联想销售案例

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联想销售案例（精选6篇）

篇1：联想销售案例

联想集团一年内扭亏为赢靠的是什么？

2008年年底，受到全球金融危机的冲击，联想集团08/09财年第三季度爆出了亏损9400多万美元的纪录；当年第四季度，亏损面进一步扩大，当年亏损2.26亿美元，创下联想历史上最高亏损纪录。2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉。阿梅里奥重新担任CEO，并进行了一系列管理层调整。“老帅复出”，要想把联想这艘有着数万职工、产品与市场遍布全球、错综复杂的国际巨轮带出亏损的泥潭，自然是挑战重重、前途叵测。然而，令人称奇的是，柳传志在“复出”之后不久，就公开宣称：一年之内实现扭亏为盈。结果是，2009年11月，联想集团发布2009/10财年第二季度财务报告，当季实现净利润5308万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。更值得关注的是，在此之后，联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇，截至2012年第一季度，联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续12个季度超越整体行业增长，跃升为全球第二大个人电脑厂商。

那么，在遭遇金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，秘诀是什么？柳传志敢把话说在前面，底气到底来自哪里呢？

2011年3月25日，在联想集团誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡（包括产品均衡、业务模式均衡、地域均人衡），最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。

在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。……只有建好了班子，才能制定好的战略；只有带好了队伍，才能把战略执行下去。”

柳传志“复出”本身就伴随着最高管理团队成员的调整：柳传志重新担任董事长，杨元庆卸任董事长、重新担任CEO，原任CEO威廉.阿梅里奥“下课”，罗里。里德被任命为新设立的总裁兼COO；同时，在柳传志“复出”之后不久，在杨元庆作为CEO的直接操盘下，对组织机构、业务布局、产品集团以及领导班子成员进行了一系列调整。这些措施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用，对快速扭亏发挥了明显作用。

“管理三要素”是柳传志基于自己的创业经验总结、提炼出来的，创业伊始，柳传志与其他创业者一样，面临的就是如何组建团队的问题，所以在“建班子”中包括“让什么样的人进入团队”、“一把手和班子成员应具备什么样素质”等方面的思考。接下来，柳传志在“建班子”中又增加了“班子的组建与分工原则”、“班子的沟通议事方式有哪些”、“班子决策定的事如何坚决推进以达到目标”等方面的内容。还明确提出了“如何防止宗派产生”的问题。

“建班子”的好处包括五个方面：第一，便于群策群力，激发集体的智慧；第二，调动成员的积极性，每个人都做“发动机”，而不只是“螺丝钉”；第三，提高执行力，通过参与决策，能让各个部分了解决策的意图和整体部署，便于相互协调、支持；第四，提高管理层的威信：通过集体讨论与决策可以提高决策的严肃性、权威性；第五，对一把手形成制约：在联想看来，好的“一把手”要能真心听得进不同意见，要真心愿意被监督；管理者被不被监督，实际上是能否调动员工积极性、激发组织活力、提升集体智慧的重要影响因素。

“建班子”的核心是打造高效能团队，它是一个系统工程，不仅包括团队的构成，更重要的是团队的动态运作。以联想集团快速扭亏的实践来看，除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

“老班子”中，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。

而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，相互欣赏、尊重，堪称“中西合璧”，而且通过高效的分工、协作，从产品、市场、交易模式、供应链、服务、IT支持等企业运作的方方面面进行了重组和再造，确保了战略执行的各个环节都能明确目标，且能层层分解落地，使全球近3.5万名员工统一意志、步调，协调一致，为联想集团快速亏损的确起到了“杠杆效应”；同时，强调集体参与、群策群力，从务虚到务实，对重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行因素，达成共识后坚决执行；同时，班子成员有“主人心态”，高管有事业心，不仅关注当期绩效，而且着眼长远打算。

核心团队作为一种基本的管理方法，现在已在各类组织中得到广泛应用，也在很大程度上显现了它的神奇力量。个人素质的高低会影响团队协作的效率，并进一步影响团队整体绩效；同时，团队绩效好会激励个人的士气和学习、创新、变革的动力，从而促进个人素质的提高。事实上，对于个人而言，在一个优秀团队中工作也是迅速提升个人素质的最佳方式之一。但是，并不是每一个团队都能发挥1+1>2的协同效应，反而在实践中出现了阿吉里斯所说的“团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62”的窘境。那么，优秀的团队和平庸的团队究竟有哪些区别？为什么会有这些差别？如何激发团队智慧、打造一个优秀的团队？

联想创造了高效能团队的“345”系统模型

团队效能的3个基本要素

对于联想来说，“建班子”的核心内容之一就是选拔“德才兼备”的成员进入班子，对于高层干部，不仅要求具备事业心、自知之明，要靠自己的业绩表现与综合能力，也要求有很强的学习能力。这从机制上保证了领导团队中成员的个人素质，奠定了打造高效能团队的基础。

同时，联想“管理三要素”中的“建班子”核心内容也包括班子如何运作，基于实践经验，联想摸索出了一整套行之有效的班子运作模式与规则，如“务虚”与“务实”相结合的沟通机制、独特的集体决策规则以及让执行的人参与决策等，保证了团队的过程效率以及绩效表现。

再次，联想建立了定期复盘、人才评估机制以及人才培养体系，可以不断提升团队成员的个人素质，并选拔优秀人才进入团队，适当更换不适合的成员，确保了领导团队的活力和能力。这也是上述循环回路的具体体现。

团队过程的4种行为（1）对话

在这里，对话不同于一般的谈话，也不是有技巧的沟通，而是一个团队的所有成员都说出心中的假设，完全了解彼此的想法，以创造新的理解、获取集体智慧和协调能力的一种方法。有学者也将对话翻译为“深度汇谈”。

沃纳特.布朗和大卫.伊萨克认为，“对话”是组织的核心流程。阿兰.韦伯也指出：“对话是知识经济中最重要的工作。”因为对话是知识工作者分享、提炼他们思考的关键因素，是创造高附加值的产品和服务的“命脉”。

毫无疑问，对话的质量会影响决策的质量，也有助于达成团队共识、增进彼此的了解，促进团队的行动能力。（2）决策

团队成员经由深度的对话，可以对动态复杂性问题作出睿智决策，并拟定科学而周密的行动方案，是提高团队效能的关键过程之一。在这方面，虽然“少数服从多数”是人们普遍采用的集体决策规则，但在很多情况下，这一规则并不总是奏效，因为有时候“真理掌握在少数人手里”。因此，团队能否找到真正的问题、看清深层次的原因、提出创造性的解决方案、达成共识、做出睿智的决策，是团队决策过程的核心要素。

如果决策不当，方向错误或计划不周，再强的执行力也只能导致“南辕北辙”；相反，如果决策得当，在同样执行力的情况下，行动的结果就会有保证。（3）行动

在达成共识、制定决策之后，行动的质量就成为影响团队效能的重要因素。因为如果没有高的执行力，没有密切的协同、团队的整合，再好的决策和方案也只是一个蓝图或空想。为此，团队成员需要在具备全局智慧的情况下懂得如何更好地协同工作，才能既兼顾具体的局部步骤、又不失系统的整体性。

在这里，领导、沟通、协调、激励、解决问题、冲突管理等均与行动过程密切相关，均可列入这一范畴。行动的质量既会影响过程效率，也会直接地影响团队的整体绩效。（4）反思

如果团队不能对其绩效表现和过程效率进行反思，就不可能采取有效的纠正偏差的措施，也不能提高团队成员如何更好地共事或达成目标的能力。当然，这不能只是个人层面上的反思，而应该在团队层面上达成共识才能奏效。

联想的“复盘”是非常行之有效的集体反思机制。“复盘”原本是围棋术语，指的是对弈一局之后，把对弈的过程重新回放一遍，以检查局中招法、应对策略的优劣与得失，总结经验教训、提高棋艺。

一开始，“复盘”是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法，包括在“建班子”、“定战略”、“带队伍”中，也广为使用。2011年，联想集团将“复盘”作为方法论向全球干部推广。从原理上看，复盘是行动后对过程和经验教训的总结、反思，是一种从过去经验中学习的组织学习机制。

