与共。一个想成为卓越的人，仅凭自己的孤军奋战，单打独斗，是不可能成大气候的。要想做成大事，就必须融入团队，借助团队的力量。

从中国式管理看团队精神

而任志强笔下的中国式管理却从另一个角度给我展现了一个与众不同的中国式团队精神，让人耳目一新，但是却更贴近生活、更贴近即将面临的职场，让涉世未深的我不断惊叹的同时还意识到自己的学习和实践依然任重而道远，需要提高和学习的地方还有很多，职场文化实在是一门非常深奥的大学问。

顺着书中的思路看，自古以来，中国式管理便以安人为最终目的，是修己安人的历程。是“由开心而交心，借交心而共同关心”然后产生同心的一连串心与

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心的变化。所有管理措施，无一不与安人密切相关。只有组织成员各守其分，大家才能和合为一，产生强大的组织力量。安人就是把部分“和”在一起，“合”成“一”个整体，并且促使“整体大于部分之和”，透过“己安”和“人安”，增进“和谐”的效果。领导的意义，在于发挥安人的潜力。中国式管理，重视把人际或人群和伦理合在一起，建立一种差别性的关系，成为人伦关系。中国式的管理在人伦关系的基础上进行的，与美国式、日本式的管理自然有极大的不同，中国特色十分浓烈。

中国式管理中的团队精神是怎样的？所谓团队精神，中国式管理主张从个人的修身做起。每一个人都要先把自己管好，成为组织中有用的一份子，然后才有资格来从事管理。个人修治好后，下一步是家庭，最后才是做更大的事情。这就是先齐家后治国道理的体现，一屋不扫何以扫天下的另一种表达。

中国人是否合作？曾仕强的观点是：现在看来，要看情况。中国人合作起来，同仇敌忾，一致对外，常常产生不可抵御的强大力量。然而中国人平时的表现，真的有如一盘散沙，团结不起来。虽不愿相信这个与课堂教育相悖的事实，但是结合当今中国社会实际情况，确实是这么一个道理。中国人不团结的例子也屡见报端，从上个世纪鲁迅先生笔下描述的看客我们看到了中国人的冷漠和置身事外，从当今社会媒体负面的新闻报道中，我们看到了中国人的独善其身。让我们感到无奈的同时也无能为力。但是反问自己一句，如果换做是自己置身其中会如何？为什么有时候会出现不团结的局面？中国人的团队精神到哪儿去了？该如何激发出来？当我百思不得其解的时候，曾仕强的解释让我豁然开朗。时机、情势、领导三大因素，起着关键性作用。三个原因从不同的角度解释了这个现象，让我感触颇多。

时

机

——天时地利人和为大

看准时机。这其实是个很容易明白的道理。做事时机合适很重要，天时地利人和是中国人最期待的好状态，其中天时合适更是可遇不可求，就好像诸葛亮盼东风草船借箭一样需要老天慷慨相助否则就是功亏一篑。所以最担心害怕的就是“违时行事”。就合作而论，时机有利或者时机紧迫，合作很有好处或者非合作不能生存时，中国人团结一致，而且合作无间，表现出料想不到的高度团队精神。

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不但历史上有很多例证，今日社会仍然事实俱在。

许多例子可以看出，只要时机恰当，中国人的团队合作意识还是十分强烈的，迸发出的力量也是巨大的。2008年的北京奥运会，世界各国友人蜂拥而至，报名奥运会志愿者的人数多达1125799人，志愿者团队有组织、有纪律、团结一心，众志成城，向全世界展示了一个井然有序、热情好客的中国，这不得不说是中国人团结合作的结果，也充分说明中国人是有团队精神的、是愿意为国家荣誉而努力奋斗的一个团体。但是也不乏存在一些情况，在十分需要团队结合在一起共同出力的时候选择了置之不理，因为一旦结合起来，就有可能是自己的利益受到损害的时候，于是，就会有人选择沉默。

看准时机需要眼力。如果没有善于训练自己眼力的习惯，哪怕金子在眼前也如同石头。未来并不是一扇关闭的门，大多数将要发生的事都是由正在发生的事所决定的。所以在合适的时机做出正确的选择、站好队是一门很深的学问，需要时间的历练，需要不断的调整自己思考问题的评判标准。

情

势

——围绕在最有利的团队周围

除此之外还要看情势。中国人主张能屈也能伸，韩信能忍胯下之辱。情势有利时，个个自我膨胀，似乎天地之间，算我最大；情势不利时，人人自危，抱着“人在屋檐下，不得不低头”的心态，以好汉不吃眼前亏为理由，躲躲闪闪也不觉得委屈。然而这也是大多人的常态，每个人都可能曾经有过风光无限，但是也难免经历人生的灰暗阶段。一生曾波浪状起起伏伏，四平八稳的人生更是可遇不可求。在中国式管理中提到，就合作而言，情势不利的人，自然想尽办法要依附情势大好的人，情势大好的人登高一呼，马上四方响应。这时候，就会自然而然地形成了一只目的性很强的团队，为了共同的目的而聚集到一起，为追求个人利益的最大化而努力。因此，我认为在外界情况不是充分有利的前提下，理性选择站好正确的队伍是解决问题的一个很好的方法，可以让人少走弯路，遇到一些志同道合的人，或许可以得到更多外界的帮助和支持。

但曾仕强先生也提出，这可能是暂时性的依附，并不是长久性的归属的好选择。所以如何统筹好整个事情发展，如何对事态发展进行一个良好的预测，防止突发状况的措手不及，如何正确处理好团队之中的合作关系，这是一个不断磨合

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和思想碰撞的过程，需要时间的长久积累和互相妥协。只有不断的调整，才能真正把握好团队的整体建设，维持最稳定的团队状态，汇聚出最符合特定团队的团队精神。

领

导

——团队合作的催化剂

领导在团队中的重要性更是首屈一指。时机合适而且情势有利时，中国人自然会团结起来。但是维持多久，效果如何，那就有赖于得人心的领导了。如果领导者能够以无为来带动众人的大有为，以无智来启发大家的竭智尽力，以无能来引发大家的总动员，执行时遭遇再大的困难，相信也能够聚合强大的团队力量，形成以领导为中心的向心力，加以突破，顺利达成预期的效果。

越困难的计划，越需要强大的团队力量。然而团体行动，却常常由于彼此意见不一致，甚至产生严重的摩擦，导致计划的执行受到很大的阻碍和破坏。此时，协调者、领导者便需要发挥自身的作用，其重要性也因此而彰显。如何安抚团队人员，如何调整计划确保任务的顺利进行都是一门很大的学问。同时也是领导者的价值所在。

我认为我们所处的社会就有一个十分切合的例子。习近平主席在任上的国家领导者作用可谓是有目共睹，一系列铿锵有力的反腐倡廉措施，强压强打；在国际活动中有力的发声，表明了中国作为世界大国的明确立场，习主席的许多举动都给世界人民展现了一个与以前风格略异的中国。习主席振臂高呼，国人群起响应之，一片欣欣向荣的景象。新的时代，新风格的领导人给国人完全不一样的感受，我们也相信中国将会越来越强大，这也是领导者所能产生的特别力量。

因此，我认为一个团队，不仅要有优秀的人才，更需要有统筹有方的组织者、领导者，这样才能推动团队更顺畅地完成使命，发出更大的能量，也是团队是否能够更好维持战斗力的催化剂。

