企业高管的心理契约

关键词： 契约 双方 员工 心理

企业高管的心理契约（精选七篇）

企业高管的心理契约 篇1

心理契约存在广义和狭义两种理解, 分歧在于心理契约的主体。广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的承诺对交换关系中彼此义务的主观理解, 存在组织和员工两个主体。狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的, 对其与组织之间的, 并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念, 主体是员工。

由于组织是抽象的, 它作为契约关系的一方只是提供了创造心理契约的环境, 并不能反过来与其成员形成心理契约。虽然它的代理人 (高层管理者) 有可能个人感知到一个存在于雇员之间的心理契约并做出相应的反应, 但是组织不可能感知。因此在广义心理契约中存在契约主体缺位的问题。而在狭义心理契约研究中, 大多把各级管理者同普通员工不加区别地进行研究, 没有考虑作为组织代理人的高层管理者既是雇员, 同时还要做出组织承诺这一特殊性。为了弥补上述两种研究思路对契约主体界定方面的不足, 我们把高层管理者同董事会之间的心理契约作为高层管理者的心理契约来定义和研究。

一、企业高管的心理契约

1. 高管角色的二重性。

高层管理者位于组织层级结构的最高层, 同时扮演组织外部和内部双重角色。在组织外部, 他们的主要使命在于密切关注企业的外部经济环境, 为确保组织高效率运转制定总体上的战略目标, 同时为组织的成长和发展获取必要的外部资源。同时, 在组织内部, 他们需要对组织的整体运营情况、主要部门的日常运作以及其他一些重要职能负责, 引导和监控整个组织的运行, 尽量满足员工的合理需要。这种双重角色, 不仅直接作用于企业的经营方向和策略, 而且其自身的工作作风和领导风格也会对企业的工作气氛、人际关系等产生举足轻重的影响。

2. 高管的心理特征。

高层管理者具有对组织的高度承诺、快速行动的行为取向和对权利强烈需求三个方面的心理特征。对组织的高度承诺使得高层管理者时时刻刻把自己和组织联系在一起, 并把大部分时间消耗在为组织工作上;其行为取向倾向于快速采取行动, 并根据自己的直觉做出判断;其在权利需求方面会表现的非常明显, 乐于控制事态发展并对其结果产生影响。

3. 高管工作职能的特殊性。

高层管理者角色的二重性和心理特征决定了其工作活动的三个基本特征:短暂性、变动性及不连续性。高层管理者每天都要处理大量的事务, 这就注定他能够投入到每一件具体事情上的时间相当有限。同时, 由于这些事物的覆盖范围非常广泛, 他们彼此之间存在很大的差距, 因此高层管理者的工作也同时表现出相当明显的变动性和不连续性。与其他工作不同, 管理者往往不可能在干完一件工作以后再去做另一件, 他们可能会从一种活动直接跨越到另一种活动。

4. 高管所持有的心理契约。

高层管理者角色、心理特征和宽泛的工作职能要求他们在广泛的角色技能中频繁转换, 包括人际关系技能、信息传播, 决策制订和对既复杂又不确定的形势做出判断。因此, 高层管理者不但要制定决策、配置资源, 而且要作为挂名领袖、领导者和公司与环境之间的沟通者。作为公司的挂名首脑, 高层管理者负有建立和传递组织目标的责任。这是以高层管理者对组织忠诚并且有长期承诺为前提的, 而这两者正构成关系型契约的重要因素。由于公司环境的变化, 高层管理者有责任调整组织战略和结构以适应环境变化的需求。另外, 高层管理者工作的特性使得人们难以详细说明高层管理者的绩效指标。同样有许多高层管理者控制之外的外部因素对组织绩效有相当大的影响, 包括政治环境、产业状况和经济周期。因此绩效本身是模糊和动态的, 高层管理者行为和绩效期望的不确定性使其心理契约偏向关系型心理契约, 该契约的本质包括了一些主观性的因素和较低的确切性。

二、构建以信任为基础的高管心理契约

1. 基于代理理论的交易契约对心理契约的破坏。

代理理论是以“经济人”假设为前提的, 认为高层管理者是追求自身利益最大化的, 体现了对高层管理者的不信任。其着眼点在于企业内部的组织结构与企业中的代理关系, 重点从使用市场的交易费用转移到解释企业内部结构的激励问题上。内部激励的内容以薪酬为主。在不信任的前提下, 以董事会主席为首的薪酬委员会在确定高层管理者薪酬策略时, 一般从两个方面考虑:一是实施高风险的薪酬方案, 提高薪酬与绩效挂钩的直接薪酬在全面薪酬体系中所占的份额;二是赋予高层管理者一定的所有权, 增强其参与意识, 实现高层管理者与股东之间的平衡。考虑到高层管理者职能的特殊性, 这两种策略在不同程度上对高层管理者心理契约产生了破坏的作用。事实上, 薪酬与绩效挂钩的报酬方案适合在易于测量绩效的岗位中使用, 该方案本身在其适用范围内是对员工的一种激励, 但是如果考虑高层管理者职能的特殊性, 则这种报酬方案是对高层管理者心理契约的破坏。一方面, 高层管理者的绩效指标难以明确规定;另一方面, 有很多经营者控制以外的外部因素会对企业的绩效产生影响, 包括政治环境、产业状况和经济周期, 因此绩效本身是模糊和动态的。因此再全面和广泛的绩效指标也无法剔除上述两个方面的影响。最后, 也是最重要的是, 这种报酬方案是对经营者潜在的机会主义行为的预防措施, 反映了所有者对经营者的不信任, 不被信任会破坏以信任为基础的关系, 使得士气低下, 反而创造一种鼓励机会主义行为的氛围。赋予高层管理者所有权这种理念是通过相对简单的、没有严格限定的股票期权来体现的。尽管这种举措有可能赋予高层管理者以真正的管理权, 但其效果却很有限。由于很少有期权方案明确规定管理者需要持股达到多长期限, 在短期利益的驱动下, 很多人会在短期绩效实现时尽早履行自己的期权。显然这种激励方法会把经营者推向短期行为, 从而破坏了注重长期关系的关系型心理契约。