“复盘”包括四个步骤：（1）回顾目标：预期的目标是什么？（2）评估结果：实际结果是什么？与目标有哪些差距？（3）分析原因：产生这些差距的原因是什么？哪些做得好，为什么？哪些做得不好，为什么？（4）总结规律：我们能从中学习到什么？为了下次做得更好，我们建议做哪些改进？从表面上看，这一过程并不复杂，似乎无特别之处，但要想真正做好“复盘”并不容易。做好“复盘”的关键在于态度，即是否有开放的心态，能实事求是、坦诚表达，并反思自我、集思广益。按照柳传志的话说就是要勇于“脱了裤子割自己的尾巴”。如果仅仅是走走过场，或者归罪于外、指责他人，抑或自己骗自己，简单匆忙地下结论，都很难发挥“复盘”的功效。

团队效能的5项影响因素（1）愿景与领导力

“愿景”是组织成员真心渴望实现的未来景象，是引领组织发展的指南针。“共同愿景”是学习型组织的基本要素之一，彼得.圣吉将其列入“五项修炼”之一。对于团队效能而言，也是如此，正如孙子所讲：“上下同欲者胜”。如果团队成员没有共同认可的目标，或者对项目目标缺乏清晰的理解，将影响到集体的决策和协同行动，损及团队绩效。（2）制度与规范

对于现代企业而言，良好的制度与规范是企业有效运作的保障体系之一，也是人与人之间、团队与团队之间协同的基本规则与“协议”，因而也是团队效能的重要促进与保障因素。例如，很多项目团队往往采取矩阵制组织结构，需要团队成员熟悉自己的角色和职责，并把握汇报与沟通的渠道与方式。为此，组织应建立相应的制度规范，促进团队成员更好地适应项目团队工作方式.（3）文化与氛围

很多学者都认为企业文化是学习型组织的重要促进与保障因素，其对于组织学习具有直接的影响，也是打造高效能团队的必备要素。例如，害怕犯错误或骄傲自满容易产生“习惯性防卫”，从而影响团队成员的对话和决策；缺乏信任、尊重和珍视多样性也会影响到行动的质量和过程效率，等等。（4）基础设施

基础设施是学习型组织的重要促进与保障因素，也是创建学习型组织的重要“行动领域”。组织要为员工提供充分的学习空间、时间和条件。这同样会影响到团队效能的提升。（5）团队的整体搭配

团队效能会受到个人素质的影响，但团队作为一个整体，其效能并非个人素质的简单累加。正如孔子所说：“君子和而不同，小人同而不和”，优秀的团队也需要合理搭配。事实上，如果缺乏必要的多样性，团队就会变成“铁板一块”，很容易出现“群体思维（groupThinking）”，很难有丰富的创造力、活力和学习、应变力。

篇2：联想销售案例

我叫廖华英是成都鸿烨公司的店长,做联想有7年多了,今天在这里给大家分享我们平常在店面的销售流程的一些总结.谢谢!一：迎接客户（欢迎光临联想专卖，现在正促销）

注意：1要热情主动的拉客户，不可挑客户拉。2要盯客户，盯我们竟品专卖店的客户出来就上前去拉到我们店比较一下。二：需求六问：

1：谁用。2：会干啥3：想干啥4：价值取向5总结确认6老师你还有没有其他需求？？

三：推荐产品

专业的PC，NB，外设产品进行分类培训。销售员要把握不同产品对不同需求的客户掌握。

四：上机体验1主动邀请客户进行产品体验，2：根据客户的需求或兴趣进行演示。

（销售员要学会察言观色，要与客户进行互动，在适当的机会时可以拉拉家常）

五：处理客户异议：（案列进行分析）

1：客户在与销售员进行谈判时：客户肯定会讲价，这个时候我们一定要注意，最好分三次报价1媒体价听客户是什么反映2在媒体价上少200-300如果客户还说贵，这时你要根据你前面的交谈和了解客户的需求。说我还送了你什么礼品等等还要说我们店的服务等总之在这次就用各种技巧把客户搞定。3如果你第二次报价和我们的成本还有

很多空间，这时你可以喊客户还个价，觉得可以卖出来，就找个人下下台，你可以说我给店长/财务申请一下。如果空间比较少的话，客户又是属于比价的客户，那就可以给过成本，多为店面出销量。2：如果客户中有几个人一起，其中有的买过联想，觉得联想不是说得那么好，自己的电脑老是出问题，而另一个人是买的竟品觉得用起很好。真正买电脑客户对电脑不懂：那么这时要注意一先了解买了联想的客户电脑是什么问题，是硬件还是软件等处理好这个客户，让他很满意才能帮你说话，另可以侧面了解买竟品客户是什么牌子型号配置价格什么时间买的，然后进行间接的对比，然后进行赞美已买联想的客户，说服现要准备购买的客户，把售后服务讲详细让客户放心购买。

3：有军师一起的客户，首先了解所谓的军师属于哪种内型：（1）帮朋友类，要适当的赞美军师，即使军师说得不对，都要肯定军事的说法用但是来说服军师和客户。（2）为自己不能让朋友知道类，这时注意不要急于报价，在喊客户选哪款时借机很巧妙的把军师喊到一旁最好用计算器报价给军师。他就懂了。有些是送一些小礼品就能搞定。六：促进成交

1：老师，你看我就给拿货了啊

2:：老师，你看是给你送货还是装好你自己拿。

3：老师，这货很缺的，你可以今天交定金，我们给你留着。七：办款验货装机----

-陪客户交钱如果客户是现金，还要观察客户钱夹里还剩好多现

金。验货和装机过程中别忘了关怀客户，看客户有些什么软件的需求。同时教会客户怎样使用我们的一键恢复。

八：再次推销外设

在装机闲聊时不要忘了，除了关心我们的客户时，可以用开放式的问题问客户：1了解客户有些什么软件的需求？？可以推荐我们的杀毒软件。2家里上网吗？可以推荐无线网卡，路由器。3：笔记本可以推荐膜4：打印机，优盘，外包内包，优盘，手柄。。。4：填保修卡，推荐我们的服务卡系列

注意：不能一次推完，要推荐一样外设产品要站在客户立场用我们的FBS法则，同时卖了一样喊客户把钱交了，教教如何使用等，拉拉家常，把客户捅了一刀要抚平伤口。才能进行捅第二刀，也可能轮流其他员工，比如技术，服务卡专员等。这样客户才不会感觉你是一直在喊他买东西，要把握尺度。

九：点清货物让客户签字确认-------让客户买得放心！

十：留名片，送客户—欢迎下次光临！

给客户至少留下三张名片，一张家里，一张办公室，一张让客户用好转交给朋友。

总结

一: 观念：站在顾客的角度看问题，满足顾客的需要。

二、原则：顾客购买商品的时候，并不想了解所有的功能，而只是想了解能够满足自已需要的、解决问题的关键功能。卖点就是满足顾客需要的核心功能。

三、记住：我们是帮助顾客购买产品的咨询专家。

这是我平常工作中自己总结出的，在培训新人的时候就这样培训的，大概要用两个小时。有不妥之处请指正。谢谢！

廖华英

篇3：联想集团并购整合案例分析

(一) 研究背景及意义

企业并购是社会资源的重组, 无论对企业还是社会而言, 意义都非常重要。并购失败, 不仅将会并购双方企业拖入困难的境地, 而且还意味着自然资源、社会资源的浪费。因此, 企业各要素的整合在企业并购中扮演着重要的角色, 是保证企业并购顺利实施的重要因素和条件之一。

企业并购受到我国企业界和理论界的极大关注, 我国企业并购的实例也不少, 但是2004年底发生的一宗跨国并购案, 联想集团并购IBMPC部门, 却在全中国乃至全世界引发了极大的争议。我国的企业并购还处于初级阶段, 在企业并购中对整合工作的研究不足。然而, 可以预见, 将来随着我国的市场化程度越来越高, 企业间的竞争会越来越激烈, 企业并购会越来越多地发生。从而, 并购企业应该如何整合双方的资源, 就呈现在众多并购企业管理者的面前。本文试图从理论联系实际的角度出发, 对企业并购整合的重要意义及整合的具体实务进行分析, 目的在于指导企业的实际工作。

