创业商业模式画布

关键词： 画布 竞争 创业

创业商业模式画布（通用6篇）

篇1：创业商业模式画布

* 适用人群：创业者，准创业者，产品经理、战略规划高管，MBA学生等

* 游戏人数：可一人玩，也可和团队一起玩，这样观点多，便于形成共识

* 设计思想：创业公司一定要尽快赚钱

* 游戏工具：彩色贴纸，铅笔

好，现在游戏开始。

提示：这个游戏需要头脑风暴，鼓励以发散性思维来回答问题。

提示：1)只写你的直接收费的用户。如果你做收费订餐服务，就可能会有以下两种情形：a。 客人在餐厅消费以后，餐厅给你提成，那你的用户就是餐厅;b。你从客人处收取餐费，扣去提成后把余钱给餐厅，那你的用户就是吃客。文章自:本网 创业指导频道 原文地址:分享一个创业游戏：商业模式

2)如果你有不同用户，比如你做快递业务，你的用户有企业和个人，你可将企业、个人列为你的两种不同用户。

3)如果你的业务“免费”，而且永远免费，请停止游戏，如果现在免费，将来会收费，请写明将来的付费用户。

提示：尤其应该多思考你和竞争对手不一样的方面……

提示：这个问题的本质是你通过具体哪些方法做营销推广。

提示：前一个问题是客户如何知道你，但知道你并不等于会买你的产品或服务;而这个问题是问如果用户付钱下单，他们如何拿到购买的产品或服务，问题的本质是“渠道”。

篇2：创业商业模式画布

* 适用人群：创业者，准创业者，产品经理、战略规划高管，MBA学生等

* 游戏人数：可一人玩，也可和团队一起玩，这样观点多，便于形成共识

* 设计思想：创业公司一定要尽快赚钱

* 游戏工具：彩色贴纸，铅笔

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好，现在游戏开始。

提示：这个游戏需要头脑风暴，鼓励以发散性思维来回答问题。

提示：

1)只写你的直接收费的用户。如果你做收费订餐服务，就可能会有以下两种情形：a. 客人在餐厅消费以后，餐厅给你提成，那你的用户就是餐厅;b. 你从客人处收取餐费，扣去提成后把余钱给餐厅，那你的用户就是吃客。

2)如果你有不同用户，比如你做快递业务，你的用户有企业和个人，你可将企业、个人列为你的两种不同用户。

3)如果你的业务“免费”，而且永远免费，请停止游戏，如果现在免费，将来会收费，请写明将来的付费用户。

提示：尤其应该多思考你和竞争对手不一样的方面……

提示：这个问题的本质是你通过具体哪些方法做营销推广。

提示：前一个问题是客户如何知道你，但知道你并不等于会买你的产品或服务;而这个问题是问如果用户付钱下单，他们如何拿到购买的产品或服务，问题的本质是“渠道”，

提示：写入你从现在开始，到证实你商业模式成功时(业务相对稳定、收支持平、略有利润)所必须完成的主要事项。

提示：这个你最清楚，创业公司里困难重重(同样指从现在开始，到你业务相对稳定、收支持平、略有利润时所缺少的东西)。

提示：不要写投资人，创业中很多东西不是钱可以解决的，要分析除钱以外的业务伙伴。(时间跨度同前)

提示：你有多少种产品或产品线?看看苹果公司就应该能明白。

提示：列出投入大项的数额，再合计成总数，时间跨度同前。

提示：可以中场休息，喝杯茶，上一下洗手间……

提示：回到问题的第一页，将各项目按重要性程度排序，1、2、3、4…

提示：注意，只写重要级为“1”的，一条即可。

提示：好，现在我们把你商业模式中“最重要的”因素都提炼出来了!仔细研究一下它们之间的相互关系，然后再用一句话描述出这些由你业务中最重要的因素所组成的商业模式，它很可能与你原来的模式不一样，主要原因在于，这个游戏帮助务中最重要的因素所组成的商业模式，它很可能与你原来的模式不一样，主你把注意力全部集中在你最重要的那个用户身上，并以它为基础来发展出你的核心商业模式。

提示：怎么样，有启发吗?呵呵，这只是一个游戏。

篇3：创业商业模式画布

在传统管理模式下, 企业的管理成本随着企业规模的扩大而持续上升, 而随着社会生产力发展和互联网技术应用, 外部交易成本降低, 成熟企业不断面临着创新创业企业的不断挑战。从企业内部来看, 员工激励的成本越来越高, 员工对工作便捷性、自主性和创造性的要求也越来越高, 优秀员工离开企业开展创业活动并不鲜见, 企业面临人员流失和业务受损的风险。要应对这一挑战, 企业就必须将员工这个重要的利益相关者群体, 从完成企业分配的目标任务的劳动力要素, 转变为企业创新的动力来源的主体地位, 积极主动地为员工提供企业内部创业的平台。这样, 一方面能够使员工潜力和创造性得到激发, 在实现其个人价值的同时, 提升企业绩效;另一方面能够推动企业内部创业的基础条件的提升, 增加创业成功的概率, 实现社会资源的最优配置与利用。基于上述背景, 研究企业内部创业商业模式, 以及与之相匹配的组织管理模式, 就成为重要而紧迫的课题。

二、案例:海尔集团的实践与反思

海尔集团一直是商业模式和组织管理研究的热点企业。早期的苏慧文、魏梅和滕文志从业务流程再造的角度对海尔市场链管理机制进行了研究[1,2];王凤彬等从模块化组织模式的构建与运作角度[3], 宋云从实践基础角度[4]分别对海尔“市场链”再造进行了管理方法论方面的探讨;王水莲、刘莎莎对海尔商业模式演进的动力、载体、内容及其耦合关系等开展了案例研究[5]。这些研究主要是基于海尔既定的商业模式和经营管理实践, 从不同的研究视角进行了解读和分析, 但是对海尔管理实践中的相关机制、体系、措施的有效性的反思, 以及由此对企业商业模式和组织管理具有普适性的归纳与总结, 并以此指导企业制度设计实践的深入研究尚且不足。