2. 以信任为基础, 构建关系型心理契约。

企业员工心理契约的结构维度 篇2

企业员工心理契约的结构维度

摘要：用所研制的心理契约问卷,先后通过6家和4家两个企业员工样本共1088名被试的调查,对心理契约结构维度进行探讨.探索性因素分析结果表明,心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个因素构成.两因素结构的结果在验证性因素分析中得到了验证.最后对心理契约结构维度的构成、内容和含义及其与西方研究结果的`异同进行了讨论. 作者： 陈加州[1]凌文辁[1]方俐洛[2] Author： 作者单位： 暨南大学人力资源管理研究所,广州,510632中国科学院心理研究所,北京,100101 期 刊： 心理学报 ISTICPKUCSSCI Journal： ACTA PSYCHOLOGICA SINICA 年，卷(期)： ,35(3) 分类号： B849:C93 关键词： 心理契约 现实责任 发展责任 机标分类号： C93 C91 机标关键词： 企业员工员工心理契约契约结构维度验证性因素分析探索性因素分析组织责任员工责任因素结构因素构成现实责任发展责任样本问卷调查 基金项目： 国家自然科学基金 企业员工心理契约的结构维度[期刊论文]心理学报 --2003,35(3)陈加州凌文辁方俐洛用所研制的心理契约问卷,先后通过6家和4家两个企业员工样本共1088名被试的调查,对心理契约结构维度进行探讨.探索性因素分析结果表明,心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个因素构成.两因素结构的结果...

基于心理契约的企业文化特征研究 篇3

[关键词] 心理契约企业文化特征

企业文化是企业全员共循的以价值观为核心的行为观念、价值取向及其表现的总和。它是企业间相互区别的关键特征；是引导企业员工实现企业目标，个人价值的导向标；是凝聚组织协同合作的纽带，是激励员工发挥积级性和创造性的兴奋剂。同时，企业文化也是一种管理方式，并且被认为是企业经历到成熟阶段所必备的管理方式。然而许多企业在实施企业文化管理的过程中，或多或少的会受到一些阻力。这是因为运用企业文化进行管理，会受到多种因素的制约。心理契约便是其中一种，而且也日益受到学术界的关注。

1960年Argyris在《理解组织行为》中首先提出的心理契约一词。他认为在组织中，除了正式的雇佣关系以外，还有一些非正式的，未公开的相互期望决定着员工态度和行为。霍桑实验也证明还有一些看不见的“潜规则”在影响组织雇员的行为。随后的研究尽管侧重点不同，甚至在关于心理契约的概念上出现了两个学派的争论，但就其结论而言，无疑都增加了心理契约的重要性。

企业曾被视为“一系列契约的连结”，它既包括刚性的、明显的、明确的契约，也包括哪些柔性的、潜在的、含糊的契约。如果前者是企业的骨骼，那么后者便是血液，二者都是制约组织存在和发展的重要因素。尤其是在环境不确定、信息不完全，理性有限的背景下，员工与企业无法就全部契约内容加以规定时，后者对于工作绩效、工作满意度等就会起到更为重要的作用。企业文化的构建与实施都与个人关系密切，当与主观性非常强烈的心理契约交汇时，必将受到重要的影响。因此，要使企业文化顺利地落实，就必须让企业文化具备以下特征。

一、企业文化必须是大众文化

Levinson(1962)将心理契约描述为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。而Rousseau(1990)则认为，心理契约是个体在雇佣关系背景下对雇佣双方的相互一种理解或有关信念。可以看出争论的焦点是：“谁是心理契约的主體”。Rousseau、Robinso等人认为心理契约是雇员个体对双方交换关系的主观理解，而组织不具备主体性，所以心理契约的主体只是雇员个体。而以Herriot等人则延续了Argyris提出心理契约时的原意，强调心理契约是雇佣双方共同的建立的,它的主体应该是雇佣双方。但无论那一方，都没有否认雇员个体的主观感受对于心理契约构建的重要性。由此Rousseau（1995）建立一个基于“一元论”的心理契约构建模型（图1）。

从图1中可以看出，在心理契约的构建过程中，无论是信息筛选还是对信息的解读都与个体密切相关，所以个体特征在很大程度上决定了心理契约。因此，企业文化的内容也必须符合雇员的个体特质，否则企业文化的实施过程必然与心理契约产生抵触，从而使得企业文化管理活动无法实施。确保企业文化与心理契约的一致性，实际上是要使企业文化代表最广大雇员的心声，符合企业内最广大雇员的利益。从企业文化的产生来源上看，有人主张企业文化是高层意志，代表企业核心层的意志倾向；有人认为企业文化是精英意志，是企业核心员工的基本观念；有人则认为企业文化应该是全员文化，是企业全体员工共同的意志的体现。从心理契约的角度而言，全员型的企业文化更能得到执行，而高层型或精英型的企业文化容易受到排斥。优秀的企业文化是企业全员共循的，寻求个人与公司共同发展的集体价值观的整合，它应该能在最大程度上与全员的心理契约相符合。因此，优秀的企业文化应该是一种大众文化。

二、企业文化应该具有包容性

心理契约也是一个复杂的心理过程，它具有主观性、社会性和动态性的特征。因此，心理契约将受到诸多因素的影响。尽管现在的研究没有阐明这些因素的作用机制，但可以肯定的是，这些因素将会对心理契约的内容、心理契约的作用过程以及心理契约的作用结果起到重要的影响。Guest和Conway在1998年的研究中，强调了背景因素的重要影响力，他认为个人的年龄、性别、组织中的等级等因素会对心理契约产生重要作用（图2）。

企业要保持全员的同质性是很难的。越来越多的企业，拥有来自世界各地的员工，他们有着不同的地域文化、语言习俗、兴趣爱好等。正是这些差异，使得不同的员工在构建心理契约时，存在很大的异质性，也使企业很难寻得一个全员共循的企业文化。同时，这些差异可能是根深蒂固的，我们无法用较短的时间实现异质的同化。