(二) 国内外相关研究综述

整体来看, 国外学者对并购整合的研究是从多角度、多领域、多层次进行研究的, 尤其是注意吸收其他学科的研究成果, 如心理学、组织行为学等。国外研究的实证性很强, 研究跨度很大, 涉及的研究领域和研究范围也很广泛。西方学者关于并购整合的研究主要集中在以下几个方面:第一, 并购整合绩效问题的研究, 企业作为价值创造的主体, 因此以并购整合的结果评价作为研究对象是符合逻辑的, 这种注重企业并购整合绩效的研究与我国对并购整合核心能力提升问题的研究具有相似性, 但其缺陷在于过分注重过去财务绩效, 缺乏对企业长期发展能力的考虑;第二, 对并购整合中人力资源和文化整合研究较多;第三, 注重对并购整合的管理要素、管理模式与整合体系进行研究。

国内学者在该领域的起步较晚, 但是也取得了一些研究成果, 很多研究注重实证并把并购整合问题与能力结合在一起进行研究, 提出了具有参考价值的观点:魏江 (2002) 认为“企业并购后的整合管理, 是指由并购方或并购双方共同采取一系列旨在推进合并进程、提高合并绩效的措施、手段和方法, 它涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等各项管理工作。企业并购整合是并购双方战略性资源和能力的转移和运用。” (1) 王长征 (2002) 认为“能力管理是并购的价值创造源泉”, 通过有效的企业能力管理, 保护好现有的有价值的能力, 并为能力的发展创造条件, 增强现有企业的能力实现能力的转移、扩散, 或是融合发展形成新的企业能力, 才能达到协同效应最终完成价值创造。 (2)

二、企业并购整合概述

(一) 企业并购的概念与分类

1. 企业并购的概念。

并购的涵义包括合并、兼并和收购。合并是两个或两个以上企业合成一个新的企业, 特点是伴随产权关系的转移, 多个法人变成一个法人;兼并则相当于我国《公司法》中的“吸收合并”, A公司兼并B公司, A保留, B解散、丧失法人地位;收购指A公司通过出资入股达以到对目标B公司的控制, 同时B公司的法人地位丧失或转移。从经济意义上讲, 这三种方式并无大的差别, 而并购通常是这三个概念的全部或部分含义。企业并购的实质是在企业控制权运动过程中, 各权利主体依据企业产权所作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。

2. 企业并购的分类。

并购按照并购前企业间的市场关系可分为三类:⑴水平并购 (横向并购) 。并购企业的双方或多方原属于同一产业, 生产同类产品。⑵垂直并购 (纵向并购) :并购企业的双方或多方之间有原料生产、供应和加工及销售的关系, 分别处于生产和流通过程的不同阶段。⑶混合并购:同时发生水平并购和垂直并购, 或并购双方 (多方) 分别属于不存在关联关系产业的企业。

并购按出资方式, 也可分为三种形式:⑴现金并购, 指并购公司支付一定数量的现金, 以取得目标公司的所有权, 目标公司的股东得到了所持股份的现金支付, 从而失去选举权或所有权。⑵股票并购:指并购公司通过增加发行本公司的股票, 以新发行的股票替换目标公司的股票。其特点是无需支付现金, 不影响并购的现金状况, 同时目标公司的股东不会失去其股份, 只是股权从目标公司转到并购公司, 从而丧失了对公司的控制权。⑶杠杆并购:是由一家或几家公司在金融信贷支持下进行的并购, 特点是只需少量的资本即可进行, 并且常常以目标公司的资本和收益作为信贷抵押。

(二) 企业并购的动机及整合的必要性

1. 规模经济。

一般认为扩大经营规模可以降低平均成本, 从而提高利润。因此该理论认为并购活动的主要动因在于谋求平均成本的下降。这里平均成本下降的规模经济效应可以从两个级别上取得:第一级是在工厂, 包括众所周知的生产专门化的技术经济、工程师规律等;第二级是在公司, 包括研究开发、行政管理、经营管理和财务方面的经济效益。此外, 还可以有合并的“协同效益”, 即所谓“1+1>2”效益, 这种效益使合并后企业所增加的效率超过了其各个组成部分增加效率的总合。

该理论隐含的假设前提是, 在企业购并活动之前, 公司的经营水平或规模都达不到实现规模经济的潜在要求。但事实上, 规模经济在企业并购中的效应并没有想象中这么大。纽博尔德 (1970) 的研究表明, 只有18%的公司在购井活动中承认购并动机与规模经济有关。 (3)

2. 管理。

有些经济学家强调管理对企业经营效率的决定性作用, 认为企业间管理效率的高低成为企业并购的主要动力。当A公司管理效率优于B公司时, A、B两公司的合并能提高B公司效率。这一假设所隐含的是并购公司确实能改善目标公司的效率。在实践中这一假说显得过于乐观。有人则在此基础上, 进一步解释为并购公司有多余的资源和能力投入到对目标公司的管理中。

3. 企业并购后整合的必要性 (4) 。

当企业发生并购时, 资产的所有权就发生了转移, 之后, 并购企业必须要作出统筹安排、综合考虑, 也就是要对并购吸收的人员、资产等进行有效的整合, 对目标企业进行一体化经营。这是由于: (1) 企业并购前, 并购方与被并购方是两个独立的企业, 各自有独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。并购后首先要解决的问题是使原来两个独立系统在并购后更加有效地运行;其次是要按照专业化分工的需要, 使资产得到更加有效合理的运用。并购方把被并购方的资产纳入本企业的经营轨道, 为本企业目标服务, 这样才有利于并购方企业的发展。 (2) 企业并购通常是市场上竞争优胜劣汰的结果。在我国, 被并购企业往往会是劣势企业, 存在这样或那样的问题, 或管理不善、或财务发生困境、或投资失误、或不能把握投资机会等。如果并购后仍不对所并购企业的人员、资产等进行改造和重组, 保留原有的运行机制, 让其继续经营, 那么, 不但劣势企业没有得到改善, 优势企业反而会被其拖累, 这样一来, 不仅不可能获得收益, 反而还会背上沉重的包袱, 所花费的产权转让费还不如用来进行新的投资。因此, 一般说来, 并购过程完成后, 由并购方对被并购企业进行彻底改造, 按照并购方卓有成效的经营管理办法进行重组, 才是使这些资产收益潜能能够发挥出来的必要步骤。 (3) 从宏观角度来看, 并购可以改变现有资产的结构, 提高资产的效率。但这一结果的真正实现, 并不是在被并购方资产被购买时, 而是在并购后并购方的有效改造重组之时。因此, 没有并购方对被并购企业的重组改造, 实行有效的一体化经营, 兼并收购的宏观经济功能就难以得到发挥, 兼并收购也就失去了它存在的宏观依据。由此看来, 对并购后的企业实施整合, 是十分必要的。

三、联想集团并购案的实证分析

(一) 联想集团并购

1. 双方背景分析。

(1) 联想集团 (5) 。联想集团成立于1984年, 是由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的。现已发展成为总资产198亿元, 年营业额425亿元, 拥有员工1.8万人的国内信息产业领先企业。目前联想控股已发展成为拥有5个子公司的集团, 除联想集团、神州数码外, 还有从事风险投资业务的联想投资、负责房地产的融科智地和新成立的负责并购业务的弘毅投资。联想集团 (0992, HK) 于1994年在香港上市, 是香港恒生指数成分股。据IDC (美国IT及电信行业市场咨询和顾问机构) 统计, 从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一, 至2003年底, 联想集团连续12个季度获得亚太市场 (日本除外) 第一。联想集团在北京、上海和广东惠阳都建有生产基地, 生产台式电脑、服务器、笔记本、打印机、掌上电脑、主板等产品, 年生产能力达到500万台, 同时在厦门设有大规模的手机生产基地。在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中, 联想集团列第六;2002年底, 作为“中国最有价值品牌”之一, “联想”品牌荣登前五, 品牌价值达到198.32亿元人民币。

(2) IBM PC (6) 。IBM, 国际商业机器公司, 于1914年创立于美国, 是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司, 拥有全球雇员31万多人, 业务遍及160多个国家和地区。作为全球PC业务的鼻祖, “蓝色巨人”IBM出售其PC业务也不是出乎意料之事。