纵观整个海尔的发展历程, 海尔坚持以导入市场机制、激活个体潜力为目标, 积极持续的开展企业商业模式变革与组织管理创新, 力图打破企业的固有边界, 在企业平台上培育出与外部市场完全接轨的内部市场化机制, 让每个员工都能够成为内部创业的主体, 从而激发个体活力, 推动企业的发展。除了通过实施“OEC (日清) 管理法”奠定了良好的企业管理基础之外, 在商业模式创新方面, 海尔大致可以划分为3个阶段, 这3个阶段的商业模式既有一脉相承的市场化机制的相通之处, 又在各阶段的意图和措施上有明显的差异。

第一阶段:建立内部市场链。通过流程再造将每个价值环节、每个员工带入企业满足市场需求的流程当中, 开始了“人单合一”市场链模式的探索, 提出“人人都是经营者”的理念。内部市场链更多的是通过建立精细化的内部核算体系, 以企业内部定价 (如核算、定额等) 和模拟市场规则, 如“SST (索酬、索赔、跳闸) ”制度, 来提高内部用户意见权重的内部服务的可替代性, 把面向客户的流程分解细化到每个业务环节甚至岗位, 以每个环节或岗位的会计核算体系来推动企业对市场的反应速度。

第二阶段:互联网转型阶段。2012年海尔开始互联网转型, 并提出了“三化”战略, 即“企业平台化、用户个性化、员工创客化”。将传统的组织机构划分为一级经营体 (包括研发、生产、市场等职能, 实行经营核算) 、二级经营体 (又叫平台经营体, 包含财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等职能) 和战略经营体 (高层管理者) 。借助互联网的工具, 让经营体在平台的支持下取得更高的效率和更好的市场反应。

尽管“三化”战略试图建立平台化商业模式, 但海尔的平台化却有很大的不同。典型的平台化商业模式是把每个具备单独要素能力和价值增值空间的业务活动及其组合设置为经营体, 而把为业务经营体搭配具有规模经济效应的互补资源能力组合作为平台。因此经营体应该是面向客户, 能够承担全流程的经营责任和经营职能, 通过跨职能的组织整合和协同机制来创造价值, 而无需再通过层层传递市场需求。然而海尔的平台商业模式实践有所不同, 它将研发、生产、市场都作为经营体, 这种方式仍然是以专业分工为基础, 以经营体之间采用内部模拟市场交易的协同方式传递需求。与真正承担完全、独立责任的经营体相比, 海尔的经营体仍然只是企业价值链的一个环节, 而不是面向客户的完整价值链, 驱动协同的并不是真正的市场机制, 而是两大管理工具——OEC的执行力和经营体会计核算的绩效驱动力, 而内部定价也并不是一种低成本的管理制度。海尔所宣称的“平台化”模式, 更多的是“专业化+流程化”的组织, 而非客户化、市场化的从需求到交付整合的经营组织, 这或许是源于海尔对“内部市场链”机制的管理路径依赖。

第三阶段:“人人创客, 引爆引领”阶段。这个阶段海尔提出了更加大胆的构想, 企业要从管控型组织变成投资平台, 每个人不再是执行者, 而是创业者;整个组织从原来的传统组织变成互联网组织。在企业内部模拟出一个完全市场化的环境, 并与外部市场无缝对接, 企业边界变得模糊, 成为一个社会化的经营组织, 因而更具环境的适应性和企业的竞争活力。

然而, 由于海尔的“专业化+流程化”的组织惯性, 事实上这种投资创业模式在海尔的实施程度并不高, 有几个典型的案例可供解读。第一个是“车小微”的案例, 这个经营体整合了海尔6000家服务商的送装服务, 吸引了社会车辆加盟, 管理超过9万多辆配送车, 除了海尔的配送, 也承接其他品牌的配送服务。这其实是一个标准的外包服务模式, 与主营业务的商业模式创新和绩效增长并无实质性贡献。另一个案例是全国各地负责销售海尔及控股子公司相关产品的工贸公司转型为小微主体, 这是典型的职能型的经营主体, 经营体的利润除了销售业绩, 更多的则来自于成本的内部定价。而第3个典型的案例是雷神游戏笔记本, 由海尔电脑部门的3个年轻人创立, 针对市场需求, 通过整合研发、制造、物流等资源, 推出了游戏笔记本, 2014年实现2.5亿元销售, 并获得海尔内部的风险投资。这个案例属于真正意义上的完全市场化的经营主体创业, 而这一类经营体在海尔业务中的比重目前并不高。

从上述的回顾中我们可以发现, 海尔的内部创业商业模式其实具有多种不同的形态:第一类是在企业专业化分工的基础上, 按照价值链条进行经营主体的切割, 并通过精细化的财务核算和管理的执行力来提高组织内部的活力, 比如工贸公司的小微转型;第二类是通过内部职能发展壮大之后, 成为独立的外包业务, 比如“车小微”;第三类则是建立面向客户的具有完全经营责任与资源能力的经营体, 真正实现从需求到交付“端到端”的决策, 比如雷神游戏笔记本。这些不同的商业模式特征决定了该业务价值创造空间的大小、价值创造的来源, 以及价值创造的效率。

从企业绩效表现上来看, 在经营成果方面和同期同行业的格力电器 (000651) 做一个对比。考虑到海尔集团整体业务信息数据不详, 因此选择上市公司青岛海尔 (600690) 的相对数据同比来进行比较 (见表1) 。结果发现, 在营业收入增长率和扣非后的净利润增长率两项成长性指标方面, 青岛海尔并没有明显的优势。

从行业同比指标来看, 青岛海尔也没有更好的业绩表现和估值表现 (见表2) 。

更让人颇感意外的是, 2016年5月, 青岛海尔发布公告, 对核心员工实行股权激励, 这意味着核心员工获取的是整个公司价值剩余的间接性激励, 而不是通过经营体参与市场交易获得直接性的经营体利润激励, 这与此前海尔倡导和贯彻的市场机制和内部创业的商业模式显然出现了偏离。

