企业危机管理：白酒企业如何进行危机公关

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企业危机管理：白酒企业如何进行危机公关（精选10篇）

篇1：企业危机管理：白酒企业如何进行危机公关

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随着中国经济降速，市场竞争加剧，企业转型带来的生存压力前所未有，中国企业将进入危机高发期。一家企业能否做到永续经营，除了需要具备老练的经营能力外，还需要具备娴熟的危机处理能力。以下几个因素决定了中国企业将在今后一段时间里进入危机高发期：

1．中国前期高速发展的经济，推动企业快速扩张，企业难免“萝卜快了不洗泥”，如高速扩张带来的资金链紧张、拼命扩产带来的产品质量下降、山寨盛行等，埋下了今后危机爆发的隐患。

2．社会化媒体崛起，中国社会正进入一个人人表达的时代，由于每个人对信息的表达和解读能力不同，由于网络具有扩散速度快的特点，危机往往容易在网络上被快速引爆，处在敏感期的企业即使“躺着也会中枪”。

3．市场经济时代，利益主体复杂多元，企业若内外部利益处理不当，极容易酿成危机。如最近雷士照明与投资方之间愈演愈劣的纠纷就是明证。

近年来食品等领域的安全事件层出不穷，蒙牛、三鹿、双汇、南山奶粉等，连跨国巨头可口可乐也不能幸免。在接二连三的食品安全事件的冲击下，民众对食品安全基本上处于零容忍状态。白酒行业近年大热，离谱的价格、超额的利润、高端消费背后引发的问题、白酒企业拼命扩产、一线名酒山寨盛行，使得白酒企业简直就像是坐在“火山口”上，随时有喷发的危险。在这样的大环境下，对白酒企业的危机处理能力提出了挑战：

一、事前预防：最好的危机公关是将危机消灭在萌芽状态 1．树立可持续的经营理念

企业在日常的经营行为中应抛弃急功近利的短期行为，在经营上着眼长远，注重企业的可持续发展，不搞盲目的扩张和投资，注重企业现金流的健康；始终将品质放在第一位，不盲目追求产能的大幅提升；不与竞争对手搞恶性竞争，将营销工作的重心放在顾客和经销商的身上。

2．确立共享共荣的价值观

企业应妥善处理好与顾客、员工、供应商、经销商、政府、媒体、股东、竞争对手等利益相关者的关系，在力所能及的范围内适当多承担一些社会责任，为企业营造一个良好的外部生态环境。

3．做好产品的防伪工作

白酒无色透明的特点，决定了除非是品酒专业人士，在品质上的差异消费者很难识别出来，因此，白酒产品的防伪很重要。企业应注意综合利用各种高科技手段，主动做好白酒的防伪工作，使每一瓶出厂的白酒拥有一个独一无二的身份标签。如笔者在与中科院一教授接触期间，这位教授就主动提到在医学领域有一种基因防伪技术，若能借鉴利用到白酒防伪上，则对白酒的防伪无疑是一种革命性的进步。

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4．制订预案

企业提前制订预案，提前做足功课，明确危机处理的策略、方法、技巧，组建危机处理小组，确定小组成员各自的分工，平时组织参加相关危机处理方面的培训，就可以在危机刚开始出现时就能得到快速处理，防止危机给企业酿造灾难性后果。5．加速企业的社会化转型

企业在平时就应积极利用社会化媒体和网络，保持与目标顾客密切的沟通与互动，及时发布企业的相关信息，主动跟踪目标顾客对企业的品牌、产品和服务的反馈，回应目标顾客对企业品牌、产品和服务的关注与疑虑。

二、事中控制：危机公关的理想结果是化危为机

凡事有一弊必有一利。如果危机处理策略正确、执行到位，就极有可能化危为机，将坏事变好事，经过一系列的危机处理后，企业品牌知名度扩大、品牌形象提升，更进一步赢得消费者的信任和支持。1．态度诚恳

若不幸危机还是发生了，企业应快速查明事件原因，及时公布真相，向受害人真诚道歉，回收、销毁有问题的产品，对受害人给予合理的补偿。并尽量将事态控制在合理的范围内，防止事态扩大。2．避免跌入危机处理的陷阱

危机处理的效果如何，策略是关键。企业在进行危机处理的过程中，应注意把握以下几条原则，避免企业在危机处理的过程中越描越黑，把事态搞得一团糟。如不与受害人打官司、不与记者对抗、不捂着盖着事实真相、与媒体等相关利益相关者沟通的过程中前后口径统一等。

3．借助权威机构或意见领袖的背书

危机发生后，社会公众对企业的信任已经降到了冰点，这时无论企业怎么解释，社会公众都会抱着一种置疑、嘲讽、冷眼旁观的态度。这时候，企业就应主动说服、邀请权威机构或意见领袖为企业澄清或证言，与企业自说自话相比，将会收到事半功倍的效果。

三、事后补救：采取有效措施修复危机造成的负面影响

危机发生后，对企业品牌的伤害已经成为既成事实，在让事件尽快在目标顾客心目中淡忘的同时，这时候企业也应该采取切实有效的措施修复危机造成的负面影响。1．做好危机处理期间企业相关承诺的善后工作

企业在危机期间的承诺要快速兑现，采取的措施及带来的效果要及时向相关人员反馈，让社会公众感受到企业做的比说的好，防止因企业承诺未兑现再次酿成新的危机。

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2．参与相关公益活动，重塑品牌形象

企业组织参与的公益活动应与目标顾客密切相关，最好能让目标顾客也参与进来，则效果更佳。公益活动最好能长期化，有专门的部门、有专门的预算，将其作为企业切实履行社会责任的一部分。

3．策划组织相关主题性的品牌推广和促销活动

品牌推广和促销活动以建立企业与目标顾客之间的信任，鼓励目标顾客再次尝试购买为目的，逐渐恢复市场信心。活动应做到系列化、主题化、品牌化，让目标顾客感受到企业实实在在的变化。经过危机洗礼，在危机中成长起来的企业将会变得更加成熟与坚强，企业可持续发展的基因就这样在危机的洗礼中奠定了，并将在未来激烈的市场竞争中进一步走向强大。文章出自MBA巴巴商学网，转载文章难免出现章节残缺，建议直达MBA巴巴浏览下载更多权威完整的资料。

篇2：企业危机管理：白酒企业如何进行危机公关

企业家形象是依附在人的行为、品行、操守之上，所以企业家形象比起企业形象更易变化，也更难管理。危机存在的必然性决定了每一名企业家在其漫长的职业生涯中，都或多或少遭遇过个人形象危机的袭击。纵如世界首富比尔盖茨以及股神巴菲特这些被神化了的企业家，也曾经深受形象危机的困扰。

在许多中国企业家眼中，与媒体及公众保持一定的距离是防范形象危机的最好方式，只可惜这种想法往往被证明是一厢情愿。低调神秘如黄光裕、德隆主席唐万新等企业家，其行事低调、远离媒体镁光灯的做法并不能阻止危机爆发后，媒体对其个人的形象大肆鞭鞑甚至是恶意挖苦。

与企业一样，个人的知名度与透明度之间的落差就是形象危机爆发的土壤。太过刻意地保持低调只会加重外界对企业家本人的不实猜测，各种谣言与恶意攻击可能因此滋生。

早在一百年前，美国工商巨头洛克菲勒曾深受“血汗资本家”、“该死的垄断者”等舆论恶评困扰时，洛克菲勒聘请了著名的公关专家艾维•李帮他进行危机形象管理。艾维•李给洛克菲勒的第一个建议就是叫他放下高高在上的领导权威，走进矿区与工厂，与一线工人交流，慰问他们，让他们感受到一个实实在在的洛克菲勒，而不是想象中拥有巨大财富但冷酷无情的企业主。这种透明化的交流成功促使了工人们对洛克菲勒有了重新的认识。