解决方法

不合作带来诸多不利，那如何有针对性的采取应对措施呢？曾仕强先生也提出了几个看法，深表赞同。

曾仕强先生认为，一般人对事物的看法，大多是个别性而缺乏整体性，同时

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看的时候，也隐藏着各人不同的盲点。一方面看的不够整全；另一方面又看的不够透彻，于是各偏一隅，而又各执己见。这时候想要聚合团队的力量，恐怕非常困难。从领导层方面来看，必须明白团队行动和主管的领导方式息息相关，为了补救这种确实，可以采用轮调制度，规定各单位人员，不论表现如何，都要接受不定期的轮调。首先打破“做不好才调”的抗拒心态，以免由于面子问题而产生若干调职后遗症。同时以不定期来消除“三年任满，两年以后就不做事情以求平安渡过”的任期症状。晋升之前，先调到其他部门，再回原单位晋升，以扩大视野，也建立一些更可靠的人际关系。对于执行计划必然有很大的收益。从员工的角度来看，以实际行动来改变自己在主管心中的层次地位，或者安于主管的配置而不怨天尤人，用心把自己的角色给扮演好，至少无愧于心，对得起自己，不至于将来后悔。我认为如果有意愿在一个团队中有更好的发展，还需要不断揣摩上司的心思，把握好沟通技巧，不要有太多的抱怨，以实际行动来证明自己的决心和努力。

就如书中所说，一个团队中，上下、左右之间，都能够注意到这种看不见的互动气氛，比较容易彼此沟通，达到协调的地步，团队的构建应该是由每个团队成员齐心协力努力得来的结果。配合着团体的步伐，表现出协同一致的力量，以突破重重难关。

感

悟

小溪只能泛起小小的浪花，大海才能迸发出惊涛骇浪。个人之于团队，正如如小溪之于大海。其实团队精神的重要性，在于个人、团体力量的体现，每个人都要将自已融入集体，才能充分发挥个人的作用，团队精神的核心就是协同合作，团队精神对任何一个组织来讲都是不可缺少精髓。否则就如同一盘散沙；一根筷子容易弯，十根筷子折不断……这就是团队精神重要性力最直观表现，这也是团队精神重要之所在。

我认为，我们每个人都有自己的优点，同时也有着自身的不足，虽说勤能补拙，然而，要求每个人都做到这一点却不是那么容易的事情。在一个团队里，每个人都能够充分发挥自己的优势的话，那么这个团队将是无比强大的。俗话说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进

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洞里。”上面这两种说法有截然不同的结果。“三个和尚”是一个团体，可是他们没水喝是因为互相推诿、不讲协作;“三只蚂蚁来搬米”之所以能“轻轻抬着进洞里”，正是团结协作的结果。

团队精神所具有的力量无处不在，一个家庭、一个企业、一个组织、一个国家……每件事情，无论大小，都需要大家齐心协力，发挥出自己的特长，把自己的那份工作做好。一个企业，如能让所有员工上下一心，那么，这个企业一定能够在某一领域独占鳌头，并且不断做大做强，可见，团队精神之于个人、之于集体都是多么的重要。团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和，如何达到1+1>2的效果更是值得深思熟虑的问题。

作为新时代的硕士研究生，除了对学业上的追求外，如何进一步了解即将踏入的职场、预习好职场文化更是一堂深奥的必修课。努力地学习为了更好的工作，努力地工作为了更好的生活，把握好生活、工作的重心，做好即将进入职场的准备功课更是迫不及待的。一年又一年，每一年都被冠名曰“最难就业年”，关于职场需要具备什么样特质的人才，我们对这个问题的自问自答或许还是处在一个十分懵懂的阶段，但是比较明确的一点是，在这个社会，很多时候情商比智商更重要。现在需要我们不仅仅是会操作多困难的业务，完成难度多高的项目，更需要明白的是如何做一个高情商的人，这是一个很难修的课程，是需要一个不断碰壁、不断反省、不断的重塑自己的一个过程。

篇2：中国式管理读后感

中国式管理，是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理强调管理就是修己安人的历程。中国式管理以“安人”为最终目的，主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。

世界经济的发展以西方国家为主导，而他们似乎都在说中国人没信仰，甚至质疑中国企业能否长期、健康地发展。其实，他们并不了解中国人，中国人不是没有信仰，而是早已渗入血液，留下了几千年的烙印。

一些西方学者认为，只有西方基督教伦理文化背景下的理性契约精神，才是商品经济的文化根基。然而，20世纪70年代日本的腾飞，80年代亚洲四小龙的崛起和今日中国的振兴，似乎都已经无声地向他们的观点提出了质疑和挑战，并向世界证明成功的管理并不是专属于西方，成功的理念更不是只有一种。

日本的迅速腾飞让世人知道了日式管理，而中国现在正处于振兴期，中国式管理将如何自处？我们一直强调“见贤思齐”，而“贤”似乎必然地指向了西方，于是我们引进了西方的资金、技术，同时也吸收了他们的管理思想、理论和方法。而这些是否符合中国国情，能否有效地推进中国的发展？现实似乎给出了一个不是很满意的答案，国外屡试不爽的管理方法，当移植到中国时，却产生不了预期的效果，竟是方法错了还是中国人已经病入膏肓？而《中国式管理》恰是给我们点亮了一个火把，让我们看清身边懵懂的表象，它将植于中国人血液的民族性剖析给世人，让我们懂得从另一个角度去解读中国文化。

一、中国人的小团体

日本人的小团体让人们会自然联想到集团主义，而中国的小团体则可能让人们联想到本位主义、朋党之争和内耗。那究竟是小团体错了，还是中国人错了，或者说它们本身就是一对矛盾体？在我看来谁都没错，我不赞成将人和小团体隔离开，用严格的制度进行约束。中国人的小团体象征着我们美好的友谊代表着彼此之间的交流，少年时的玩伴、青年时的知心朋友，这些都是我们难以割舍的，这就是我们的生活，从小的生活环境，没必要舍弃。从好的方面来说，中国人的 小团体也可以是工作的润滑剂，它利于工作顺利地开展，特别是有新的变革政策时，往往先通过自己的小团体来推广能达到事半功倍的效果。其实，日本同样也存在着小团体，否则便不会出现团队精神，只不过日本把小团体划归到整个公司，而中国则是出现了内耗和挖墙角。小团体本身并不是什么缺陷，与欧美企业相比，小团体让企业更具有人性。当然，小团体的存在对于中国企业来说无疑是一个巨大的挑战。中国企业在制定决策时，可能由于小团体的存在致使一些行之有效的策略难以展开或者说需要花费更多的成本。这在当今瞬息万变的市场环境下，无疑给企业生存发展带来巨大的压力。但积极的方面在于，能让决策者保持清晰的头脑防止专断的产生，这对于一个成长中的企业来说是非常重要的，因为在多变的时局下，小团体可以帮助企业克服急功近利，保证企业健康发展。所以，小团体本身没错，关键是如何利用，特别是中国的管理者，一定加以合理的掌控，一方面要协调好各方利益，避免内耗的出现，实现资源的优化配置，推动企业健康的发展；另一方面要对小团体进行合理控制，不能让其肆意发展影响到企业的稳定。