海尔的案例值得深思, 如何划分不同类型的内部创业商业模式?不同商业模式的效果如何?其中的决定性的影响因素是什么?从组织管理模式的角度来说, 针对不同的商业模式应该匹配怎样的管理机制, 才能真正激发出企业和员工双方的潜力?这些都是极具实践指导意义和现实迫切性的命题。

三、企业内部创业的商业模式

商业模式是利益相关者的交易结构[7], 并且企业可以主动地构建更有利于自身发展的交易结构[8]。从海尔的案例可以看出, 企业内部创业的商业模式并不一定是唯一的, 在商业模式演进的过程中, 可以选择根据不同的业务活动特征而多种商业模式并存的状态。另一方面, 不同的内部创业商业模式的选择, 对绩效产生作用的方向和力度是不同的。同时, 商业模式也是一个业务活动的有机的系统[9], 内部创业商业模式的研究, 就是根据业务特征, 识别商业模式创新的内生的机会与障碍因素[10], 设计和选择创业团队适合的业务配置方式与制度体系, 与企业战略创新形式形成最佳的适配[11]。

企业内部创业的商业模式选择, 可以根据“业务标准化程度”和“经济责任独立性”两个指标划分为4种类型:业务链式、平台式、聚合式、分散式。如图1所示。

1.业务标准化程度

业务标准化程度指标主要影响企业对业务的可控程度。一般来说, 标准化程度越高, 创业团队在业务中的投入产出关系越接近透明, 容易衡量和判断, 由企业方面来主导确定的交易结构性要素就越多。标准化程度越低, 意味着创业团队拥有影响最终绩效的私人信息越多, 企业的最佳选择则是不参与过多的微观管理, 而由创业团队承担更大的经营责任和享有相对更大的经营溢价收益权, 业务的交易结构更倾向于市场主导的方式。

业务标准化程度可以用以下几个指标来衡量:

(1) 业务过程可控度

业务过程是否可控是指企业对于创业团队在工作过程中的标准、流程、投入与产出的判断与衡量的能力和成本。可控程度一方面与工作本身的属性有关, 例如生产类岗位的过程可控程度较高, 而非结构化的技术创新的可控程度则较低;另一方面也与实现可控的管理成本有关, 例如物流企业要对加盟的个体车主的车辆管理使用过程进行控制, 所需要的管理成本会很高, 因此也属于过程不可控。

(2) 员工能力可控度

员工能力是否可控是指企业对于承担创业价值活动的员工的能力是否可以通过批量化培训来复制。员工的工作能力越容易复制, 替代性越强, 创业团队的价值博弈空间就会越小;另一方面, 不同发展阶段的企业, 员工能力的可控度是不一样的, 比如当企业规模很小的时候, 一个强势的销售人员是难以替代的, 而当企业品牌影响很大的时候, 销售人员个体能力重要程度就会降低, 这将会影响同一问题在不同情境下的决策。

(3) 信息对称度与知识管理

信息对称度是指企业对业务相关信息的掌握程度与创业团队的一致性, 包括环境信息、工作本身的信息、员工投入产出关系等信息。工作信息对称度越高, 规则就越清晰透明, 经营结果也就越容易确定和衡量。反之, 信息越不对称, 经营结果越不确定, 难以衡量[12]。

(4) 贡献可衡量度

贡献可衡量度是指业务的结构性化程度是否便于企业衡量创业团队的价值贡献。企业根据价值贡献度, 来区分不同的价值归因, 从而决定价值分配额度与分配方式等具体要素。

2.经济责任独立性

经济责任独立性指标主要描述创业团队的价值衡量问题。经济责任独立性越高的业务, 创业团队能够创造的价值可能性空间越大, 同时在价值分配中的权重也就会越大, 反之亦然。因此企业创业商业模式设计, 就是要将企业与员工之间的权责结构确定在合适的状态, 一方面使其能充分发挥员工潜能, 承担更大的责任;另一方面从组织机制的角度, 选择恰当水平的激励机制。

经济责任的独立性可以用以下几个指标来说明:

(1) 客户属性

客户属性主要是区分创业团队面对的是内部客户还是外部客户。如果直接面对外部客户, 其所创造的收益就是企业的收益, 那么它所分担的就是企业最终经济责任。如果创业团队的客户是企业内部客户, 比如生产环节的下道工序, 或企业价值链的下一环节而非外部客户, 那么它仅能对自己所承担这个环节的投入产出的价值负责。

(2) 定价方式

企业内部创业有两种定价方式, 一种是创业团队所完成的工作成果能够通过市场来定价并完成交易;另一种则是企业内部定价, 如定额、内部交易定价等, 显然前者的经济责任独立性更高。

(3) 责任与风险承担

责任与风险承担是指企业和创业团队所承担的经营结果及其风险后果的比例。在不同的业务类型中, 创业团队承担的责任和风险程度差异较大, 创业团队的收益空间应与其责任和风险配置程度相对应。

(4) 价值来源

创业团队价值创造来源也是区分经济责任独立性的重要的要素。价值创造来源于企业内部挖潜, 如降低成本、简化管理、提高效率的, 其经济责任独立性往往较低;而来源于促进企业外部开拓的, 如技术创新、市场开拓、资源拓展等等, 经济责任独立性则比较高。

通过对业务标准化程度和经济责任独立性两大指标的解析, 企业可以判别内部创业团队所从事的业务的状况, 并据此选择合适的内部创业的商业模式。

四、组织管理模式的选择

企业内部创业的商业模式不同, 与其相匹配的组织管理模式也有很大的差异[13]。根据商业模式的特征, 对应的组织管理模式的匹配对应关系如图2所示。

业务链模式, 应该采用利润或模拟利润核算与内部交易的管理模式, 将纵向的管理指令转化成横向的损益核算的链条。平台模式, 应该采用合伙制的方式, 将团队按照平台资源和经营体结合的方式组织起来, 使团队发挥最大的能力与经验。聚合模式, 应该采用市场交易的组织管理模式, 而让这种交易稳定运行的核心, 是企业的控制力和吸引力。分散模式, 则应采用股权的方式, 使企业获得源源不断的新业务拓展的动力[14,15]。下面逐一进行具体说明。