在这次危机事件化解上，艾维•李提出现代公关的三点重要原则：

1、企业必须与媒体保持有效的沟通与交流，保持透明度与知名度之间的平衡。

2、企业利益必须与公众利益与社会利益相联系，企业投身社会公益是必须的。

3、让公众清楚企业存在的意图与价值。企业必须顺从社会主流价值观，而不是相反。

这三点针对企业公关的原则其实同样适应于企业家思考自身的形象管理。成功的企业家却刻意蒙上神秘的色彩、富可敌国却向来漠视社会公益、故意逆主流民意彰显自身，这些都是引发企业家形象危机的渊薮。

如果把企业家个人形象也视为品牌，那么企业家形象危机时，可以遵循危机管理的三度法则进行化解：“速度、态度、尺度”。

速度：当出现形象危机事件时，拖延或鸵鸟主义只会令到事件火上添油，企业家必须立即行动起来，必须澄清就澄清，必须道歉就在第一时间道歉，努力将危机之火控制在小范围的地域内。

态度：当企业家的言行或企业行为伤害了公众利益时，企业必须以诚恳态度与媒体及公众沟通，以真诚合作的态度化解公众敌对情绪的继续上涨。

尺度：危机发生时，企业家进行事件的解释或阐述时必须把握住公众利益或社会利益优先这一尺度：将个人利益或企业利益的表述置后于公众利益，从公众利益的角度来包装或解释事件发生的原因。

企业家与企业之间的关系向来水**融的。良好的CEO形象必然大大提升企业的知名度与美誉度，一名明星级的CEO就是企业最好的代言人。所以，管理好自身形象，掌握危机公关

篇3：如何破解企业危机管理

关键词：企业,危机管理,预防

一、企业危机管理无处不在

企业危机管理是企业管理的重要组成部分, 也是检验企业负责人和领导干部综合能力的重要方面。当前, 由于各种不确定性因素越来越多, 发生严重危及企业经济效益和企业信誉突发事件的可能性越来越大, 建立和完善危机管理已成为现代企业经营管理的必备内容之一。

多数企业对危机管理的重视程度不够, 危机处理经验不足, 缺乏危机意识, 满足于常态管理, 当危机来临时, 往往措手不及, 使企业遭受重大损失。实际上, 有经验的企业家都明白一个道理:危机管理是企业管理中最顶尖、最艰难、最考验人智慧的环节, 危机管理搞好了, 常态管理问题自然迎刃而解。企业危机造成重大损失的案例不胜枚举, 如2010年中国境内家乐福、沃尔玛价格欺诈事件, 2010年蒙牛和伊利两大品牌营销暗战曝光事件, 腾讯QQ与奇虎360营销争斗事件等等。又如一些新兴企业, 在市场竞争中迅速崛起, 但也在快速扩张中逐渐埋下了危机隐患, 最后在遭遇危机后, 因处理不当, 而导致千辛万苦培植起来的品牌前功尽弃, 其中为国人熟知的就有“巨人”、“三株”、“秦池”、“爱多”等知名品牌, 这也正是比尔·盖茨经常说“微软离破产永远只有18个月”的道理所在!

一个企业从营销到生产, 方方面面都面临风险, 时时刻刻都可能发生危机。如处理不当, 后果严重。因此重视危机管理对于企业具有十分重要的现实意义和深远的战略意义。特别是很多大型企业正在积极实施“走出去”战略, 海外合作项目不断增多, 而有些项目地处局势动荡地区, 外部环境更加复杂, 稍有不慎就会造成人员和财产损失, 危机管理的重要性更加凸显。

二、如何认识企业危机管理

(一) 危机管理内涵

危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理, 达到避免、减少危机产生危害的活动过程, 其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。同时, 也是总结危机发生发展规律, 对危机处理科学化、系统化的管理体系。

危机管理的要素有:危机监测, 企业越是风平浪静的时刻越应重视危机监测, 平静背后往往隐藏着杀机;危机预警, 许多危机在爆发之前都会出现某些征兆;危机决策, 根据危机状况, 对几种可行方案优化比较后果断确定最佳方案;危机处理, 遏止危机的扩散使其不恶化, 紧急控制如同救火刻不容缓。

从外在的表现形式上分, 企业危机大体概括为八类:信誉危机;决策危机;经营管理危机 (含产品质量危机、环境污染危机、关系纠纷危机) ;灾难危机;财务危机;法律危机;人才危机和媒体危机。

(二) 危机管理所应把握的几个原则

1. 预防为主原则:

要有危机风险源辨识、风险控制、风险转移、风险处理的一系列制度、办法、预案准备, 不能“急时抱佛脚”。

2. 迅速反应原则:

不隐瞒、不回避, 主要领导立即靠前指挥。

3. 依法处理原则:

不管国内国外, 法律是处理危机的唯一准绳。

4. 以人为本原则:

坚持公众利益至上, 全力以赴安抚危机受害者。

5. 低调稳重原则:

体现诚恳、实事求是的危机处理态度, 求得谅解和尊重。

6. 争取主动原则:

以事实为基础和依据, 把握舆论导向, “快公布事实、不妄猜原因;快公布应急措施, 不乱下结论”。

7. 着眼长远原则:宁吃小亏, 不铸大错。

(三) 危机处理中应注意的几个误区

1. 侥幸心理。

企业发生危机后, 企业管理者往往心存侥幸, 既不及时处理也不及时上报, 任由事态发展, 结果等危机扩大危及企业生存时, 已无力回天。

2. 回避心理。

有的企业管理者在危机来临时, 不面对事实果断应对, 总想着如何躲避。但俗话说“躲了初一, 躲不了十五”, 最终可能埋下更大的危害种子。

3. 遮丑心理。

“家丑不可外扬”是中国长期以来形成的一个普遍观念, 但在企业危机管理中这样做, 往往会导致诚信危机, 使企业声誉一败涂地。

危机之中往往孕育着转机。成功的企业不仅能够妥善处理危机, 而且能够化危机为商机。愿危机管理能使更多的企业走上健康、和谐、稳步发展的快车道。

三、如何正确处理企业危机

(一) 预防为主, 建立健全危机管理体制机制

危机管理的重点在预防, 而不在处理, 因此必须建立有效的危机管理体制机制。

1. 领导挂帅, 成立组织。

企业高层直接参与和领导危机管理是有效化解危机的重要措施。危机处理涉及企业营销、财务、后勤、人事、法律等各个部门, 对外又要与政府、媒体、消费者、客户、供应商、银行、工会等方方面面打交道, 如果没有企业高层领导统一指挥协调, 很难口径一致、协作快速运转。尤其当前我国企业“人治”趋向严重, 更亟须企业高层予以重视, 建立危机处理的有效组织体系。

2. 预防为主, 建立机制。

防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点要放在“预防为主”上, 正如海恩法则所述:危机之前有征兆, 征兆背后有苗头, 苗头背后有隐患。要积极建立危机预警机制、危险源辨识机制、隐患排查机制, 对各类危机苗头见微知著、高度警惕, 越早认识到威胁、越早采取行动, 越可能控制危机发展。

3. 常态管理, 完善制度。

危机不是每天都在发生, 但应对危机的预案必须每天完备, 一旦危机出现, 从容处置。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应对自如, 关键之一是有制度化的危机处理体系、业务流程、组织机构。企业要在健全危机管理机构的基础上, 制定一系列危机管理的规章制度, 建立有效的危机领导组织体系、危机管理培训制度、危机预案制度等, 提高危机管理的快速反应能力。