当我们无法得到完全符合所有员工的企业文化时，我们应该确保我们的企业文化具有足够的包容性。这种包容性体现为对不同观念的理解和认同，对差异的理解和尊重；体现为公司能为不同的观点提供沟通的平台;体现为企业能为不同的愿望提供实现的机会。包容性的另一个重要体现是让员工参与管理。民主参与，体现了人与人之间的相互平等，体现了组织对于个人权利的尊重。雇员参与管理，使个人的需要能够得到最好的表达，使个体差异在参与管理的过程中能够得到有效的融合。总之，包容性的企业文化能使不同个体心理契约得到最大程度的履行，而狭隘性的企业文化则容易导致个体心理契约的破裂甚至违背。

三、企业文化应营造家庭氛围

心理契约的违背会对员工的态度和行为产生负面影响。学者发现，雇员对心理契约的感知与不良的工作行为存在高度的正相关，而与积极的工作行为呈高度的负相关。基于此，学术界对心理契约的违背机制进行了深入的研究。Turnley和Feldman(1999)提出了违背心理契约的食言模型（图3），他认为违约行为受三个因素的影响，其中一个是雇员自身对于违约的预期。如果个人对组织违约的预期比较低的话，那么个人对心理契约的实际未履行状况的感知则比较迟钝，反之则比较敏感。而个人对于违约的预期则与个人对组织的信任与忠诚度密切相关，如果个人信任并忠诚于该组织，那么他对于该组织可能可产生的心理契约违背预期则会相对较低，进而会缓解心理契约实际未履行所造成的各种负面效应。

为了防止或者缓解心理契约违背可能导致的负面效应，企业文化应该具有的亲和力，在这种企业文化下，雇员可以感受到企业类似于一个大家庭，雇员间如兄弟般友爱，组织代理人与雇员之间如朋友般和睦，使得雇员信任组织，忠诚于组织。构造家庭式的企业文化，应当以人为本。尊重人、关心人、爱护人、理解人、保护个人的利益，努力营造一个团结、和睦、充满友情的内部环境。同时，在这种家庭式的企业文化中也必须确保企业制度的公正公平。公正最基本的理念就是承认组织内成员平等的权利，而这些权利不能因为个人在组织中的地位、收入水平、性别的差异而受到损害。公平意味着组织在管理过程中使其所提供的福利、机会能够最大可能地在组织成员间公平分配。特别是过程的公平公正，有研究表明过程的公正与公开比结果的公正与公开更能赢得个人对组织的信任。

四、企业文化应该强调学习

现代企业面临一个瞬息万变的时代，职位不再是未来经济环境的组成部份，当然未来仍然会有大量的工作要作，但是它们不会被装进称作职位的信封中。时代的发发展使得职位弱化的趋势越来越明显。心理契约的内容也随着时代的发展，而融入新的特征。Millward和Brewerton(2000)的研究发现，现代工作契约的内容已经不再是传统的以员工提供忠诚以换取长期工作保障；而是以换取更广泛的工作能力为目标。

时代变化要求更加全面、适应能力更强的人才。这种转变使新一代的员工知道长期的工作保障不再现实，而他们实际上也不喜欢一成不变的工作环境，他们更喜欢弹性的、充满变化和挑战的工作环境。他们希望能在的组织中，获得学习的机会，以使得他们拥有适应变化的能力。这种心理契约的新特点，要求我们的企业文化注重人的全面发展，而促进人的全面发展必然要求组织重视学习的力量。一方面企业文化中要强调自主学习的重要性，鼓励主动学习的行为;另一方面组织要注重企业的培训机制。通过学习培训，员工能够获得持续适应社会变革所需要的新知，而通过雇员知识的积累、能力的提高，企业能够从中获得更高的效益，实现双赢的结果。同时，通过学习和培训，雇员能够更加迅速地适应组织环境，理解并融入企业文化。总之，学习和培训不仅满足了新时代下心理契约变化的新要求，同时从另外一个角度而言，它也是一个沟通的过程，一个促进理解，建立和睦组织环境的过程，它有利于提高雇员对组织的信赖和忠诚，进而降低心理契约违背的预期。

参考文献:

[1]Argyris C,Understanding organizational behavior [M]. London: Tavistock Publications, 1960

[2]Levinson H, Price C.R, Manden KJ, Mandle H.J, Solley C.M, Men, management and mental health[M]. Cambridge: Harvard University Press, 1962

[3]Rousseau D.M. New hire perceptions of their own and their employer’s obligations:A study of psychological contracts[J]. Journal of organizational behavior,1990

[4]Rousseau D.M, Psychological contract: understanding of written and unwritten agreements[M], Thousand Oaks. Sage Publication, 1995

[5]Guest D.E, Is the psychological contract worth taking seriously[J], Journal of organizational behavior, 1998,19

[6]Turnley W.H, Feldman D.C, The impact of psychological contract violations on exit, voice, loyalty, and neglect[J], Human relations, 1999

基于心理契约的企业管理策略 篇4

一、心理契约的特性

首先，心理契约具有主观性和不确定性。心理契约是以双方各自的心理期望作为存在方式，是各自对这一事件的理解和看法，存在一定的主观性，受主观意识所支配。主体不同可能对同一事件产生的体验不同，所以具有不确定性。其次, 心理契约具有动态性与可变性。心理契约存在于一个动态发展的过程当中，随时可能因受到外界环境和内部因素变化的影响而使契约双方的看法发生改变。最后, 心理契约具有双向性与交互性。心理契约既是组织对个体的一些期望，也是个体对组织的体验，是双方的，是交互的动态的过程。在这个过程中，这是员工接受组织的文化和价值，同时员工的行为和思想观念也影响组织的各方面。

二、心理契约的动态过程

心理契约的动态过程基本上可归纳为契约的建立、发展和违反等过程。在心理契约缔结过程中，从引进人才开始，企业与员工之间就开始建立心理契约。在这个过程中，企业给引进对象提供了信息，让被引进者对企业有整体印象，形成心理契约基础。与此同时，员工通过互动来获得企业对其明确或隐含的信息;通过观察形成自己对契约的感性认识;通过企业的结构性信号，如报酬、培训等相关信息的获取来形成心理契约。在这个动态过程中，心理契约会受到一些内部因素的影响。如：社会环境，包括社会文化，社会规范、社会道德和法律等诸多要素，是在社会中人们对于责任、义务、权利的共同认可和信念，是心理契约的形成环境和条件;社会线索：社会其他个体传递的该组织的信息;个人因素：员工的性别、性格、经历、背景、受教育程度等会影响到员工对于企业信息的理解和使用。

