研发人员的薪酬制度

关键词： 给予 薪酬 人员

研发人员的薪酬制度（精选8篇）

篇1：研发人员的薪酬制度

1研发人员的薪酬

着眼于对外竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。市场供应不足,研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高;特别在激励措施上赠吕开发成功时可酌情给予产品开发奖金,或根据贡献率给予一定的利润分享,鼓励其自身价值的实现又能影响这部分人的团队效应,激发其潜能智慧的充分发挥.以技术能力为依据,与外部市场薪酬相比较,固定部分高于市场平均水平.2中高层主管

设计中高层管理人员薪酬方案时,一定要注意让中高层管理人员在考虑公司近期目标的时候,同时考虑公司的长远发展战略和目标,也要确实具有吸引和激励作用,保证中高层管理班子具有一定的稳定性,并安心为企业发发展做项献.在设计薪酬方案时,更主要的是考虑对他们的短期奖励(如奖金)和长期奖励(如股票期权,股票增值权,虚拟股票计划等),在确定奖金时,一般先确定每个职位的奖金比例,再根据任职者的绩效和组织绩效来对奖金进行调整.3销售人员薪酬

在设计销售人员的薪酬制度时,一方面要使薪酬系统具有激励作用,能将员工业绩和薪酬结合起来,同时也要考虑非人为因素的影响;另一方面也要便于企业对销售人员进行控制,使销售人员即注重销售结果,也注重销售过程,并培养销售人员对企业的忠诚意识和建立互助合作的良性销售文化.年薪制的特点,能保证销售人员的一定生活水准,给销售人员以安全感,使得员工能不仅关注销售结果,而且能关注销售过程.便于企业集中掌握客户的全部资料,能避免销售人跳槽所带来的负面影响.缺点年薪制容易令销售人员不思进取,滋生惰性,忽视销售结果,而重视销售过程.提成制特点.将员工业绩的薪酬结合起来,能充分激发销售人员的潜能;缺点;对员工的压力较大,薪酬可能没有保障;容易忽视销售过程,重视销售结果,不便于公司对销售人员进行控制,不便于客户资料的管理.销售人员比较理想的模式是采用底薪加提成,即先确保销售人员有一个稳定的薪水收入,然后,根据其项献大小获得额外的奖励(提成).新酬政策包括:薪酬取决于公司效益通常享有利润分享;由于是市场竞争的人才,他们的薪酬可能较一般管理人员,工程式人员要高;对于市场开发,市场占有率有重大突破者,应给予特殊奖金鼓励其实现自身价值.4绩效评价结果的负面反馈 负面反馈是指员工在完成工作目标时表现出的不好的行为,或者结果没有达到预期的标准.管理者在交流中不是批评,应是员工的同行者,聆听者,而不是居高临下的批评者,训导者.负面反馈的目的,是使员工能自觉地意识到自己的不足,并能在与管理者的交流中以可接受的方式表述出来.管理者在负面反馈时要做到善意务实和客观,具体建议是;1对事不对人,要求具体描述员工的行为;2不要带要情绪化的指责;3反馈指导强调多听,要真诚地征求员工的意见和看法;4赂员工提出具体建议,并说明接受建议会对提高绩效带来的好处,激励员工下次考证取得好成绩.5绩效管理的SMART原则(麦克康凯)

好的目标特征;1目标应是具体的,2目标应有可测量的结果.3个人目标应与组织目标保持一致.其它的特征;1目标应定期回顾(反馈)2达成目标的期限应明确规定3结果指标应尽可能量化,或至少可鉴定的.4目标应能随条件的变化而变化或调整.5目标应赋予权重等.6.SMART原则;S工作目标应是准确界定的;M工作目标应是可测量的和评价的;A工作目标是双主认可的;R工作目标应是可达到且有挑战性的;T工作目标明确规定了最后期限和回顾目期的;

7胜任特征的基本概念;指能将某一工作(组织文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,它可以是动机.态度,价值观,自我形象,某一领域知识,认知,行为技术等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征.包括深层次特征,引起或预测优劣绩效的因果关联,参照效标.8构建胜任特征模型;定义绩效标准,确定效标样本,获取效标样本有关的胜任特征的数据资料,分析数据资料并建立胜任特征模型,验证胜任特征模型.9胜任特征的工作说明;1岗位规格,岗位上下级关系,岗位要求,工作流程,上下级是谁;2说明岗位应配备什么标准的人,什么条件,任职资格,入职的基本条件;3胜任特征模型.9鉴别性胜任特征;成就特征;成就欲,主动性,关注秩序和质量;助人服务特征;人际洞察力,客户服务意识;影响特征;个人影响力,权限意识,公关能力;管理特征;指挥,团队协作,培养下属;团队领导;认知特征;技术专长,综合分析能力,判断推理能力,信息收集寻求;个人特征;自信,自我控制,灵活性,组织承诺.10人力资源管理的价值导向;1价值源泉(建立队伍)高度重视知识者和企业家,是创造价值的主体,科学的培训体系,建立具有预见性的选拔和安置体系,并关注员工的职业生涯设计.2价值创造,建立激励机制,激发动机,进行反馈,给予辅导.3价值评价.建立绩效管理机制;客观的任职资格标准和选人用人机制,确定选人者或机构承担什么责任,凭业绩和能力.4价值分配;建立竞争性薪资结构机制;多种分配形式,机会,职权工资,奖金,红利,股权,信息,学习,薪酬管理,解决内外部公平性.11员工对企业期望高,对自己期望高;实现员工和企业的双赢,双方都得到了提高和发展,极大的增强了各自的竞争优势,员工忠诚度高,重视人力资源开发.员工对企业期望高,对自己期望低;企业缺乏雄厚实力支撑,很难发展,个人认为不得志,倒至人才流失.对企业期望低,对自己期望高,企业没有给员工发展出

