银行对公业务电汇手续费

关键词：

银行对公业务电汇手续费（通用7篇）

篇1：银行对公业务电汇手续费

银行对公业务电汇手续费

一般是0.5元/笔，另加收电子汇划费。

汇划金额在1万元以下（含1万元）-每笔收取5元，1万元以上至10万元每笔收取15元，50万元以上至100万元每笔按汇划金额的万分之零点二收取，最高不超过200元。

保证在2小时内资金到账的加急即时业务，以上述规定收费标准为基数加收30%。

汇兑的转汇，费用可以向转汇人收取现金，也可以从款项中扣收，并出具收费收据。

一般是0.5元/笔，另加收电子汇划费。

汇划金额在1万元以下（含1万元）-每笔收取5元，1万元以上至10万元每笔收取15元，50万元以上至100万元每笔按汇划金额的万分之零点二收取，最高不超过200元。

保证在2小时内资金到账的加急即时业务，以上述规定收费标准为基数加收30%。汇兑的转汇，费用可以向转汇人收取现金，也可以从款项中扣收，并出具收费收据。

===

市内跨行：

1000元以下（含）免费

1000元-5000元（含）3元

5000元-1万元（含）4元

1万-10万（含）8元

50万-100万（含）20元

100万-500万（含）36元

500万-1000万（含）55元

1000万以上-80元

市外银行（任何银行）：

1万元以下（含）5元

1万-10万（含）10元

10万-50万（含）15元

50万-100万（含）20元

100万以上 0.002%≤200元

篇2：银行对公业务电汇手续费

公司业务是商业银行以公司客户为服务对象的银行业务, 是相对于个人零售业而言的批发业务, 主要包括资产、负债和中间业务。公司业务产品是商业银行按照一定的价格向公司客户提供的实物、服务和知识, 它是商业银行从事公司业务最直接的工具。按照产品种类它可以划分为广义的公司业务产品和狭义的公司业务产品。狭义的公司业务产品是指在分业经营的情况下, 商业银行为公司业务提供的融资性、存款类、资金交易、结算等产品;广义的公司业务则包含了商业银行自身所经营的投资银行业务类产品等。考虑到目前中国商业银行分业经营的现状, 除特别说明外, 本文所指公司业务产品均为狭义的公司业务产品。

公司资产业务:是为公司客户办理的融资性业务, 资产类产品主要涉及各类公司贷款, 所以公司业务资产类产品也可以称作贷款类产品。

公司负债业务:是对公司客户主动和被动负债的总和, 是资产负债表中涉及公司客户的负债项目部分。负债类产品主要涉及各类公司存款, 因此公司负债类产品又可以称为存款类产品。

中间业务产品:指不运用或者较少运用自己的资金, 利用其在资金、技术、信息、机构网络和信誊等方面的优势, 为客户提供各种金融产品和服务并收取手续费的业务。

二、公司业务营销中存在的问题

(一) 对市场营销在商业银行的地位和作用认识不足

建设银行对市场营销在商业银行的地位和作用缺乏认识, 不愿意投入较大的人力、物力进行市场调查, 市场营销只是停留在以产品为中心的初级阶段, 并未真正树立以客户需求为中心的现代营销理念, 开展的是以金融产品的销售为中心的推销活动, 而不是以客户需求为中心的推广销售, 具有较强的功利性, 是一种短期营销行为。

(二) 营销体制不健全不完善, 营销人才相对匮乏

商业银行市场营销组织机构是为了保证市场营销工作顺利进行, 全面实现营销目标的一系列组织安排。商业银行的营销体制目前存在着不健全、不完善。客户经理不是传统银行信贷员的变称, 而是金融产品的推销人, 银行争办客户市场的牵头执行人, 银行与客户之间的协调联系人。因此对客户经理的素质要求较高, 主要有:掌握国家货币信贷政策和银行有关规章制度, 基本掌握各项法律知识;精通银行各类业务, 掌握相关产业、行业知识;具有全面的市场营销观念, 有强烈的开拓创新意识;有较强的事业心和工作责任感;具备较强的业务协调能力和社交公关能力。近两年建设银行优秀客户经理流失严重, 营销人才相对匮乏。在当今金融全球化环境下, 核心人才是一个企业发展中的重要一部分, 人才的匮乏势必会影响到营业部公司业务发展的整体效应。

(三) 营销战略缺乏总体规划, 服务营销没有得到真正的认识和有效的开展

营销战略缺乏总体规划, 存在重视金融产品的营销, 忽视客户服务营销;重视金融产品的创新, 忽视引导客户对产品的使用。建行公司业务市场营销缺乏统一的营销规划, 为争夺市场各支行间的无序竞争, 造成资源的严重浪费和收益流失。公司业务市场营销还缺乏从长远的角度把握对目标市场的细分定位与控制, 只是盲目地跟随着金融市场的竞争潮流, 被动地零散地运用着产品促销、金融创新等营销手段, 重视拉关系等表面的关系营销, 忽视真正地科学的关系营销, 以赢得现有市场占有率为目标。近年来, 建行在改善服务态度、优化金融服务质量、提高金融服务水平等方面做了大量的工作, 但这方面的工作又缺乏总体的规划与独特的创意, 具有较强的随机性。

