房地产公司销售部行政管理制度

关键词： 公司章程 遵守 公司 管理制度

房地产公司销售部行政管理制度（精选8篇）

篇1：房地产公司销售部行政管理制度

行政管理制度

一、总则   

为加强公司行政事务管理，理顺公司内部关系，建立统一、科学、严格本制度规范公司的行政管理工作，公司所属职能部门和所有员工，除国本规定所指行政事务包括办公室管理、档案管理(包含：文书合同管理)、的行政管理体制，提高办事效率，特制定本规定。

家有关规定外，皆按本制度办理。

印鉴管理、公文打印管理、办公用品收发管理、奖惩管理、邮件收发管理、采购及付款管理、会议管理、人事管理、车辆管理等。

二、办公室管理         

三、档案管理

 档案管理的范围：公司的规划、计划、统计资料、劳动工资标准、经营情况、人事档案、会议记录、决议、决定、委任书、协议、合同、项目方案、通告、通知等具有参考价值的文件材料。

  档案管理指定专人负责，明确责任，保证原始资料及单据齐全完整，密级档案必须保证安全。

档案的借阅与索取： 员工着装要整洁、大方、得体，具有积极向上的精神面貌；

爱护办公室环境，不随意变更办公室的布置和色调，不乱摆放挂件和饰物。自觉维护办公室卫生，不乱丢垃圾纸屑；不随地吐痰，个人自备水杯，茶水不乱到；爱护公物，各类办公用品、设备须按操作方法使用；公用办公设备，如传真机、日工作完毕后，个人文件、资料、账簿要及时清理、整理，并收入档案柜和抽屉内。工作时间不在办公室随意走动，不在办公室玩电脑游戏，不阅读与工作无关的书籍，营造和睦、团结、互助的工作氛围，对待同事真诚有礼，对工作负责，对事不对人，未经允许，不得随意翻看同事的文件、资料等，借用公司或他人的东西，使用后及工作时间内，不得打私人电话，不得在电话里聊天。严禁办公电话私用，工作需要如不慎将地面、台面弄脏，应随手擦干净，便于他人使用。复印机、打印机等由办公室安排专人管理、使用。

不在工作时间闲聊、唱歌和大声喧闹，说话语调要放轻，以免影响他人工作。凡事有宽容之心，上级要尊重下属，知人善任。时归还，不得私自动用公款、公物。

时，也应提前组织好语言，尽可能节省通话时间。

1.总经办人员，借阅非密级档案可到行政部直接办理借阅手续，直接提档；

2.公司其他人员需借阅档案时，要经主管副总经理批准，并办理借阅手续；

3.借阅档案必须爱护，保持整洁，严禁涂改，注意安全和保密，严禁擅自翻印、抄录、转借、遗失，如确属工作需要摘录和复制，凡属密级档案，必须由总经理批准方可摘录和复制，一般内部档案由行政主管批准方可摘录和复制。

 档案的销毁：

1.任何部门或个人非经允许无权随意销毁公司档案材料；

2.若按规定需要销毁时，凡属密级档案须经总经理批准后方可销毁，一般内部档案，须经公司相关领导批准后方可销毁。

3.经批准销毁的公司档案。档案人员要认真填写、编制销毁清单，由专人监督销毁。

四、印鉴管理

第七条 公司印鉴由财务总经理负责保管。

第八条 公司印鉴的使用一律由总经理签字许可后管理印鉴人方可盖章，如违反此项规定造成的后果由直接责任人员负责。

第九条 公司所有需要盖印鉴的介绍信、说明及对外开出的任何公文，应统一编号登记，以备查询，存档。

第十条 公司一般不允许开具空白介绍信、证明，如因工作需要或其它特殊情况确需开具时，必须经总经理签字批条方可开出，持空白印鉴外出工作回来必须向公司汇报其印鉴用途，未使用的必须交回。