二、中国的德治

对人的管理，中国强调“德治”；日本重视“人治”；美国突出“法治”。日本在管理中重视人的价值取向，组织会把员工视为大家庭中的一员给以照顾，实行以人为本的人性化管理。美国在管理中更加重视法律规章和制度的完善，以雇佣合同和契约来规范约束劳资双方的行为。但这些成功的管理方式都已经暴露出自身的缺陷：日本终身雇佣制，给企业带来巨大的负担，特别是在日本经济处于低迷期的现今，这给企业的复苏带来很大的困难和包袱，同时年功序列给企业新鲜血液的注入带来巨大阻碍，新老员工思想的摩擦，新观念、新思维难以得到重视，这大大挫伤了新进员工的斗志和积极性。而美国的“法治”则带来了劳资对立的局面，而且西方的管理思想强调以一次的成败论英雄，更多的渗透了功利的性质，正是因为缺乏人性化管理，才使得美国企业在出现危机时企业和员工难以做到同舟共济。而中国，自古以来主张“修己安人”，强调以道德教化，寓人治于法治。不可否认，中国的人治存在着一定得缺陷，比如说“裙带”关系浓厚，导致有法难依，特别是对家族企业来说，随着自身的不断发展壮大，面临的一个重大问题就是如何规避人治，如何贯彻实施行之有效的规范准则，一旦处理不好 则可能给企业带来灭顶之灾。所以，人治是值得我们警醒的，但尽管如此，也不必在人治和法治中独尊其一，而应该寓人治于法治，也就是说不应单纯地将绩效作为衡量员工的标准，而应同时考虑到现实情况，允许有缓和和变通的存在让企业更具人性。如何做到寓人治于法治，对中国企业来说一方面要不断地加强管理制度建设，加强立法和执法工作, 节制官僚作风，修正不正常的本位主义，推动企业由经验管理迈上科学管理的快车道。另一方面，作为辅助，要让人治充分发挥其特殊功能，让企业更和谐、健康。

三、内方外圆

中国人是不是真的没有准则？当然有，那就是“内方外圆”，“方”是自己的价值标准，中国人的“方”不会棱角地暴露在世人面前，因为中国人讲究“息事宁人”，于是用“圆”作为“方”的保护层。“圆”是一种处事的态度，凡事只要不触及“方”，就应以“圆”收场，这是中国人的处世的态度。

中国人讲求“相互主义”，“别人敬我一尺，我敬别人一丈”，也不会主动去表达自己的想法，于是西方会觉得这是一种对公司和企业不负责任的表现，认为中国人敷衍、没有准则、缺乏人性。其实不然，中国人注重情分，注重关系的融洽，并不是自己没有想法，而是更重视谈话的场合和沟通的方式。如果西方企业能领会到这点，也许会得到意想不到的效果。

每个人的“方”在“圆”中占的比重是不同的，也就是说每个人诉求的价值是不一样的，但中国人却有一把共同的标尺——尊重、平等，“内方外圆”也恰是中国人的美好期待。

四、安人之道

中国已经成为世界投资的热土，然而不少跨国企业却出现了不少的困扰：如何招纳优秀人才？如何留住人才？面临着录用和留住人才的双重压力。

管理大师彼得·德鲁克曾说过：“狼非常有个性。有的狼一直在帮助其他的狼，有的懒散，有的喜欢到处游荡，有些则不与其他的狼来往。即使在同一狼群中，你也会看到不一样的个性。”这些特征整合成狼性，构成狼群强大的竞争力和适应变化的生存能力。

狼的这种分工给我们的启示是，企业要招纳优秀的人才，首先要尊重人才的个性，容忍他们的棱角，这样才会对人才有吸引力，同样也会为企业创造出活力。中国人不喜欢被条条框框束缚，中国人更需要舞台，更需要梦想，所以招纳人才应首先给他们希望，让他们意识到自己的价值，让他们看到美好的未来。至于留住人才，离不开激励制度。中国人没归属感、不安分、跳槽率高，我觉得这是多方面因素造成的，同样企业也要找下自己的原因，比如说，是不是真的从人才自身的角度来考虑问题。例如，在中国的日企，中高层管理者清一色日本人，同等职务的中国员工和日籍员工，工资待遇区别很大，尤其是不同升迁的制度更是打击到中国员工的士气，而这些管理理念与日本本土企业所宣扬的平等、信赖和追求个人价值都大相径庭。不可否认，日企能给中国员工提供安定的工作，优于国内的工作条件，但中国员工的职业生涯局却不容乐观，而中国人恰是把自己职业生涯的发展当作养家糊口和尊严的象征，他们需要的不仅仅是安定，更重要的是成就和认可。日企一方面是要求中国员工像日本本土员工那样忠诚但同时却忽略中国员工的切身利益，跳槽也许就在所难免了。所以，成熟的管理应以本土化作为基石，立足本土，建立相适应的激励制度满足人才需求，这样才能留住人才，使企业走得远走得稳。

五、文化战略

企业的文化是基于本国的文化传统同时与经济发展水平有着密切关系。民族的文化是企业文化的摇篮，会对该地区人们的思维方式、行为方式产生深远的影响，甚至影响到该地区的企业管理方式和方法。世界各国在长期的经济发展过程中，形成了富有民族特色的文化，同时也造就了各具特色的企业文化。20世纪80年代初，日本持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，支撑经济高速增长的关键是企业的竞争力，而企业竞争力的提升恰是基于他们特有的企业文化、本土的文化。现今伴随着中国经济的高速发展，中国式的管理理念正在逐步地成熟完善，也正在接受着世界的检验。我们相信现代的、先进的企业管理与企业文化不再是西方的专利，中国同样会创造出具有中国特色的经营模式，只要中国凸显自身文化，努力培育出中国特色企业文化，中国式管理便会越走越远。

六、总结

通过阅读《中国式管理》，我最大的收获是，对中国文化由怀疑变成了坚信。虽然以前同样被中国深邃、悠远的文化所折服，但用西方的视角来看中国文化时，却有发现中国文化仍存在着很多遗憾之处，同时不少书也带着有色眼镜来看待中 国文化，对中国文化各具说辞，使得我也对中国文化产生了疑虑。但看完这本书，觉得文化要因势利导而非去推翻，像大禹治水一样，应该以疏导为主而非堵塞，应该让管理与中国文化相交融，同时吸取其他的文化精髓，加以利导，促成以中国文化为基石的“合金文化”的形成。我相信《中国式管理》会给处于困惑中的管理层带来新的启示和发展思路，同时也希望，中国式管理与国学同步发展，创造出被世界所认可的中国式管理。

本月我拜读了台湾的著名管理大师曾仕强老师的力作《中国式管理》，感觉受益匪浅。曾老师老师20余年一直在研究中国儒、道、释文化下的管理哲学。或许因为我那贫乏的一点管理学知识均来自美国的思想，习惯了二分法来看待事物，反而对曾教授的理论感受起来颇为吃力，不过终究有一点少少的收获。分几个主题浅析一下吧。

一、二分法和中国人的“差不多”