(四) 金融创新没有得到实质的开拓, 不能满足顾客需求的增长

随着商业银行竞争的日益激烈以及顾客对金融产品需求的多元化, 建设银行也走上了产品创新的道路, 开发了许多新的金融产品和金融服务项目。但是这些产品和服务多数为简单的模仿, 没有特色产品和技术主创产品, 技术含量低, 没有形成品牌效应。建设银行的产品创新速度滞后于客户对金融服务的实际需求。

三、加强对公业务营销的建议

(一) 加快发展对公存款业务

存款业务是银行的立行之本, 对公存款业务又是银行各项业务中的重中之重, 它不仅有利于银行的稳健经营, 而且是银行信贷资金的重要来源。当前银行业对公存款数量上升缓慢, 一些中小银行甚至出现存款负增长现象, 为了稳定存款, 各家银行已将负债业务重点转移到对公存款营销工作上来。当前对公存款工作应重点做好以下几点:1.制定有效的奖惩机制;2.加大对公账户大额资金流向监控, 及时掌握信息;3.积极推介本行理财产品;4.为客户提供全方位金融服务;5.强化联动营销, 做好存款流失客户回归工作;6.提升服务水平, 打造银行品牌。一方面成立客户服务监督中心, 组成专业服务监督队伍, 坚持“以客户为中心”理念, 打造特色服务品牌, 赢取客户信任;另一方面通过网上银行、白金卡等特殊服务手段, 积极抢占客户市场, 争取客户资源。

(二) 重点发展现金管理业务

当前, 以现金管理为核心的资金结算业务已成为国内外先进银行对公业务发展的新支柱, 并在促进公司业务战略转型、增加中间业务收入、稳定对公存款、推出金融综合服务、巩固银企关系等方面发挥着重要作用。近年来, 为了满足客户需求和稳固客户关系, 提高结算收入和调整收入结构, 提升资金结算业务竞争力, 上级行在资金结算和现金管理相关产品的研发、品牌设计、系统开发、队伍建设、激励考核等方面做了大量工作, 可以说初步建立了资金结算和现金管理体系, 业务发展势头良好。但也面临着对公结算账户基础薄弱、产品覆盖率低、对公柜面人员意识亟需转变等问题。

(三) 大力发展小企业金融业务

发展小企业金融业务是商业银行未来对公业务转型的重点。随着金融市场的迅速发展, 大客户直接融资渠道不断扩大、议价能力不断增强, 对银行贡献率下降速度加快, 银行赢利空间收窄;而小企业市场资源丰富, 发展潜力大, 且小企业由于户数众多, 单个企业资金需求相对较小, 利率上升空间大, 对改善银行利润构成和分散风险都有较大好处。

(四) 通过整合营销的方法维护客户

整合营销是营业部在坚持安全性、流动性、效益性的前提下, 通过银行内部资源的合理整合, 为客户提供全方位金融服务的过程, 尤其针对集团客户的营销, 通过整合营销可以吸引和稳定客户资源, 通过整合营销可以内外携手合力营销;通过整合营销可以集中优势资源, 凸显核心竞争力;通过整合营销可以整合营销力量, 为客户提供优质服务, 通过整合营销可以战胜强劲对手。

摘要：在我国银行业, 对公业务的发展状况直接关系到商业银行的经营业绩, 某种程度上决定着银行的生存与发展。因此, 面对新的市场环境, 应该加快发展对公存款业务;重点发展现金管理业务;大力发展小企业金融业务;通过整合营销的方法维护客户。

关键词：建设银行,对公业务,营销能力

参考文献

[1]翁颖娇.对公业务营销能力提升初探[J].现代金融, 2013 (4) .

篇3：银行对公业务电汇手续费

目前，交通银行对公快汇业务已在其境内93家开办外汇业务的分支行和香港分行全面开通，首批推出的是美元和港币两个币种的快速汇款。在交行境内各分行以及香港分行开立帐户的公司客户，都可以根据需要申办此项业务。

交通银行充分利用海内外分行联动优势推出的对公快汇业务。通过技术创新，大幅度提高了境内分行与香港分行间汇款速度，并节约了业务处理成本。公司客户在提供有效帐户信息并符合外汇政策的前提下，通过办理此项业务，可实现汇款实时到帐。

对公快汇业务的推出，丰富了交通银行国际结算业务品种，提高了服务质量，进一步增强了该行的国际业务竞争力。

产品介绍

海内外分行间对公快速汇款业务是指根据在交行境内、外分行开立帐户的公司客户的汇款申请，通过交行内部业务网络传递汇款指示，实现境内分行与海外分行间汇款快速到达并解付入客户帐的业务。目前此项业务在境内93家外汇业务分支行和香港分行间全面开通。