1981年IBM开始将个人电脑带入普通人的生活, 从此使个人电脑成为企业和消费者的主流消费产品。但随着行业竞争不断加剧, IBM开始进行战略调整:由20世纪80年代软硬件全部自己设计和制造, 到90年代逐渐向软件、服务型企业调整。在此发展过程中PC业务在总收入中的比例逐渐下降:2003年IBM的总收入为891.3亿美元, 其中, 个人电脑业务的收入为115.6亿美元, 较前年增长3.3%, 税前营运亏损1.18亿美元;而软件与服务的营业收入超过400亿美元, 相比利润微薄的个人电脑尤其是台式电脑业务, 软件与服务才是IBM真正的核心所在。

2. 并购基本概况。

2004年12月8日, 联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门。2005年3月获得了美国外国投资委员会批准, 5月1日联想并购IBM PC业务部的交易全部完成。联想将向IBM支付6.5亿美元的现金, 以及价值6亿美元的联想集团普通股, 锁定期为3年, 同时还将承担IBMPC部门5亿美元的债务。其中6亿美元以每股2.675港元的价格向IBM定向发行821234569股新股, 以及921636459股新“无投票权股份”。在收购完成后, 联想集团作为一家香港上市公司, 中方股东将拥有45%左右的股份, 新发的市值6亿美元的股票将使IBM拥有18.9%的股份。联想收购的全部资产包括:IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务, 包括客户、分销、经销和直销渠道, “Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司 (不包括其x系列生产线) , 以及位于大和 (日本) 和罗利 (美国北卡罗来纳州) 研发中心。

3. 并购结果分析 (7) 。

通过并购, 联想获得了IBM PC的技术中心, 使得联想在PC技术领域获得了一个飞跃, 大大加强了它在PC行业的竞争力, 对联想的技术创新战略是一个极大的促进。获得“Think”品牌及IBM笔记本、台式机业务后, 丰富了联想的产品线, 使原来局限于中低端市场的联想在高端市场也能够和戴尔和惠普等竞争对手进行抗衡。得到“长城国际”后, 加上联想原有的在北京、上海和惠阳的工厂, 联想的制造能力也得到了加强。最重要的是, 联想通过并购获得了IBM遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络以及广泛的全球认知度, 形成了联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

(二) 并购后的整合分析

1. 整合面临的财务风险问题。

对于联想通过并购IBM个人电脑事业部实现国际化的举措, 人们最担心的是联想为并购而背负的巨额债务。那么联想对于这些债务的清偿是否会存在问题, 本部分将对联想的偿债能力进行分析。

(1) 短期偿债能力分析。由相关数据所示, 2000—2001财务年度的状况略差, 这主要与其多元化经营开展得不理想相关, 从2001—2002财务年度开始, 联想集团放弃了许多与IT不相关的业务, 使其财务状况发生了极大的改变。从流动性上来看, 存货比率大大降低, 无谓的现金耗用大大减少, 这使得集团的现金储备相对于精简后的资产来说大幅增加, 从而集团可以将大量的现金运用于消费和企业IT业务上, 这对一个成长中的企业是非常重要的。 (9)

从收购后的各项财务比率来看, 联想集团的流动性指标降低了不少, 特别是现金比率的大幅降低。这一情况说明企业在收购后现金需求量大大增加, 而企业产生现金的能力又不足以满足企业现在发展的需求。 (10)

(2) 长期偿债能力分析。就长期偿债能力来说, 联想集团在收购前基本不存在任何问题。但是, 很显然, 在并购前联想集团负债经营能力很低, 其已获利息倍数一直很高, 甚至高到已经没有了统计它的价值, 这主要是因为其长期债务在整个企业资产形成中的作用几乎能够忽略不计, 在其较高的年份2004—2005财务年度也只占全部债务的9%不到。我们知道, 债务利息可以起到抵税的作用, 从理论上来讲, 由于税收的存在, 债务融资的成本低于股权融资的成本, 这样少的有息负债使得联想不能获得负债经营的好处。然而收购之后, 联想资金来源的结构发生了相当大的变化。联想因为收购而贷入5亿美元利率为LIBOR (11) +0.85% (大约为6.1%) 的五年期债务, 同时又接收了IBM的大量负债, 使得长期债务所占债务总额比重达到了23%, 从而改变了联想过度依靠筹资成本较高的股权融资的状况。

但是由于联想集团在收购中接受了IBM近5亿美元的净负债, 这使得其资产负债率一举突破了传统50%的绿灯区, 达到了72%。同时, 又由于收购资产中包含的商誉价格高达9895278千港币 (按收购协议1∶7.8, 共12.7亿美元) , 这使得公司的有形净值大大低于了公司的债务。同时, 集团的长期债务与营运资金比率也增长了四倍。

从这些指标看来, 特别是有形净值债务率, 让人觉得联想集团的长期偿债能力很令人担心。除了向IBM支付的12.5亿美元的代价, 根据协议联想将从2005年第二季度起分3年向IBM支付总计7.05亿美元服务费用 (2.85亿、2.23亿、1.97亿) 。一旦利润率下滑, 总计约55亿港币的服务费对于联想是一笔沉重的负担。联想未来的营运资本也令人忧虑, 联想对IBMPC进行的是全面收购, 包括研发、制造、销售和服务在内, 将接受IBMPC万多名员工和100多个分支机构, 仅联想美国总部相应部门就有5000人, 面对如此庞大的机构, 经营成本将很难控制。 (12)

2. 采取措施。

(1) 制定清晰的战略与整合计划。新联想的战略设想是:联想主打中国市场, IBM主打国外市场;联想主打消费类产品, 而IBM主打行业和高端市场, 同时并购后的新联想将会形成更大的规模, 并且能够享受到规模采购带来的价格优势与制造成本更低的优势。

整合计划:第一阶段, 从宣布收购之日起, 新联想将着力兑现其对客户、员工、股东的承诺, 包括维护联想已有的客户, 保持产品领先性、高效的业务运作, 主动推广并提升公司品牌, 激发员工的工作积极性。第二阶段, 新联想将着力通过品牌、效率和创新, 提升自身的竞争力, 包括提升其运营效率, 提升Think品牌资产, 在世界各地推广Lenovo品牌, 建设全球化的创新和绩效文化, 目标明确地开发新的产品和新的市场。第三阶段, 通过在选定市场的强势投入, 扩大投资以实现公司主动的盈利增长。 (2) 吸引战略投资, 化解财务危机。由于预料到了现金流的压力, 在高盛和IBM的协助下, 联想与以巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议 (其中5亿美元为定期贷款) , 用于收购支付的现金。3月份, 联想又获得美国三大私人股权投资3.5亿美元的战略投资 (1.5亿美元作为收购资金, 2亿作为日常营运之用) 。在谈到三大战略投资的时候, 联想集团CFO马雪征也着重强调了这是“额外”拿到的钱。在此次战略投资总额中, 当中约1.5亿美元将用作收购资金, 余下约2亿美元将用作联想日常运营资金及用于一般企业用途。这一战略性交易为联想提供另一融资渠道。马雪征认为“谈到收购的财务风险, 无非就是收购的资金, 而我们已经解决了银团贷款, 原有现金储备尚有盈余, 另外我们还有银行的周转性资金、营运资金, 以及额外获得的三大基金, 不存在财务风险。” (13) 这两笔交易确保了联想对IBMP的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业的运作。

2005年一季度和二季度报表显示, 联想分别持有97.8亿港币 (约12.53亿美元) , 116.7亿港币 (约14.96亿美元) 现金, 分别占营业额的49.87%和40.96%, 在净现金流方面, 联想目前拥有78亿港币 (约10亿美元) 储备, 同期上升了159%, 现金周转期从上年同期的8天改善为负31天。之前联想估算维持IBMPC运营需要2亿美元, 联想目前长期负债部分须于五年内偿还的大约有15亿港币, 远低于目前持有的现金储备, 所以在短期之内, 考虑即将支付的服务费后联想在现金流方面也应该没有问题。

对于联想承担的IBM5亿美元的债务, 来自于IBM对供货商的欠款, 而对于PC厂商来说, 这种流动负现金流只要保持交易就能够波动下去, 而不必支付, 因此并不能够对联想形成财务压力。