1.业务链式

当创业团队所从事业务的标准化程度相对较高, 而所承担的经济责任的独立性相对较低时适用业务链商业模式。这种模式是将企业当前业务按照价值链、业务流程或价值活动分解成不同的价值创造环节, 明确每个环节的经营体的主体责任, 用内部定价方式, 建立核算关系链条, 用每个经营体管理会计的损益表代替传统的KPI考核表, 根据创业团队的经营业绩来进行激励。这种模式大多用于业务比较成熟、各项价值活动的收支定额比较明确、劳动相对简单并且具有效率优化空间的业务活动。它将原来通过外部监督管理和考核的多级委托-代理关系, 转变成依靠经营核算驱动的创业团队的自我管理行为。

(1) 商业模式价值

与传统组织管理模式相比, 这种模式带来的价值增值主要来自于两方面:一是通过创业团队的自我管理, 以及业务上下游核算与结算的钩稽制衡关系, 使得以信息传递、目标分解、监督管理和考核评估为主要职能的中层管理工作负荷大大减少, 将纵向指令管理转化为横向业务交易, 大幅降低管理成本;二是可以将创业团队涉及的完全的经营责任, 如质量、库存、成本等, 都通过损益核算落实到创业团队, 避免因为目标分解和指标权重考核不到位带来的责任流失。

(2) 组织管理模式匹配

业务链式的商业模式对应的是核算制的组织管理模式。采用这种模式可以将经营责任分解到最小经营单位, 直至分解到个人。由于业务相对成熟和标准化, 核算关系明确, 创业团队的绩效可以做到当期即时反馈。对创业团队的成员来说, 在合理的核算关系的引导下, 成员更加关注工作成果所创造的价值, 而不仅仅是劳动的投入成本, 这样能够有效地激发创业团队主动创新的积极性, 大幅减少监督成本和沟通成本。由于企业对工作任务的信息掌握程度非常充分, 因此企业支付的激励成本主要来自于团队所创造的增量价值。

(3) 适用范围

业务链式的内部创业商业模式在实践中, 大多应用在生产制造类的岗位, 如海尔的“内部市场链”和“人单合一”的商业模式。“人单合一”是将来自客户的定单, 按照既定的价值链进行分解, 各环节以自己在最终交付定单上所完成的贡献来计算创业团队的价值。在运营过程中, 工序或员工是创业团队的主体, 企业对于该环节确定的生产定额是经营团队的模拟收入, 企业对生产经营过程的信息完全掌握, 信息充分对称。这种方式一方面可以提高基层创业团队和员工的积极性, 提高劳动效率, 减少不必要的浪费, 另一方面通过创业团队的自我管理和上下游衔接, 使得中层管理的需求骤减, 因此海尔大量中层管理人员转岗或对岗位再定位, 实际上是把原来主要从事沟通和管理活动的中层, 转变成了从事经营活动的创业团队领导者群体。

这种模式的局限性在于, 如果创业团队所在的业务环节的价值增值空间不大, 那么对创业团队的激励水平就会受到限制, 并会对企业主导的内部定价提出质疑和挑战。同时, 这种模式需要充分发挥员工的主动性, 因此在实行的过程中应特别注意员工参与感、授权等非经济因素的激励措施, 否则员工会很快感受到创业团队发展的瓶颈。

2.平台式

当创业团队所从事业务的标准化程度相对较高, 同时所承担的经济责任的独立性也相对较高时, 应采用平台商业模式。平台商业模式将企业的价值活动分为两类, 一类是具有规模经济性和共享特征的活动, 这类活动由企业运营平台来完成, 包括企业品牌、行政支持系统、信息支持系统等资源性或支持性的活动;另一类适合发挥个体创造力和经验能力的活动, 由创业团队完成, 这类活动具备可划分、可衡量的经营责任, 在企业的共享平台上发挥创业团队的主动性, 并直接面对外部市场和客户获得收入, 创业团队的激励水平由其经营绩效决定。

平台式商业模式适用于人力成本较高, 且对人员素质要求也较高的业务。该类业务知识含量高、客户定制化要求高, 尽管这类业务有行业公共知识和工作惯例作为参照, 但不能完全标准化。咨询公司、律师事务所、设计公司等大多采用这种模式, 对于制造型企业而言, 研发、营销、产品事业部等具有较高的综合素质需求的工作团队都可以选择采用平台模式。

(1) 商业模式价值

与传统组织管理模式相比, 平台模式带来的价值创造主要是源于个体能力与创造力发挥带来的价值增量。在传统科层制组织管理模式下, 员工个体的能力和努力程度难以准确衡量, 而在平台模式下, 创业团队在公司平台支持下, 直接面向客户和市场获得业绩, 员工自我激励的动力较强, 更有利于其发挥出自身潜力。

(2) 组织管理模式匹配

平台式商业模式适应和匹配的组织管理模式是合伙制, 即对创业团队在工作边界和经营责任相对清晰的情况下, 通过合伙制让员工参与增量价值的的创造与分享, 从而激发员工工作的积极性、自发性和自我管理水平, 带来绩效增值。同时由于创业团队的经营责任完整而独立, 因此企业微观管理的参与度非常低, 甚至在一些情况下, 企业只需要设置创业团队的设立门槛而无须管理其目标与绩效, 由市场经营的成果来决定创业团队的优胜劣汰, 因此管理成本大幅降低。

(3) 适用范围

平台模式的变革被很多企业应用, 比如前文所述海尔在创客团队中表现比较突出的雷神游戏笔记本, 就是在企业构建的从设计、供应链到销售渠道在内的经营平台的基础上, 以产品管理团队的形式构建的经营体。这种经营体采用合伙制管理是最为有效的制度设计, 当团队取得高于平均水平的收益时, 以增量收益分成来奖励经营团队。这样既增加了经营团队提高收益水平动力, 也通过平台支持发挥了企业存量资源和资产最大化的效用。