一、客户范围：

该项业务产品收款人必须是在境内分行开立有帐户的公司客户或在香港分行开立有帐户的公司客户和私人客户。

二、快汇业务币种：美元、港币

三，手续费标准：

(1)从境内分行快汇至香港分行

汇款金额的50元≤1‰≤1000元，电报费按普通电汇标准减半，收费合计最低90元／笔，最高1040／笔。

(2)从香港分行快汇至境内分行：

汇款手续费为港币50元／笔，电报费目前执行优惠费率。按普通电汇标准减半，即港币50元／笔，收费合计港币100元／笔。

四、业务产品优势：汇款速度快，处理效率高，业务收费低。

在家买电、在家转账、在家缴电费……交通银行北京分行开通“家庭银行”

买电、缴纳电费、转账、理财……“家庭银行”的开通为老百姓的生活带来了更多方便。最近，交通银行北京分行隆重推出了“支付通”产品，让广大客户轻轻松松在家里办理个人金融业务，该产品的推出在北京市场尚属首例。

目前支付通主要提供“代理业务”、“自助查询”、“自助理财”和“自助转账”四类金融理财服务：“代理业务”主要包括通过太平洋卡缴纳电话费、进行1c卡购电等功能；“自助查询”主要包括查询当日外汇汇率、基金净值、存贷款利率等功能；“自助理财”主要包括卡账户查询、卡备用金与卡储蓄账户之间的转账以及卡通知存款预约等功能：“自助转账”主要包括查询他行卡余额、卡备用金与活期存折或活期一本通之间的转账、同城卡卡转账、全国通卡卡转账和跨行通卡卡转账等功能。

据了解，“支付通”产品是通过专用电话终端为客户提供各项自助金融服务的新型业务，它将电话银行、网上银行和自助银行的多种功能整合在一起，使客户通过一个平台实现多种金融理财功能。与其它产品和交易渠道相比，“支付通”业务具有方便安全、功能全面、操作简单、可视性强和费用低廉等特点。

记者在现场看到，这种“支付通”产品仅比普通的电话机稍微大一点，电话的右边带有刷卡功能，比普通电话机略大的屏幕显示操作功能。为了安全，使用时需要输入密码进入。交通银行北京分行个金部的有关人士介绍说，支付通可以作为普通电话使用，一般家庭里只要有电话端口或是ADSL均可以使用支付通。

此产品具有三大亮点：一是实现用户足不出户在家购电，二是实现通过“支付通”电话终端刷卡直接查询各种银行卡余额，三是不同银行卡之间可通过“支付通”电话终端进行转账，突破以往登陆不同网站或拨打不同客服电话或去银行网点办理转账业务的限制。另外，还在手续费率上提供优惠，通过“支付通”系统办理有关业务较柜台办理费用低廉，如通过“支付通”进行“全国通”卡卡转账至少比在银行柜台办理手续费低3元。

篇4：银行对公业务电汇手续费

一、我国商业银行对公营销业务存在的问题

(一) 营销观念陈旧。

“以产品为中心”是商业银行传统的经营模式, 在当前的经营环境下, 已经显得不适应。长期以来, 国内金融市场处于资源相对稀缺的情况, 商业银行与企业间是“卖方市场”, 商业银行只要关注于产品及时进入市场, 便有了必要的利润回报, 而企业的现实和潜在需求并不是银行关注的重点, 因此商业银行“以产品为中心”的经营模式得以形成。而在目前的外部经营环境下, 企业的选择性增强, 融资渠道更加广阔, 银行同企业间的“卖方市场”已经不复存在, 取而代之的是银企之间的“买方市场”, 企业客户逐渐取得市场的主导权, 商业银行成为被选择和挑选的对象, 这样银行传统的“以产品为中心”, 以达成“交易”为导向的经营模式便不适应市场的需求, 需要转变到“以客户为中心”的经营模式上来。现实情况中, 商业银行对公业务虽然认识到经营环境的变化, 但仅从“推销产品”的角度出发进行经营管理的情况, 仍普遍存在, 影响着银行的经营模式, 进而对公业务实际的绩效和市场竞争力产生负面影响。

(二) 产品创新落后。

近年来, 我国商业银行在对公业务产品创新方面有一定发展, 但是相对于外资银行, 总体水平上仍然相对落后。在传统的计划经济条件下, 银行作为政府的附属物, 无需考虑经营理念, 银行通常以自我为中心。随着金融环境的剧烈变化, 商业银行之间竞争日益加剧。为了在竞争中取得优势, 商业银行的行为逐渐市场化, 如开发新产品, 建立分销渠道, 运用广告和推广公共关系, 无疑这些都说明商业银行在一定程度上引入了市场营销观念, 但同国际先进水平和客户需求相比, 还存在较大差距。