在心理契约动态发展过程中，员工认为自己对企业的投入和企业为他们提供的报酬，按照他们的比较方式是对等的。投入包括：他们通过工作带给或贡献给组织的内容。如：他们所受的教育、资历、工作经验、工作绩效等。企业提供的包括工资、工作安全、晋升、认可、名誉、地位等。如果有一些波动，但能被双方接受的话，就不需要修改心理契约的内容。如果员工感到付出超出了自己认可的范围，就会出现要求重新修订心理契约，如果得不到许可，员工就会自动通过减少付出修改心理契约的内容来达到心理上的平衡，或者员工选择退出，结束心理契约。Morrison和Robinson把它称为违背和破裂。破裂是个体对组织不履行心理契约的感知;违背是对组织没有履行心理契约的强烈情感和情绪的信念。受害者体验到生气、愤怒、不公正感和不正当伤害等。这些结果对于组织和个体的影响都是负面的。

三、心理契约在企业人员管理策略

1. 在企业建立心理契约过程中，构建诚信关系。

首先企业要以诚信为本，在招聘过程中传递真实信息，建立合理有效的心理契约。在经济发展的今天，企业竞争十分激烈，拥有人才就拥有了竞争优势，部分企业向应聘者传递一些夸大的信息，或者传递信息不完善，借以抢夺人才。应聘者进来后发现与想象中的不符，就容易跳槽，这样反而给双方都造成了损失。相反，应聘者在应聘过程中也应该如实地介绍自己的情况，选择适合自己的企业。从组织与个体第一次接触开始即招聘环节起，个体就对双方责任和期望有知觉，这种知觉来自于正式契约的感知和隐含于各自的期望之中。虽然没有被正式表达和记载，但存在于双方的心里。个体对组织有个正确的认识，形成良性的预期和心理契约，这对员工增强组织信任感有现实意义。

2. 加强与员工的心理沟通。

通过双向沟通，及时掌握员工的思想动态，了解员工的需求和期望，以及对外部环境变化的反映，及时调整心理契约的内容，听取和采纳员工的意见和建议;从而增强了员工对组织的归属感。在心理沟通的基础上，企业同员工形成相互理解、融洽的关系和统一的价值观，并形成共同的发展愿景。通过统一的价值观和共同的发展愿景，员工自身的价值与企业的价值相互融合，员工个人的发展同企业的发展有机地结合为一体，如此一来，企业与员工的心理契约必然会获得良好的建构与维系。

3. 建立以人为本、以个性化方式对待员工。

以人为本是强调在企业中建立充分发挥人的能动性、积极性、创造性的企业环境，形成一种奋发、进取、和谐的企业精神和公平竞争的组织氛围。根据员工的个性、特长、偏好、尽量为员工提供个性化的服务和创造适合的发展空间，充分了解不同的员工的心理契约期望内容不一致性，比如，年轻的员工对培训发展比较地关注，而年龄大的员工则对是否有养老保障十分看重。企业通过了解这些问题，可以避免无针对性的策略，减少浪费。

4. 注意引导员工归因。

由于心理学上的基本归因偏差认为人倾向于将他人的行为归因于他人自身的倾向，而防御性偏差理论认为人往往倾向于把自己的失败归因于外部因素。心理学的相关研究早已证明人的归因方式是可以引导和训练的，在某些不可控的因素导致原有的心理契约破裂难以避免的情况下，组织应引导员工把心理契约的破坏归因于外部环境时，这样对迅速构建新的心理契约有帮助。所以组织管理者必须随时观察和了解员工的归因倾向，并采取相应的措施有意识地对员工的归因加以引导。

参考文献

[1]冉斌.员工满意度测量手册[M].深圳:海天出版社, 2002.183-185.

[2]李志勇, 肖鸣政.建立满意的心理契约[J].中国人力资源开发, 2002, 7:82-83.

[3]李原, 郭德俊.组织中的心理契约[J].心理科学进展.2002, 6:20-23.

企业高管的心理契约 篇5

本文是一篇企业管理论文，本文的目的是用定量研究的方法验证不同冲突管理策略对员工心理契约的影响，同时考察不同人格特质的调节作用。据此，可以为企业管理者处理冲突、维持员工心理契约履行提供指导，降低冲突带来的不利影响，保持员工工作的积极性，提高员工满意度，进而提高工作效率和工作质量，也可更好的做好人才的离职管理，保持团队活力。

第一章绪论

1.1研究背景

＂心理契约＂是员工与企业之间的隐性契约，影响着员工的态度和行为表现，保持员工也理契约的履行是企业努力达到的状态，然而影响员工心理契约的因素很多，包括领导方式，价值观，个人性格，薪酬公平感知，组织信任，团队氛围等等，这些影响因素往往会通过冲突来表现，不同的冲突管理策略对员工的心理变化起到不同的影响，本文认为影响员工心理契约变化的最直接的因素是冲突管理。冲突在工作环境中无可避免，不同的冲突管理策略对冲突的过程及结果有不同的影响，冲突管理者所选择的冲突管理策略对冲突是否能够解决和解决的效果起决定性的作用。合适的冲突管理策略能够充分发挥冲突的积极作用，减少不可调和的`冲突对员工内心的伤害，冲突所带来的结果好坏在很大程度上取决于冲突管理的策略。

然而，目前公司各级人员在处理冲突的过程中并没有意识到不同冲突管理策略的差异性及由此带来的影响，习惯按照个人偏好来处理各种冲突，没有意识到这种习惯性的处理方式给员工心理带来的影响，没有考虑冲突管理策略对员工心理契约的影响，根据个人习惯和个人偏好来进行冲突管理很有可能会对员工的心理契约造成难挽回的破坏。还有部分管理人员虽已经意识到上述情况，但由于管理能力不足，不能根据员工人格或者其他情况来选择合适的冲突管理策略，导致冲突管理策略使用不当，同样造成心理契约的反向变化。相同的冲突管理策略对不同人格特质的人员有不同效果，因此在选择不同冲突管理策略时要考虑冲突对象的人格特质。