当然如果企业的平台资源给予经营团队的支持不足, 或者支持的替代性较高, 那么创业团队对企业的依赖度和归属感就会变低, 对公司总体目标的关注度和责任感也比较低。因此平台模式需要企业在资源支持方面对创业团队具有足够的吸引力, 使得创业团队在平台支持下的收益高于单独运营的收益。

3.聚合式

当创业团队所从事业务的标准化程度相对较低, 同时所承担的经济责任的独立性也比较低时, 适合采用聚合模式。聚合模式是企业将价值链的某个环节以外包的方式交给创业团队, 并将其工作成果回购的方式。企业之所以采用这种模式, 是因为这个价值环节的责任更适宜于小规模的创业团队乃至员工个体去实现, 同时风险也更适合创业团队或个人控制, 创业团队通过企业支付的收入与提供资源的成本之间的差额来作为利润空间。而企业则要通过资源优势、规模效应、定价策略等, 对创业团队保持控制力和吸引力, 保证商业模式的稳定性和有效性。

企业的控制力主要来源于长期的承诺、解除合作的威胁、固定资产等资源锁定等。由于创业团队的独立经营程度低, 需要长期稳定订单的保障, 因此长期持续的合作就成为稳定企业与创业团队间合作关系的重要支持。而企业的吸引力则主要来源于企业能否依靠自身的规模和实力, 为经营体提供资源支持、风险担保, 以及合适的定价水平、收益规则等。

(1) 商业模式价值

聚合模式的价值来源主要是将传统管理模式下, 管理监督成本很高的活动转变成独立的经营体, 通过创业团队自组织与自我管理, 降低监督管理成本, 激发个体的努力程度, 改善业务绩效。

(2) 组织管理模式

聚合模式对应的组织管理模式是外包制, 将难以标准化的、没有规模经济的, 但是又具有较大业务量的价值活动通过外包的方式完成, 降低管理成本, 重新配置责任和风险, 将该环节企业所面临的较大不确定性的环节转由灵活分散决策的创业团队或个体来承担, 而企业在整个价值链条上, 通过外包的制度安排保证风险收益的合理配置。

(3) 适用范围

外包制的组织管理模式比较多的应用在农业生产环节、售后服务环节、物流车辆管理环节等。这些环节的共同特征都是劳动密集型、管理成本高、决策分散而灵活, 同时又是整个产业链中业务规模庞大, 对收益影响较大的环节。比如海尔的“车小微”, 在物流车辆的管理上, 就可以采用外包制的组织形式, 除了加盟的外部车辆, 即便是海尔自己购置车辆, 也应该采取员工反购或租赁的方式获得车辆的长期使用权而变成车主, 车主根据事前协定好的服务结算价格、服务条款、服务标准等, 按照企业要求完成指定的配送服务工作。对企业而言大大降低管理成本, 对车主而言, 降低成本、提高效率的驱动力增强。

在一些特别的情况下, 聚合商业模式也会存在局限性, 导致制度失效。比如创业团队的价值增值的空间是既定的, 而承担的责任和风险则是不确定的, 在收益有限而责任风险不确定的错配情况下, 容易出现违约风险。比如“公司+农户”的方式, 就是一种聚合模式, 但如果农户生产承担的不确定风险很高, 当收获季节农产品市场价格较高时, 农民就违反约定卖给市场;反之市场价低于约定收购价, 农民就要求执行协议卖给企业。

4.分散式

当创业团队所从事业务的标准化程度相对较低, 而所承担的经济责任的独立性相对比较高时, 适用分散的商业模式。分散模式主要是在企业目前主营业务价值链之外的环节开展弱相关或无关的多元化创业, 企业作为创业投资的孵化平台, 为创业团队提供资源支持和股权投资, 创业团队开展独立创业, 与原有业务形成协同、互补或无关完全的新业务。

(1) 商业模式价值

分散模式的商业模式主要针对不确定性较高的新业务, 即业务所需人才能力标准较高, 创业团队的能力对于业务的成功至关重要的业务。这种商业模式的价值来源主要是通过对创业团队的股权式激励, 激发创业团队长期的积极性和努力程度。作为独立经营的团队, 其创造企业价值的长期动机和行为导向特征更加明显。

(2) 组织管理模式

采用股权式的激励方式易于操作, 除了公司治理层面的管理外, 企业在对创业团队实施细节的业务管理监督方面具有较大的选择空间, 创业团队有较强的内在激励动力, 管理成本低。

(3) 适用范围

通过股权投资的方式的内部创业的案例较多, 从海尔的经验来看, 海尔要将企业从组织管控平台转化为投资管理平台, 就是要越来越倾向于采用股权投资的方式来激发员工的创造力, 在海尔小微平台孵化的企业, 具有一定的市场潜力和成长能力之后, 便可以获得股权投资, 以进一步发展壮大。当然股权投资的管理模式也有自身的局限性, 一方面, 在企业内部创业采用股权投资方式, 如果与当前业务的关联度较高, 则容易引发主营业务的员工群体的波动;另一方面, 创业的业务风险不确定, 失败概率较大, 企业的投资规模容易承诺升级。掌控好投资风险, 充分利用企业资源能力提高创业团队成功概率, 是非常重要的。

五、结论与展望

通过对海尔内部创业案例的分析和归纳, 对企业内部创业商业模式以及与之相匹配的组织模式得到以下结论:

首先, 企业内部创业的商业模式, 是由创业活动的特征决定的, 不同的业务类型和业务特征, 就应设计对应的商业模式。不同的商业模式设计, 给企业和创业团队带来的价值空间、价值创造、价值分配的模式和效果都不相同, 对应匹配的组织管理模式也不相同。