3. 整合效果。

(1) 2005—2006年第四季度联想国际业务顺利实现盈利。中国香港, 2006年5月25日, 联想集团公布截至2006年3月31日止第四季度及全年业绩。第四季度的综合营业额为港币244亿元, 较上年同期增长了417%, 主要来自于中国业务表现持续强劲及在上年5月份新收购IBM个人电脑业务的贡献。联想个人电脑销量年比年增长为11%。季内集团除税及重组费用前亏损港币3.17亿元, 主要是由于业务盈利受到正常季节性因素影响, 以及集团对新产品的投入和在全球推出联想品牌等的投入。2006年3月31日, 集团的净现金储备总额为港币61亿元。董事会建议派发末期股息每股2.8分 (14) 。 (2) 自主品牌创新成果显著。2006年2月23日联想集团向美国及全球市场发布“联想3000”系列的电脑产品, 主要面对中小企业和个人用户, 这是它在兼并IBM公司个人电脑业务后首次向海外市场推出自有品牌。该系列中低端产品将与IBM的“Think Pad”系列的高端产品形成互补, 有利于提高其在美国市场的知名度, 这是联想进军美国及全球市场的重要一步, 也是其跨国并购的最新成果。 (3) 先进技术打造新联想核心竞争力。在与全球PC巨头的竞争过程中, 联想从来没有取得过技术上的竞争优势。这使得联想品牌一直只能在中低端市场竞争。杨元庆曾经想把技术打造成为联想的核心竞争力, 现在他己经做到了:从IBM得到的两个研发中心大大提升了联想的技术水平, 而且, IBM先进的技术研发管理水平还帮助了新联想在原有的技术研发部门发挥其更大的潜能, 进一步提升新联想的技术优势, 使得联想一跃成为PC制造商中的技术领先者;同时联想还通过战略联盟, 借助IBM的研发力量和研发成果, 牢牢把握住相对于戴尔等竞争对手的技术优势。新联想终于拥有了一条从高端到低端的完整产品线, 联想原先占领市场的中低端产品线, 在充分利用IBM的技术优势后得到改进, 同时也更具有竞争力。因此, 新联想依靠先进的技术, 推出比竞争对手更具有优势的产品, 能够在各个细分市场上争夺市场份额。

四、案例的可借鉴性探讨

(一) 宏伟的战略

企业并购无非为了技术、市场。有些企业并购前对于目的企业熟记于心, 可并购时却在协议中漏洞百出, 并购后又忽略了对目标的消化, 最终使得并购风马牛不相及。而联想并购IBM的PC部门, 很明确是为联想的国际化战略目标服务的。

国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景, 2002年的技术创新大会, 2003年联想启用新的英文标识 (LENOVO) , 2004签约成为国际奥运会合作伙伴, 都是联想国际化的组成部分。此次对IBM PC的收购是联想国际化战略的继续, 是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。在并购协议中以及并购后的整合都时刻贯彻这一战略目标, 因而业绩能够不断地提升。

(二) 目标企业的选择

IBM PC业务是亏损的, 联想凭什么敢于接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没有钱赚, 联想的毛利率仅14%却有5%的净利润。IBM在这么高的毛利率条件下仍然亏损, 是其高昂成本所致:一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部, PC部分毛利率相比其他事业部要低得多, 利润就被摊薄了, 但联想没有这部分费用。二是管理费用高。IBM历来是高投人、高产出, 花钱大手大脚, 因此管理费用很高。

我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术, 核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购, 联想得到了需要多年积累的资产:高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务, 可以说, 联想已站在巨人的肩膀上。通过收购, 联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心, 并可以获得相关的专利, 这与当初的目标就更接近了一步。

(三) 合理的并购方式

此次联想收购IBM PC业务部门的实际价格是17.5亿美元。联想付出的6.5亿美元现金、6亿美元联想股票以及承担IBM PC部门的5亿美元债务。自有资金只有4亿美元的联想, 为了减轻6.5亿美元现金的压力, 与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议, 之后在IBM与财务顾问高盛的协助下, 从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得了6亿美元的国际银行贷款。随后, 联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐, 获得总计3.5亿美元的战略投资。因为联想在香港上市, 能以价值6亿美元的联想股票支付收购价款, 而IBM将持有新联想集团的18.9%股权, 位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出, 通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金, 使联想的财务风险得到了大大的降低。收购后的新联想的资产负债率只有27%, 财务状况还是相当健康的。

在各种支付手段层出不穷, 不断创新的背景下, 中国企业海外并购的支付手段仍然是比较单一的。海尔和中海油的并购都是以现金收购目标企业的全部股份, 而惠而浦的支付方式为股票和现金各一半, 雪佛龙、联想也是以现金加股票形式收购, 这种更加灵活的做法, 有利于成功收购目标企业。

(四) 科学的整合计划

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加, 而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中, 充分估计了可能遇到的风险, 并采取相应的防范措施, 极大地降低了并购的风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下, 经过13个月的艰苦谈判, 最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议, 最终达成交易。根据双方协议, 整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后, 新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手, 开始进入历时3~5年的整合期。第一步, 明确总部的职能, 对供应链进行整合, 通过联合采购, 重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节, 从而降低其营运成本;第二步, 在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合;第三步, 联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式, 面对日趋激烈的国内外市场竞争, 中国企业必须做大做强, 但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购, 购买有形资产是一回事, 如何将有形资产和无形资产 (包括技术、人才、经验、思想观念等) 有机结合、发挥创造性的价值增值功能, 才是企业应该认真思考的问题。

参考文献

[1].李道国等.企业并购策略和并购分析[M].中国农业出版社.2001

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[4] .武勇, 谭力文.联想并购IBM PC的动机、整合与启示[J].公司战略, 2007 (6) :33

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[11] .Jensen M C.Agency Cost of Free Cash Flow, Corporate Finance and Takeovers.American Economic R eview.1986, 76 (3) :323-329

篇4：案例：联想三年苦战启示录

执掌联想大中华区不到五个月的陈绍鹏，和100多名中国工程师在冰天雪地里奋斗。作为一家中国企业，联想不仅要无条件地接受奥组委很多额外的检测，还要面对各国语言、文化的差异。“比如，意大利人的时间观念很差，2点开会，通常都3点才到。”陈绍鹏对《当代经理人》说。

这位少帅还不得不亲自去排队买热狗，类似这样的困难，他们遇到了很多，因为经验不足，他们付出的要比其他赞助商多很多……所以，在都灵冬奥会的庆功宴上，一向节制的陈绍鹏在联想员工及一群记者的“围攻”下，醉倒在了餐桌底下。这个“醉”包含了怎样的艰辛，只有陈绍鹏明白。

那时的联想作为第一家跻身国际奥委会顶级全球合作伙伴（TOP）的中国企业，以探路者的姿态在国际化行销道路上摸索着前行。但从都灵冬奥会、小罗、NBA，以及即将到来的北京奥运，在这一系列的体育营销中，联想始终围绕着自己的目标：将奥运战略本身与产品全球行销相结合，逐渐成熟……

2007年6月，中国北京，奥运会倒计时接近400天。

尽管淅淅沥沥的小雨一直在下着，但这雨水始终没有影响陈绍鹏的心情。这是联想在继其主创的奥运“祥云”火炬中标发布后第二次面对媒体——正式宣布作为奥运火炬手选拔合作伙伴在全国征集奥运火炬手。

陈绍鹏表示，联想将通过两条渠道选拔火炬手，一是公开的渠道选拔，二是在联想内部选拔，其中包括联想员工，也包括联想非常优秀的合作伙伴。当有记者半开玩笑地问：“绍鹏，你自己会作火炬手吗？”面对这个问题，这个在国际舞台上经历了很多大风大浪的少帅，竟然在不经意间有了一点脸红。“我希望自己成为火炬手，这是一种荣耀。但我也必须经过严格的资格审查。”

“关注度”的价值

2004年，联想斥资6,500～8,000万美元获得了奥运赞助商的资格；2005年，其斥资12.5亿美元收购了IBM旗下个人电脑业务，同时也获得了IBM的奥运赞助商资格；2006年，联想正式成为都灵冬奥会中国运动员的赞助商；2007年，联想成为2008年奥运会“祥云”火炬的设计者……在这一系列举动的背后，联想为自己设置的目标在一步一步实现。

“联想奥运营销分为三步，第一步是成为奥运TOP赞助商，有‘告知’作用，借收购IBM之机，告诉全世界在中国有家电脑企业叫联想；第二步是都灵练兵，其作用既为北京2008年奥运会练兵，更通过体育这一无国界的语言，在全球传播联想的品牌理念、企业文化和产品价值；第三步则是借北京2008年奥运会让全世界的人都‘认知’联想的产品。”联想副总裁李岚对《当代经理人》说。