或许现今年轻一代都更为接受西方思维，对一个事物的判断，对或错，所谓是非分明，此为二分法则；在中国，我们更多听到的是“差不多”，“可能”，“或许”，之前我非常反对这种模糊的措辞，很容易理解成唯唯喏喏，没有原则，思路不清晰，实则是中国包容思想下的周全考虑，凡事很少有绝对的，尤其在哲学和思想这个领域。所以应该尝试着用第三种角度去看待事物，更多的从临界于是和非的中间状态去考虑。这一点就丰富了我的处世哲学，以前看待问题基本上都是采用的二分法，而读过这本书以后，也让我明白了，原来中国人几千年来都在用一种二分法以外的方法处理问题，为我今后的处世提供了参考。

二、人治和法治

西方讲究法治，一切遵循制度办事——即使制度是不合理的；国人更买人治的账，只要是合理的，可以突破制度，即使没有制度也没关系，凡事讲究合理然后才合法。

人治大于法治，有好的一面，也有不好的一面，平日里年轻的思潮已经充分驳斥了不好的一面，故而努力追求制度健全。要认识到，制度永远都是不够的、是需要持续改良的。中国数千年文化的积淀，形成了特有的、不可颠覆的理念，我们讲求“情理”，先情，然后才是理，合情之后我们才来探讨是否合理。

因此在实际的管理过程中，一方面要不断检讨现有制度的缺陷，一方面不要全盘寄托于制度，更要懂得“动之以情”然后才“晓之以理”的艺术。本书也让我明白了为何国外的法律可以用上百年不必作根本性的变革，而国内的宪法仅几十年就大规模的变更了几次，原来根本原因在于人治与法制。

三、所谓管理 管理，管什么？管的是人，不是事。我们是以人为中心的，西方思维则讲究以事为中心，故而在实际情况中，会出现因人设岗的情况。现在反复提倡以人为本的管理思潮，其实我们已经骨子里以人为本了数千年，人家也意识到这种思想的重要性，所以我们现在的体制改革、管理规范化等工作，无非是以人为本的基础上，用制度去弥补以人为本所需要的支持。嘴上讲着制度，心里却时时要牢记人才是中心，要学会变通，知晓“得人心者得天下”的道理。

四、计划

中国人表面上似乎不讲究计划，凡事讲求“看着办”，实则是有计划的，只是对计划的变更可能认识得更为透彻，只有看着办，才能及时地调整计划，以符合当时阶段的实际需求——岂不就是软件过程里的“迭代”？！西方思想引领下的软件过程，绕了一圈，从过程化、瀑布模型走到现今的迭代和XP。

我们会一直需要计划，只有计划明确了，整个组织才有共同的、清晰的目标，才有奔头，但务必不能将计划制定的过于刻板，过分细致，缺少了回旋的余地——而届时的回旋却是一定会有的。

五、公平和公正

公平和公正是两个概念，西方人制度明确，一切可以照章办事，管他合理与否，只要照着制度来就是公平的，诸如加薪、升职等等。前面讨论了，中国人不是那么刻板讲制度的民族，只要大家觉得制度不合理，那照着制度办也被认定为不合理的，哪里还有公平的感觉。所以我们讲公正，制度是一层皮，大家都照制度了，就都是“差不多”的，是否算优秀，得凭群众的，领导的感觉。

明一套，暗一套，相辅相成，做到差不多公正，整个组织就“安”了，所以领导的为人处事相当关键，非常重要。就像做中餐，好不好吃，关键看哪个厨师来烹饪了。

六、会而不议，议而不决

以前就很疑惑，别人开会，会而不议，就更别提议而不决了，看过此书，顿然醒悟。这其实是个“面子”问题，国人最讲究的就是面子，有了面子，啃窝头也甘心。往会议桌前一坐，实质是“各怀鬼胎”，大部分议题都是有正反方的，如果当着大家伙的面，非议出个结果来，势必伤了其中一部分人的面子，对于一个集体来讲，安定团结才是最重要的。所以我们还是比较接受会前私下里沟通，会上不议，大家呵呵一番，互相留个面子，会后再私下沟通，私下沟通还得讲究言辞，但即使关起门来吵一架，出了门还是勾肩搭背一团和气的，因为有失面子，一切好商量。达成共识，再找领导汇报，互相再推推功劳，如此你高兴，我高兴——领导最高兴。当然最令我高兴的还是，我工作在一个能够通过会议解决问题的公司和环境里。

七、得人心者得天下

脸红脖子粗，纵使有理有据，争赢了，别人也会消极抵触，甚至给你下套子，最终还是办不成事情。所以平日为人处事，务必需要处处顾及面子，讲讲私交，感情好了，我吃点亏帮帮你也无所谓，乐得落个人情。得人心者，得天下呐。

八、推、拖、拉

三个动词，大事化小，小事化了。“等等看吧”、“再说吧”…轻易化解许多难缠、难办的事情，在自然而然的过程中解决问题，办成事情。这点可能是我很难感觉的到的，因为公司的环境是绝对不允许这样的工作作风的。

篇3：“中国式管理”悖论

中国式管理的提出本身就是一件很荒谬的事情

中国式管理包括两个关键词:管理、中国式。按照中国式管理倡导者的说法, 所谓中国式管理就是中国的管理者在中国环境中对中国企业的管理模式。因此, 研究中国式管理, 就要总结归纳出中国式管理区别于其他国家企业管理的特点, 包括研究形成这种模式的思想、制度、历史等机制因素。中国式管理必须考虑本土化的特点, 要强调的是“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的研究思路。

管理, 实质并没有好与坏之分, 没有东方与西方之分, 也没有中国与外国之分, 只有适合与不适合之别。

当然管理的基础是文化, 中国文化传统下的管理也有其特点, 非要说成是“中国式管理”只是一家之言, 核心应该是“收权收利放责”:权力向上集中, 资源 (利) 向上集中, 责任向下放。其实从管理本身来说, 是不存在什么中国式、美国式、英国式……提出中国式管理, 并不会促进管理科学的提升, 无非就是多了一个本土化的概念而已。

中国式管理的特点具有很强的局限性和狭隘性

1. 领导受益, 下属担责

诸葛亮是中国式管理的先驱。诸葛亮“挥泪斩马谡”就是中国典型的“向下问责”案例。当时是整个战略失败, 这一点诸葛亮心里很明白。而局部失利是整个战术的体现, 所以任何人都守不住街亭。而如果按事后推测的方式作战, 恐怕失利更快, 因为平地根本不堪一击。但事后总要追究责任, 于是总能找出一个理由来使你认罪服罪。如果是平地扎营而失败, 同样也会追究责任, 当然理由就是为什么不按兵书去做。这只是欲盖弥彰的问责, 实际是开脱了诸葛亮自己的责任。当时的权力全部集中在诸葛亮那里, 下属只能按照他的锦囊妙计执行, 但责任还是要分散到下属身上, 这就是“中国式管理”的核心精髓, 也是后人领悟到的“中国式管理”的内涵。

2.领导点头, 下属哈腰

儒家文化重视“忠诚、孝顺”, 上级看下级的第一考核指标是忠诚度。只要忠心于上级, 错也是对;如果不尊重领导甚至批评领导, 下级对也是错。儒家文化重视“面子”, 上级错是自我批评, 他如果不愿意自我批评, 下级千万不能去批评上级, 要维护上级的面子, “为尊者讳”。

中国式管理追求的是对领导者权威的维护, 而不是对组织体系不断进步的维护, 所以在管理上领导者是核心, 一切向领导看齐, 成为了组织成员生存的捷径。这不利于组织的发展与进步, 在一定程度上破坏了组织的公平与合理性。