4. 诚信守誉, 信息沟通。

企业诚信形象是企业的生命线, 信息沟通、情报收集反馈是正确处理危机决策的首要前提。企业必须建立高度灵敏、准确迅捷的信息监测系统, 随时搜集各方信息, 分析、处理、决策, 并树立强烈的内外沟通意识。对内与员工充分沟通、获取支持;对外与媒体、公众、政府、消费者等沟通澄清真相、以正视听, 争取社会舆论支持。在此基础上, 不惜采取物质补偿、公开道歉、自我整改等措施, 全力以赴矫正企业受损形象、塑造企业形象, 体现诚信守誉、勇于承担责任的企业文化, 努力减少危机给企业诚信形象带来的损失。

5. 快速反应, 灵活创新。

篇4：企业该如何做好危机信息管理？

企业每次危机皆具生命周期，按照管理过程可以划分为不同阶段。但是，现在的划分方法存在一定的缺陷，即无论是对企业内部还是外部来说，均采用单一危机生命周期的划分，这种划分有时的确能满足企业外部利益相关者和公众的需求，却难满足企业内部精细管理的需要；有时的确能满足企业内部分工管理的需求，却给外部利益相关者和公众造成难以理解的困惑。

因此，如图1所示，可以将危机生命周期划分为两个层次：对外分危机前、危机中、危机后三个阶段；对内分六个子阶段，即危机前包括预警和预控阶段，危机中包括反应和应对阶段，危机后则包括恢复和补救阶段。

这种双层次的划分方法，能够满足企业对外沟通和对内管理的不同需求：企业的外部利益相关者和公众，以及企业内部高层更多的是关注表现而非过程，即在危机前阶段只注重潜在危机可能爆发的信息，却很少考虑预控对策。危机中阶段只关心企业危机应对结果却不关心具体反应和应对措施。危机后阶段只考虑企业恢复和补救绩效而无暇关注具体工程；而企业内部的员工们需要关心的是结果和过程的统一。当然，鉴于企业危机的类型不同和具体情况的差异，并非每个危机都经历所有的子阶段。

危机生命周期各阶段信息活动及其特征

企业危机的生命周期被分为六个阶段，每个阶段的危机信息管理活动均具有其特殊性。企业进行危机信息管理，应基于危机的生命周期，分析危机生命周期各个阶段信息管理活动的特征，从而保障危机管理有效进行，实现危机总体损失最小。

危机前的信息管理活动——预警与预控

企业危机前的管理涉及预警和预控两方面。预警是企业建立危机预警系统，扫描企业外部环境和内部环境，进而对危机的征兆信息进行捕获、分析、识别和判断的过程。危机预警过程，不可避免面对各种环境噪声，公众和利益相关者的干扰，可能产生三种不同的结果：危机消除、危机准备、危机应对。危机预警信息的及时性和准确性是危机管理有效进行的基础。企业捕获危机征兆信息后，须及时进行多维度分析，如信息来源、种类、强度、频度等，一旦危机征兆信息超过一定临界阀值，转化为危机信息，则危机生命周期进入下一阶段。因此，该阶段需要进行危机评估和等级临界阀值的确定。

预控阶段是培养危机意识，普及危机管理知识，指定包括危机确认、管理目标、管理原则、组织机构、人员配备、资源保障、心理恢复、运作流程、具体应对措施等方面的计划和预案，且因地制宜、量力而行地进行培训和演习，采取预控策略，尽最大可能避免危机的爆发或者减少危机爆发后的危害程度。危机意识培养重在树立预防为主的危机管理理念。信息活动涉及危机管理理念的语法描述和语义解释，以革新员工原有的知识结构，建立新的危机管理知识结构，帮助员工获取语用信息，如图2所示。

危机前的管理计划的一个重要组成部分是确定企业危机管理组织机制，涉及危机管理反应和应对阶段、恢复和补救阶段的组织机构和人员问题。实践证明，层次合理、权责分明、沟通顺畅、保障有力的危机管理团队可以有效控制危机蔓延和扩散。

危机中的信息管理活动——反应与应对

在危机前的预警和预控阶段，危机信息表征的是一种潜在危机。倘若危机爆发，潜在危机成为现实危机，危机信息形态显性化。此时，在预警和预控阶段的危机预案虽然在总体的种类和数量上占有一定优势，但是在具体的特定危机上却存在明显不足。实际发生的危机与预案设想的危机绝非完全一致。

如图3所示，企业进入危机阶段，需要确认危机并且做出反应，进而采取应对行动，启动危机预警和预控阶段指定的预案，根据实际情况确定具体对策措施并加以执行。在这个过程中必须高度关注企业危机反应的网络信息流动渠道和动向，确保危机沟通富有成效，力争获得事半功倍的效果。

危机一旦爆发，企业危机管理涉及的信息活动包括如下内容：

＊ 锁定对象和目标，确认所爆发具体危机的性质和状态信息，启动预案，按需划分时区设置信息采集周期，力图掌握危机机理信息，以便评估危机对企业长期和短期的危害。

＊ 评估弱点环节和应对能力，对比预案设想和实际状态掌握弱点环节的信息，衡量应对资源和能力，以盈补缺；细化各控制流程的绩效标准信息，核实所需各种资源成本和预期绩效的信息，以便评估所需资源的可获得性以及资源的替代性。

＊ 根据事实危机损失以及危机演化过程中本时区损失报告的信息，预估下一时区各控制流程的最高、最低和最可能达到的水准，以及战术层和战略层可能实现的最高目标、最低目标和最可能目标，评估危机持续时间。

＊ 根据预案和实际情况信息，从成本、经济效益、社会效益等方面综合评估各种方案的优缺点，发挥信息效用，选择满意的方案，如中止策略和隔离策略，及时加以实施，开展富有成效的危机沟通活动。

＊ 监督和评估实施方案的执行情况，根据反馈信息继续执行方案或调整方案。危机中阶段的信息管理，必须高度关注速度和应对“峰值”能力问题。这里的“速度”是指企业在纷繁复杂的危机情境中从捕获信息到利用信息采取行动的速度。

由于危机预警和预控阶段指定方案和计划的依据是预测信息，而危机反应和应对阶段面对的是现实信息，两者的差异必然导致实际实施预案时会出现偏差，影响应对效果，因此，企业危机管理人员应具备信息研究和分析能力，及时比较两类信息的差异，适时修改具体策略和措施，以保障危机应对的有序进行。

危机后的信息管理活动——恢复与补救

实施危机应对行动，使危机破坏得到有效控制后，便进入危机后阶段。危机后阶段包括危机恢复和危机补救。危机后的恢复阶段是与企业发展战略相联系的宏观层面的恢复，主要是实体恢复。实体恢复关键是损害信息的定位和企业战略信息的阐释。损害信息的定位是根据危机应对阶段的信息计量，按照损害程度和范围、企业需求急缓程度、现存资源状况等进行分类排序，知道恢复要按照轻重缓急次序进行。

实际上，实体恢复应结合企业的目标、资源、能力三者协同来完成，目标是实体恢复的宏观定位信息，资源是实体恢复的承接性信息，能力是恢复的极限值信息。

危机补救阶段是恢复阶段的延伸，不仅包括实体完善，还包括信誉重建和形象重塑，以及对危机管理进行评估、利用危机的过程。

信誉重建是信息的深度沟通和展现，一种具体的方式是有效利用企业在互联网上建立的危机网站，可以分为基于内联网的企业内部危机网站和基于外联网或因特网的企业公共网站。企业危机网站在常态下处于非活动状态，在需要时激活，利用信息构建技术和信息导航技术提供反危机服务，以便及时与公众和利益相关者联系，分层次展现有效的信息内容，涉及危机最新进展、企业实力、对社会承诺、打算及策略，实现指导性沟通，逐步重建信誉。