以往研究者已从心理契约的定义、类型学方面进行了大量的理论研究和实证分析，但从冲突管理的角度分析冲突管理策略对心理契约变化的研究较少，本文从冲突管理的角度来研究心理契约在不同冲突管理策略下的变化。

1.2研究目的

本文的目的是用定量研究的方法验证不同冲突管理策略对员工心理契约的影响，同时考察不同人格特质的调节作用。据此，可以为企业管理者处理冲突、维持员工心理契约履行提供指导，降低冲突带来的不利影响，保持员工工作的积极性，提高员工满意度，进而提高工作效率和工作质量，也可更好的做好人才的离职管理，保持团队活力。

第二章文献综述

2.1冲突管理研究综述

冲突是指被双方感知到的，存在意见不一致甚至对立，并带有某种相互作用的现象，在企业中广泛存在，各个部门各个阶层都存在着冲突，导致冲突的原因有很多方面：沟通不畅，目标不一致，价值观差异，工作习惯，工作流程问题等，冲突可能发生在任何时间任何事件，总之，冲突无法避免，不同的冲突管理策略会出现不同的管理效果。

张泽梅、陈维政总结了冲突效应的研究经历了三个发展阶段：传统观、人际关系观、相互作用观。传统观点认为冲突具有严重的破坏性，应该消灭。人际关系观点认为冲突不可避免，并且冲突可能会对于绩效起到积极影响，应该接纳冲突。谢俊通过研究总结了冲突的积极影响和消极影响，积极影响可以促进企业发展，消极影响会阻碍企业发展。王埼等认为管理者要从正反两个方面辩证的来看待冲突。

本文认为将冲突视为完全破坏性的观点是片面的，冲突是有两面性的，在冲突与冲突所导致的结果中间，冲突管理策略起到了重要的作用，冲突管理策略的现在会决定处理冲突的行为，选择适合的冲突管理策略可减少冲突带来的消极影响，在一定程度上放大冲突带来的积极影响。

2.2人格特质研究综述

人格特质会主导人们的行为，在往研究中许多学者已经达成了一些共识，但仍存在不少争议，虽然直至现在都没有一个明确的定义，但人格将质理论自被提出以来，大致分为以下四种。

2.2.1人格特质理论

卡特尔认为根源特质是人格结构中最重要的部分，人格特质在某种情况下可以预测，特质间紧密联系而不是相互独立的，人的行为是可以预测的。他将人格特质划分为四种类型，如表2-1所示：

卡恃尔以这四个层次为出发点，综合了各个方面的相关概念编写了著名的＂人格16因素问卷＂。在内容上，他侧重研究人格特质内部的构成因素，在方法上，采用了客观的统计方法，与奥尔波特的人格特质理论相比更为科学。

第三章理论模型构连及假设.............11

3.1冲突管理策略与员工心理契约的关系.............11

3.1.1合作型冲突管理策略与员工心理契约的关系...............11

第四章細分析与假设检验............20

4.1数据来源.................23

4.2研究样本描述性统计................24

第五章结论与展望...............50

5.1结论................50

5.2管理建议.................50

第四章数据分析与假设检验

4.1数据来源

论文通过问卷调查法收集相关数据，通过网络发放与实地发放的方式收集有关问卷，具体包括；通过问卷星发送链接邀请有关人员填写；实地发放邀请包括医院、互联网科技公司、及机械公司员工填写。所有填写者均来企业在职员工。多渠道、多方位的发放问卷保证了数据来源的随机性、广泛性、客观性，提高数据的真实性。共累计发放问卷527份，回收问卷499份，无效问卷44份，有效问卷455份，有效回收利率86.3%。

第五章结论与展望

5.1结论

本文在以往文献研究基础上，通过对455名员工的调査，运用回归的方法探讨了冲突管理策略与员工心理契约的关系，并验证了大五人格在其中的调节作用，得出以下结论：

合作型冲突管理策略对员工也理契约有正向影响，竞争型冲突管理策略对员工心理契约有负向影响，回避型冲突管理策略对员工也理契约影响不显著。大五人恪中的情绪稳定性、外倾性、开放性、随和性和责任感均在合作型冲突管理策略对员工心理契约的影响中起显著的负向调节作用；情绪稳定性、开放性在竞争型冲突管理策略对员工心理契约的影响中起显著的正向调节作用；外倾性在回避型冲突管理策略对员工心理契约的影响中起显著的负向调节作用。情绪稳定性、外倾性、开放性、随和性和责任感低的员工在合作型冲突管理策略下心理契约的正向变化最大，其次是情绪稳定性、外倾性、开放性、随和性和责任感高的员工在合作型冲突管理策略下。外倾性低的员工在面对回避型冲突管理策略时的心理契约变化较小，外倾性高的员工在回避型冲突管理策略下对员工也理契约起到一定破坏作用。倩绪稳定性、开放性高的员工在竞争型冲突管理策略下破坏性显著，但情绪稳定性、开放性低的员工在竞争型冲突管理策略下心理契约破坏性最大。

管理者的时间和精力有限，如何有效的做好员工心理契约的管理对企业至关重要。本章以研究结论为依据为企业管理提出一些建议。

企业高管的心理契约 篇6

关键词： 心理契约 企业 人力资源管理 策略

在上一世纪60年代，阿吉利斯（Argyris）就在《理解组织行为》中提出心理契约这一概念。对组织与员工展开一种隐形的非正式的关系讨论。企业员工的心理契约结构具有单一维度、二维结构以及三个维度等三种思想，这种三维结构的形式构成主要就是规范性、人际性、发展性的责任，强调双方互相信任、互相理解和其基本的互相责任。心理契约主要强调的就是二者之间的关系，同时，它开始于企业的招聘环节，并且贯穿人力资源管理整个过程。从其形成、改变、违背到补救这个过程极具动态性。