3.领导越权, 下属逢迎

美国人的管理精髓是“责权利相衬”, 总统不管州长责任范畴的工作, 他无权管, 谁的责任谁负责。哪怕台风来了总统也不能去现场指挥, 以免越级, 干涉州长职权范围。总统不能罢免州长, 也不能把一个州的资源无偿调拨走;州长干得不好, 该州选民自然会让他下台。

中国人的管理不一样, 中国人的管理, 凡事领导冲在前面, 才是好领导, 事情才能办好, 一旦领导没有领头, 事情就永远也办不好, 而且大家还心安理得, 感觉没有领导事情办不好是理所当然的事情。所以, 中国式管理领导的越权成为一种榜样力量, 而下属的逢迎也自然成为一种优秀的促进力量。

中国式管理的条件已经不符合时代发展的要求

从本质上来说, 中国式管理是一种倒退的学说, 是不符合全球经济及信息一体化时代潮流的, 它还是倡导一种自我封闭式和自我陶醉型的落后管理模式。倡导中国式的管理, 好比是袁世凯称帝, 虽然满足了一些民营企业家或者国有企业家对于企业管理及权力掌控的欲望, 但是并不适合企业顺应社会潮流, 走更科学更理性更持续的发展道路。

满足一人之欲, 满足一家之私的中国式管理, 无疑在中国存在很多市场, 但是这种封建王朝时代的管理方式, 对于现阶段处于大国崛起的中国, 在开明时代中, 这种皇帝的新装式管理很显然不会得到大多数群体的认同。

中国式管理的特点是要求群体完全依附于某一个领导或某个领导班子, 但是未来社会是由80后主导的社会, 这个群体的特征和行为, 本身就和中国式管理所倡导的是背道而驰的。

1. 中国人没有归属, 只有依附。

80后的中国人, 没有归属, 更没有依附, 有的只是自主。

2. 中国人做什么最重要的都是面子, 讲的是“交互主义”, 彼此彼此。

80后讲的是“实用主义”而不是“交互主义”, 如何如何。

3. 在中国做事方法, 就是尚“阴”。

80后的中国人崇“阳”, 最反感的是阴谋家, 做事情喜欢直截了当, 缩短心理距离。

中国式管理所面临的两大挑战决定了其必定倒塌

1.管理人群的挑战:80后成为社会主流力量之后, 人治管理及文化将逐渐消亡。

我们不得不说中国式管理中承认的“不同文化造成人们的价值观差异与行为差异”是正确的, 但因此就强调管理者的自我修身, 过分强调“修己安人”显然对管理80后新的工作主力人群来说是不可取的。

80后是极具个性的一代, 热情、开放、个性独立、不喜欢被束缚、善于发现问题、思维敏捷, 喜欢站在自己的角度看问题。80后个性独立就注定了他们会制定出一套自己认为正确的并且适用于本身的方法去工作、去处理人际交往关系等问题。他们追求工作的高效率, 生活的快节奏, 看重的是社会的公平性、合理化。这样的情况下, 中国式管理最终起到的管理效果注定有限。

2.管理环境的挑战:网络社会带来的信息透明化, 让封闭社会中的人治管理失去魅力。

原始的封建统治时期其实就是人治的盛行时期。在人治者看来, 最好的治理方式是运用贤人的政治。人治者扒着门缝都想找出一个无所不知、通晓一切的贤人来治理社会或某个集体。而事实上, 贤人智者的判断往往确实比常人的判断更好, 更可能正确。这种决策方式也往往可以当机立断、快刀斩乱麻, 节省了时间, 还省去了其他许多麻烦。人治者强调的是知识的统治。在网络出现之前, 信息传播缓慢的那一过去时, 人治也不无它的道理。掌握信息与知识的人势必要优于无知识者, 成为统治者。

可是新的时期会赋予事物新的力量来完成它的历史使命。如今科技的发展已经让信息实现高度透明, 网络的普及已经让信息闭塞、传播缓慢的时代成为历史。相对于此种应用来说, 网络就比如当年快递式邮局那样的令我们感到熟悉、透明。

社会的不断进步, 网络社会的信息透明化及对称化, 对依托信息不对称及不透明的人治管理是绝对的冲击。人治思想那种封建的东西, 只适合留作那一特定时段内的纪念物。

在科学管理日渐完善的今天, 在信息网络透明化的这个时代, 在80后张扬、独立个性的自主权下, “中国式管理”是一个完全违背时代发展规律的管理主张。管理不是口号, 接下来的社会将是一个法制的社会、透明的社会、公平的社会, 我们应该摒弃那些陈腐的观念和思维, 尊重社会发展及进步, 采用科学的管理方式, 才是未来管理的出路所在。

篇4：中国式管理

什么是本?什么才是一个一流公司的根本?

王玉锁：很高兴今天能够有机会与姜博士进行交流，我早在2005年读了你写的《差距》和《榜样》，给我的启发很大。

姜汝祥：谢谢。这两本书给你的最大启发是什么呢?

王玉锁：有两个观点对我有启发：第一个是中国很多企业没有战略，或者有了战略实现不了，因为战略制订者与战略执行者是相分离的；第二个是中国的很多企业没有流程。

新奥在2001年上市后的几年得到快速的发展，应该说业务达到了一定的规模，但是我就像消防队员，四处救急，我知道是管理跟不上了。于是从2004年开始就让管理团队开始探索我们在即将要开展的“管理年”活动中到底做什么?虽然我们的团队那时也是从流程人手的，但是我感觉还是缺少点什么。刚好读了你的两本书，也就明白这些问题的症结之所在了。

姜汝祥：那你觉得问题的根源是什么呢?

王玉锁：问题的关键是企业的流程应该有一个灵魂。2006年孙永玲博士来给新奥讲平衡计分卡，让我眼睛一亮，因为平衡计分卡的逻辑非常好，通过平衡计分卡的内存逻辑关系就可以把原来孤立的流程串起来。

姜汝祥：平衡计分卡这么让你激动，那么到底它的什么吸引了新奥呢?

王玉锁：我感觉平衡计分卡对新奥有三个方面的作用：一、平衡计分卡有很好的逻辑。首先是要基于战略去思考财务问题。若没有战略，财务的方向在哪都不知道。其次是只有客户价值的实现才能给企业带来财务收益，企业内部运营一定要围绕客户服务展开，而准确的客户价值定位则决定了你的流程是什么。最后就是做好流程所需要的能力是什么。其实这是个很好的逻辑。二、平衡计分卡能将战略层层分解到每一级组织、每一个人。这就确保了不管组织发展到多大，下面的各级组织也不会偏离战略。三、平衡计分卡能够促进沟通。

以平衡计分卡为基础，新奥建立了自己的战略绩效管理体系，通过这套体系，我们解决了战略与执行相脱节的问题，改变了很多企业存在的上下博弈问题。在战略制订的过程中，沟通是必要的，但各单位最终的战略目标并非依据沟通而形成的，而是依据集团整体战略来确定的。