机会,没有帮员工制定切实可行的职业生涯规划;企业存在管理问题;员工自身的问题,员工跳槽和人才流失；对企业和自己期望都低；影响企业和个人发展，致使企业衰退，阻碍企业总体目标的实现.12职业生涯管理企业管理重点;1确定企业人力资源的需求与预测2将人力资源计划与企业目标相结合,发挥效能;3依照企业的需求,特性,培养企业所拥有的人才,以提升其人力素质;4确认工作规范与职位说明,并进行必要的职位调整;5拟定企业的人才培育计划,有系统的提升生产效能,激发潜能;6制定企业内晋升与轮调的计划;7进行工作评价与人力配置的整合;8增加员工对公司的忠诚度及向心力;9显现企业持续发展的经营理念;10协助员工辨别工作上的风险与机会;11降低员工的流动率与离职率12更有效地运用员工们的潜能,以促进组织的发展.中期职业发展阶段;存在的主要问题是缺乏明确的组织认同和贡献区,出现现实与抱负不一致,工作下滑.需要对员工进行职业生涯咨询,帮助其在参与工作,家庭和自我发展中取得一种适当的均衡,建立评价员工成功或价值的新的观念体系,让职位没有提升的员工觉得自己有价值在进步有意义以减少他们的失败感.13组织对员工职业发展的支持;1提供自我评估工具和交流机会,职业规划讨论会;提供职业规划手册;退休前讨论会’2为员工提供职业发展的信息,公布工作空缺信息;介绍职业阶梯职业通路;包括垂直或水平方向发展的阶梯;建立职业资源信息中心;3建立职业指导和评价中心;4实施职业发展项目;1工作轮换;2利用公司内外人力资源发展项目对员工进行培训;建立师徒指导关系.14员工个人方面的职业生涯管理重点;1获得充分的企业发展信息;2辨别工作型态,增进适应新工作的能力;3对自己的工作进行恰当的自我评价;4参与发展训练方案,以提升自我,促进自我启发;5通过企业的协助,确认自我生涯发展路径;6增进自我的工作能力和技术;7促进自我成长,并争取向上升迁的机会;8使自我的潜能更有效的被激发出来,9结合个人的特质进行职业生涯的选择,建立生涯发展目标,并执行生涯发展计划.15离职面谈的作用;1离职面谈不仅能使双方面对争端,并能发现更深层次的问题,而且能够帮助分析争端,给用人单位改进的机会.2离职面谈能使公司集中精力研究人才流动趋势,技术发展趋势及竞争对手优势,从而制定相应的人力资源战略.3离职面谈是验证留人措施有效性的途径,通过寻求员工离职的真正原因,可以完善用人单位的留人机制.4离职面谈是企业人力资源管理的继续,它体现了企业人性化的一面,能为企业赢得更高的职业声誉.5离职面谈给予离职员工确定自己是否作了一个仓促的决定的机会.6离职面谈既是对离职员工既往职业生涯的总结,也是对其顺利适应新生活进行必要的职业指导.7离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留,也是对在职员工的心理安慰,毕竟谁也不愿意员工的离职给在职工带来以下波动.16离职面谈内容;1对原来公司的意见;2探究离职的原因;3新旧工作的比较;4改进意见及结论.17结构化面试设计;1分析岗位要求,建立测评要素体系;2确定题目构成,设计编排面试题目;3明确评分标准,规划测评实施过程;18创业型企业人力资源管理;企业一般承担着高风险项目,无太多的政策和制度,企业只能有重点地满足客户的需求,关注短期疚和业务动作,人力资源管理方面,要注重长期结果,注意保留关键员工,在计划方面,具有非正式的特点,在职业安置上主张员工宽泛的职业道路,绩效管理制度比较松散,比较注重评价结果的短期效应.薪水酬制度关注外部公平性屡活,培训强调员工的用途宽,属于非正式的培训.19高速发展型企业的人力资源管理,多承担适度风险的项目,需要权衡于眼前利益和长远利益,已经有正规的管理制度和程序.人力资源管理在计划方面军,强调宽幅,非正式的计划.在职业安置方面,仍然是宽的职业道路.绩效管理强调员工参与,短期奖励和长期奖励制度并行,同时注意内部公平性和外部公平性.在培训方面,强调用途宽,注重生产力和生活质量.20收获理性型企业的人力资源管理指企业主要是维持现有的利润状态,适度削减设投资,需要裁员;员人的组织认同较低,人力资源管理,在规划方面,有正式的明确的职位说明书.在职业安置方面,分工非常明确,各职位有明确的标准,职业的发展道路较窄.绩效管理注重结果和维持,强调对个体的行为和绩效的评价.在薪酬设计方面,更关注内部公平性,员工参与性较低.培训的用途较局限,员工参与率低,比较关注生产力.21整顿衰退型企业的人力资源管理企业的利润下降,可能会变卖资产,基本上不再投资,出现较大规模裁员.在力资源管理方面,计划是正式的,分段的和明确的,职业安置为比较窄小的职业道路,有明确的标准,有限的社会化,不够公平.纯净管理更注重行为评价指标.薪酬设计方面员工为低度参与,仅有较少的额外收入,薪酬体系比较固定,无奖金.培训没计划用途少.复苏型企业的人力资源管理企业指企业界进入盘活阶段,短期内大规模裁员来生存,员工士气比较低落.人力资源管理方面,强调非正式,松散的计划,主张员工高度参与.在职业安置方面,有详尽的社会化,公开,标准比较模糊.纯净管理方面,注重结果和团队奖励,鼓励员工参与评价;在薪酬制度方机,考虑短期和长期激励相结合,培训关注用途宽的项目,注意员工的参与,注重生产力.22产品廉价竞争策略是以自己所生产的产品或提供的服务价廉取胜.企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力,在生产采购销售上节少开支,大幅度提高劳动生产率,倾向于用低价销售产品.适用于生产较为稳定,科技变化不大,或者以争取市场占有率为竞争目标的企业.23产品独特性竞争策略是以独特性产品去占领市场.独特性产品有两面三刀种具体形式.1创新性产品.即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品.2高品质产品,即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品.独特性竞争策略不是以价廉取胜,而是以物美取胜.由于企业资源有限,企业只能根据现有情况,突出重点,选择最有利的竞争策略.