通过这三步，联想已经形成了一个完整的体育营销体系。“联想体育营销以奥运为主线，以特定赛事为补充，采取赞助、合作等多种方式，通过整合传播，在相当长的时间内保持全球受众对联想的注意力持续、平滑的上升，从而推动联想品牌的稳步发展。”联想大中华区企业形象宣传总监陈丹青表示。

为了更好地塑造联想品牌，联想制定了一套严格的体育营销决策体系。在选择将与联想品牌发生关联的赛事或体育明星时，使用这一整套战略性的体育营销决策体系，对赞助的赛事和体育明星进行360度的考核评估——从领导地位、国际化、品牌内涵，受众契合等一系列评估维度进行考量。在这些元素中，联想将“关注度”作为最基本的考量。

例如，早在2004年，趁着雅典奥运的热度，针对中国市场，联想一下子就签约了数位炙手可热的奥运冠军：联想打印机签约杜丽，笔记本“牵手”李婷、孙甜甜，这不仅提升了联想赞助奥运的知名度，也为联想产品注入了奥运的元素；还有近期签的最具人气组合沈雪和赵宏博，既吸引了无数人对这对新婚伉俪的注目，同时也引起了大家对联想品牌的进一步关注。

而在“关注度”之外，联想在具体决策时，还非常重视赛事或明星是否具备领先的国际地位，是否体现出联想品牌核心的创新理念，而赛事所覆盖的目标受众，是否与联想业务拥有高度的契合等等，通过这一系列的考量，来借助体育营销，塑造和凸显联想品牌特征。

对联想刚刚赞助的2007年VOLVO高尔夫中国公开赛，联想中国区笔记本营销总经理仪晓辉表示：“高尔夫倡导的自我表现和自我控制的相互协调，永远向前的奋斗精神是ThinkPad 所认同的。而高尔夫运动内敛不张扬的性格同ThinkPad品牌的高端商务风范非常一致。同时，我们也看中了高尔夫运动的热衷人群与全球 ThinkPad商务用户之间的重合性。因此，尽管这是 ThinkPad首次涉足这项运动，但是相信这将是一次非常契合的尝试。”

同时，联想针对奥运制定了不同时间段的营销方式。在奥运关注度处于高峰时期，联想将奥运传播细化，与奥运相关的体育项目，如田径、篮球、冬奥会项目，体育明星，建立直接的品牌或业务关联，或是开展奥运主题的推广活动；而在奥运关注低潮时期，联想与非奥运赛事、职业体育明星建立品牌关联，从而维持品牌关注度的总体均衡上升。

去年，小罗纳尔多那招牌式笑容出现在全国各大主要城市的路牌广告中，他怀里抱的不是足球，而是联想Lenovo3000笔记本，这就是联想为了解决奥运低潮而设置的营销手段。再比如，去年轰动一时的联想与NBA的签约。“NBA是联想对奥运营销的一个有益的补充，无论从中国市场，还是从全球范围看，NBA已经成为体育爱好者最为关注的职业赛事，吸引无数球迷的目光。携手NBA将非常有利于联想在全球范围内提升品牌知名度和美誉度，同奥运营销形成很好的互补。”业内专家评论。

然而，关注度对品牌营销来说是最浅层次的效果，或者只是第一步，关注度如果不能进一步内化为消费者忠诚度，会随着传播的减弱而逐渐减弱，或者可能出现随着受众的接受疲劳而熟视无睹。社会公众对奥运的关注度，或者说是奥运的热度，是呈周期性起伏变化的。“联想与奥运相关的传播活动力度能否随着公众关注度的周期性起伏而进行不同节奏的传播，这一点是其奥运营销是否成功的关键因素之一，也是其他很多中国企业在奥运营销过程中需要完善的。那么，联想如何在这狂轰滥炸的奥运营销面前，能让自己的关注度永远‘保鲜’”，业内专家表期待着。

科技与人文

随着 2008 年奥运会的日益临近，各奥运赞助商都纷纷推出了自己的奥运战略，三星推出三款奥运手机，并将刘璇作为其奥运形象大使；而赞助奥运会的历史已近80年、对奥运营销有着悠久历史和独特情结的阿迪达斯，正倾注其全部的热情和精力希望借助北京奥运会成为中国市场的第一体育品牌；伊利的奥运战略做到了线上线下相结合：积极寻找奥林匹克的品牌精髓和伊利的品牌主张的契合点，并开展了伊利健康中国行，全力普及奥运精神、奥运文化……联想的奥运战略为“人文奥运、科技奥运”，并推出了十大计划。

“首先，联想将以高品质的产品、技术和服务，支持2008奥运信息系统的零故障运行；其次，联想将通过实实在在的努力和付出，为北京奥运会的成功举办，做出独特贡献，从而激发国人的民族自豪感，振奋民族精神；在全球推广北京奥运，让世界了解中国；再次，在全球范围内提升品牌形象，达成品牌目标和商业目标。”陈绍鹏表示。

在科技奥运方面，针对奥组委和赛事运营，联想制定了技术设备计划、IT运营服务计划；针对各国代表团和全球媒体，制定了奥运网吧计划、多品牌电脑维修计划；针对现场观众，制定了数字奥运体验馆计划。这些计划将为奥运会运营的各个层面提供技术和设备服务。

为了更好地向观众展示奥运科技带来的全新体验，联想将在奥林匹克公园实施数字奥运体验馆计划，通过一系列的展览和互动, 一方面为前来参观的观众解密奥运背后的科技支持, 让观众感受最先进的数字科技产品,感受奥运品质的前沿数字生活。

人文奥运战略方面，联想致力于向全球推广北京奥运，传播中国文化，传递奥运精神，针对国内外公众、运动员和运动队，以及国内外客户，分别制定了奥运火炬推广计划、系列公益传播计划、全球冠军计划、全球贵宾接待计划，以及千万客户关怀计划。

另外， 联想将启动奥运火炬巡礼，让奥运火炬走进全国近百个大中城市，还将依托遍布全国的上万家店面，通过系列展示推广，让全国大众都可以近距离体验火炬文化，感受奥运热潮。

联想推行的系列公益传播计划，包括奥运倒计时及系列奥运公益宣传，奥运联想千县行、奥运百城巡礼、奥运科技快车等全国巡回活动，发行奥运纪念章，推出奥运特许产品等一系列的传播活动，号召大众一起参与奥运，与奥运零距离。

“奥运联想千县行”在去年经验的基础上，进一步地深入，覆盖中国近千个5、6级偏远县镇，让更多偏远地区的人们有机会体验奥运的热力。

针对运动员和运动队，联想将在全球范围内推出全球冠军计划。一方面通过联想信息技术，帮助运动员提高运动成绩；另一方面，联想将在全球范围签约一批奥运明星，以积极健康，不断超越的运动员形象，感召更多的人参与奥运，并在自己的工作生活中不断探索进取。

针对全球客户和商业伙伴，联想推出了全球贵宾接待计划。为全球数千名贵宾提供包括观看开闭幕式、精彩赛事、与奥运明星交流、幕后参观、数字生活体验、文化晚宴等丰富内容的奥运体验之旅，让他们在体验2008北京奥运的过程中感受古老而又充满活力的中国文化。

“在上述科技奥运与人文奥运一系列的活动中，哪些活动是联想独有的，具有‘联想个性’的，应该成为联想在制定这些活动计划时的重要原则。”DBI咨询公司总经理王善亮对《当代经理人》表示，“另外，联想还应该将自己的活动计划在商业营销与公益之间找到一个恰当的平衡点。”

篇5：联想电脑销售话术

品牌篇

联想品牌是值得信赖的品牌；

联想品牌属于亚洲“第一”电脑品牌；

联想品牌可以给用户带来身份的提升；

1、联想电脑值得用户信赖：

答：联想的企业文化里非常重要的一点就是“以信为本，客户第一”，因此，从员工日常的行为到企业日常的管理都在遵循这一理念，从1984年20万11人起家到如今百亿的资产，只有取信于所有的用户才能得到如此长足的发展。并且，联想电脑荣获 “3.15” 国家级标志产品，值得国人信赖。