新奥在这方面主要坚持两点：“攻心为上”和“上下同欲”。如何攻心?心是什么?其实无外乎三点：一是事业舞台，每个人都希望自己能成就一翻事业；二是收入；三是尊重与安全。我经常检讨新奥的体系是不是这样做的。如果“心”的这三个方面做到了，上下也实现了“同欲”，即目标的一致性。如果每位员工都愿意为实现自身目标和组织目标而努力前行，那么这个企业的活力是可想而知的。

姜汝祥：你说的对我很有启发。我把中国企业管理的演进分为三个阶段：

最初中国企业管理方式有两个来源：一是政府，一是家族，其实这两者都不适合企业管理，最终的管理核心还是在权力。而此后，我们开始学习西方的管理，有了三个阶段：

第一个阶段是把西方管理当作工具，觉得对企业有帮助，能够规范很多事情；

第二个阶段是我们知其然而不知其所以然的阶段，我们会觉得西方管理的工具无法解决很多现实的管理问题。

我认为新奥已经进入第三个阶段，开始思考西方管理工具的逻辑，思考如何建立自己的管理体系，把中国管理从权力体系转变为价值创造体系，创造性的建立中国式管理。而新奥的战略绩效管理和“上下同欲，攻心为上”实际上是在思考本质上的东西。

我觉得还有第四个阶段。就是思考如何让中国公司成为世界一流的公司，这不是说技术一流、人才一流、产品一流就是世界一流。这个阶段需要回答一个问题：什么才是一家世界一流公司的根本?

这个问题还要回归于人，这包括员工的职业化和经理人的职业化，这就涉及文化的问题。西方的管理思想与他们的信仰是一脉相承的。中国可以引入西方的管理，但无法引入西方的文化体系，如果你不从根本上梳理中国式管理，那么你就无法完成中国文化与西方管理的对接。

王玉锁：应该说新奥现在基本上是处于第三个阶段，但已经开始在为第四个阶段打基础。新奥的第四个阶段，也就是国际化阶段，会有更多突破。

通过这次金融危机不难看出西方社会的一些价值观也存在问题，而他们所缺少的东西恰恰是我们中国具备的，所以未来社会的发展趋势一定是中西融合。中国文化具有较强的系统性，西方文化具有较强的结构性，所以在融合过程中应是“中学为体西学为用”。

创始人如何引退?

“到目前为止中国整个社会需要回答一个问题，第一代企业家到底留给企业什么?”

王玉锁：我希望自己能在50岁退休，为此我要在退休之前做好一些事情，为后来人打好基础。

首先，我希望能在新奥建立一种自我驱动的管理机制，包括通过股权信托激励计划等，让企业在机制的推动下自主而有序地运行；其次，我希望制订并实施企业新的发展规划，探索一条中国民族企业由小到大、由大到强的道路，并在国际舞台占有一席之地；再次，我希望能培养一支拥有共同的价值理念、富有激情和战斗力的领导班子队伍，接替我引领新奥未来的发展。对此，也想听听你的建议。

姜汝祥：你谈到的退休，其实是一代企业家的事。但我觉得退休事实上是一种合作方式，而不是脱离，不是一种责任转移，相反是一种更大的责任。你提的这三点很好，但是这三点还需要再延伸一下，那就是整个社会都需要回答的一个问题：第一代企业家到底留给这个企业什么?

王玉锁：对我而言，最想留下的有两点：一是清晰的战略；二是大家普遍接受的企业文化，我认为这两点都很重要。其实从2002年，我就开始一点点往这个方向努力了，比如原来的董事会是王玉锁一个人的董事会，但现在的董事会是集体决策的董事会，新奥正在形成这种文化。

姜汝祥：这两点很好，假如说你退休以后，你怎么跟这个公司再合作?

王玉锁：我关注的方式有两个：一是对企业的直接参与，不过仅以董事的身份；二是给新奥营造一个良好的外部环境，可能我离开了这个企业，但企业的精神领袖仍是我。

姜汝祥：我想补充两个基点：第一你离开新奥的过程事实上是你在打造第一代职业经理人的过程。因为这毕竟是一个现实的中国。事实上到目前为止中国的职业经理人制度并没有建立。当然有很多原因，这里面很重要的原因是中国没有第一代职业企业家。

第二个就是我们如何打造职业经理人本身，即使在跨国公司做过职业经理人，都不一定是职业经理人，因为他们是借助了跨国公司的平台，他只不过是养成了习惯。

王玉锁：其实不管是中国的职业经理人也好，职业员工也好，首先要解决的就是专业问题。事实上，我们很多员工的专业水平都没有达到，更谈不上职业。其次就是接班人问题，如何才能找到我要的苗子。

我非常赞成一句话，“有时候制度的创新价值比技术的创新价值要高”，所以我必须要在制度上创新。

姜汝祥：我觉得我们起码要花20－30年的时间才能打造出中国的第一代职业经理人，因为中国历史上从来没有职业的经理人，所谓的职业经理人就是说他可以从我们的民营企业到跨国公司做CEO，这个职业化就基本上完成了。外企可以到我们这，我们民营企业的CEO却进不了跨国公司，说明这个东西是不对称的，也就意味着这个过程没有完成。所以我觉得你的退休可能有点过早。

第一代企业家最初的挑战，也就是做一家公司，做好一个业务。但是当你选择接班人的时候这个难度是不一样的。做公司的难，其实更多的是对你的战略能力和社会认知的考验，但是打造一代人可不是这样。

企业家应有怎样的财富观?

“第一代企业家的动力很大程度上依靠的是社会责任感，但这个东西是不可复制的。”

姜汝祥：你提出50岁退休，那么你的财富观是什么?你的出发点又是什么?

王玉锁：我认为决定企业能否做大的一个关键因素就是企业创始人的财富观。如果这个企业创始人把钱看得太重，那么这个企业就不可能做得太大，也不会做得太长。其实，我很少谈钱，一般在招聘高管时，我只与他们谈战略谈发展，薪酬的问题都是由人力资源部门去谈。

未来，我的财富可能会分三块：第一块，给创造财富的人，通过股权收益激励等多种方式进行分配；第二块，做一些慈善事业；第三块，用于产业的科技创新。我一直认为，新奥是资源企业，我们占有的社会资源越多，就越应为社会多做贡献。比如当初选择做煤化工，很多人都说风险太大，但我觉得这些资源是社会给我们的，总要有人来尝试和探索，所以我要做而且要做到底，即便做不成也能给后人提供一些经验和教训。

姜汝祥：这里面我插入一个观点，我发现一个特别有意思的现象，你其实对钱有某种排斥，你有了很多钱以后想做很多的事情，比如说做科技创新的投资。从理论上讲，你的投资比国家的投资效益要高，因为你是在节约的情况下，非常理性的选择，所以就意味着财富在你的手里越多，其实对这个社会越有价值。换句话说，如果你现在有更多的钱，就可以做更多的事情。

王玉锁：我觉得是支配。

姜汝祥：但是支配的前提是你一定要有钱，所以这个东西很矛盾。当你对钱本身有一点点排斥的时候，更讲求社会责任感和良知；但是从纯市场经济的角度讲，钱本身只是在市场经济中公平挣来的，无论多少本身就是正义的。我讲的事实上不是谈你个人，而是你这样的思想如何传递给你的团队和你未来的接班人。

王玉锁：我觉得并不矛盾。首先，我对钱的看法不会影响我作为一个企业经营者的判断。虽然我身上从不带钱，但当回到企业层面我必须明白资金是整个企业的血液，绝对不能出问题。其次，我觉得中国的民营企业在从一个台阶迈向下一个台阶的时候，所用的人肯定不一样，所以对人才的薪酬理应给予合理的考虑，要和市场接轨，也要和国际市场接轨。

姜汝祥：你事实上把整个体系跟国际对接，和市场对接。我为什么想追问这个事情呢，是因为我觉得从财富观的角度来讲，我们还要考虑另外一种情况，这种情况就跟我们前面探讨的中国式管理是一样的，这背后一个很重要的出发点在于什么?事实上薪酬是一种杠杆，工资不完全是经济的绝对值，有时候你说给100万和给90万或者110万有多大差别?