篇2：研发人员的薪酬制度

一、难点之一：工作价值

1、工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能

2、工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量

二、难点之二：人员特殊的素质要求

1、通常这部分人员是高学历，并且是经验丰富的人才

2、这部分人重视工作成就和工作内容

篇3：研发人员的薪酬制度

结合公司薪酬现状及于分智网所观察到的员工对公司的评价和期待, 总结研发人员薪酬体系问题如下:

1、总体薪资水平偏低

诺基亚公司已有两年未进行薪资普调, 使得现行薪资水平与市场水平发生的差异。在这两年里, 个别员工通过能力提升、业绩优异、岗位异动等实现涨薪。但全公司范围内没有实施普遍调薪。中国CPI持续增长的情况下;员工生活成本有所提高, 随着时间的推移, 员工对调薪的愿望日渐上扬。所以, 诺基亚公司至今未对整体薪酬制度作出相应调整, 薪酬水平没有提高, 对大多数员工来讲, 都面临着可以支配的现金越来越少的问题, 生活压力越发凸显。

随着公司管理不断向规范化迈进, 给予员工所缴纳的五险一金福利的缴费基数逐年提高, 同时, 员工个人缴纳部分也会上升。但薪资总体水平没有上涨, 这就导致现金收入减少。

2、薪酬缺乏竞争力

诺基亚公司的中高层管理人员及作为人才引进的人员的薪酬保有足够的吸引力。但对于行业内属于较为稀缺资源的技术人员的薪资, 已丧失市场竞争优势。尽管公司可以提供良好的福利及在转正时工资水平有所提高, 但大多数人更看重的仍然是现金收入。所以, 近两年市场上招聘具备一定经验的员工时都会有困难, 薪资无法吸引对方。只有退而求其次, 招聘目标放在应届毕业生, 然而这增加了公司的培训成本。

由于诺基亚公司培训机制完善, 使诺基亚公司的员工在行业内拥有较好的口碑。故到公司后两年左右的技术人员经常成为外企或其它业内知名企业挖角的对象。但由于两年来薪酬没有增长, 且薪酬水平已经低于行业平均水平, 这就导致人才的大量流失, 公司花费大量财力、精力培养的优秀员工, 就因为薪酬这个要素而纷纷离开。

3、薪资差距过小, 员工薪酬上升空间较小

除高级技术人员可享受年薪外, 其它技术人员均按月薪制实行。而月薪制的级别调整区间有限, 而且级差也较小。很多员工工作两三年后, 工作技能有所提升, 虽然级别也有所调整, 但这种调整带给他们的仅仅可能是一两百元的涨幅, 这就使得员工的愿望与现实的情况有了巨大的差异。很多员工都会认为即便是调整了级别也赶不上CPI的增长。而且当年轻员工家庭责任加大时, 对对收入更是有了更高的期望。现有的通过级别调整来涨薪的方式, 对这些员工来讲, 已是杯水车薪。

4、攀比心理

公司的薪酬制度规定员工对自己的薪资有保密义务, 然而在技术人员较多的部门薪资却是公开的秘密。研发技术人员比较看重别人是否认可自己, 而薪资就是反映是否被重视的其中一个方面。于是, 对薪资的重视程度不仅在自己身上体现, 也体现在同事薪酬上。攀比之风盛行, 多数员工对薪资不满意。

5、研发人员的项目奖励问题

研发工作周期长, 结题时间因项目的难易有较大的差异, 有些项目顺利的话可能一两年就可以结题, 而有些项目甚至到三五年都不能结题。对于部分项目所需时间较长的人员来讲, 就会产生不平衡感。公司应分阶段给予各项目组一定的奖励。

针对诺基亚公司研发技术人员薪酬体系的设计:

根据上述关于诺基亚公司薪酬制度存在的问题, 经分析得到一个较为完整的薪酬再设计过程。

再设计流程:

第一步:根据诺基亚公司的总体战略制定公司的薪酬战略。

第二步:根据技术人员的工作内容、职责, 进行岗位分析、设计。岗位分析是人力资源管理的基础性工作, 薪酬管理是建立在岗位分析的基础上。在此基础分析的条件下, 再进行岗位设计。

第三步:采用分类法, 对技术人员岗位价值评估, 确定其具体的价值。

第四步:对同行业、邻近地区的市场薪酬水平进行调查, 确保公司薪酬体系操作可行和外部公平和竞争力。

第五步:设计研发技术人员绩效结合岗位的薪酬体系。

第六步:完善薪酬体系, 建立考核、调整的配套制度。

本文分析着重于薪酬分析, 尤其是宽带薪酬的设计, 因此将前三步骤省略。

解决措施:

根据薪酬设计的六原则与薪酬战略研究理论工具, 结合公司技术研发部目前的人力资源及薪酬管理现状, 该部门薪酬体系设计应采用高弹性的有机式薪酬战略。思路如下:

1、基本薪酬体系设计

设计以职位为基础、以宽带为核心的基本薪酬体系。运用Hay氏职位评估法, 建立科学的职位评估体系。结合宽带薪酬设计, 减压部门薪酬等级, 拉大等级内薪酬浮动范围, 为部门员工设立多种职业发展道路。

2、绩效薪酬体系设计

设计以绩效为基础、以团队为核心的绩效薪酬体系。技术研发部项目多以研发团队、研发小组的形式开展, 结合团队薪酬设计运用平衡计分卡和关键指标方法进行团队薪酬和个人薪酬设计。3、全面薪酬体系设计

设计外在薪酬与内在薪酬相结合的全面薪酬体系。建立良好的知识型员工工作氛围、培训机会等, 吸引和稳定优秀技术研发人才, 提高员工满意度, 最终实现企业和部门战略发展目标。