其次, 企业进行商业模式的创新和优化, 并不一定要拘泥于一种固定的模式, 而是在不同的时期采取不同的商业模式, 同时在同一时期可以结合不同业务而数种商业模式并存。当然, 无论哪一种商业模式的选择, 都要以客户价值最大化和管理成本最小化作为核心原则, 才能实现商业模式制度安排的有效性。

第三, 不同的组织管理模式的价值、效果和适用范围不同, 在企业发展过程中, 可以改变组织管理模式的要素, 反过来对商业模式的变革进行优化调整。比如企业的内部定价机制、经营体的组织结构设计与经营责任界定等, 通过组织管理模式的变革, 促进商业模式进行优化, 从而获得更大的企业增值。

篇4：商业模式：画布的性感迭代

但对于模式较轻的互联网经济，必须对其经过一番改造才可适用。

旧理论

商业模式画布

过时指数：★★☆☆☆

描述

“现代管理学之父”德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

尽管随着创业热潮持续高涨，人们从未像现在这样频繁地提及这个词语，但是却很少有人能清晰地描绘出它的定义。有人将它简单地理解成盈利，有人认为它是产品、技术、流程、策略、渠道，或者上述某些元素的组合。

直到“商业模式画布”的出现，混乱的局面才得以稍许缓解，它第一次给出“商业模式”的清晰描绘，并用简单的表格展示其丰富的构成元素，其表现方式是如此的生动，以至于AppStore中甚至有专门为其制作的App。

“商业模式画布”由9个方格构成，代表着构成商业模式的9种元素，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的仅仅是按图索骥，找到最佳的组合。这9种元素分别是：

客户细分，找出你的目标用户；价值定位，你所提供的产品或服务；用户获取渠道，分销路径及商铺；客户关系，你想同目标用户建立怎样的关系；收益流；核心资源，资金、人才；催生价值的核心活动，市场推广、软件编程；重要合伙人；成本架构。

“画布”的使用者只需按照一定的顺序填充即可：首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。

变量X

互联网时代，尤其是移动互联网时代，“商业模式画布”中的客户、渠道、客户关系、核心资源、成本架构等发生了质的变化。具体表现为：

第一，客户细分没有必要。用户的精力是有限的，卖房子的潘石屹可能和卖套子的杜蕾斯是竞争对手，他们都在抢流量，关注了你，就可能没有时间关注他。

第二，渠道通路會被杀死。互联网经济的逻辑是商家绕过渠道直连用户，不再需要层层的渠道将货品分布到各个终端，只要在网络上架设一个销售终端即可。

第三，客户关系会被吸收。未来没有所谓的客户关系，产品都是人格化的，买小米是和雷军在交互，买锤子是和罗永浩在交互，用户愿意做的永远是和一个活生生的人在交互。

第四，关键业务走向趋同。以前我们的关键业务是各做各的，现在所有的模式都是在和用户交互以后获得需求，再推送产品。要么是交互以后直接听取用户吐槽，要么是交互以后累积大数据进行分析。

第五，成本结构不被考虑。贝佐斯和刘强东等人都说过，不要给我说赚钱，但资本还追逐他们。为什么这么有底气？是因为资本知道拥有了流量之后，商业模式存在太大的想象空间。

因此，北京大学光华管理学院工商管理博士后、管理学博士穆胜，在其最新出版的《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》一书中提出了“商业模式画布”的升级版理论：商业模式四要素模型、三重产品体验模型。

描述

在穆胜的“新商业模式画布”中，所谓的四元素指的是：内部资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。

企业要讲述自己的商业模式，要说清楚两个故事：第一个，怎么通过内部资源能力吸引外部的合作生态，为用户创造出价值。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁做什么，才能创造那种用户体验。第二个，怎么通过内部资源能力吸引外部合作生态，为自己获取收益。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁分多少钱，才能维持、强化那种生态。

由此，商业模式九元素就简化成了四元素。其中，不难看出，四要素中最重要的是“价值创造”，这是整个商业模式得以构建的基础。穆胜认为，“价值创造”错了，商业模式再对也是错，这一点对了，商业模式迟早走上正轨。因此，如何构建“价值创造”是个关键。穆胜顺势提出了“三重产品体验模型”理论来解决这一问题，并以此为基础构建互联网思维指导下的四大商业模式。

所谓三重产品体验模型，指的是：

完美终端——产品要“有用”。有用就是功能出色，你给我一个手机，它的功能得好我才会用它。

价值群落——产品要“有爱”。罗永浩用反对主流的方式生存，粉丝们用购买来为这种非主流的价值观点赞，他们说：“你只负责认真，我们帮你赢！”

云端服务——产品一定有趣。云端是资源的集合，通过终端释放无限的功能，有了云端，产品就能有趣！

由这三种产品体验，可得到七种商业模式：终端、群落、云端、终端+群落、终端+云端、群落+云端、终端+群落+云端。其中，后四种就是具有互联网思维的商业模式了。

案例

聚美优品：云端有花痴

聚美优品的商业实践，堪称“三层叠加体验”的典范。

为打造“完美终端”，聚美优品在交易终端、用户体验、口碑等方面用力颇深，其App堪称革命性。它的特卖、团购式选品模式，虽然单日所提供的商品数量有限，但变化快。这种有选品、有推荐、商品种类不断更新的模式，天生适合用户使用移动设备来“逛”，甚至抢。目前，聚美移动端的交易量占比为49%，唯品会的相应数字则是23%。

在“价值群落”上，聚美优品打造的是“花痴群落”。它通过一系列宣传，把创始人陈欧包装成“男神”；通过广告视频和网络剧，将青年女演员赵奕欢打造成“励志女神”。凭借“男神”和“女神”的形象，聚美优品建立了一种价值观的传递，不管是肤浅的花痴，还是被感动到的文青，都自发地利用Web3.0赋予的便利，形成价值群落。

通过完美终端和价值群落导流，聚美掌握了一批优质用户。2010～2013年度，其注册用户分别为130万人、480万人和1050万人；其中，活跃用户占注册用户比例分别是53.8%、56.3%、62%。掌握了这样一批优质用户，聚美开始深耕其需求。