同时，要重视利益相关者特别是内部员工的心理复原，帮助他们缓和倍受压抑的心理状态。这需要提供更多的指导信息。在此基础上，回顾整个危机管理过程并收集全面的信息，对危机管理全过程中的信息能力进行评价，形成危机管理知识的共享机制，以改进不足，发现机遇。

企业危机应对信息管理中的问题及目标

根据2004年11月零点调查公司公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，企业的中高层管理人员危机识别能力低，突出表现为危机信息意识不强，缺乏有效的识别危机的信息方法和技术手段，信息组织机制不完善。

在2004年，我国遭遇危机的企业就不在少数，但这些企业面对危机采取的策略却大相径庭，结果也差别悬殊。例如，特富龙风暴中的杜邦和双氧水之争中的巨能钙，两场危机的相同之处是都属涉及人体安全的产品危机，虽均由高层管理人员出面处理并与媒体进行信息沟通，但结果却迥然不同。巨能钙缺乏一套规范的包括信息管理在内的危机管理流程，第一时间与媒体进行危机信息沟通明显混乱且缺乏章法，对外沟通口径不一，而杜邦拥有一套成熟的包括信息管理在内的危机管理制度，危机信息沟通井井有条：先由中国公司副总经理出面与消费者沟通，后由总部资深技术专家向中国公众解释，再由美国杜邦总裁通过权威媒体向社会传达准确信息，从而为控制事态发展留有余地。

由此可以看出，目前我国企业在应对危机的信息管理中存在着诸多问题：危机信息管理意识不强、能力薄弱、经验欠缺、机制不完善等。具体表现为：信息策略治标不治本，信息需求不明确，信息收集渠道针对性不强，企业内部危机信息的传递不畅而导致信息信号失灵，信息组织效果不佳，危机信息控制薄弱，外部沟通效果欠佳，信息管理组织机制缺失，危机管理人员的信息素质不高，危机信息管理人才匮乏等。

篇5：白酒企业央视广告的机会与危机

时代机遇：

以来，整个中国的白酒消费市场向传统名优酒集中的速度和程度都在不断升级，在这一阶段能够顺势有所为者都取得了不同程度的跨越性发展，诸如泸州老窖、汾酒、西凤、郎酒、洋河、双沟、衡水老白干、北京牛栏山和红星二锅头、宋河粮液、四特等；同时，依靠营销创新及超强的营销执行力也诞生了一批发展神速的新名酒，如今世缘、枝江、稻花香等。随着这些企业市场强势扩张战略目标的不断提高，中国白酒消费市场的垄断程度也在不断加强。市场全国化的布局目标将是未来5年少数强势品牌能够真正实现的梦想，因为竞争性成长的结果必然形成消费市场品牌金字塔，而能够站在塔尖的毕竟是少数综合强势者。那么作为系统营销链中的重要一环“广告”无疑会起着至关重要的作用。站在全国市场的角度来看，央视无疑就是广告制高点，无论战略或者战术。

之所以说“央视广告”是一种时代机遇还有一层原因，当未来几年（5年左右）白酒市场的垄断格局即将形成，在之前的这一阶段，没能实现品牌市场全国化强势占位的白酒企业，5年后才投放央视广告已很难对市场全国化的布局目标起到目前的功效，因为消费者的心智中已被已经实现市场强势全国化的品牌先行占领。

因此，要想快速实现市场全国化的战略目标，对于任何白酒企业来说，央视广告都是一个强化品牌拉力的不可或缺的关键链。

然而，白酒企业要想实现市场全国化的战略目标，过分倚重央视广告，很有可能自已给自己挖了一个绚丽的陷阱，结果不仅蚕食了市场全国化的速度和质量，还有可能给企业的生存和发展带来危机！

效能危机：

企业在央视做广告要考虑是否具备以下几个条件，如果不具备只会给企业带来暂时的表面的热闹和浮华，而真正的效能只会是负值――“危机”！

一、有没有品牌已经全国化或全国一定范围化内的历史基础；

二、有没有一定区域的强势板块市场；

三、有没有年度10亿基数的销售额；

四、有没有在实现市场全国化的目标前在央视可持续投入广告的战略理念和信念；

五、有没有在实现市场全国化的目标前在央视可持续投入广告的资本基础和财务支持计划；

六、有没有市场全国化的强势的品牌产品力核心产品；

七、有没有做好渠道全国化建设的系统计划和准备；

八、有没有稳定的能够指挥全国作战的合格的总指挥；

九、有没有市场全国化布局的既有或在建的营销人才梯队；

十、综合财务支持是否能够确保到位；

这十个条件任何一条的缺失都会影响央视广告投入的功效，条件数量缺失的增加都会以成倍的比率增加危险系数，

该不该在央视白酒广告竞争白热化的所谓的时代机遇阶段将广告挤进央视，依据以上十个条件企业自会理性斟酌！

至于那些立志市场全国化且具备在央视投入广告条件的白酒企业，如何依据企业自己的情况科学智慧地布局央视广告则是另外一个课题了！

篇6：企业进行危机公关的必要性

公共关系危机是指社会组织与其公众之间因某种非常性因素引起的表现出某种险情的非常态联系状态，它是社会组织公共关系严重失调的反应，它表现为一定的公共关系危机事件，它能给社会组织造成极大危害，能给相关公众造成极大损失，能给社会环境造成极大影响。

二、危机公关的含义

危机公关是组织预防组织潜在危机的发生,管理已经发生的危机,使危机向组织希望的目标发展下去的一系列公关活动的总称。企业危机公关，指的是当各种冲突或突发事件引发企业危机时，公众反应强烈，组织形象受到严重损害并陷入困境，企业及时采取公关手段，运用公关策略、措施和技巧，进行危机沟通、危机修复等手段，化解危机并获得成长的管理活动。

三、危机公关的必要性

随着市场经济的发展、竞争的深入，玲琅满目的同质性商品日益丰富了我们的生活。众多的可供选择的商品、商家增加了消费者的选择空间。这使得企业的竞争压力越来越大，危机无处不在。另外，随着信息技术的深入普及，互联网新媒体的出现，使信息传播速度的提升，使得企业危机信息也能够获得广泛传播，这是广泛竞争与信息时代给予企业的新挑战。许多危机公关意识不足的企业，在突发事件开始时能够保持舆论压制，但一夜之间就会被网络信息披露的呈“山雨欲来”之势。如“皮鞋酸奶”、“皮鞋胶囊”、“臭脚米线”等等都是由网络新媒体曝光。

面对危机四伏的环境，良好的危机公关可一为企业带来无尽的正效应，使企业从危机变为企业发展的转机。危机公关还具有以下优点：

1.良好的危机公关能够消除危机事件对企业造成的负面影响。2.积极并富有成效的危机公关还可以起到提升企业品牌认知和重塑企业形象的作用。

3.通过危机公关管理,可以发现企业运行中存在的问题,为防范企业经营风险建立企业预警机制积累了经验。增强企业内部团结，扩大企业对社会的影响 危机公关是衡量企业综合实力的标准，通过危机总结教训，从而预防企业发展过程中所面临的各种危机，是企业的立足之基、发展之源。因而，任何企业想要在竞争中立于不败之地，必须做好危机公关，进行科学有效的危机管理。

四、企业危机公关的策略

突发的危机事件是不会受到企业的主观意愿掌控的,现代企业时时刻刻都会面临各种风险和市场危机。因此有效化解危机应该是每一个企业都应掌握的重要技能之一。

1.主动积极，承担责任

危机发生后，公众会关注利益和情感两方面的问题。因此，企业应该时刻将公众和消费者的利益放在第一位，并采取合适的行动来切实维护公众和消费者的利益，则是赢得公众认可的关键，尤其是可以及时赢得新闻媒体的认可。