一、 电力企业现今人力资源管理现状

（一）人力资源管理机制不健全

随着时代的发展，电力企业内部在人力资源管理上依然存在不足，出现人力资源闲置的现象，人才的不到充分的利用，其自身价值也未能完全发挥。目前，很多电力企业还没有完善的管理机制，不能够充分发挥员工的积极性、创造性。

（二） 培训机制不完善

在新时期下，企业间的竞争日益剧增，然而，人才已成为竞争的主要关键，要善于发现员工的优势，在工作中，发挥员工的潜力，重视对员工的培训。现今形势下，很多企业的人才培训机制不够完善，其中对基层员工的培训在人员培训中占据主导地位，对基层员工的能力开发不够科学、系统，没有培养出基层人才建设队伍。

（三） 人力资源的规划、配置不合理

很多电力企业现今对于人力资源管理都缺少一个合理的规划，不能结合企业的实际状况，制定人力资源管理的战略。用人时存在能进不能出，能上不能下的现象，而且是受到重生产、轻管理的思想，企业实用人才不多，复合型人才更是几乎没有，致使管理水平得不到提高，无法长期发展。

（四）人本理念文化建设力度不够

企业想要发展的其中一个因素就是企业的自身文化。同时，人力资源管理也是企业发展的重中之重，因此，企业想要发展就必须重视人力资源管理，坚持以人为本的文化建设，尽量实现企业内部管理层与员工的平等，加强双方互相信任、互相理解以及完成相互责任的意识，然而，现今电力企业在文化建设社力度不够虽引入了人本理念，却未能形成以人为本的实质企业文化，存在等级观念，双方协作意识不足，不能有良好的工作氛围。

二、 员工心理契约的形成影响因素

员工的心理契约形成主要是由员工的满意、参与以及组织的承诺组成的，首先，就是员工对企业所提供的效用是否满意；其次，是员工对工作是否认可、参与；最后，是组织成员的承诺是否能做到。其中包括社会因素（企业形象、招聘、企业发展前景和组织承诺等）与个人因素（个人价值观、责任感和工作满意程度等），这些对员工形成心理契约都有影响。如果违背了心理契约会使得员工对工作失去信心、企业的承诺下降，工作效率减低。

三、 分析心理契约和人力管理的关系

（一）二者关系

心理契约的建立、改变以及违背都影响人力资源管理，其主要表现：第一，人力资源管理体系决定着组织必须对员工兑现承诺，同时，将员工责任期望提出来；第二，通过人力资源管理系统和日常工作的了解，使得员工对组织的心理契约中双方责任期许且直接的提供物质利益，与此同时，员工必须服从管理且工作绩效在标准水平之上。就目前情况可以看出员工与组织是相互影响的，员工付出期望得到组织相应的回报，组织给员工什么是希望员工相应付出，这些都对员工的工作有直接的影响，而且还会影响员工工作积极性、对组织的忠诚度、员工能否从工作中获得满足。这种关系相互影响并折中来往，以重复的组建有效的心理契约作用形式表现出来的。我们必须做到注意员工的激励，同时，注重组织的条件、习惯做法，才能够达到预期的激励效果，建立完整的人力资源优势、进而为提供企业的竞争力努力。

（二） 心灵契约对人力资源管理的影响

第一，是其在人力资源管理中具有正面影响，心理契约作为无形的契约，也能够发挥有形契约的作用，让企业了解每一个员工的需求、愿望，同时，尽可能的满足他们，使得员工相信企业，为企业发展奉献自己的力量。在组织中，心理契约首先可以使双方的不安全感减少，这是因为在正式的合同中雇佣关系没办法全面涉及，然而心理契约正好可以将合同的不足弥补，尤其是建立完善的制度体系时，心理契约保证了组织与员工之间的和谐关系，以便创造更好地业绩；其次，对于员工行为的规范，用组织对员工自身所负的责任来衡量其对待组织的所有行为，并用此做为员工行为的调节标准；最后，能够让员工对组织中发生的事件有感性反应，心理契约的实现、破裂对员工的组织承诺、信任、行为以及离职都有着十分重大的影响。企业管理者必须对心理契约有所重视，完善人力资源管理制度，保证良好的心理契约，使组织和员工互动关系更加紧密减少员工负面思想、增加员工的满意度。

第二，是其在人力资源管理中具有负面影响，心理契约能否履行严重的影响着员工的行为，员工的工作中的不良行为、粗心及離职与心理契约的违背有直接关系。实际上，员工和组织的矛盾就是心理契约的违背，这种违背是隐形的，就好比员工的心理失衡，对工作效率、组织凝聚力以及组织的竞争力都有影响，这种情形，组织和员工都说不清楚，使得员工不安，流动性增强，甚至，导致企业人力资源逐渐流失产生了危机，对其造成负面影响，容易引发组织结构、制度的变革，可能对组织的稳定性产生影响等等。

四、 基于心灵契约的人力资源管理策略

（一）构建柔性管理机制

柔性管理是相对刚性管理提出的，其实就是管理的灵活性和管理原则性的统一。柔性管理就是利用一定的管理方法，让管理对象在一定条件的约束下，可以在一定空间进行自我的调整、选择、发挥、管理来适应环境变化，从而实现管理动态化。以人为中心的柔性管理是根据企业的共同价值观、文化精神氛围进行的人性化管理，是以从内心将员工的潜能发挥出来，使得员工更加主动且具创造思维，尽可能为企业创造业绩。心理契约主要是以伦理道德和人际信任等一些人文因素为基础形成的，而不是刚性管理制度。依据心理契约的差异性特时，对远期发生的事情印象比较淡薄，对近期发生的事情印象比较深刻，因而以近期印象来代替员工在整个评估期间的绩效表现，造成近因效应偏差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近因偏差。例如，考评者往往会用被考评者近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生偏差。消除近期偏差的最好方法是考评者每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确的考评结果。当管理者一开始对某个员工做出了满意或不满意的评价，忽视了随后的信息以至于一直保持着对员工的最初印象时，这时就产生了首因效应偏差。例如，一名员工在工作的第一个月取得了杰出的成绩，而在接下来的5个月中却表现平平，管理者却由于继续给这个员工以较高的评价而带来了首因偏差。相反，另一名员工最开始由于各种各样与工作无关的原因而在工作中遇到了困难，但是之后三个月却表现得相当出色，然而，管理者却继续给他较低的评价。