其一, 对公金融产品同质化严重。在各界都把中间业务和零售业务作为发展方向的今天, 还有很多银行都把争夺存款作为主要竞争取向, 在对公金融服务营销、贷款和其他业务领域上营销力量弱小。上市的金融产品大多是各行之间的模仿复制或者创新产品的低技术性使其容易被复制, 真正有影响力的公司产品的特色品牌很少, 从而使得客户觉得各家银行都一样, 影响了银行吸引力。

其二, 营销管理缺乏总体规划和创意, 具有一定的盲目性和随机性。营销策划与创意在市场营销中的作用是非常重要的, 并且这种策划又必须是围绕着银行总体经营战略目标而展开的一系列营销计划。但是, 目前对公业务营销管理缺乏从长远角度来把握对市场的分析、定位与控制, 只是简单地跟随金融市场竞争的潮流被动零散地运用促销、创新等营销手段, 这与营销管理需要有精确的市场定位和周密的总体策划的要求格格不入, 而且由于各家银行的市场定位相似, 经营管理水平相似, 所采用的营销策略也都是大同小异, 好客户争着抢, 好客户争着拉, 以赢得现有市场占有率为目标, 这样即便在暂时的竞争中取得优势也很难保证在一个相当长的阶段里把优势持久地转化为忠实的客户和利润。

(三) 定价能力欠缺。

市场利率化政策的出台, 使得商业银行产品定价能力的重要性急剧凸显。价格不仅是银行保证盈利的基础, 也是银行在竞争中获取优势的有效手段, 长期以来, 银行产品和服务的定价最大的特点就是包含很大的政府色彩, 银行除了要考虑市场情况、与客户的关系、经营目标等因素外, 还要顾及到政府的政策范围。由此, 价格作为营销组合中的重要因素, 没有发挥其应有的作用。虽然改革开放以来, 我国利率多次进行调整, 不同时期利率水平的确定已经开始考虑社会资金供求变化、公众的储蓄意愿等因素, 但是与宏观调整和市场经济发展的要求相适应的市场利率并没有真正形成, 在很大程度影响着商业银行价格营销策略的制定和价格组合的正确选择。存贷款利率的非市场化, 再加上大量免费服务项目的存在, 使得商业银行只能针对属于中间业务和表外业务的服务项目考虑收费标准和价格组合, 价格营销的空间较小。但由于定价经验缺乏等原因, 目前我国商业银行的对公产品定价仍然存在一定的不足。尤其是随着竞争的加剧, 运用价格手段来应付竞争或是避免竞争, 往往使银行不能根据自身的成本和条件进行合理定价, 虽然以牺牲短期利润赚取长期收益是银行业竞争的必要方式, 但以不计成本的恶意竞争来博得市场不能作为商业银行对公业务的长期策略。

(四) 人资管理滞后。

人才队伍建设不足和薪酬机制不合理, 使对公业务长远发展后劲不足。人才培养的角度看, 对公业务普遍培养周期长, 尤其是对公客户经理的成熟期需要2~3年时间。为了保持自身对公业务发展对人才的需求, 使商业银行经常从同业挖掘成熟人才, 而忽视内部员工的培养。而且, 对公业务人员多从原来商业银行的信贷员转化而来, 其知识结构不合理, 整体文化水平不高, 创新能力有限, 这也制约了商业银行对公业务在产品创新上的发展。在薪酬制度上, 商业银行对公业务员工的薪酬, 基本与其职务级别挂钩, 员工岗位性质和工作业绩考虑不周, 浮动工资的考核不能完全反映员工的贡献度, 这也在一定程度上抑制了银行内部优秀人员向对公业务部门的流动。商业银行对公业务的长期稳健发展离不开优秀的员工队伍和合理的薪酬激励机制, 从目前情况来看, 不合理情况仍然存在, 这对对公业务发展整体是不利的。

二、对策

(一) 树立现代营销理念。

在市场的引导下, 实行“以客户为中心”的经营策略。商业银行转变经营思路, 抛弃以产品为中心的营销近视症, 树立“以客户为中心”的现代营销理念。在实际工作中, 以科学营销的思想理念, 采用完整的营销流程, 把营销工作体现在对公业务的每一个环节上。具体流程包括:对客户金融需求的市场调研、市场分析、产品设计研发、选择恰当的营销渠道、进行产品定价以及客户需求回访等一整套方案。

(二) 建立产品研发机制。

产品研发创新, 需要有完善的机制作为保证, 才能够得以实现。第一, 需要建立市场调研组织, 或借助外力从银行外部引入调研机构, 深入了解客户的需求;第二, 找出市场上还没有被满足的需求;第三, 结合商业银行自身的优势和长处, 进一步确定银行可以满足的需求, 进一步缩小没有被满足需求的范围;第四, 把目光锁定在没被满足且银行可以满足的需求上, 进行产品研发和创新;第五, 对产品创新进行评估, 并在较小范围内进行市场投放测试, 及时发现产品存在的问题, 并进行完善。