最近我们在做一个事情，研究中国民营企业的花钱效应。我们在研究了几百家中国民营企业之后的结论是：我们民营企业的薪酬杠杆和花钱的效应是比较低的。也就是说我们花了同样多的钱，但实际上没有得到相应的回报。跨国公司的工作相对比较固定，薪酬制订比较模式化，但在中国就不一样，需要当事人发挥他更大的自主性和创造性，而且促使他发挥的动力要比给予他的刺激和激励大得多。

第一代企业家的动力很大程度上依靠的是社会责任感，一旦你们离开了这个位子，70后、80后是复制不了的。

篇5：中国式管理读后小结

12013金融专硕邱小东130727012

目录

一、中国式管理的定义-------3

二、中国式管理的现状-------3

三、中国式管理的必要性-----4

四、中国式管理的进一步学习-5

1.中国式管理与西方管理5

2.中国式管理的特征----5

3.中国式管理与辩证法---6

五、总结-------------------7

中国式管理，柔性化人性化的权变管理艺术

摘要: 随着中国现代化经济的发展, 单纯从国外引进管理技术已经不能适应国内企业发展的要求, 而且中国的企业和跨国公司在中国遇到的管理问题越来越多, 现实迫切需要适应中国传统文化的管理模式出现, 这便是中国式管理。现在已经有一些人开拓了这个领域, 但是还没有达到实际的要求, 于是便给研究管理的人出了一个严峻的课题, 等待我们去解决。

中国式管理，最早由台湾的曾仕强先生提出，提出后引起了理论界与实业界的极大关注，成为过去几年里管理培训与研究中的热点。随着近年中国大陆经济的快速增长，中国企业管理实践经验的不断积累，有关中国式管理的声音也逐渐洪亮起来。

从管理的发展过程来看，发展市场经济的国家都会随着经济建设的过程，形成区别于他国的各自有效的企业管理模式。根源于美国文化的美国管理模式与美国的个人主义价值观相一致，根源于日本文化的日本企业管理模式与日本的群体主义文化相匹配。现代管理的基本理论与方法和在西方的实践经验应用于中国市场时需要做出一定的调整、延伸或重新创造。没有西方管理理论和经验指导的纯中国式管理不能造就国际一流企业，西方管理理论和方法如果不同中国的国情相结合也不可能行之有效。并且中国企业要想在世界市场竞争中突出重围，也必须在学习欧美与日本的先进管理经验过程中，创造出与中国文化价值观相一致的中国企业管理模式，除此之外别无他途。正是基于此，理论界和实业界掀起一股研究中国式管理的热潮。

一、中国式管理的定义

曾仕强教授在对中国式管理的研究中，有着突出的成就。他表示，中国式管理有三方面——领导、沟通、纪律，都跟西方完全不一样，管理就是配合。“中国式管理”就是中国的管理者，在中国环境中对中国企业的管理模式，具体来说是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。

中国式管理以“安人”为最终目的，因而更具有包容性；以易经为理论基础，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后

才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。

二、中国式管理的现状

在西方现代管理理论形成之时，我国的管理理论研究才刚刚起步。改革开放后，我国建立了市场经济体制，经过几年的宏观经济体制改革，企业管理才得到重视。但是，面对经济的迅猛发展，我国的管理理论发展却在“掉队”。企业的管理理论来源只有两种: 要么是原有的中国管理模式———“政府式管理”;要么是引进的西方管理理论，缺乏能够代表新的时代精神、新的企业需求，具有中国特色的“中国式管理”理论。步入21 世纪，管理成为中国企业迫不及待需要创新的课题。

在此背景下，“中国式管理”理论逐渐形成。台湾的曾仕强先生最早提出“中国式管理模式”一词，一经提出，便引起了学术界与业界的极大关注。“中国式管理”被曾仕强等学者定义为: 以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑到中国人的文化传统及心理行为特性，从而达到良好管理效果的管理模式。中国式管理其实就是合理化管理。他们认为管理就是修己安人的过程。但是，“学术界对中国式管理的提出产生了很大的分歧，有的学者认为中国式管理就是以中国传统思想为主导的管理，存在很深的劣根性;有的学者则认为中国式管理根本不存在，中国式管理其实就是照搬照抄的西方管理等等”。因此，我们有必要结合现实的背景对中国式管理进行全面的再认识。目前，已经形成了一些创新性的“中国式管理”理论。如以席酉民为代表的“和谐管理”现已成为中国学者原创的、具有普适性的代表性管理理论之一;蔡力创建的可拓学;於军的体悟管理等等。”要么是引进的西方管理理论，缺乏能够代表新的时代精神、新的企业需求，具有中国特色的“中国式管理”理论。步入21 世纪，管理成为中国企业迫不及待需要创新的课题。

三、中国式管理的内涵与本质特征

对于什么是中国式管理,学者见仁见智。我们认为,中国式管理是柔性化人性化的权变管理艺术。其本质特征体现在:

(一)组织目标个人化

中国式管理追求组织目标与个人目标的有机统一。但组织目标的的表现形式是隐含的、含蓄的。管理者非常清楚他们要达到的目标,但经常不明言组织目标,也不使用直露的达到目标的手段,而会将组织目标化解成个人目标,让人们心甘情愿地努力工作。而在西方的管理中,管理目标则显得过于直露,界限过于分明。这很容易引起员工的抵触情绪,因为组织目标与员工目标并不是完全一致的。

(二)组织边界模糊化

组织根植于一定的社会环境之中。组织内部所面临的问题经常不只是内部的问题。可能引起这些问题的原因存在于组织外部,或者解决这些问题的方案必须借力外部组织甚至转移到外部解决。尤其是知识经济条件下,将组织内部问题与外部环境中的关键因素有机结合与协调已经成为解决问题的常规方式。组织内部问题的外部化模糊了组织的边界,在更大的范围内,由于信息更加不充分,环境更加复杂与不确定,对处理问题的艺术性的要求也就更高,而这正是中国式管理得心应手的地方。

(三)管理活动意境化

一种管理方式在某种环境下是正确的,但在另一环境下却可能会发生致命错误。中国式管理强调问题本身及解决问题的过程、方法、手段的意境化。由于管理问题本身的复杂性与难以认知性,管理者往往不会也很难作出一个很精确的界定与定位。中国的管理者更重视一种感觉,而这种感觉是不能精确计算或描绘的,也很难说明形成这种感觉的原因。即所谓“只可意会,不可言传”。此时,西方管理思想关于理性的精确的假设可能不完全适用于中国的管理实践。中国的管理者在进行管理活动时,不会或者很少对下属进行精确的指示,而只给其一个大概的目标与方向,由下属自身发挥主观能动性,与上级达成默契与一致,精干高效地完成任务。高明的中国管理者深谙问题不能说穿说透,而只能点到为止,保持一定的朦胧性的意境管理艺术。