2.诚意相待，真诚与消费者和媒体沟通

企业对公众公开信息的时候，要注意用词的准确性，由于危机的突发性和不可预测性，不要乱作出不切实际的承诺。企业应将自己知道的危机事实全部告诉公众，强调信息发布应全面、真实，对公众如实相告。或许，披露某些信息会给组织带来极大的损害，但能够避免企业在危机中越陷越深，同时获得媒体和公众的理解和支持。

3.速度第一，超前行动

危机发生时，企业必须当机立断，快速反应，果决行动，与新闻媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态。

4.系统运行

在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，决不可顾此失彼。只有这样，才能透过现象看到本质，创造性地解决问题，化害为利。

5.权威人士证实

篇7：如何解决企业公关危机

危机爆发了，引起企业高层重视，成立紧急危机解决小组后，实操的第一件事情，就是立刻对本次危机程度进行一个系统全面的监测扫描，一一列出电视、报纸、网络等刊登的版面、内容、观点等情况，对已经发生的事态做实时总结，并对可能进一步发生的状况进行预估，全面了解危机事态状况。比如什么频道什么栏目进行了怎样的报道、什么媒体什么板块进行了什么导向的内容报道，网上负面报道转载率多少，重点有什么网站，什么网站正准备撰写负面文章发布等。

2：应对

在了解事态的全面情况之后，马上制定应对策略和方法，主要目的是防止危机的蔓延，同时做到在最短时间内屏蔽各类负面消息。具体包括谁负责跟哪个媒体交涉，给出谈判处理所需的各种可能条件，计划在什么时间内完成，采用什么办法去执行等。在技术层面，一般的处理方法包括：

针对平面媒体——要快速发布企业的其他信息，采用冲淡和转移策略，把外界对企业的关注转移到好的方面，并第一时间与已经发布负面信息的媒体进行沟通协调，争取谅解。

针对网络新闻——可采用撤稿、更换标题、更换位置等办法进行紧急处理。

针对网络论坛——可采用沉帖、发布新帖、封帖等网络技术手法进行处理。

3：化解

应对办法只是防止危机蔓延的速杀技术，但已经看过负面新闻的人，解决他们的心理阴影才是关键，否则危机还会从这些人身上再次披露和爆发。此刻，化解的最佳办法就是针对性公布事实、让已知的消费者了解真相，采用不回避、不主动、迂回包抄的策略。但这里有一个关键点，就是“度”的把握，公布事实最好不要过于广泛，能直接针对知道该事件的消费者最好，如果扩大化地公布事实，反而会引起不必要的关注和解释，于企业不利，所以，在化解的阶段，要理清思路和事情完整的缘由过程，最好做到“捂着说”的效果。

4：承转

这是反“危”为“机”的关键一步，需要精准策划和巧妙构思。这步走好了，有可能会让危机事件成为提升企业美誉度的好事。

比如：某奶粉被质疑是“假洋鬼子”，原因是其源自“国外”的国际化品牌形象宣传和其仅在国内销售，在国外只是贴牌生产商的事实不符，受到媒体质疑。

问题解决采用了类比说明方式和新概念整合的手法：如日本厂家从山东进口大葱并只在日本销售，青岛海鲜销往全球且都被各个国家运回本国销售，而我们的奶粉也同样只是从其

他国家进口产品回国销售，这是一种国际成熟的商业模式。

进而，导出一个新概念“全球产业链共享与整合”，即：从产地好、产品好的国家进口产品和原料，回到本国销售，这是中国乳业整合全球产业链的新型商用模式，将其塑造成“世界资源，为我所用”的领先商业形象，巧妙地把“危险”转化成了“机会”，反而得到了更多消费者的信任。

5：重塑

通过“承转”的巧妙“乾坤大挪移”，关注事件始末的那部分消费者是得到释疑了，但仍有“只关注了头、没关注尾”的部分人群，而且我们也不满足于单纯地解决了危机本身，企业需要更好的发展、更大的市场，基于这种愿望，此刻，主动出击的姿态就是必须的了。

主动出击的要点就是“重塑”品牌形象，“去伪存真、去弱留强”。经过风雨的洗礼，我们更明白消费者需要的是什么、我们的真正优势在哪里，这时，是做品牌DNA修复的最好契机。在精准地修复了品牌的核心识别和周边识别之后，企业还需要借助专家、权威、意见领袖的平台，把企业修复后的品牌精髓和价值取向等向外界发布，重新塑造或加固品牌的优秀方面。

而结合本次危机背景主题的行业研讨会、专家论坛、媒体发布会等，是一种惯用和有效的手段，特别是媒体执行力强的公关公司，也是企业此时最佳的合作伙伴，因为公关公司长期维护的大量媒体资源关系，将能为企业迅速到位传达信息起到至关重要的作用。

6：提升

“重塑”步骤其实已经是“提升”步骤的开始，只是从消费者角度看，以消费者利益点为核心的活动策划推广，可能才是品牌美誉度的真正提升和市场销售提升的关键。

专家的证言支持固然能提升消费者的信心，但捆绑在销售终端的公益活动或让利活动，更能激发消费者的消费热情。所以，为了迎接更大一轮的市场热销，为了抹平曾经的摩擦和不愉快，这个时候，企业一定要“舍得”!比如特价促销、大力度的回馈活动等。

有了前面五大步骤的完美铺垫，企业这时候的“舍”不仅会重新唤回消费者对品牌原有的好感，更能让消费者真正体验到企业的诚意和在乎自己的用心，他们将加倍支持和喜爱这个品牌，要知道，获得了消费者的心，品牌的美誉度和忠诚度就全都有了。所谓“得民心者得天下”，有这样胸怀的企业将成为市场上最大的赢家!

 国内专业公关策划团队名录：

易神州公关

篇8：管理者如何应对企业危机

关键词：企业危机,危机管理,管理者,危机应对能力

富士康员工跳楼、霸王洗发水致癌、富力海南储地、双汇“瘦肉精”猪肉、达芬奇家具造假等危机事件,引发了人们对中国企业和对中国经济的反思,也对企业管理者的危机处理能力提出了挑战。企业危机就是对于企业未来的获利率、成长,甚至生存发生威胁的事件,具有突发性、严重性、扩散性等特点。我们通过分析企业危机产生原因,认识危机,并借鉴成功的危机应对策略,提高管理者的危机处理能力。

一、危机产生的主要原因

(一)企业内部方面

1. 违法或违规操作

“2010中国企业舆情与危机公关年度报告”统计表明,2010年,涉嫌违法违规操作而诱发危机的企业占全年比重的32%。这些涉嫌违法、违规的操作集中在以下两方面:一是涉嫌造假、诈骗、虚假宣传,影响企业诚信,如达芬奇的天价家具、格力“世界名牌门”、深发展银行涉嫌多起造假事件等;二是贪污腐败或参与受贿行贿,如国美集团董事局主席因操纵市场被拘,太子奶创始人涉嫌非法吸收公众存款被刑拘等。

2. 产品缺陷

在交通设备、日用化学产品或食品制造业等行业较为多见。典型案例如海尔冰箱“触电门”、三鹿“毒奶粉”事件、霸王致癌事件、圣元奶粉被疑致“性早熟”。有些是原材料原因导致的,有的是产品设计本身设计存在缺陷。

3. 个人原因

中式快餐企业真功夫“天价离婚案”因创始人原因把企业带进了内斗的泥沼;土豆网创始人、赶集网创始人与前妻离婚的财产诉讼案一定程度上影响了企业的发展。

4. 决策失误

由于薪酬福利导致的劳资纠纷,知识产权以及股权问题,营销策略选择不当,并购失败等使企业遭遇危机。如生产彩电的高路华公司由于人事任免、财务监管等方面存在问题使公司退出市场,销声匿迹。