(三) 提高产品定价能力。

商业银行对公业务定价过程中, 应该考虑如下因素:首先, 银行产品定价的目的不仅在于弥补成本, 更重要的是捕捉客户心目中的产品可感价值。银行必须善于挖掘市场中违背其他银行识别的潜在客户需求, 设计出符合这种需求的金融产品, 以独特的产品提高市场占有率。尤其在考察需求因素时, 必须研究和分析客户需求的价格弹性, 以反映客户需求变动对价格变化的灵敏程度。银行可以通过增加无弹性产品的价格, 促使其总收益最大化, 同时, 减低弹性产品的价格以争取新的客户。其次, 商业银行在确定产品价格时还应当充分考虑到竞争对手的情况。如果银行提供的同质产品价格高出平均水平, 必然导致失败。因此, 商业银行必须建立相应的信息搜集部门, 充分掌握市场竞争对手的定价情况, 做到知己知彼, 百战不殆。最后, 由于行业的特殊性和对经济的重要性, 商业银行的经营要受到国家政策的制约, 政策法规的变动都会在不同程度上影响商业银行的服务价格和成本。政策的变化导致的国家宏观经济环境的变化对于银行也有重大的影响。因此, 商业银行在对公营销过程中必须充分兼顾各方面的影响因素, 提高自身的定价议价能力。

(四) 加强客户经理管理。

从银行的长远发展来说, 商业银行靠高薪吸引同业优秀人员的做法不是对公业务发展的长期人才战略, 加强内部人才培养, 实现不同部门员工间的岗位流转, 为对公业务人员提供长期发展空间, 才是人才与经营相互促进共同发展之道。薪酬激励机制的健全, 为员工进行业务创新和业务拓展, 提供了实际物质基础, 既有利于保证对公业务人员的稳定, 又能吸引其他部门优秀人才走上对公业务岗位。同时, 信息化的客户关系管理平台, 为客户经理更好地服务于企业提供技术支持, 客户经理能够更好地发现企业经营的特点和需求方向, 进而更好地服务客户。通过上述的努力, 在系统和激励上建立起对公业务发展的良好支撑, 在人才培养上, 形成对公业务发展的良好循环。

摘要：近年来, 国内金融市场发生了巨大变化, 对公业务是我国绝大部分商业银行收入的最主要来源之一。因此, 加快商业银行对公业务发展, 是应对高速变化的市场环境和日益激烈的市场竞争的必然要求。

篇5：银行对公业务电汇手续费

【关键词】商业银行 对公业务 发展 应对策略

对公业务是商业银行利润的主要来源之一，在商业银行中有着重要地位。主要表现为：对公贷款产生的利差是商业银行利润的主要来源之一；对公业务是商业银行的主要中间业务；公司客户存款多是日常经营周转资金，以活期为主，更有利于利差的产生，增大银行收益。

一、我国商业银行对公业务发展中存在的问题

（一）经营模式落后

商业银行传统的经营模式是“以产品为中心”，这种经营模式是在长期国内金融市场资源稀缺的情况下形成的，“卖方市场”下，商业银行的产品只要及时进入市场就有利润回报。但是目前，企业融资渠道越来越多，“卖方市场”变为“买房市场”，商业银行失去了市场的主导权，“以产品为中心”的经营模式已不能不再适合市场。客户的个性化需求，和客户参与程度的提高，对商业银行的经营模式提出了挑战，需要由“以产品为中心”的经营模式转变到“以客户为中心”的经营模式上来。虽然商业银行已经意识到经营模式转变的必要性，但是其营销观念、具体的操作实施还是寻在诸多问题，需要改善。

（二）营销方式落后

很多商业银行仍然存在“坐等客户”的营销理念，有些银行为了顺应市场竞争形势而采取的促销、创新等营销手段又缺乏市场调查和长远的定位，只是为了应付金融市场竞争而被动采取的措施。目前各商业银行定位相似、管理水平相似，所推出的营销策略都是大同小异，概念层面的营销策略很难顾及客户的真正需求，难以和客户形成长期、忠诚的关系。从而对对公业务的长期稳定发展产生不利影响。

（三）人力资源管理中存在问题

人力资源管理中的问题会造成对公业务长远发展后劲不足，对对公业务发展整体是不利的。对公业务普遍培养周期长，而对于要担任对公客户经理的人员培养周期更长，商业银行一般选择从同业挖掘成熟人才，忽略内部员工的培养，难免会降低对公业务人员的进取积极性。对公业务人员很大一部分是从信贷员转化而来的，知识结构和整体文化水平有待提高，在业务创新方面能力有限，是对公业务发展的一个制约因素。商业银行中对公业务工作人员的薪酬仅仅是根据职务级别制定的，工作业绩、员工岗位性质并不计算在内，薪酬制度存在一定的不合理性。

（四）内部构架有待完善

对公业务普遍存在的问题是涉及到的部门数量多、部门职能重叠，条条框框多、业务流程繁琐等。这种内部组织架构会导致部门配合不够协调、效率低等问题，最终导致对公客户的流失和市场份额的下降。