首先，它通过廉价的二三线美妆品牌，吸引了基础用户群。然后，通过自营业务来提升用户体验，进一步扩大用户群。与此同时，通过平台业务扩张产品品类提升重复购买率，并且引入中高端品牌来提高客单价。多管齐下，聚美的人气和交易额不断提升。最高超的是，在这一过程中还能够不断增加用户量和用户黏性，并没有因为品类的扩张而造成服务体验下降、用户流失。

篇5：创业成功的关键是商业模式

答案是有。曾经一位想要创业的朋友，就来和我讨论过这样“革命性填补市场空白”的一个项目。他想要做保健品，这没有什么稀奇，他的所谓“蓝海”是把保健品卖到农村去。朋友说：“纵观目前的营养品市场，全部集中在地级市以上的大城市里，县、乡级以下的市场是一片空白。”他对自己的这个概念非常自豪，认为自己找到了一个绝佳的创业好项目。“这个市场非常大，想想吧，全中国有9亿农民，有十分之一的人买我的产品，就是九千万的销售量。”

我没有朋友那么有激情，于是给朋友浇了一盆冷水。

“这个市场是否真实存在?为什么这么大的空白市场没有人进入?这样的市场要怎么才能打开?后续如何进行开发?采取怎样的销售模式?如何进行渠道建设?产品采取何种价格策略?如何保证自己的价格具有竞争优势?”还没等我继续发问下去，朋友马上打断了我。“你怎么那么悲观，创业需要热情。有了好的概念，就要马上去做。马云就说过：‘创业不能停留在理念与幻想上’。时间不等人，等到别人也想到这个概念，再进去就晚了。”

其实朋友错误的理解了马云的这句话。概念到今天这个时代已经不能卖钱了，太阳底下没有新鲜事。所谓的新概念，其实都是新瓶装旧酒。其实已经被人谈论过千百遍，甚至正在实践中。因此，必须要将概念变为具体的东西，不能让概念在空中飞。否则，概念就只能是理念和幻想。马云说：“创业，要真正想清楚你解决了什么问题，创造了什么独特价值。”当然，比这更重要的是：市场愿意为这个价值支付你想的价格吗?而最重要的是：如何能够实现价值到价格的这一跳跃，即成功将价值销售出去。

世界上任何一位伟大的企业家，没有哪个在创立之初(甚至还没有开始前)就说自己有如何宏伟的计划，第一步讲的永远是我该怎么才能生存下去。为了生存下去，就首先要想到该如何将概念变成真金白银。但如同朋友那样去计算的所谓市场，则是完全没有意义的。

真正的市场是如何计算出来的?用加减法，不用乘除法，

有很多朋友在创业之前计算市场，往往如朋友的“九亿人，有十分之一买我的产品”想法一样。他们先划定市场总量，然后定义出自己的目标分额，这样一乘除就OK了。这是不符合逻辑的，问题的关键在于：凭什么那十分之一的人要买你的产品?真正的市场，客户是一个一个加上去，销售是一分一分加出来，利润是一分一分减出来的。要考量自己什么时候能卖出第一个产品?什么时候企业能收支平衡?

当然，以上这些还只是比概念更重要事情的一小部分。那个比概念更重要的事情，就是商业模式。

所谓商业模式，是指把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

商业模式，不是某一个点的突破，而是贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节。

一个成功的商业模式应该具有三大特征：

1、持续盈利。企业能否盈利是判断商业模式外在最为明显的标准。一个无法实现赢利的商业模式，绝对是不成功的。当然，大多数情况下，商业模式开始之初并不能实现赢利，但你必须要找到能够说服自己能够盈利的理由。

2、客户价值最大化。一个商业模式能否持续盈利，是与该模式能否为客户提供价值有必然联系的。一个不能提供客户价值的商业模式，即使能盈利也是暂时的，不会具有持续性。而一个能为客户提供价值的商业模式，即便暂时不盈利，但终究会走向盈利。基于此，成功的商业模式，都是将为客户提供最大价值作为设计基本原则。

3、自我保护。在竞争激烈的商场，越是不容易复制的商业模式才越能够实现持续盈利。因此，成功的商业模式一定具有自我保护功能。例如在商业模式设计中，在分销渠道设计时，采取签订排他性分销协议。其他诸如品牌、核心技术等都是自我保护的一种体现。

商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。其核心就是从产品---销售----运营----资本嬗变的过程逻辑。商业模式的设计，实际就是对资源有效整合的设计。

篇6：创业商业模式画布

在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，重新定义了客户价值。

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“

在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。

2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。

1.大疆——消费级无人机市场的霸主

企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。

创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。

案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者”

品途网短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。

2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。

创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。

案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？

品途网短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。

3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费

企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。

创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。

案例解读：李彦宏“索引真实世界” 度秘时代来了，你跟得上吗？

品途网短评：提起百度就是竞价排名，如今度秘终于可以升级这个原始的广告模式了。今年百度大会上推出的度秘是聊天机器人+搜索引擎+垂类O2O的整合型产品。它把现在互联网最热最精尖的技术全集合在了一起，百度大动干戈在百度世界大会上发布这款产品，将生态完善化繁为简，满足了“懒人”生平夙愿。

4.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来

企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。

创新性：它首创了二手车C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。

案例解读：李成东对话人人车李健：二手车就应该这么卖！品途网短评：C2C 虚拟寄售的模式被描述为 “九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品；第二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评估，鱼龙混杂。因此二手车 C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过“C轮死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。”

5.e袋洗——力图用一袋衣服撬动一个生态

企业介绍：e袋洗是由20余年洗衣历程的荣昌转型而来的O2O品牌，采取众包业务模式，以社区为单位进行线下物流团队建设，即在每个社区招聘本社区中40、50、60个人员作为物流取送人员。