研发人员是企业发展创新的根本动力, 是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的生力军, 因此如何激励研发人员是企业长足发展所要面对的重要命题。科学合理的薪酬体系与管理策略不仅能帮助企业留住人才, 并激励他们的工作积极性, 同时还能够不断吸引行业内的其他优秀人才, 以使企业能在整个行业中保持技术领先地位。因此, 企业应加大对研发人员薪酬体系设计和实施的重视程度, 采用科学的流程, 通过职位分析、评估和薪酬调查确定适合自身的薪酬结构与水平, 有效地实施薪酬方案并进行监督和后续评估、修正。只有这样, 才能在最大程度上达到人员和资源的合理化配置, 使企业不断发展进步。

摘要：科学有效的薪酬制度能够使员工发挥出最佳的潜能, 为企业创造最大的价值。本文通过对诺基亚公司研发人员薪酬制度问题的分析, 提出薪酬体系再设计思路及解决措施概要。

篇4：研发人员的薪酬怎么定

我国电子器件制造业的蓬勃发展离不开各种职能人员的合理配置和使用，尤其研发人员更是确保电子器件制造企业顺利发展的关键因素之一。而电子器件制造企业尤其是其中的民营企业正是在研发人员的吸引、保留和激励这个问题上陷入了两难的境地。

北京外企太和企业管理顾问有限公司为此问题提出了自己的解决方案：特殊人才特殊政策。

吸引策略

为了吸引比较优秀的研发人员，提高研发人员的收入势在必行。提高收入的方法有很多，关键是如何在不破坏企业原有的薪资架构的前提下达到吸引人才的目的。这里我们提供三种方法：

1．研发人员单独设立薪资架构

由于研发人员的职能比较独特，要求其理论基础和实践经验都比较丰富，所以很难与其他职能的员工进行简单的比较和互换。那么为研发人员单独设立一套薪资架构就顺理成章。

研发人员的薪资架构包含了如何评定研发人员的等级，如何将薪资与等级挂钩等问题。一般而言，评定研发人员应该针对其任职的岗位要求考虑如下的因素：

知识。研发人员的知识包括理论知识和实践知识，这可能是通过正规教育得来，也可能是研发人员自发的学习，同时对知识的更新程度和知识结构的合理性亦应有合适的评价。

经验。电子器件研发人员的经验主要是过去的实践经验，包括已经取得的成就和经历过的工作环境，另外对理论和实际相结合的能力也应有恰当的评价。

创新能力。

团队协作精神，以及带领新人的能力。

与其他职能相类似的要求，如沟通能力、领导能力、决策能力等。

对这些因素还应当考虑权重配比，才能对研发岗位的要求有合理的评价。通过以上因素对研发岗位定级，不仅可以将岗位级别和薪资级别挂钩，而且可以与其他职能有明确的区分，形成不具可比性的薪资架构。

2．法提高研发人员在企业中的地位和收入等级

在一些不适合为研发岗位单独设立薪资架构的企业中，则应该设法设立一些独特的政策，提高研发人员的地位，例如研发岗位工资可以是同级别其他岗位的一个倍数，或研发岗位的收入水平单独提高一到两个等级，以此来形成比较有竞争力的薪酬，达到吸引优秀研发人才的目的。

3．设立特别补贴

在以上二种方法都不适用的情况下，经高管层批准，可以为研发岗位设立特别补贴。该补贴可以作为研发人员自我培训的补偿。

保留策略

研发人员进入企业后，仍然有多种因素会引诱其离开，例如三资企业更高的薪酬、深造的机会、其他有发展空间的行业等，太和顾问根据研发人员的特征提供几种保留方法。

1．荣誉称号和物质补贴并重

对于研发人员来说，有时一个愉悦的工作环境要比高一些的收入更重要。在太和顾问的调查中发现，感觉到受尊重是研发人员得到保留的重要因素。为此我们可以设计一种荣誉称号体系，来奖励取得成就的研发人员，在企业内部形成尊重研发人员的文化，在收入水平与市场差距不大的情况下可以有效地保留优秀的研发人员。

2．提供晋升空间

为研发人员提供晋升的阶梯或空间，也是一种保留优秀人员的好办法，特别是这种晋升和薪酬挂钩的时候。人才保留的重要方法之一是为优秀人才提供上升通道，研发人员由于工作性质的关系，上升通道不是非常宽，除非可以进入管理岗位。而一旦进入管理岗位则失去了研发的工作状态。为此太和顾问建议设立技术晋升阶梯，为表现良好，绩效优秀的员工提供职务升迁，以有效地保留研发人才。

3．提供培训资源和机会

培训可以有针对性地更新研发人员的知识结构，促进研发工作，更是保留研发人员的有效手段。研发人员为了维持研发能力，不得不投入大量的时间和精力进行知识的更新和技术研究，为鼓励和促进此类行为，企业向研发人员提供培训资源和机会，可以有效地规范研发人员的知识发展方向，同时可以利用研发人员在技术上进一步发展的心态使其在企业中长期工作，另外规范的培训措施也对优秀研发人员有很大的吸引力。

4．对优秀研发人员给予长期激励

对于最优秀的研发人员，企业可以采取长期激励措施，在人才和企业之间建立更强的联系，例如提供公司的股权或奖金递延给付等措施，保证员工长期留在企业中。

激励策略

为了吸引和保留优秀研发人员，企业制定了许多投入策略，但是不要忘了我们吸纳研发人员的目的：开发更多的产品，扩展产品线，开发更有效率的工艺，提高企业效率。为此我们应该设立激励措施来促使研发人员为此目的而努力。

为了激励研发人员的工作，我们设定如下的措施：

1．明确绩效指标

应给研发人员比较明确的绩效指标，以指标的完成情况确定其奖金的多少。由于研发工作的周期相对较长，成果相对而言不容易量化，所以绩效指标的定义和衡量要根据实际情况仔细斟酌。