二、我国商业银行对公业务发展对策分析

（一）转变经营模式

真正施行“以客户为中心”的经营策略，运用科学的经营理念和完整的营销流程，认真分析对公业务的每一个环节。首先对客户需求做详细的市场调研和市场分析，根据客户需求设计产品、并选择恰当的营销渠道、进行合理的产品价格定位，在营销策略实施后对客户进行定期需求回访，根据回馈信息对经营模式做相应调整。只有真正转变经营模式，“以客户为中心”，明确客户实际发展需求，并不断丰富自身的产品，完善经营手段，才能保证商业银行对公业务的发展。

（二）改变传统营销模式

由“坐等客户”转变为“主动寻找客户”，由“单一促销”转变为“双赢促销”，倡导全面服务、团队服务、亲和服务和专业服务的营销文化。对公业务根据企业客户当前的经营需求和发展中的潜在需求制定营销方案，主动出击与客户建立关系营销，在企业的不同发展时期给予适应的产品服务，将银行服务延伸到企业经营的各个层面。做到既有本币业务，又有外币业务；既有境内业务，又有境外业务；既有一般业务，又有特色业务。倡导关系经理、客户经理和产品经理等的紧密合作，推进对客户的优质服务。另外，充分利用网络信息化技术，构建信息化的客户关系管理平台，为客户营销提供技术上的支持和便利，进而在发掘新客户和维护老客户的业务营销中取得先机。

（三）完善人才培养制度

为了银行的长远发展，在建设优秀的对公业务人员队伍方面，最好的方法是加强内部人才的培养。首先可不定期开展对公业务信息分析与运用的培训，增强对公业务人员的对公业务专业知识。其次完善激励机制，提高对公业务工作效率，具体可从以下三个方面着手：明确考核制度、增强考核的导向性，以数据为主要评价指标，采取分层考核方式，结合质、量、长期、短期考核综合评价；绩效考核与职业发展挂钩，建立对公业务人员年度考核评价档案，进行分级评价，对于表现不足的人员进行学习和培训，对于表现优秀的人员进行鼓励和提升；强化培训，提高对公业务人员的综合素质，培训可因人而异实行个性化培训，或开展技能比赛和优秀服务评选活动，挖掘工作人员自身潜力、提升业务能力。第三，健全薪酬激励机制，如此既能保证对公业务人员的稳定，又能吸引其他部门优秀人才走上对公业务岗位。从银行内部人员中选拔优秀人员为客户经理。

（四）建议设置条线型部门构架

业务条线型部门设置所要注意的事项有：一是将对公业务的营销、经营、管理等职能上移到二级分行或一级分行，做到二级分行对公服务集中管理。二是整合城市综合型支行对公业务，了解客户分布情况及客户需求，并根据分局情况对对公业务进行清晰定位、明确分工，各分行优势互补。三是加强商业银行各分行的合作，建立共同服务客户的利益分配和考核机制，实现整体竞争优势。条线型部门设置可以提升集约化经营水平，避免过多的内部消耗。另外，条线型部门设置可集中优秀工作人员特别是客户经理，进行资源集中配置，提升有效人才的合理利用率。对公业务的上移，可使大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，更有利于对公业务的开展。同时，进一步加强小企业对公业务的经营建设，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力。

对公业务是商业银行业务中重要的组成部分，无论是看现有地位还是未来发展潜力，对公业务在商业银行的发展中都是至关重要的。随着我国金融市场环境的变化，商业银行的对公业务面临着新的问题和挑战，只有积极的面对问题，积极转变营销方式和经营模式，并根据问题采取应对措施，才能保障对公业务的发展。本文从经营模式、营销方式、人才资源管理和内部构架等方面论述了商业银行对公业务发展中存在的问题和应对策略，与大家共勉。

参考文献

[1]潘长旭.我国商业银行对公业务柜面风险分析及防范对策研究[J].内蒙古科技与经济，2014年第2期.

[2]展睿.浅谈商业银行对公客户经理队伍建设的问题和建议[J].华北金融.2014年第5期.

篇6：银行对公业务电汇手续费

(一) 商业银行对公授信的概念

授信, 是指商业银行根据客户的信用需求, 按照规定的程序和要求对客户进行调查、审查, 并最终确定授予客户一定融资额度的业务。对公授信顾名思义就是授信对象为公司、企业等非个人形式的授信。

(二) 商业银行对公授信业务中信贷的概念

信贷是指货币持有者按照约定的利率将约定数额的资金暂时借出, 借款者要按约定的条件、在约定期限内还本付息的信用活动。商业银行对公授信业务中的信贷, 主要是指货币持有者为企业和公司等, 将约定数额的资金按约定的利率暂时借出, 借款者要在约定期限内按约定的条件还本付息的信用活动。

(三) 我国商业银行信贷业务发展的现状

1、存贷款规模稳步上升

2012年我国商业银行全年累计实现净利润1.24万亿元, 同比增长18.9%;平均资本利润率19.8%, 同比下降0.6个百分点;平均资产利润率为1.3%, 与上年同期持平。2012年全年我国人民币贷款增加8.20万亿元, 社会融资规模15.76万亿元, 比上年多2.93万亿元。2012年12月的M2余额97.42万亿元, 同比增长13.8%, 比上年末低1.4个百分点。