创新性：e袋洗是第一个以洗衣为切入点进入整个家政领域的平台。e袋洗的顾客主要是80后，洗衣按袋计费：99元按袋洗，装多少洗多少。e袋洗致力于将幸福感作为商业模式的核心和主导，推了新品小e管家，通过邻里互助去解决用户需求，满足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管饭的基础上，计划推出小e管接送小孩，小e管养老等服务，以单品带动平台，从垂直生活服务平台转向社区生活共享服务平台，以保证C2C两端供给充足。

案例解读：e袋洗陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品

品途网短评：e袋洗在搭建成熟的共享经济平台后，不断延伸出更多的家庭服务生态链，打造一种邻里互动服务的共享经济生态圈。集合社会上已有的线下资源，通过移动互联网实现标准化、品质化转变，帮助人们在生活中获得更便利、个性的服务。

6.实惠APP——团购不彻底，直接免费

企业介绍：“实惠APP”是一款基于移动端，主打社区的生活服务类APP。用户通过入驻实惠APP上自己工作的写字楼或居住的社区，可以领取实惠或商家提供的优惠礼品，享用身边的生活服务和便利商品，同时进行邻里间的社交，让用户生活更便捷更实惠。

创新性：实惠商业模式的创新之处是做免费的团购——颠覆团购低价模式直接0元团购。通过平台将商家提供的免费福利，派发给参与中奖的用户。它以城市的上班族为主要的对象，可以在写字楼或者社区的位置信息中录入其位置附近的商家名称和商品的福利活动，并通过附近福利、免费抢福利、幸运老虎机、品牌大乐透等趣味方式推送给用户，使用户既能得到实惠，又得到良好的游戏体验。案例解读：【CXO说】实惠杨熙：免费社区APP的“不断增重”跟讨巧省钱之法 品途网短评：实惠APP开启的创新“免费O2O”模式”促进了商家和用户的良性互动，实惠把用户、商户、物业连成一个有机整体，不仅和大型商户开展合作，更包含在社区间的居民、商户、物业等基于地理位置的连接，可看成一个小的社群系统，并围绕这个小的系统展开的线上订单和线下服务。

7.干净么——餐饮界的360，免费还杀毒

企业介绍：干净么是一个互联网餐饮安全卫生监管平台，基于移动互联网并连接各个环节、各个部门的第三方卫生监管平台，同政府、媒体、商家、用户等多方互动来进行监管。目前在干净么的APP上有几百万条数据，15万家餐厅的食品安全等级评价。

创新性：它是第一家利用互联网思维来打食品安全这场仗的第三方平台，不仅对餐饮商家进行测评、监管，还包含学校、幼儿园、单位食堂等在内，用户可以查阅自己感兴趣商家的卫生安全等级，从而判断是否就餐。

案例解读：“干净么”亮剑：剑指大众点评、美团、饿了么三巨头

品途网短评：“干净么”就好比餐饮界的360，免费还杀毒，目标就是通过扬善惩恶使餐饮行业进入良性竞争循环。食品安全需要社会共治，干净么就是连接政府、媒体和消费者的一个纽带。

8.很久以前——不久的将来给小费将成为常态

企业介绍：很久以前是北京簋街一家烧烤店，店内推出的打赏制度被各大餐饮集团引用。创新性：第一家将餐厅给小费的形式进行互联网思维改良的餐厅。打赏制度：打赏金额为4元，打赏人是到店里用餐的顾客，被打赏人是前厅员工，包括服务员、传菜工、保洁人员、炭火工。打赏规则：

1、前厅员工可以向顾客介绍打赏活动，但只能提一次；

2、前厅员工不能向顾客主动索取打赏。展现形式：店内、餐桌展示牌及员工胸牌上印有活动内容——“请打赏：如果对我的服务满意”，吸引顾客眼光。

案例解读：打赏制对于餐饮行业的意义？

品途网短评：可别小看了打上这个小制度，已经有很多的餐饮连锁巨头开始使用这个制度了。4元钱顾客买不了吃亏，买不了上当，却买了一个好的服务，也给服务员多一收入途径。你别嫌少，积少成多可是大大提升了服务员的积极性。9.多点（Dmall）——不是多点少点的问题而是快点

企业介绍：多点是一个以超市为切入口的O2O生活服务平台，将日常生活消费和生鲜产品作为突破口。

创新性：多点的创新点与京东到家、天猫超市等截然不同。它与商超之间完成系统上的对接：可以通过深度整合的系统动态地获取商超库存价格等重要数据，同时，多点通过数据分析及供应链控制能力，将C2B模式引入商超可以解决其生鲜进销问题。同时，多点自建物流，有自己的配送员。在用户下单后，多点会和合作商家一起分拣货物，然后送货上门。

案例解读：多点Dmall韩鑫：新时代电商的发展要连接传统商超

品途网短评：用户从下单到收获，全程所花时间不超过1小时，多点可以说是用户的网上超市，只不过模式比较轻，也比较快。

10.云足疗——上门服务中的垂直环节

企业介绍：云足疗于2015年1月正式上线。用户通过云足疗APP或微信、电话预约，可以随时随地享受足疗、修脚、理疗服务。用户可以根据云足疗平台上项目、价格、距离、籍贯等信息，选择符合自己要求的服务项目、服务师傅。

创新性：云足疗是第一家也是唯一一家上门足疗O2O平台。云足疗砍掉了足疗店等中间环节，让技师和顾客实现无缝对接，不仅解放了长期局限在足疗店的技师们，让他们获得了比同行更高的薪资，同时也让顾客体验到低价便捷的优质上门养生服务。云足疗率先实现了上门足疗服务的标准化，平台通过面试、实名认证、技能考核、系统培训等严格筛选，来保障上线的技师的专业技能和高服务水准。

案例解读：【CXO说】云足疗李智永：给产品做减法，用足疗进行单点突破

品途网短评：云足疗属于上门服务中的垂直环节，在O2O垂直领域是值得开发的沃土。团队15年服务行业的线下实体店的经验，是其能够在资本寒冬中获得融资的关键。

编后语：

对上述商业模式进行梳理不难发现：“成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。