(二)企业外部方面

经济的发展提高了人们的物质生活水平,同时更重视对精神需求追求。这对企业的服务水平和道德标准提出了更高的要求。如哈药总厂产生的废水直接排放进入附近的河流,散发出的刺鼻恶臭。媒体报道之后,哈药股价连跌三日,比曝光前下跌了16.2%。在各方面压力面前,哈药选择了迁移厂区。

(三)社会方面

信息传播方式变化所导致的危机也不能忽视。随着网络的发展和网民数急剧增长,传统的“大事化小,小事化了”方式已经行不通,由于网络的放大和聚集效应可能出现“没事可能变成小事,小事可能变成大事”的状况。

社会心理的变化也是一个重要因素。粗放地管理可能导致群体性的事件,如代工企业富士康给员工的薪水并不低,但员工仍有跳楼。这要求企业不能只关注员工的物质需求,更应关注其精神健康问题。这又是一个社会问题,富士康的员工大多是第二、第三代农民工,他们的成长和教育与原来的农民工大有不同,他们有更多的需求,这是企业和社会始料不及。

二、不同的危机策略对比

(一)成功企业危机处理

1982年9月,美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故,事件发生后,强生公司迅速采取了一系列有效措施,发现所有受污染的药片只源于一批药,总计不超过75片,并且全部在芝加哥地区,不会对全美其他地区有丝毫影响,而最终的死亡人数也确定为7人,但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则,即“在遇到危机时,公司应首先考虑公众和消费者利益”,不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药,并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感,受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。

(二)不完全成功企业危机处理

2010年3月25日,各大媒体报道息斯敏引起不良反应,引起读者和网民反映强烈反响。生产和销售息斯敏的西安杨森制药公司对此做出的反应是:公司不打算回收大量旧版产品,不打算对旧产品进行说明书更换,并且也不会以“告示”的方式告知广大消费者。西安杨森的强硬表态使“息斯敏事件”再度升级。

息斯敏事件对西安杨森来说是一次前所未有的危机。由于抗过敏药有很大的选择余地,一旦息斯敏销售受到影响,其他同类产品就会趁机瓜分息斯敏的市场分额。

事件发生后,西安杨森做出了一些积极反应,表示将就此事尽快做出说明,并向媒体发出修改息斯敏说明书情况的说明。

(三)不成功的危机处理

2011年7月22日有人发现多瓶农夫山泉有虫卵,消费者质疑该批次产品质量出现问题。主打“纯净”的农夫山泉卷入危机事件中。农夫山泉方面承认了农夫山泉有虫卵这一事实,但是却称虫卵非生产原因造成,而是在经销商或小店内存放不当造成。回应消费者的投诉时,态度蛮横,解决问题“踢皮球”,致使事件不断发酵升级。

对比管理者对危机事件的处理,有效的危机处理具有以下几个方面的特征:一是对危机事件要敏感,充分了解事件的发展态势;二是对危机事件的调查要迅速;三是危机事件的相关信息公开要及时;四是勇于承担责任,对顾客负责;五是改进工作要及时,要有弥补措施。

三、有效的危机处理措施

(一)树立正确的危机观

企业的生存环境复杂,潜伏着各种各样的危机,处理不当会给企业带来不可挽回的损失。出现危机并不可怕,绝不能坐视不理,任由危机漫延,这不仅是管理者失职,也是企业的灾难。在生存与发展的过程中几乎所有的企业都会面临危机,要全力以赴去解决。作为管理者在日常工作中要防微杜渐,小问题处理不好日积月累很可能成为大问题,进而演变为危机事件。为此有的企业建立了危机预防机制,凭借指标进行预测,在危机形成前进行干预。

如果危机已经发生,不能怨天尤人报怨运气不好为自己开脱管理上的责任,不能回避危机和责任,应做好积极应对危机事件的准备,立即摸清危机事件目前发展现状、事件的严重程度等。

(二)迅速的危机调查

大部分危机事件的出现是有征兆和原因的,它的发展到形成都是有一个过程。Gonzalez-Herres和Pratt(1995)根据麦当劳的热咖啡事件和英特尔奔腾芯缺陷事件的研究发展了一种四阶段危机管理模型:问题管理、计划阻止危机发生、危机与后危机阶段。管理者应快速准确地识别危机形成原因和性质,目前危机的发展阶段,有必要采取预防性的措施防止事态扩大,为后续工作奠定基础。

(三)及时公开信息

有些管理者企图阻止不利于企业形象的信息传播。但在目前信息和网络日益发达的情况下几乎是不可能。信息传播方式花样不断翻新,如手机视频上网、电视实时报道、录音录像等。所以对于暴露在公众视野中的企业几乎没有秘密可言,对于危机处理中的信息要采取“输”的策略而不是“堵”,定期及时地将危机处理的进度信息传达给顾客,引导舆论而不是让大家作无端的猜测。

(四)承担社会负责

现代管理学之父彼得·德鲁克讲到这样一个故事,有一个非常出色的石匠在雕塑完一个非常宏伟的神像后,去政府拿工钱,但是政府的官员告诉他,我只可以给你一半。为什么?官员说神像的顶部人看不见,干吗还要花时间弄。这位石匠跟他讲,上帝看得见。德鲁克在《公司概念》一书中提到,企业是一个以满足社会需求为目的,把人们联合起来的社会机构。所以企业不仅要追求利润最大化,也应承担相应的社会责任,如诚实守信地对待顾客,为消费者提供质优价廉的商品,与竞争者公平竞争,守法经营依法纳税,提高员工福利待遇,节约资源保护环境。

(五)改进及弥补措施要及时、得力

对危机中暴露的问题要及时拿出改进措施并付诸行动,不应只做口头上承诺。如何保证措施得力,可通过第三方如有关专家对危机评估方式,制定恰当的改进策略。

另外,危机发生一定程度上已损害了企业在公众心目中的形象,适当的弥补措施可以修复对企业的损害,如慈善募捐、公益活动赞助等,重塑企业形象。当然更重要的总结经验和教训,完善企业制度杜绝类似事件发生。

总之,提升管理者的危机处理能力是企业应对危机的重要技能,有利于提高管理者的决策质量。应对企业危机本质上要求管理者有突出的信息收集、处理能力和管理沟通能力。

参考文献

[1]董伟.中国企业舆情应对能力亟待提高[N].中国青年报,2011-08-01

[2]王仕洪.企业危机及其管理研究[J].上海企业,2003(4)

[3]赵景华等.关于企业危机管理三个学派的评述[J].煤炭经济研究,2005(8)

篇9：企业危机管理：白酒企业如何进行危机公关

摘要：在分析企业危机表现形式及出现危机征兆的基础上，进一步分析了企业危机形成的动因，最终，提出了企业危机管理的对策建议。

关键词：企业管理；财务危机；对策思考

财务危机是企业因丧失偿付能力而无法支付到期债务或费用的一种经济现象。财务危机的存在威胁着企业的生存和发展，每—个企业的经营者管理者都必须重视财务危机的防范与化解问题。复杂多变的市场环境和内部经营的不可控因素决定了风险的客观存在。如果企业不能卓有成效地规避风险，危机便会在企业内部机体滋生蔓延，首当其冲的是引发财务危机，而当危机扩散到企业无法承受的限度时，全面危机则一触即发。财务危机的爆发，是风险积聚到一定程度的后果，具体表现为企业资金周转不灵，甚至招致破产倒闭之劫难。因此，很有必要对财务危机的形成根源进行剖析与探究，以利于采取科学合理的拯救机制，有效遏制财务状况恶化的势头。