2、主要商业银行资本充足率全部达标

2012年我国商业银行的核心资本充足率和资本充足率分别为10.6%和13.3%, 和2011年相比分别提高了0.4个百分点和0.5个百分点。截至2012年12月末, 我国银行业加权平均资本充足率13.3%, 同比上升0.5个百分点;加权平均核心资本充足率为10.6%, 同比上升0.4个百分点。

3、资产质量大幅改善

截止2012年12月末, 商业银行不良贷款率为0.95%, 同比下降0.01个百分点;存贷比65.3%, 同比上升0.5个百分点;流动性比例为45.8%, 同比上升2.7个百分点。

4、抗风险能力进一步增强

商业银行各项资产减值准备金余额7735亿元, 比年初增加1747亿元;拨备覆盖率116.4%, 比年初提高75.2个百分点, 风险抵补能力进一步提高。

二、商业银行对公授信业务中信贷风险管理中存在的问题

商业银行信贷风险是指由于各种不确定性, 在信贷过程中借款人不能按照约定偿还贷款, 从而使银行遭受损失的可能性。商业银行信贷风险具有客观性、不确定性、相关性和可控性等特点。信贷风险管理中存在的问题主要有:

(一) 信贷风险管理意识有待进一步的形成

目前我国的商业银行在信贷风险管理意识方面存在着明显的问题:第一, 没有把信贷风险管理与业务发展有机的联系起来, 单方面把业务发展作为重点, 以致风险控制明显不足;第二, 过于追求短期利益, 缺乏长久性发展规划, 从而忽视了信贷风险的控制。

(二) 商业银行的信用评级体系不完善

目前我国商业银行内部信用评级体系的运行流程非常不规范, 而外部评级机构尚不能满足市场的需求, 在评级体系的建设方面和欧美国家相比还有一定的差距。

(三) 商业银行尚未建立完善的信用风险管理体系

目前, 我国的很多商业银行使用的内部评级系统缺乏科学性, 具有很强的主观性, 不能够实现客观的评价, 而且评级结果的检验性非常差, 使得内部评价系统的存在没有多大的意义, 不能够发挥其应有的作用。

(四) 商业银行还未建立专业的风险管理队伍

目前风险管理的方法不断进步, 要求商业银行要具有一批能够掌握这些技术的人才队伍, 而目前我国商业银行普遍存在风险管理人才缺乏的问题, 专门的风险评估机构又非常的匮乏, 不能够有效的保证商业银行获得真实可靠的信息, 从而不能有效的减少商业银行的信贷风险。

三、提高商业银行对公业务中信贷风险管理水平的对策建议

(一) 建立先进的风险管理文化

银行应通过各种宣传和培训, 努力使员工在日常的工作中意识到风险管理的重要性, 在全行营造一个风险管理文化的氛围, 让每一个员工都形成风险管理的意识和观念。

(二) 建立安全稳定的管理信息系统

一个运行良好的信贷风险管理信息系统, 能够有效的提高信贷风险的管理能力。因此我国银行要投入大量的精力, 建立一个安全、完善的信贷风险管理信息系统, 以大大降低银行对公授信业务中的信贷风险。

(三) 构建符合实际的风险管理模型

以往许多银行借鉴别的信贷风险管理模型时往往是直接照搬, 并不进行改动, 因此可能存在不切合银行实际的地方。我国银行可以通过建立一个专家组, 结合银行的实际状况, 借鉴一些成功的信贷风险管理模型并对所借鉴来的模型进行修改, 使其能够更好的为银行服务。

(四) 培养专业的风险管理队伍

通过与高校或者专门的培养结构合作, 签订合作协议, 培养专业的风险管理队伍, 迅速建立起一批能够掌握风险管理技术的人才队伍, 提高风险管理人才的专业化发展, 从而促进商业银行信贷风险的规避。

摘要：对公授信业务是商业银行授信业务的重要组成部分, 提高商业银行对公授信业务信贷风险管理水平、加强对公授信业务领域的风险防范, 可以有效地降低商业银行信贷资产损失、改善商业银行经营状况。文章首先介绍了商业银行对公授信业务中信贷风险管理的现状, 然后分析了商业银行对公授信业务中信贷风险管理存在的问题, 并对解决这些问题提出了改进的建议意见, 希望对降低银行对公授信业务的信贷风险有一定的借鉴意义。