2．加强绩效指导和监控

为了保证研发指标的完成并提前发现指标不能完成的迹象，对研发人员的工作进度和状态需要时刻关注。这里的方法有很多，例如定期的例会、中期回顾，不定期指导等。

3．对重大贡献实施重奖

为激励研发人员不断进取，取得成绩，太和顾问建议给那些有重大贡献，对企业发展有长期正面影响和成就的研发人员给予重奖，从正面激励研发人员的工作行为。

4．加大人员淘汰和流动的力度

为激励研发人员努力工作，淘汰不合格人员，在加大奖励力度的同时，应当加强审核和淘汰机制，在不断的引进和淘汰过程中，将最适合的研发人员留下来，并确保资金用在他们身上，确保资金使用的效率。

篇5：如何设计销售人员的薪酬制度

如何设计销售人员的薪酬制度

根据笔者调查，大多数发品商在设计薪酬时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。

要想设计出好的薪酬制度，你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板，一般会相对了解员工的需求。

员工首先是要有安全感，也就是说薪酬必须能够给他基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低问题，比如合约、约定，都会让员工感受到保障，有了保障才能在你这里安心工作。第二、员工要有盼头。也就是如果做的好，应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计，根本没有动力而言。

第三、要给员工以压力。压力可不是用管理来施加压力，而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法，正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的，并且要掌握好这个尺度。

第四、要体现努力的价值。其含义是，你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了，他们才愿意努力去做，所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向，也不能对员工的努力视而不见。

第五、考核指标尽量量化。杜绝那种口头承诺，什么好好干，干好了怎么怎么样。什么是干好了？把什么干好了？干到什么程度算是干好了？员工会感觉到忽悠，有些经销商老板本来也就是在忽悠，结果可想而知。

第六、要考虑实际管理中遇到的问题。比如，员工流动速度过快，则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业，可以整合成事业合作伙伴等等。在实际的薪酬制定时，重要考虑如下几个因素：

第一、我需要聘请几个人？在笔者之前的文章中有详细论述。见《你需要多大的团队》。第二、我希望他们创造多大的业绩？事先要规划好销售目标。

第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。

第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少？期望最低完成的任务量多少？如果完成目标任务额，计划奖励多少？

第六、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少？完成考核目标薪酬多少？完成冲刺目标，薪酬多少？将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励，完成考核目标按照4%奖励，完成冲刺目标按照5%奖励。下面推荐一种薪酬设计方法，供大家参考：

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第一、计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元，交给A业务员负责后，计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万，考核目标额为超过30万，冲刺销售额为超过40万。

第二、保底工资，也可以叫责任底薪，假设为3000元，要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑，3000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。

第三、提成工资，用超过去年销售额的部分进行核算。假设，该业务员年度超过去年销售额超额30万以内，按照8%提成；超额40万以上，按照10%提成；超额40万以上的，按照12%提成。

第四、季度奖、年终奖：如果有超额，每个季度按照8%计算一次超额部分；年终具体核算超额的数量，比如年终核算后应统一按照10%提成，则在年底统一核算，该补得补该扣得扣。员工如果提前离职，则如有多余的点数，不能补给。

第五、工作表现奖：每个月，对工作积极，认真负责，客情好的员工，可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先，这样员工才有目标。

第六、带薪年假。年假可不是大企业的专利，微小企业更应该有年假。比如工作满一年，给5天。平时也可以给探亲假之类的，增加员工的归属感。

第七、不定时红包。对于员工表现优异的，或者有贡献的，可以在适当时机给点红包，这个拉近感情非常有效，给员工一些惊喜。当然，这种激励方式不可频繁。

第八、产品特别奖励。在推广某些产品时，可以增加一些奖励。举例，下月要推广某洗发水，只要推出去一件，另外奖励50元。

第九、新开发客户奖励。对于以前未合作过的，本次开发到的，可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户，无论开单金额多少，直接奖励100元。

第十、成就奖励。对于部分优秀的员工，根据其业绩，可以设定一些职务，比如起步是经理，做一段叫高级经理，再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好，也是一种激励方式。如果队伍足够大，那是最好，有了管理层级，职业生涯规划更容易完成，这样就能形成完整的销售团队。

总之，激励员工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根据自身特点，制定出真正适合自己的薪酬激励体系。

篇6：人员薪酬管理制度

1. 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证企业与员工的共同发展，特制定本制度;

2. 本管理制度是依据国家法律、法规并结合公司实际情况制定的薪酬管理规定，是员工获得劳动报酬的保证，也是个人持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则;

3. 本管理制度是建立在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着奖励优秀、鞭策落后、激励员工的主旨，意在建立以竞争、激励、选拔、淘汰为核心的用人机制;

4. 本制度中所称工资，为本公司以货币形式直接付给员工的劳动报酬;

5. 本制度适用于与公司签订劳动合同的所有员工。

二、薪酬结构

1. 公司实行以岗位绩效工资为主要形式的结构工资制度。即以基本工资为基础、岗位绩效工资为主，年限工资、福利为补充的工资结构体系;

2. 员工工资是每一位员工在其所在岗位承担(或可能承担)的责任的应得报酬，同时也体现了员工对企业的贡献。因此，员工工资依据因岗定薪的原则。它体现了在不同岗位的员工承担着不同的责任、义务和风险;

3. 员工月工资总额由基本工资、岗位绩效工资、年限工资、福利、四部分组成;

4. 根据年度盈利情况公司在财务年度对突出贡献的员工发放企业红包。

三、薪酬内容

1. 基本工资

1) 基本工资是保障员工基本生活所需，公司可根据当地物价进行调整;

2) 基本工资划分为五级，员工入职时根据其相关工作经验年限、学历、技能进行初次定级;

3) 基本工资的调整随员工在本企业的工作性质变化，或根据当地的物价调整进行浮动;