一、财务危机的表现形式及出现危机的征兆分析

1企业财务危机主要有以下表现形式

(1)从企业运营情况看，表现为产销严重脱节，企业销售额和销售利润明显下降，多项绩效评价指标严重恶化。

(2)从“企业资产结构看，表现为应收账款大幅增长，产品库存迅速上升。

(3)从企业偿债能力看，表现为丧失偿还到期债务的能力，流动资产不足以偿还流动负债，偿、资产低于总负债。

(4)从企业现金流量看，表现为缺乏偿还即将到期债务的现金流，现金总流入小于现金总流出。

2企业财务危机的发生具有以下早期征兆

(1)销售的非预期下降。

(2)非计划的存货积压。

(3)平均收账期延长。

(4)过度规模扩张。

(5)财务报表不能及时公开。

(6)财务预测在较长时间内不准确。

(7)过度依赖贷款。

(8)过度依赖某家关联公司。

二、企业财务危机的成因分析

1经济环境与政策法规的影响

政府的财政政策、税收政策、工商管理政策、产业政策、证券监管政策以及破产法律法规都会影响到企业的生产经营，进而影响到企业最终的生存与发展。同样，若企业不能适应诸如繁荣、复苏、衰退、萧条等外部经济环境的变化，那么发生财务危机的概率将会增大。

2企业管理人员的财务风险意识淡薄

我国许多企业的管理人员缺乏风险危机意识，认为只要管理好资金就不会产生财务风险，因此在管理中缺乏应有的风险应急方案和措施，一旦企业的筹资、投资、经营、销售等层面出现问题，就会存在财务风险，直接影响到企业的生存与发展。

3财务决策失误

财务决策失误是产生财务风险的又一重要原因。目前，我国企业的财务基础工作不够完善、专业人员业务素质不高、财务机构设置不合理等，财务管理系统在应对外部环境变化时，没有预见性，反应滞后，应对措施不力，决策普遍存在着经验决策及主观决策现象，由此而导致决策失误的经常发生，从而导致财务风险。

4资本结构不合理

资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系。我国目前企业资本结构的现状：企业负债比重过高、非经营性负债占据很大比重、渠道单一、企业负债过度。资本结构问题总的来说是负债资本的比例问题。负债资本具有双重作用，适当利用负债，可以降低企业资本成本，获得财务杠杆利益，但当企业负债比率太高时，会产生财务杠杆的负效应，尤其是当总资产利润率小于负债利率时，过度负债经营将对企业的财产带来一种无情的吞噬。

5内部控制机制缺失

内部控制机制是企业内部制定的一整套规章、制度、手续和办法，通过对会计、审计、绩效评估等内部控制制度的科学设计，能实施对企业资产浪费、盗窃和无效率使用的预防。如果企业内部控制机制不健全或运行失效，将难以保障各项经营活动的正常运作，甚至陷入财务危机。

6丧失核心竞争力的多元化投资

企业首先应拥有一种具有核心竞争力的“拳头”产品，然后再考虑是否拓展多元化经营。若没有根植于核心竞争力的多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心竞争力，结果只能把原来的竞争优势也丧失殆尽，直接的表现就是新项目挤占优势主业的资金，但却不能产生相应的效益，最终导致企业内部整体资金的匮乏。

三、加强企业财务危机管理的对策

1强化企业管理人员危机防范意识

(1)提高企业管理者的风险意识。融入在市场经济大潮下的企业风险随处可在，风险与收益是辩证对等的关系，风险越大收益越大，作为企业管理人员首先应充分认识到财务风险的积极性和重要性，增强危机感。

(2)提高财务工作人员素质和职业判断力。充分调动其工作积极性，把工作由被动变主动，合理地规避不利风险因素，将不利可控风险控制在萌芽状态。

(3)树立全员风险管理理念。风险管理不是某一部门的工作，企业各部门、各员工必须相互支持和配合，确保企业风险管理的有效性。

(4)在企业内部营造一个“危机”氛围，激发员工的忧患意识，不断改革和创新，从而使企业经营良性循环和持续快速发展。

2加强企业财务风险控制

为避免理财失误，预防财务危机的发生，就必须提高企业的财务管理水平，加强对企业财务活动全过程风险的控制与管理。

(1)依据企业的战略目标，合理编制前瞻性的财务规划、财务预算、营运计划和销售预算、生产预算，从而确定企业的短期现金收付、信贷、长期资本支出及筹措等预算。

(2)做好日常性的、例行性的营运资金管理，根据企业的销售水平、存货和应收账款的周转速度、自身的抗风险能力等来确定适当的营运资本持有量、及合适的营运资金筹集方式。

(3)做好中长期资金的筹措(融资管理)，根据企业预算确定的资金需求，筹措不同来源的资金，保持合理的资本结构，降低资金成本。

(4)加强投资管理。通过分析比较选择最佳资本投资方案，确定最佳现金持有量、确定合理的应收帐款收帐政策、信用政策及合理的存货储备政策。

(5)制定的合理的股利分配政策。

3建立动态财务危机预警系统

篇10：企业如何规避危机

Posted on 2007-12-22 09:36:47 in 新闻&评论

有人说，商海莫测，企业犹如一叶飘摇的小舟，时而艳阳高照，风平浪静，一帆风顺；时而阴云密布，波浪汹涌，处境险恶。企业发展的无定性时刻在提醒我们：在顺利时，你要有紧迫感、危机感，要居安思危，就如华为总裁任正非在《华为的冬天》里写到的“所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果思考的人太少，也许危机就要来临。居安思危，不是危言耸听。”那么如何驾御危机，防范危机呢？很多人也许会这样问。

“危机”在汉语中大有讲究，从字面看，是“危”与“机”的组合，一方面代表着危险的境界，另一方面也意味着大量的机会。危机一般是指企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象和发展造成不良影响的非常状态。危机是任何企业都不希望看到的局面，都会竭力避免，但是危机又无所不在，加强危机管理就成为企业经营的重要课题。英国公关专家弗兰克·杰弗金斯曾经谈到：“当灾难发生时人们应该怎么办？今天我们生活在化学、核能、电气外加恐怖危机中，危险的出现还往往不止这些，必须承认，如不采取措施防止最大可能的危机，任何事情都可能发生。现代公关管理者必须认真考虑不太可能的因素——要像消防站那样，电话铃一响立即组织起来，投入战斗。这就是说要讲现实主义而不是唯心主义。这是公关的一个特殊的领域，它要求具备阻止、准备及预防方面的管理技能，而不只是召集记者招待会的才能。”其实，对于企业来说，除了不可抗拒的自然灾害之外，几乎所有人为原因造成的危机都是可以预防的。危机预防涉及到人员、管理、技术、设备与环境等各个方面，实际上是关系到企业整体素质的综合性工作，主要可以从以下几方面努力：

一、树立积极的危机意识

对企业管理者和公关人员来说，要想科学有效地解决企业遇到的各种危机，就要对企业危机有透彻而深入的认识，树立起科学的危机观。科学的危机观，不仅反映了企业的业务素养，而且也是策略化、实效化、艺术化处理危机的保障。企业要使每一个员工从思想上做好应对各种危机的准备，树立全员危机感，这关键是要开展危机教育，让全体员工都了解危机的特征和危害，增强他们的危机意识，帮助他们形成优化自身行为、预防各种危机的思想。企业可将危机理论指导、危机发生情况和相应的处理措施等以通俗易懂的语言编成危机管理计划手册，配发给每个员工。还可以通过各种形式，如录像、幻灯、卡通片等向员工全面介绍应付危机的方法，让全体员工对出现危机的可能性有足够的了解，使其警钟长鸣。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机的产生，即使产生了危机，也会通过员工的努力把损失降到最低程度。深圳华为公司就是以《华为的冬天》警惕着员工：“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活下来了！”

1、“预防是解决危机的最好方法”