关键词：商业银行,对公授信,信贷风险管理

参考文献

[1]周春喜, 任佳慧.商业银行信用风险综合评价研究[J].科研管理, 2004 (2) :53-58

[2]李宏.信用管理理论及其最新发展[J].经济学动态, 2006, (4) :77-81

[3]宋雪枫.论现代商业银行信用风险的有效管理[J].上海投资, 2006

[4]章彰.商业银行信用风险管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2002

篇7：银行对公业务电汇手续费

一、商业银行对公业务发展存在的问题

1. 经营模式滞后。

商业银行的经营模式仍然是以产品为核心, 这一种经营模式在金融市场资源稀缺的环境下能够实现最大化的经济收益, 但是在如今的金融市场中, 金融服务企业越来越多, 原本的卖方市场逐渐成为买方市场, 商业银行逐渐失去了原本的市场占有率, 传统的以产品为核心的经营模式逐渐无法满足市场的需求。客户的个性化需求和客户的参与积极性成为商业银行的经营挑战之一, 必须针对性转变经营模式。某些商业银行虽然意识到了经营模式的问题并采取了相应的改善措施, 但是在具体的实施操作以及营销理念等方面仍然存在问题, 仍需改进。

2. 人力资源管理存在的问题。

人力资源管理一旦存在问题必然会对企业的发展形成较大的威胁, 在商业银行中, 人力资源管理问题将会直接导致对公业务无法长远发展, 对商业银行的长远发展有着显著的制约。对公业务普遍需要长时间的培养时间, 这对于客户经理人员的考验非常明显, 需要长时间的学习和挑战, 当前许多商业银行都会选择在同行业中挖掘成熟人才作为人才引进措施, 忽略员工的培养工作, 导致对公业务工作人员无“新血液”。与此同时, 许多对公业务人员都是从信贷员调过来的, 对公业务的整体掌握能力并不高, 业务方面的创新并不足, 这对于对公业务的长远发展也有明显的影响。

3. 内部结构有待优化。

对公业务存在的问题并不是单部门、单职位的, 会涉及到许多部门和相应的职能, 前后台脱节, 业务流程繁琐并且约束条件非常多。内部组织结构的繁琐性、复杂性也会导致部门之间的协调、配合不足, 工作效率较低, 促使客户选择更加高效、顺畅的金融服务, 最终导致商业银行失去市场份额、流失对公客户。

二、商业银行对公业务发展存在问题的应对策略

1. 转变营销、经营模式。

将以产品为中心转变为以客户为中心的经营模式, 应用科学的经营理念以及完善的营销流程, 认真分析对公业务的每一步。首先, 需要先调查市场中客户的实际需求, 并按照客户的需求设计针对性服务产品和营销渠道, 合理的定位产品价格, 在营销策略完成之后开展回访工作, 并按照回访信息对经营模式和产品内容进行合理调整。只有通过这样的改变, 才能真正实现以客户为中心的经营模式, 明确客户的需求, 完善产品的信息, 优化经营、营销手段, 保障对公业务在商业银行中的发展质量。

2. 优化人才培养制度。

为了商业银行的长远发展, 必须构建相应的培训机制, 力求培养业务能力充足、营销策略新颖的对公业务人员团队。首先, 可以定期开展对公业务的相关信息分析和教育, 提升对公业务人员对对公业务专业知识的掌握全面性。其次, 完善业务激励机制, 在对公业务人员获得相应绩效的情况时, 必须给予相应的奖励, 同时也需要建立明确的考核制度, 提升考核的指向性, 考核不仅仅是短期的考核, 也有质、量、长期的综合性考核。与此同时, 还可以构建业务人员难度考核评价档案, 实行分级评级, 对表现不足的人员给予相应的培训和学习, 对于表现优秀的人员需要给予提升与鼓励。培训工作并不是固定的, 而是需要根据员工的实际情况设计个性化的培训机制, 同时也可以定期开展技能比赛和优秀服务评选等竞赛活动, 通过这些活动强化员工的内在潜力, 优化业务能力。除此之外, 为了规避人才被其他机构挖走, 必须构建相应的保障体系, 对于优秀人员给予充足的生活补助和精神奖励, 同时还可以挖掘其他部门的优秀人才。

3. 构建直通性部门结构。

业务直通性部门结构主要目的是简化商业银行的部门设置, 但是需要注意三个方面:一是对公业务的经营、营销和管理等职务上移到二级分行以上, 并做到二级分行对公服务集中化管理;二是统计并整合城市综合性支付对公业务, 了解客户需求和分布状况, 按照分布状况明确清晰对公业务;三是提高商业银行各部门、各分行之间的和谐, 构建共同服务客户的考核机制与利益分配, 做到前后台联动, 公私联动, 提升商业银行的整体竞争力。直通性部门设置需要集中优秀的工作人员, 并集中配置人力资源, 优化企业内部的人力资源利用效率。

三、总结

综上所述, 对公业务是商业银行业务的重要内容之一, 是为商业银行贡献利润最大的板块之一, 无论是着眼于现在还是未来的发展, 对公业务在商业银行当中的作用和地位都是无法替代的。伴随着我国金融市场的不断改革和变化, 商业银行的对公业务必然会面临更多的问题和挑战, 只有针对这些问题采取有效措施, 转变、优化经营模式和方法, 从而保障对公业务能够更加符合企业的实际需求, 促使商业银行从对公业务中获取更多的经济收益。

参考文献