4) 同一岗位系列的基本工资不随岗级变更而变动。

2. 岗位绩效工资

1) 公司根据不同岗位的性质、业务特点，分别制定了四个岗位系列，岗位系列如下：

①u0001 决策层：董事长、总经理、副总经理、总经理助理 总监

②管理层：部门经理 、分公司经理、项目部经理、行政办主任

③技术层：土建工程师 、水暖工程师、电气工程师、营销经理、预算员、主管会计

④基础层：助理工程师 、秘书、行政后勤人员、营销人员、会计出纳

2) 各岗位系列划分了多个岗级，根据岗位的相对价值(责任、技能要求、风险等)确定各级岗位绩效工资;

3) 不同岗位系列的差别，体现了岗位之间的工作性质差别。同一岗位系列中各岗级之间的级差反映了员工综合能力之间的差别，遵循岗级越高、级差越大的原则;

4) 对新入职员工，根据工作性质和承担的责任，确定岗位系列，依据相关岗位工作经验、知识、技能评估进行初次定岗;

5) 岗位的升降、薪资的调整依据对员工的工作态度、工作业绩及工作能力三方面的评估结果;

6) 岗位绩效工资与工作绩效挂钩，按照员工月度考核成绩核算。

3. 年限工资

1) 员工司龄满1年后开始享有年限工资，按照员工转正时间计算司龄，次月开始享有;技术层和基础层工龄工资50元/年,管理层工龄工资100元/年,决策层工龄工资200元/年,高于5年按五年计;

2) 年限工资随岗位系列的变更、司龄的增加而变动。

4. 福利

1) 公司依据岗位系列的特性差异确定福利补贴。福利补贴包括：交通补贴、通讯补贴、餐费补贴;

2) 公司为符合公司人事管理规定的工龄满一年以上的正式员工办理基本社会保险(养老、医疗、失业)，企业交纳的费用定期存入员工社保专用账户;

3) 随着公司的发展，根据国家有关规定和企业的支付能力，公司将不断调整福利结构，以增强全体员工的凝聚力和忠诚度。

四、薪酬调整

1. 公司根据企业发展战略变化、公司整体效益情况、行业及地区竞争状况、国家政策和物价水平等宏观因素的变化进行薪酬结构和薪酬水平的调整;

2. 员工工资调整分为定期调整及不定期调整两种形式;

3. 定期调整：公司根据岗位评估的相关管理规定，定期开展岗位评估工作，并针对评估结果进行人员工资调整;

4. 不定期调整：

1) 员工在公司内的发展空间是多元化的`，当员工的工作性质发生变更时，工资将根据新的岗位系列进行调整;

2) 对企业生产经营、技术创新、客户服务等方面有突出贡献的，经公司总经理审批，可进行工资调整作为奖励;

3) 对严重违反公司管理规定或造成损失的行为，依据其严重性，可采取惩罚性工资调整;

4) 工资调整将以公司级通知下达。

五、薪酬支付

1. 员工工资实行月薪制，付薪日期为每月的18日，支付的是员工上月1日至月底的工资。若遇节假日将做适当调整。

2. 月工资的计算：

1) 月标准工作日为22天，日工资按月标准工资的1/22计算;

2) 月标准工资为月度基本工资、标准岗位绩效工资、年限工资、福利、的总和;

3) 试用期员工工资为：基本工资+拟定岗位绩效工资x70%，不享有各项福利;

4) 试用期员工入职不足一个月提出离职的，或在试用期间出现严重违反公司管理制度被辞退的，不享有岗位绩效工资;

计算办法：当月工资=出勤天数x基本工资x1/22

5) 员工因合同期满离职时，交接期间的岗位绩效工资按照70%计算，享有各项福利，按照实际交接天数核算;

6) 员工违反劳动合同约定提出离职时，交接期间的岗位绩效工资按照50%计算，不享有各项福利，按照实际交接天数核算;未办理交接手续擅自离职的，当月(工资发放日后离职)及上月(工资发放日前离职)的工资停发。

3. 岗位绩效工资的计算及发放

岗位绩效工资核算公式为：

岗位绩效工资=月度考核成绩/100x标准岗位绩效工资

1) 『基础层』岗位系列，岗位绩效工资在月度发放90%，其余累计在财务年度结束时统一发放;

2) 『技术层』、『管理层』、『决策层』岗位系列，岗位绩效工资在月度发放80%，其余累计在财务年度结束时统一发放;

3) 累计在年终发放的岗位绩效工资，公司将根据全年员工综合评价情况，确定∮值进行调整。

4. 下列各项款项直接从月工资中扣除：

1) 个人所得税;

2) 应由员工个人承担的社会统筹保险费用;

3) 根据法律、法规以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款、迟到、病事假等)。

5. 休假时的工资支付

1) 病假

因病缺勤时间当月累计10天以内(含10天)或连续5天以内(含5天)的，病假期间享有基本工资、年限工资;岗位绩效工资按50%发放;福利按照实际出勤天数核算;因病缺勤时间当月累计超过10天或连续缺勤超过5天的，病假期间只发放基本工资、年限工资;无岗位绩效工资;福利按照实际出勤天数核算;超过1个月的病假，按照政府相关规定，发放不低于西安市最低工资标准的80%;

2) 事假

月累计在3天以内(含3天)的，扣除日标准工资;月累计在3天以上的，超过部分按2倍日标准工资扣除;年累计在12天以上的,超过部分以旷工论;

3) 婚假、丧假、陪产假期间，享有基本工资、年限工资;休假期间岗位绩效工资按照70%发放;福利按照实际出勤天数核算;