2、联想品牌已成为亚洲名牌产品：

答：联想已经连续6年位居全国电脑销量第一名，是位居第二的品牌销量的4倍，可以说，在中国，买品牌电脑的用户中，2个中就有1个买的是联想电脑。并且联想电脑还数年荣登亚洲电脑“第一品牌”的宝座，可喜的是目前联想已跻身世界十强之列，品牌价值连年攀升，目前价值103.26亿，跟国际品牌的价值相等，真正成为国际知名品牌。

3、2001年5月，联想被《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”；

4、联想电脑获2001电脑报百万读者调查读者首选品牌奖及市场占有率第一品牌奖；

5、联想电脑获微型计算机读者调查首选品牌奖，获品牌电脑类第一名；

6、联想电脑获国家品牌管理中心中国名牌产品；

7、联想电脑获中国消费者协会《3.15标志》3年免检商品；

8、买联想电脑可以给用户带来身份的提升：

答：随着联想品牌知名度的提升，联想已被国人甚至世界认可，因此，购买联想电脑不仅可以拥有超值的享受、满意的服务，更可给用户带来身份感的提升，据权威机构对用户购买品牌机的购买倾向性调查，有75%以上的用户希望购买联想机，可见拥有一台联想的名牌电脑已成为大多数用户的渴望。

技 术 篇

1、联想电脑有强大的研发实力做保证：

 联想的研发实力非常强大，不仅在北京、深圳、香港都设有自己的研发中心，而且还有专门给电脑做噪音测试、振动测试、电磁兼容性等测试的研发实验室，研发队伍上千人，可以保证联想电脑技术跟硅谷同步。

联想设有二级研发体系，包括联想研究院及事业部研发中心，充分利用国际国内资源，不断为联想提供具有市场价值的核心技术。

2、联想跟美国半导体公司、英特、微软、IBM都有联合实验室，相关技术人员每周都会进行技术论坛，保证技术同步！联想电脑的很多技术都是这个技术联盟

联合开发出来的，是世界一流的！

3、联想电脑就是技术的结晶：

联想电脑的技术水平很高，例如2000年推出的天禧还在美国荣获“技术创新奖”，光天鹭一款机器就获得22项技术专利，新推出的家庭数码港获33项国际技术专利，比如低温和散热技术，在世界上都是领先的。

4、联想电脑不是简单的攒机

答：联想的家用电脑功能很强大，这些功能都要靠技术来支撑的，就拿一键上网、防病毒开关等功能的实现来说，用户用着挺方便，其实联想不仅要重新设计主板，设计出来委托著名的OEM厂商加工，监控其加工工艺质量，还要设计相应的软件做支持，保证最终功能的实现，除了联想，谁还能有这样的技术。

5、联想电脑用的配件都是联想硅谷的研发机构跟OEM厂商联合研制的，保证整机性能最好，功能最好用，并委托知名的OEM厂商来加工，技术含量很高，并签了知识产权协议，跟其它品牌用的可能牌子一样，但货根本不一样！

与联想合作的厂商也都是业界非常知名的一些配件生产厂商，联想除了联合研制外，还对生产质量有一套严格的质量控制方法外，还有驻厂工程师进行严格检验，此外，在每一个部件上线之前，都要再次进行严格的检验，保证部件的性能和质量最好。

服务篇

 联想提供给用户的服务是最好的，荣获CCID“台式PC服务用户满意度调查”第一名，用户不只是在购买时是上帝，而终生都是联想的上帝，无论何时何地，只要用户有需要，联想服务都在时刻准备着。

 联想是讲信誉的公司，没有说到做不到的，只有做到没说到的，服务承诺，一诺千金。

一、联想服务认证及荣誉情况：

1、联想服务质量是最好的：

联想是首家也是唯一一家连服务都通过ISO 9001质量保证体系认证的电脑厂商，这表明联想服务质量是最好的。

2、联想服务全国第一：

联想服务连续三年被中国最具权威的CCID（信息产业部计算机与微电子发展研究中心）评比为“台式电脑售后服务第一名”，有实力才能做到这一点。

二、联想电脑服务特色：

1、联保范围最广，服务网点最多，用户获得服务很方便：

拥有500家遍布全国的售后服务网点，其它厂商最多的也就几十家，服务规模及实力无人能比，您可以感到联想服务就在家门口，很方便。

2、服务水平最高，您可以得到最优质的服务：

1）服务人员的水平最高，一次修复率达到95%以上：

联想从各大院校招到2000多经过严格的技术和规范考核认证（此培训考核流程经过ISO 9001的认证）的工程师，海尔家电维修人员也就不过1000多人，服务专业人员在国内最多，而且联想做电脑都十七年了，服务人员也都积累了丰富的专业维修服务经验，能给您最好的帮助和服务。

2）服务响应最快，48小时内保证修复：

CCID进行服务评比最关键的是要看服务的响应时间及完成服务的速度和质量，据他们实际评测，在全国二者都是联想最好，这跟服务规模及服务水平是一致的。

3）服务承诺100%兑现：

服务和公司的实力是成正比的，有些厂商拍着胸脯说：没问题，我们5年质保，想想，能兑现吗？电脑升级换代这么频繁，相应的（已经退出市场的）维修部件要定量保存5年，没实力能做到吗？其二，敢说这话的公司哪一个进入市场超过5年了，也就是说其兑现1年还是5年还有待于您去检验。联想不一样，电脑都做了17年了，服务政策始终如一，而且说到做到，有实力和能力保障承诺的兑现。

4）锁定服务就像给自己的电脑请了一位联想的私人医生：

联想可以给用户提供的是锁定服务，只要您买了联想电脑，联想就会给您的电脑建立服务档案，提供终生的服务，就象是一位私人医生，服务会更专业，更彻底，对于您的电脑的情况，联想的这位私人医生都会一清二楚，别说电脑出问题了会为您及时解决，就算是什么时候该做什么样的软件升级了，都会随时通知您。

3、免费保修部件最多，保修时间最长

联想的实力很强，免费保修部件的种类最多，保修期限也最长。联想自您购买之日起，出厂时配置的几乎所有部件都免费保修三年。很多厂商只能做到免费保修1年，1年后收费，再加上如果其部件有质量问题的话，用1年就会出问题，买时看着便宜点，到服务的时候您就得加倍付更多的钱，还更麻烦。

4、获得服务的途径最多，海陆空，全方位，最方便快捷

1）CALL CENTER免费服务热线：

经过专业培训的400位工程师，365天24小时提供全天候服务。一旦您的电脑出现问题，无论是在白天还是在深夜，您都可以拿起电话拨打免费电话

800-810-8888，工程师会根据您描述的情况为您的电脑进行诊断。如果判断您的电脑需要维修人员上门服务，他们会当即通知离您家附近的维修站，维修站会迅速采取行动，帮您修复，就打个电话这么简单。

2）智能化的客户服务网站

联想电脑设有专门的智能化服务网站，有上百位专业的工程师做后台支持，在网上为您解答使用中的问题，可以在线答疑，与同您买了联想同一款机器的用户交流使用心得，您只需按动联想电脑的多功能键盘上的在线服务键就可以轻松解决电脑问题，非常方便。

3）联想服务中心站

500多家，就近选择，又方便，又快！

4）专卖店服务

如果您是在专卖店买的，专卖店也会给您提供一般常见问题的解答，帮您安排上门服务等等。

5、买联想电脑会得到哪些服务？

答：①联想电脑公司为用户提供了全面的优质服务。主要包括：全国联保，三年保修，第一年硬件故障上门服务，热线电话咨询，免费基础培训，送货到家，安装调试等。

②另外，在我们1+1专卖店购买的联想电脑，还可以享受到两次电话回访服务，以了解您的使用情况，随时为您解决问题；您还可以得到一张爱馨卡，凭它可以在我们专卖店享受优惠，并参加专卖店举办的各种活动。

爱馨卡——从联想1+1专卖店购买电脑的用户都可以获得一张爱馨卡，凭此卡用户可以参加专卖店组织的各种活动，并享受各种不定期的优惠。）

6、我的机器如果坏了该怎么联系维修？

答：①购机第一年内（自生产日期起十五个月内）电脑出现硬件故障时，联想电脑各地维修站可提供免费上门服务。

②想电脑全国联保，您可凭保修证书在联想电脑维修服务网中的任何一家维修站获得维修服务（维修站地址参见随机附带的《用户服务指南》）。需要维修服务时，用户需出示保修卡。