13情感或逻辑效应导致产生绩效考评偏差

感情效应是指由于考评者和员工—之间感情因素的影响而造成对员工工作绩效评估偏高或偏低。考评者常常因为员工的价值观、性格、作风与自己相似或其他方面的感情因素，对员工绩效作出过高或过低的评估。我们都倾向于喜欢那些与自己相像的人并且对其评价甚高。逻辑偏差指的是考评者在对某些有逻辑关系的考评要素进行评价时，使用简单的推理而造成的偏差。在绩效考评中产生逻辑偏差的原因是由于两个考评要素之间的高相关。例如，很多人认为社交能力和谈判能力之间有很密切的逻辑关系，于是他们在进行绩效考评时往往会根据“既然社交能力强，谈判能力当然也强”而对某员工做出这样的评价。14趋中、宽大化、严格化导致产生绩效考评偏差

考评者倾向于将一组被考评者的考评结果都放置在中间的位置，就会产生趋中偏差。宽大化倾问是全世界最为盛行的评价偏差行为。受这种行为倾向的影响，考评者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。严格化倾向是与宽大化倾向相对应的另一种可能的考评者行为倾向。严格化倾向是指考评者对员工工作业绩的评价过分严格。在现实中，有些考评者在评价其下属员工时喜欢采用比制订的标准更为苛刻的标准来评价员工。

2有效避免人力资源管理中绩效考评偏差的对策 在人力资源管理中的绩效考评所产生的偏差大多数是因为考评者主观的原因所造成的，因此要避免绩效考评偏差首要的方法就是：通过培训使考评者认识种种考评偏差，从而使他们有意识地避免这些偏差的产生。另外，指标体系的设计与考评方法的选择也会影响到考评者对被考评对象的判断。

21选择适合的考评主体

不同的考评主体对被考评对象所在的岗位性质与工作内容熟悉程度不同，选择能够比较容易获得被考评对象绩效信息的人员作为考评主体，可以降低因为信息不充分而造成的考评偏差。通常上级主管对下属的工作情况了解比较多，同事之间则更熟悉各自的行为与个性，而顾客对员工的服务有话语权。因此，不同的考评目的应选择不同的考评主体，这能够提高考评结果的效度。

采用单一主体的考评形式容易发生各种偏差，考评主体多元化则可以减少误差提高绩效考评结果的信度。因此，考评主体不应该只限于被考评者的直接上级，还应该引入其他的考评主体，包括下级、同级、客户等甚至可以进行360度的全方位考评。

22对考评主体进行必要的培训

考评主体是考评偏差的主要来源，对考评主体进行培训是消除考评偏差最有效的方法之一。在考评过程中，考评者往往并没有意识到偏差的出现，通过对考评者进行培训可以让其有意识地避免这些偏差。通常对考评者的培训主要有以下五个方面：

221考评者偏差培训。这是考评者培训中重要的内容之一，主要是通过培训告诉考评者在考评过程中可能会产生哪些偏差，以及如何有意识地去避免这些偏差。

222信息收集方法培训。收集员工的绩效信息是考评过程中重要的一个环节，为了使考评结果更具有说服力，考评者必须在考评期间充分收集各种与员工绩效表现相关的信息。通过收集绩效信息方法的培训，考评者应学会如何利用不同的渠道准确地获取员工的绩效信息。

223考评指标培训。不同考评者对相同的考评指标的理解往往不一致，这可能是指标不明晰引起的，也可能是因为考评者对其理解不够充分。如果是因为第二種原因的话，对考评者进行考评指标培训则是非常必要的。

224绩效标准培训。如果是比较的标准或参考不一致，则得出的考评结果可能相差很大。绩效标准培训就是通过培训向考评者提供统一的绩效标准，降低因为考评者自身对绩效标准理解不正确造成的考评偏差。

225考评方法培训。绩效考评中可能采用不同的考评方法，每种考评方法各有其优点和缺点。通过考评方法培训可以使考评者充分掌握在使用不同绩效考评方法时需要注意的事项，以充分发挥该方法的优势。

23要建立明晰的指标体系

产生考评偏差的原因往往是绩效指标体系自身存在着问题，或者是考评者对考评指标的含义理解不够明确，从而使考评者无法根据指标对员工绩效进行评价。客观上的原因是在设计指标体系时，各指标的界定不清晰，含义模棱两可，在这种情况下，考评者通常会以偏概全，产生如晕轮效应、首因效应等偏差。指标体系的设计是一项非常重要的工作，合理科学的指标体系能够降低考评偏差。因此在设计考评指标时，应该重点注意一下几方面：

一是设计考评指标要具有针对性。每个考评指标应针对某个特定的绩效目标，而整个指标体系则应能反映考评的整体目标。有针对性的指标能够引导员工行为，并且可以提高考评结果的效度。二是考评指标要具有相对独立性。这是指考评招标之间的界限应该清楚明晰，不会有含义上的重复，在内涵上有明显的差异。界限不清晰的指标体系容易使考评主体将不同的指标混淆在一起，难以得出准确的结果。三是考评指标必须具有可测性。这里所讲的可测性并不一定要绝对地量化，而是指在指标体系中应该有可比较的绩效标推。

在进行绩效考评指标设计时，应该参考多方面的意见，尽可能使考评指标体系科学、明晰。通过建立明晰的考评指际体系，能够使考评者根据所要考评的指标的含义有针对性地做出评价，从而避免对被考评者某一方面绩效的看法影响了对其他绩效指标的评价。