“预防是解决危机的最好方法”，这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。未雨绸缪，超前预防潜在的危机本身就是最好的公关。对于企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆可能很细小，非常容易被忽略，也可能出现的频率很高，以致麻痹了决策者的神经，还可能从先兆出现到危机爆发的时间极短，企业无暇顾及。预防危机要从企业创办的那一天起就着手进行，伴随企业的经营而长期坚持不懈，那种出现危机才想到公关，把公关当作一种临时性措施和权宜之计都是不可取的做法。因此，公关人员对危机应该具有高度敏感的防火意识，促使企业上下真正将服务理念落到实处，加强对生产、管理、销售与售后服务部门的监督和考核，做好“监督官”，时刻把顾客满意战略作为企业所有部门的行为指南，以此来指导全体员工共同为顾客满意这一目标而奋斗，使企业远离危机，构筑企业内部的第一道防线，这也是保持企业健康发展与有效预防危机的最好方法。这样，顾客满意就应该成为企业活动的基本准则，企业经营活动始终要以顾客满意度为方针，从顾客的角度出发来分析消费需求，向顾客提供超过顾客期望的服务——在产品开发上，以顾客的要求为源头；产品价格的制订考虑顾客的接受能力；销售点的建立以便利顾客为准则；售后服务要使顾客最大限度的满意。只有真诚为顾客着想的服务，才能带来顾客的满意，只有顾客满意了，才有企业所有公众的满意；而如果销售与服务人员的工作没有兑现企业的承诺，或者说不能让顾客满意，就会引起顾客的不满，这样危机的麻烦就会不期而至，日本经营之神松下幸之助曾经说过，无论多么好的商品，如果服务不完善，顾客便无法得到真正的满足。

但是，由于种种原因，有些危机是“防不胜防”的。此时企业的第二道防线应及时发挥作用，即果断采取措施，把潜伏的危机消除在萌芽阶段。一般而言，除了一些自然灾害、火灾等非人为危机外，大多数危机都有一个演进过程，先是由失误而形成危机隐患，由隐患而形成为危机“苗头”，由“苗头”而发展演变为危机。优秀的管理者和公关人员不会坐视危机恶化发展，等危机爆发出来后才着手消除工作，而是着眼于消除隐患，熄灭危机“苗头”为危机管理的首选之责。

2、正视问题，认真对待是处理危机的基本出发点

危机出现后，企业可能会“四面楚歌”，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企业的前程。面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。企业需要及时了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的做好解释工作，争取公众谅解，防止因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业可以采取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。美国许多管理卓越的企业都牢固地树立了这一观念，他们尽量做到：

一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它。

一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，以便在清理过程中能抓住爆发危机的原因。

一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况。

一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的，速度越快，损失就越小。往往是危机发生的最初24小时，危机的走向就已经完成了。

古人云：“君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”实际上，如果企业能面对事实，面对公众，“闻过即改”，做出相应的改进举措，仍有可能赢得公众的谅解，这样企业形象不但未受到损害，反而会有升华，赢得更多信任与支持，获得新的发展机会。因此，危机发生后，最需要企业做到的是果断的决策，负责的态度，冷静的处理，到位的措施，有效的宣传，这些将综合决定着企业危机管理的成败。

二、建立危机管理系统

无数经验教训表明，企业兴衰很大程度上取决于其在社会之中的地位和形象，预防危机必须建立高度灵敏的危机管理系统。企业要善于搜集危机的信息，定期进行企业运营危机风险分析与分级管理，把隐患消灭在萌芽状态：随时收集公众对产品的反馈信息，一旦出现生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等方面的问题立即跟踪调查加以解决；了解企业产品和服务在消费者心目中的形象信息，包括质量、价格、服务、建议改进等；随时注意分析公众对企业管理水平、人员素质和服务的评价；掌握政策决策信息，如有关法规、条令的颁布，研究和调整企业的发展战略和经营方针；研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，经常进行优劣对比，做到知己知彼；搜集和分析企业内部的信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，将风险进行分级分类，制订问题解决方案，明确责任人、责任完成时间与评价指标。

1、设置危机管理机构。迈克尔·里杰斯特说：“任何公司都需要有危机管理的措施，唯一不同的是根据企业性质和大小，其实施情况有所变化。无论怎样，我们都要抓住问题的关键，那就是组建危机管理小组来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序。”借鉴国外企业的实践与经验，企业可以根据实际情况灵活、具体的设置包括企业领导、公关专业人员、生产、销售与售后服务人员、律师、新闻发言人等组成的危机管理小组，可以隶属公共关系部，也可以独立以影子内阁（没有明确的机构与设置，但是在企业形式、人员配备、经费保障方面都有明确规定与日常运作）的形式出现，但必须拥有足够的权力和相对的独立性，在企业内部有相应的发言权，专职负责未来可能发生的危机事件，成为企业重要的常设机构，不仅只是承担危机的日常检测、诊断、评价和预警工作，还可以不断地向公众表明企业“认真负责的理念与态度”。

2、完善危机管理计划。为了有效地实现危机的预防和处理，企业必须建立健全的危机管理计划，规定危机中各个危机管理小组成员和企业各部门之间的分工与职责，以便约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施。当然，光有计划还不够，关键还在于执行，因而还需要关注计划的具体执行和执行情况的检查，否则，危机管理计划便成为一纸空文，起不到任何作用。

3、危机应急队伍的训练。加强对危机处理应急队伍的训练是十分必要的，教会员工如何面对危机，如何化解危机，是很多企业战胜危机的基本经验，毕竟依靠员工的力量是企业危机管理最便捷的途径。每次危机模拟训练结束，应对演习情况进行全面的总结汇报，判断企业是否完成了计划规定的技能和知识的培训、获得了多少有关危机处理的新技能和新知识，以便能知道企业的优势在哪里，弱点是什么，哪些方面还有待提高。

三、加强公众沟通

市场经济的发展使企业与公众的联系与相互依赖性大大加强了，加之新闻媒体在社会中的地位提升，社会舆论逐步成为决定企业成败的重要因素。聪明的企业往往注意通过有效的沟通，确保企业内部、外部对话渠道畅通，以便于保持企业与消费者、新闻媒体、社区公众、政府机构之间良好的关系，为企业赢得外部公众的支持与信赖；同时尽力创造条件搞好企业内部沟通，调动员工的积极性，这也是预防危机、减轻危机损失的基础性工作。一些简单的问题之所以能演变成致命的危机，很多时候与知情人或当事人秘而不宣有关。企业要注意避免“一叶障目”现象的出现，可采用民意测验方法和形象研究两种办法，领导可以通过设置开放性的企业员工议事会、领导者热线以及企业内部网络交流等方式深入基层，了解一线情况；经常地、持续地进行有关调查以便发现公众对企业的态度及变化趋势，并与竞争对手进行比较，判断彼此在产品质量、价格、服务和企业形象等方面公众的评价的差异，从中可以了解公众是怎样看待企业与竞争对手的，进而会发现现实的企业形象和自我感觉形象之间的差异，从而建立起以预防为主的公关目标计划体系，为企业有效管理危机提供指导。

四、强化企业管理

企业要战胜危机，企业自身的过硬才是根本，任何一点纰漏都有可能会酿成大祸，许多危机是管理不善，要求不严，有章不循，马虎大意引起的。这就要求企业必须加强从产品质量到服务水平再到服务态度的基本功修炼，做好基础性工作，牢牢抓住质量关——在质量上无暇可击、信息关——内外部信息沟通顺畅，反应迅速、服务关——扎扎实实地为消费者提供满意服务，才能保证企业的效率高、质量好、服务佳、效益大，才能增强企业对环境的适应能力和竞争能力。质量是企业生存的根本，企业管理必须从严要求，严格按照操作规程和制度办事，必须在质量上绝对把关，创造出真正的优质商品来，确定“必须把质量放在前面而优质服务仅是合理补充”的理念；同时在市场策略运用上注意整体的协调一致。质量是战胜危机的最好说明，当产品质量无可挑剔时，消费者还会对企业提出怀疑吗？