(四)管理过程人情化

中国人最有人情味,特别强调“情”,“一情解万难”,以文化人,以情动人,感情开道,理性随后。中国式管理承认人的个体性,因为员工都是有思想的活生生的人而不是工具化了的机械的人。中国人“家”的观念异常浓厚,这个“家”就代表了小范围内的和谐的亲情化的人际关系。而中国管理者更多地把企业当成自己的孩子来细心的呵护,因而在处理问题时会更加重视人情,可能会在一些无碍大局的问题上为某些员工开点绿灯以照顾他们的需求,尤其是在员工犯错时更加

会注意以委婉的方式进行批评而让其自己去思考、琢磨。

(五)管理手段多样化

由于正式组织的普遍刚性,很多问题尤其是突发性问题很难通过正式渠道及时有效地解决。人们会寻求更多更高效的解决问题的方式即非正式组织的方式。中国的非正式组织异常发达。种种不同的非正式组织结成了一张张庞大的关系网,人人都是网中人。中国“关系”一词的深刻内涵,绝不容易为西方人所理解。庞大的非正式组织的存在为管理者更有效地解决正式组织问题提供了可能。管理者可以将正式组织问题放到非正式组织当中,以非正式的途径寻求及时有效解决问题的方案。很多管理问题不是在办公室解决的,而是在办公室以外,在正式工作时间之外,在人们的兴头上办成的,即所谓功夫在画外。

(六)管理原则灵活化

面对原则性问题,西方管理者往往采取冷冰冰的制度化方式,而中国管理者则不拘泥于原则,还会考虑原则的可接受性与可行性。因为中国管理者更清楚不是为了原则而坚持原则,原则只是达到企业目标的一种手段,是在一定时期一定条件下为了适应当时环境而出现的。当环境有所改变,当为了坚持原则而难以达到目标的时候,管理者会灵活地坚持,变通地坚持。这正是中国式管理的魅力所在。看似没有坚持原则,实则坚持了最高原则,实现了“外圆内方”,达到了最终目的。

(七)管理跨度远期化

由于资源的稀缺性、目标的不一致性以及价值观的差异性,矛盾在所难免,甚至很多矛盾当前很难解决。此时,与员工实现自我长远发展的需求相切合,把时间跨度拉长,将当期问题远期化,塑造一个长期愿景,“明天会更好”,让员工看到以后的机会,使之建设性地面向未来,给其以方向与希望,既回避了当时的矛盾,稳定了组织,又沟通了情感,争取了人心,实现了激励的效果。

(八)管理科学艺术化

中国传统文化更多的重视艺术而轻视科学。中国管理者总能对科学的问题寻求艺术的方法解决,总讲究艺术性与委婉性。他们常常旁敲侧击,声东击西,在解决问题之前会有很多的铺垫,为解决科学的问题营造一种环境,然后在适当的时候,适当的场所提出并解决。科学问题艺术化还体现在具体问题泛化处理上。对

于具体的问题,管理者不会直截了当的指出而是从很大很远很广的地方说起,只批评现象而不会具体到人,不就事论事,就人论人,从而既达到解决问题的效果,又维护当事人的面子。

(九)管理效率人性化

西方管理强调效率,只是在效率的基础上考虑人性,在物本性的基础上考虑人本性。而中国式管理则更注重人性,在人性的基础上考虑效率。西方管理者常以纯粹的工作效率作为员工绩效考核的标准。而在中国,由于制度化程度较低及制度本身执行的较大灵活性,在绩效考核时,管理者往往将效率问题赋予人性含义,首先看工作态度、合作程度,再看效率。西方的考核往往是硬指标,而中国更多的是软性的考核方式,更注重平时的工作态度,是效率与人性的统一。这种人性化的考核方式能够激励大多数,发挥大多数人的积极性,更利于培育和谐合作的企业文化。

五、总结

篇6：中国式管理观后感

学院：食品学院

姓名：李影

学号：2011406112

4《中国式管理》观后感

中国式管理，是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理强调管理就是修己安人的历程。中国式管理以‚安人‛为最终目的，主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。

通读此书，不免困惑。管理是什么？管理是以最低的成本达到最高的效率。然而本书倡导的‚先修身，后管理‛却严重违背了这一点。首先，如何进行‚修身‛，‚修身‛的标准是什么，修身到何时才能从事管理，本书中没有明确的答案，从而使得在实际操作中让领导者无从把握。其次，俗话说‚人上一百，形形色色‛，通过高等教育的成年人因其自己的生活经历的不同，其人生观、价值观各不相同。其人生观、价值观非一朝一夕而成的，而是通过其对自身生活经历的感悟形成的，要通过所谓的‚修身‛来改造员工的人生观、价值观，操作上相当困难，且成本高昂。再次，要通过管理者与被管理者先后修身后才能进行管理，时间太长，效率低下。中国式管理是以中国哲学来指导管理，修身即要研习中国哲学、中国历史等学问。浩如烟海的中国哲学、历史也非经短期培训就能学完的，且个人对哲学的领悟能力有高有低，对哲学的领悟有多有少。可见照此书要求操作，效率

太低了。最后，对‚修身‛的管理无约束力。书中说‚管理者先求修已，感应被管理者也自动修已。双方面都修已，互动起来，自然更加合理。人人自求合理，才是最有效的管理。‛。可见被管理者的修已是用管理者的修已去感应的，而不是用制度、规定等进行约束或用奖励等激励方式去鼓

励，要真正做到这点，基本上是不可能的。

本书在‚圆满的沟通艺术‛中谈到沟通要以‚不明言为基础‛，即通过一种‘含含糊糊’的猜测、揣摩过程，寻找出‘清清楚楚’的结果，然后自动建立共识的精神，说白了就是要下司揣摩明白上级的意思，然后就变成下司自己的意思，从而达成上下一心，共同一项任务。书中说‚不明言‛的目的在于‚让应该知道的人，知道内容；让不应该知道的人，知道皮毛‛。此沟通与西方管理学中透明、公开、畅通的沟通方式是截然不同的。我认为沟通就是要对方迅速明白自己的意思，然后达成一致，确保任务准确迅速的按计划进行。现代商业社会信息瞬息万变，如何快速准确的捕捉有价值信息，改进或完善市场计划，是企业立于不败之地的关键。这中间内外部的沟通尤为重要。如果企业内部都按此书中的方式进行沟通，搞市场调查的向领导汇报时不言明，领导做决策时对下司不言明，面对客户的员工对顾客也不言明，其后果可想而知。员工将时间和心思都放在揣摩上，其效率必然低下。且揣摩一旦出错，其后果又相当严重了。

中国式管理造成的效率低下，在本书中还有叙述。‚我们的建议，中国式会议最好以‘3：1：3’的过程来进行。意思是会议如果预订一个小时，大家就要在会前花三个小时来充分沟通，会议时获得一个富于弹性的共识，会后再花费三个小时，依据这个共识来进一步沟通，寻找可行的途径。‛以上做法实在远离管理实践。在瞬息万变的市场中，没有哪一家企业有这么多时间，去开会前讨论三个小时，开会后再沟通三个小时。