24要选择恰当的考评方法

绩效考评方法很多，有的方法注重员工个人品质的考评，有的侧重态度行为，也有的是结果导向型的，不同的考评目的需要使用不同的考评方法。同时，不同的考评方法有各自的优点。例如，行为锚定量表法，它明确地将每一等级上的行为描述出来，这样可以有效地避免由于指标含义不明确而产生偏差。又如，混合标准量表法可以避免感情效应等偏差，行为观察量表法可以避免近因效应和首因效应，强迫分布法可以避免宽大化、严格化和趋中效应等等。因此，根据实际情况结合使用各种考评方法也可以有效地避免考评偏差。

参考文献：

[1] 张亚林 企业人力资源绩效评价探析经济研究导刊 2011（23

[2] 刘丽平，曲向和 论企业人力资源绩效考核存在的问题商情（财经研究 2008（06

[3] 王相平 企业绩效考核的典型问题分析及对策 乡镇经济 2006（10

企业高管的心理契约 篇7

关键词：心理契约 核心员工 措施

1 核心员工的界定

长期以来，关于核心员工的定义学术界众说纷纭。著名学者利·布拉纳姆认为，核心员工是企业中不可或缺、能够准确把握企业战略规划且很难获得的重要的关键人物。中国企管领域著名学者郭朝阳也从企业管理的视角给出了核心员工的定义，他认为核心员工指的是企业内部具有较强的专业技术和技能，出色的经营管理才能，对企业的生产经营活动起到关键作用的员工。虽然研究视角不同，但众多学者对核心员工的界定中均有共同之处，由此可见，核心员工应该是企业中稀缺的、掌握企业核心竞争力的骨干人才。如果核心员工不稳定，企业生产经营目标的达成、长远战略规划的实现将倍受影响，其造成的损失也是不可估量的。

2 心理契约的定义

上世纪六十年代出版的《理解组织行为》一书对心理契约的概念也进行过探讨。英国学者阿奇利斯认为，在组织与员工之间，除了存在以合同等经济契约的形式正式达成的合作关系以外，尚有一些隐性的、非正式的关系，即相互的理解和期望。而根据笔者的研究，心理契约则指的是 在组织与员工之间、组织与组织之间两方所隐含的、由责任与义务构成的一种主观的心理约定。

3 核心员工心理契约违背与破裂的后果

基于上述理论进行纵深探索后不难发现，核心员工的心理需求可以反映出他对组织的期望。但心理契约的作用模式同样会使其维护组织与核心员工的关系以及对心理契约的维护上显得越发迫切。实际上，核心员工从感知到心理契约的破裂直至违背所经历的过程是相当复杂的。伴随着心理契约的违背与破裂，核心员工往往会出现忠诚度降低、交易性增强（核心员工与企业组织之间的感情关系减弱，交易成分增强）、离职倾向增加等具体表现，随之而来的结果就是企业的核心竞争优势呈现下滑趋势。

4 核心员工心理契约破裂与违背的原因

4.1 招聘信息的不对称。在招聘阶段，员工对企业的了解仅仅局限于企业名称、企业文化等表象信息，企业与员工之间的信息交互有限，员工所获得的企业信息很少，双方对于契约的理解难免存在分歧，若不及时澄清，分歧逐步显现，由此引发的信任危机越发严重，心理契约对双方合作关系的承载能力越来越有限，最终破裂与违背。

4.2 员工的职业生涯发展规划受限。现代市场经济形势错综复杂，核心员工对职业的忠诚度通常高于对企业本身的忠诚度。这说明职业生涯的拓展对于这部分员工而言远胜于企业对于他们的吸引力，因此职业发展受限也是心理契约破裂与契约违背的主要原因。

4.3 薪酬分配影响员工心理公平。薪酬制度是维持组织内部公平与外部公平的重要砝码。当核心员工不满意自己的薪酬待遇时对企业的归属感就会降低，严重时就有可能会产生心理契约破裂与违背。

4.4 组织员工之间难以建立较为牢固的信任关系。企业员工对企业产生的信任感不但可以降低员工的警惕性，还可以减少心理契约所带来的种种负面效应。

4.5 沟通不畅导致心理契约的破裂。实现企业与员工之间互递信息的关键环节是沟通。沟通的主要作用是为了了解核心员工的需求和期望，倾听他们对企业的意见，及时告知其企业对其工作的考评结果和相关信息。

4.6 对企业文化建设缺乏认同。企业文化会为企业与员工达成和维持心理契约营造一个氛围。企业文化建设是塑造企业外树形象、内强素质的主要途径，同时也是增强内部团结、提高企业影响力的重要手段。缺少凝聚力的企业，其内部必然存在核心员工对企业文化不认同的现象，这是骨干人才流失的主要原因。

5 构建和维护核心员工心理契约的措施

5.1 招聘阶段坚持信息交互的客观性与实时性非常关键。组织在招聘阶段必须明确公示岗位要求和待遇标准，使员工对本身的职业发展有一个较好地规划。

5.2 关注核心员工职业生涯发展。现今，社会生产能力逐步提高，人的物质需求和精神需求也逐步提高，丰厚的薪金待遇已无法满足核心员工的需求，为员工做好职业生涯规划已成为企业稳定核心员工的重要手段。将核心员工和企业需要统一起来的有效的职业生涯管理，将是企业与员工形成互利共赢的良好局面的重要基石。

5.3 充分授权，构建员工与组织之间的信任关系。现代市场经济环境中的核心员工在不断寻求素质拔高，并期望在工作中得到更大的决策权与自主权同时得到更多的信任，这样可以使得核心员工对企业的认同感与理解度加深，有利于企业的更好发展。

5.4 建立企业与核心员工之间的无缝隙性沟通。推行无缝隙性沟通，有助于合理解决内部纠纷，提高员工的满意度，留住骨干人才，增强企业凝聚力。同时还可以增强企业与员工之间的依赖关系。

5.5 积极健康向上的企业文化的培育。要在企业营造平等和谐、争优创先的文化氛围，引导员工树立正确的人生观和价值理念，增强其归属感和满意度，塑造强大的精神支柱需要积极健康向上的企业文化。

参考文献：

[1]戴志昂，鲁保富.论中小型民营企业核心员工的保留管理——以H公司为例[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2009（10）.

[2]孟卫东，赵根良，于敏虹.心理契约在企业核心员工流失中的作用及其构建[J].价值工程，2006（10）.