4) 产假期间，员工享有基本工资、年限工资，不享有岗位绩效工资、各项福利。

6. 员工在劳动合同期满离职的，享有本年度累计的岗位绩效工资，均按照原发放期进行发放。

7. 员工因违反劳动合同约定离职的，不享有本年度累计的岗位绩效工资。

篇7：公司研发人员的绩效考核奖励制度

研发人员的绩效考核奖励制度

2008.01-2010.12

北京思践通科技发展有限公司

研发部门绩效考核制度

第一章 总 则

为了保证研发项目的高效率进行，营造良好的研发团队文化，促进公司和研发部门员工自身的良好发展，特制订本制度。

第二章 方法与原则

一、研发人员绩效考核的标准：以项目考核为主，部门考核为辅。

1、项目考核是指以科研项目为单位，在项目研发过程中，技术部和人力资源部对项目的阶段工作成果进行评估；在项目完成后，技术部和人力资源部对参与项目的研发人员进行总体绩效考核。

2、部门考核是指研发部门经理对研发人员的工作成果、工作效率、团队合作等方面进行综合评估。

二、项目考核采用主要采用定量的原则。部门考核主要采用定性的原则。

第三章 适用范围

本制度适用于研发部门的所有员工。

第四章 绩效考核方式与流程

一、项目考核的评分方式

研发员工项目考核得分 = 项目等级分 × 考核表综合得分

其中项目等级分和项目重要性等级相关，分为5档，分别赋值1.0、0.8、0.6、0.4、0.2，该分数由技术部经理核定；考核表综合得分来自《研发部门个人工作业绩考核表》。

二、项目考核的评分分为阶段考核和项目完结考核两个部分。在项目进行阶段，由项目经理为项目团队成员进行考核表打分，技术部经理复审。在项目完结时，由技术部经理为整个项目组进行考核。

三、部门考核由项目经理根据公司《员工个人工作业绩考核表》对员工考核；技术部经理根据公司《经理个人工作业绩考核表》对项目经理进行考核。

四、考核按月度进行。

第五章 项目考核内容

一、项目等级考核

项目等级在立项时，由技术部经理负责审定。在项目进行过程中，可由项目经理提出更改建议，申请进行加分；技术部经理也有权进行项目减分。后序的加分和减分需要发出公告，进行备案。

二、项目进度考核

1、由技术部协调，项目经理负责进行日常记录与考核。

2、项目进度考核以实验方案为基准，参考月度进展交流的结论，由技术部经理进行设定进度指标。

3、项目进度考核得分计算方法。

采取项目延期率计算方法，进行评分

项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％

项目进度得分（简称A）与项目延期率(简称X)关系如下表：

三、项目质量考核

1、项目质量考核目的是减少研发的误区，鼓励提高研发效率，但不做惩罚（重大责任事故除外）。

由技术部协调，项目经理负责进行日常记录与考核。

2、项目质量考核得分计算办法。

项目质量考核以平常实验过程中的废品率和废实验数据计算，以少废品率和废的实验数据为佳，进行酌情加分。此项不扣分，最低为零分。

四、项目创新考核

1、项目创新考核的目的是奖励员工在项目研发过程中的探索精神。由项目经理提出申请，技术部经理批准，同时进行公告。

2、项目创新考核得分计算方法

五、研发费用考核

1、研发费用考核的目的是要物尽其用，避免浪费。由技术部经理进行考核项目组，项目经理考核研发人员。财务进行配合。

2、研发费用考核参考研发费用核算制度。

六、研发团队协作考核

1、研发团队配合考核目的是增强不同项目团队内外部的协作精神。由项目经理考核，技术部经理复审。

2、考核方式

项目团队内部协作考核由本项目的经理进行考核，主要是员工分工以外的工作内容，以工作量和时间计得分。团队外的考核由别的项目组的经理进行考核，以工作量和时间计得分。

七、技术资料汇总考核

1、技术资料汇总考核由技术部负责日常记录与考核。

2、技术资料汇总考核得分计算办法。

技术资料汇总考核包括项目组上交资料的及时性和数量，在项目技术资料汇总的几个阶段和项目完结后，技术部经理根据各研发部门上交的资料，对照《技术资料汇总考核表》上的要求，按其所缺少的文本数对照扣分标准进行评分。

第六章　部门考核

作为项目考核辅助手段的部门考核，由人力资源部按月度组织，具体操作程序为：人力资源部在每月末，向研发部门负责人发放《管理职岗位考核表》和《员工岗位考核表》；直属上司根据员工一个月的工作表现进行评分并签字；直属上司在与被考核员工交流沟通后，被考核员工对该评分发表本人意见并签字；最后交至人力资源部，由人力资源部负责审核和备案。

第七章　考核过程中的沟通

一、项目进程中和项目完结后，技术部经理负责不定期召开由项目经理和人力资源经理参加的项目沟通会，并形成专门的项目会议资料。

二、项目考核结束后一周内，人力资源部负责召开由技术部经理和项目经理参加的项目考核会，就项目过程中的经验教训进行总结，项目经理也可对其认为评分不合理的地方进行申诉，通过沟通达成一致意见，无法达成一致意见的，会上按少数服从多数的原则解决。

三、直属上司在部门考核时，被考核员工对考核分数必须确认，并对有异议的地方进行沟通；直属上司针对得分较低的员工要进行专门的沟通，分析其绩效较低的原因，为该员工绩效的提高提出指导性意见。

本制度由技术部负责解释。

本制度经总经理办公会议讨论通过，自公布之日起生效。

北京思践通科技发展有限公司

篇8：研发人员的薪酬制度

本文以某高新技术企业研发人员和高级管理人员的薪酬制度设计为例, 参与薪酬设计的基本过程及其设计结果, 以期为类似企业的薪酬制度改革提供思路。

一、薪酬制度的定义

薪酬是一种最重要的、最易使用的激励机制, 能够让员工发挥出最佳的潜能, 为企业创造更大的价值。它是企业对员工给企业所做的贡献 (包括他们实现的绩效, 付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造) 所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同, 甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