7、机器有问题是否打个电话就可以很快安排上门服务？

答：①如果是在购机第一年内的硬件问题，如维修站有维修备件并且您在维修站的服务区域内，维修站将在2个工作日安排上门。如您不在服务区域内，维修站将在5个工作日内到达现场。

②保修期第一年后出现硬件故障时，请您将电脑送到当地维修站或联想电脑技术服务中心进行维修。

③若软件确需上门服务时，专卖店可以凭用户爱馨卡提供有偿上门服务。

8、如果软件上门收费，那收费的标准是什么？

答：专卖店半径10公里的范围内是100元/次，但是对持联想1+1爱馨卡的用户会有较大的优惠（首次软件上门服务30元/次）。

9、如果因为我使用的原因造成了机器的损坏，在维修中要收取哪些费用？ 答：如果是因为发生意外，滥用或误用所造成的电脑硬件故障，维修将收取服务费和备件成本费，如需上门服务，还将收取上门费。

10、联想电脑的保修期为什么不象有的公司承诺的保修期长？

答：99年联想在CCID售后服务评比中，获得第一名，这说明我们的服务是受到广大用户认可的。承诺的意思是负责任，联想是一家负责的公司。

11、联想电脑的键盘上有很多快捷功能键，万一坏了不好修，它的保修期又只有一年，这是不是不合理呢？

答：联想的键盘虽然有很多快捷功能键，但在出厂前经过严格评测，质量是有保障的。另外从维修记录来看，因键盘引起的故障比例是非常非常低的。

12、联想电脑的返修率有多高？

答：联想电脑是国内同行业生产厂商中率先通过国际质量认证体系ISO9001质量认证的，一次开箱合格率大于99.5%，质量达到国际水准。

13、所有联想电脑的保修都是联想公司统一做的吗？

答：联想电脑的维修服务工作都是由联想的城市中心站（客户服务中心）或授权维修机构承担的。并且，联想电脑全国联保，您可以在联想电脑公司遍布全国的160多家的维修机构中的任何一家接受维修服务。

14、其他公司（电脑店）承诺会对软件进行上门免费服务，为什么联想电脑的软件上门服务要收费？

1.软件上门服务收费其实也是对我们的服务水平的一个反映，因为，如果承诺免费上门做软件服务，可是上门几次都未解决问题，反而会给用户带来更多的麻烦；我们虽然对软件上门服务收费，但是可以做到上一次门，收一次钱，解决一个问题，使用户感到售后服务的质量和水平。

第三，承诺是一种长期的责任，负责任的厂家会从实际出发来考虑问题。

15、电脑以后升级问题是由谁来管？

篇6：联想电脑销售工作总结

7、只要有时间，就拿出自己的计划手册瞄瞄

8、先做当日最有希望成功的事情。享受一下成功的乐趣。

9、为今天的第一次成功，在心里呐喊：太棒了，这么容易成功!

10、为今天的第一次不成功，在心里说：原来这样做不好，我知道了，下次一定会改进

“电脑销售精英交流平台”-“品牌电脑促销员论坛”

11、对你微笑的人，还报一个微笑，外加一个问候语

12、对你冷冰冰的人，我几个微笑，把腰板挺得更直一些 !

13、最成功的销售，10分钟内搞定。超过30分钟，生意很难做成

14、去约见大客户，等待小客户来

15、大客户重在服务，小客户重在质量

16、谈话之前，要知道对方想什么

17、只谈客户关心的问题。客户不问，不要加技叶

18、谈话多听客户说，做一个好的倾听者

19、如果谈话不成，一定问一下“真正的原因是什么”，请求对方帮助自己改进工作。回头好好总结

20、谈业务之前，先谈认同度—对方最认可的是什么，就先谈什么。

21、提前知道对方认可什么，并精心准备谈话

22、认同度不要海阔天空，随时准备拉近业务内容

23、有些客户需要三年才能成功，就不要急于生意

24、拉住群体中“有最大认同度的人”，他就是“核心有影响的人”，他往往会促进你的业务延伸。比如家庭的当家人，企业的大老板，部门的万金油，行会的老大等 !

25、80%的业务收入一定来自20%的客户

26、用80%的精力服务好20%的客户

27、客户成交，是生意的真正开始，而绝对不是结束

28、你的客户群体越大，你的价值就越高

29、保持与你的客户沟通，在他重要的日子或日期，送点礼物或去见他。切记，礼品不要贵重，只代表心意

30、每年至少给自己的客户和潜在客户发一份贺卡

31、每年至少给自己的朋友打一个电话

32、每个月跟自己的父母沟通一次，汇报自己的进展，了解他们的近况，表示你的关心，最少三个月寄点钱或礼品，争取一年多回家几次，见他们几次。对父母感恩，就会对客户尊重

33、你的最大业务量来自你最熟悉的区域

34、你生活周围的5公里，应当成为你的势力范围。把他当成一个大村庄，挨家挨户去访问，成功1%，就可安稳生活一辈子

35、让你的客户帮你推销，如果你的产品是最好的

36、自己的名片是特制的。写上一句让人见了会感动的话。会很容易获得他人的认同

37、自己的贺卡是特制的，手写的签名是唯一的。是你的文化形式

38、吃饭固定几个地方，成为常客。与服务生和饭店经理都搞好关系。他们是你的潜在客户。他们会你增加认同度

39、见什么人说什么话

40、高帽子不要戴在马屁股上。赞美要适当

41、资料呈递，随时解释。不要只邮寄资料给对方。节省他的时间

42、客户并不懂，佻才是志家。要地专家的样子

43、谈完话，带走你的资料

44、有钱人不是你的客户，能消费的人才是你的客户。别光见人有钱没钱，有钱的吝啬者不如钱少的慷慨者

45、有些人大咧咧，是最大的潜在客户群体

46、目标明确化，指标数量化，随时跟随计划

47、越成功的，你的机会越多。把你的成功写在脸上，把你的荣誉写在名片上。把你的成功写成小册子

48、在公司做事，为公司尽心，永远不挖公司角，永远不破坏公司在客户中的形象。有公司，才有你的生存

49、成功时，多一份感恩之心。把自己的成功归于别人，不需要你支付金钱，只需你一份真挚的感情。你的支持者将越来越多

50、陌生拜访(调查)，带点小礼物。礼物不贵重，却可获得宝贵的信息。

51、见人之前先约定，只谈10分钟。尊重他人也尊重自己的时间

52、热爱产品，关心公司，你爱企业，客户爱你

53、生意就是生意，不要带杂感情色彩。因为生意是认同度的交换，是一个愿意买，一个愿意卖。不要说给对方优惠就要求取得回报。把感情与生意搀杂，你将失去朋友，也将失去客户

54、生意谈成前，争取让他连续说7个“是”或“对”。最后一个问题是：我们现在该约签约了吧?对方会习惯性地说，“是”

55、模仿他，你就是他。他不会拒绝自己，而会认同自己

56、你的客户，只是你喜欢的人。如果你不喜欢一个人，不要期望把他发展成客户，否则，遗患无穷。

57、永远不要与人争论。即使是人错的，原谅他吧。争论，是生意场最失败的招数。

58、永远不要贬低竞争对手。尊重你的对手，客户才会尊重你。

59、不与同行成仇敌，而成朋友。大家都好，市场才大，市场大了，大家更好

60、你的产品一定有最优异的地方。找出来，突出它，最多突出3条优点。不要介绍100种优点，对方连三条也会忘记。

61、多参与成功人士的聚会。模仿他们的言行，学习他们的思维，然后在销售中使用

62、多参加博览会、展览会和其它大型商务会议，是你获得客户资料的好机会

63、要有自己的业务专长。公司产品上千种，你应当突出几种，成为精英，就就是你的文化

64、每个月有计划，每年有规划，所有目标都数量化。把数字简化，铭记在心，时刻对照检查

65、达到目标要奖励。诺言落空要惩罚

66、每天工作完毕要写日记，总结一日得与失，做好新计划

67、身体是本钱，养好良好的作息习惯很重要

68、睡觉之前想一下全天的工作和明日的计划