薪酬制度是企业把薪酬的发放标准和方法、薪酬结构、管理规程、准则和计划形成制度和惯例, 以通过引导和分配资源加强其期望的行为并取得竞争优势。

Martocchio (2002) 提出薪酬制度包括三方面内容:内部协调体制通过内部协调体制明确定义公司内部所有工作中每份工作的相对价值, 薪酬管理人员通过工作分析和工作评估达到内部协调;市场竞争工资体系, 薪酬管理人员根据公司战略分析结果和薪酬调查制定市场工资竞争体制;工资结构体系, 代表价值不同的工作的工资差异和承认不同贡献的框架, 包括工资级别和工资范围等内容。

二、几种薪酬制度的比较

目前较为通行的薪酬制度包括:

(一) 岗位工资制度

岗位工资有多种形式, 包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。

岗位工资制按照一定程序, 严格划分岗位, 按岗位确定工资;调度的弹性不大, 其缺点是难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

(二) 绩效工资制度

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效, 以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩, 强调以目标达成为主要的评价依据。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入, 影响员工的心理行为, 以刺激员工, 从而达到发挥其潜力的目的。但绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪, 甚至会将其淘汰, 而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬, 且绩效工资的效果受外界诸多因素制约。

(三) 混合工资制度

混合工资制是指由几种职能不同的工资结构组成的工资制度。结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点, 对不同工作人员进行科学分类, 并加大了工资中活的部分, 其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素, 因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则, 对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高, 在一定时期起到了积极的推动作用。

(四) 年薪制

年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式。从人力资源的角度看, 年薪制是一种有效的激励措施, 对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规, 对高层管理人员来说, 年薪制代表身份和地位, 能够促进人才的建设, 也可以提高年薪者的积极性。

三、某高新技术企业薪酬制度设计

本文研究对象是一家高新技术公司, 90%的员工具有高、中级职称。以混合工资制度为基础、设计研发人员和高级管理人员薪酬制度。

(一) 工资基本组成

员工每月工资由“基本工资+技能工资+岗位工资+工龄工资”四部分组成。基本工资作为国家和地方有关法规规定每月支付给员工的固定额度的工资 (正常出勤则满额发放) , 职务工资 (技能工资+岗位工资) 与员工本人的工作技能、在公司承担的职务及工作绩效有关, 工龄工资则与员工在公司服务的年限有关。

1. 基本工资。

公司员工的基本工资参照同行业国企职工工资分级管理办法及北京市2006年最低人均标准 (580元) , 全公司员工均定为600元。

2. 职务工资 (技能工资+岗位工资) 。

因公司内部聘任岗位及职务的不同而不同, 职务工资在其不在岗期间不予发放。包括:职务工资根据所在岗位及级别变化实施动态调整;其中岗位工资作为绩效工资, 每月进行考核、核定, 并在当月工资中体现;员工试用期期间无岗位工资;辞职、被辞退的员工, 离职当月无职务工资 (技能工资+岗位工资) 。

3. 工龄工资。员工自入职之日起, 每年增加200元作为对公司忠诚度的奖励。

(二) 工作绩效考核

文职和管理岗位员工职务工资 (技能工资+岗位工资) , 据其岗位和级别确定, 具体分为:总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、一般管理人员。

技术岗位人员职务工资, 据其岗位级别确定, 具体分为:总工程师/研究员、副总工程师/高级工程师、工程师/项目主管、助理工程师助理、技术员/绘图员。

具体计算方法如下:

当月岗位工资=岗位定额工资×考核任务完成情况系数 (%) 。

(三) 薪酬管理制度

综合服务部按照公司编制的定员和科研生产计划, 确定全年工资总额并在财务预算中列出。

公司为发展企业、开发技术、拓宽市场, 聘用人员的工资由副总经理决定执行。

新招聘员工的人员级别和岗位工资, 由公司人力主管按照公司薪资管理制度相关条款确定。

新入职员工工资从报到之日起计算, 不足一月按实际出勤天数计算。

工资发放以考勤、绩效为依据, 经综合部汇总, 报副总经理批准后由财务发放。

四、薪酬设计结果

根据薪酬设计结果, 对公司技术人员工资制度进行了调整, 结果如下:

(一) 人员基本工资

全公司员工基本工资为600元/月 (参照北京市2006年最低工资标准580元/月) 。

(二) 人员级别技能工资 (单位元/月)

人员级别共设十级, 每级按资历分为初级、中级、高级、资深人员四个档次, 级别越高档差越大。具体如下:

一级技能工资0-300元, 档差为100元;二级 (技术员) 技能工资0-600元, 档差为200元;三级 (助理工程师) 技能工资400-1300元, 档差为300元;四级 (工程师) 技能工资1200-2700元, 档差为500元;五级 (高级工程师) 技能工资2400-4800元, 档差为800元;六级 (研究员) 技能工资4400-7100元, 档差为900元;七级 (学科专家) 技能工资6400-12400元, 档差为2000元;八级技能工资11400-17400元, 档差为2000元;九级技能工资16400-28400元, 档差为4000元;十级技能工资29400-44400元, 档差为5000元。

(三) 岗位级别工资 (单位:元/月)

岗位级别共设十级, 具体如下:

一级岗位工资为0元;二级 (绘图员、技术秘书) 岗位工资500元;三级 (辅助开发岗位、电气调试、售后服务工程师) 岗位工资800元;四级 (软件硬件开发设计、小型研发和技术服务类项目主管) 岗位工资1200元;五级 (高级开发设计、技术审核岗位、研发项目经理、副总工程师) 岗位工资2200元;六级 (总工程师) 岗位工资3500元;七级岗位工资5000元;八级岗位工资8000元;九级岗位工资15000元;十级岗位工资20000元。

五、结语

本文总结了四种薪酬制度的设计过程及其优缺点, 对其进行了对比分析。以混合薪酬制度为例, 设计了某高新技术企业技术人员的薪酬制度。该薪酬制度共分十档, 拉开了技术人员的薪酬等级, 并体现了技能工资和岗位工资的特点与主体性。经过一年的实践, 显示薪酬设计结果对于限制技术人员的频繁流动, 发挥技术人员的积极性起到了良好的促进作用。 (作者单位北京动力机械研究所) ■