第十一条 盖章后出现的意外情况由批准人负责。

五、公文打印管理

第十二条 公司公文的打印工作由总经理办公室负责。

第十三条 各部室打印的公文或公司重要资料，需交办公室打印，并做详细登记。

第十四条 公司各部室所有打印公文、重要资料，必须交总经理办公室一份留底存档。

六、办公及劳保用品的管理

第十五条 办公用品的购发：

1.每月月底前，各部室负责人将该部门所需要的办公用品制定计划提交总经理办公室；

2.总经理办公室专人制定每月办公用品计划及预算；经主管副总经理审批后负责将办公用品购回，根据实际工作需要有计划的分发给各个部室。由部室负责人签字领回；

3.除正常配给的办公用品外，若还需用其它用品的须填写《公司采购申请》经主管副总经理批准方可购买领用；

4.公司新聘工作人员的办公用品，办公室根据部室负责人提供的名单和用品清单，负责为其配齐，以保证新聘人员的正常工作；

5.负责购发办公用品的人员要做到办公用品齐全、品种对路、量足质优、库存合理、开支适当、用品保管好；

6.负责购发办公用品的人员要建立帐本，办好手续。发放一定要由领取人员签字；

7.办公室用品管理一定要做到文明、清洁、注意安全、防火、防盗、严格按照规章制度办事，不允许非工作人员进入库房。

第十六条 劳保用品的购发：

劳保用品的配给，由总经理办公室根据各部、室的实际工作需要统一购买、统一发放。

（七）会议管理

第二十四条 公司每周/每月定时或总经理临时通知的会议，各部门应提前将会议安排计划交予行政部，便于做好会议地点、会议时间及通知相关参会人员等方面的工作。

第二十五条 行政部负责记录当日的会议记要，并整理好经总经理审核后进行编号归档。第二十六条 行政部负责对会议内容的执行进行提醒与监督，对需要统一上交的文件进行统一回收工作。

（九）人事管理

★劳动条例：

第二十七条 招聘：公司以任人唯贤为基本原则，凡有志于房地产工作的各界人士，都可对照公司相关招工简章，报名参与。公司将通过考核面试体检等必要的程序择优招聘员工。

第二十八条 试用期：员工需经过一个月的试用期，试用期满后经考核合格后正式聘用，不符合录用条件者将终止试用期。

第二十九条 工作时间：A 参照有关法规，结合本地情况和酒店工作特点编排工作日和工作时间。B 对加班超时的员工给予合理的补偿。

第三十条 发薪方式：每月10日发放上月工资。

第三十一条 岗位变更：根据工作需要，公司有权在内部调整员工岗位。第三十二条 员工辞职：员工辞职必须提前30天向所在部门负责人提出书面申请，经公司批准方可离岗。特殊岗位必须有合适人员替其工作后方可离岗。第三十三条 解聘：

（1）员工无任何过失而自动辞职，符合公司规定程序，获准后，方可离职，公司将根据工资正常发放时间发给当月工资。

（2）凡被公司开除的员工，工资将不予发放。

★ 有关权益

第三十四条 假期、休班：

1、按公司规定员工享受正常的休班时间，如春节法定假日需要员工加班，公司将按《劳动法》规定给予假期或薪金补偿。

2、病假：

员工生病必须在当日通知所在部门主管（病情严重者，可由家属代请）方属有效。病假期间的工资将按工资考勤制度执行。

3、事假：

无充分理由，员工不得请事假。事假不发薪。如有特殊情况需要无薪请假，必须提前一天申请。

（十）车辆管理

篇2：房地产公司销售部行政管理制度

北京公司销售人员考核制度从2000年10月份试行以来，对激励销售人员的积极性产生明显的效果，但在操作过程中也产生了不同程度的负面影响，如以下所列问题：

（1）销售人员没有一个明确的指引，指导自己每月实现销售后应得到多少奖金。

（2）各销售项目的管理人员虽然工作积极，但奖金严重倾斜于销售人员，导致管理人

员奖金比销售人员平均奖金少。

（3）销售经理没有灵活的权力，调衡因部分销售人员事务性工作所引起销售机会减少的矛盾。

（4）后台没有可量化的考核指标。

（5）没有淘汰机制，对销售人员没有紧迫感，不利于销售人员的自我激励。

销售部绩效考核奖励制度

一、适用范围：销售服务组、销售事务组全体销售人员

二、绩效奖励原则：

1、销售人员是万科公司的正式员工，享受公司规定的工资及福利政策，但销售人员不参与公司中期奖金及奖金分配，销售奖金与销售绩效直接挂钩，按照本制度执行。

2、销售人员绩效考核与奖励：根据各销售项目及回款计划核定销售量（回款量），具体量化每位销售人员的个人计划量，根据量化指标对销售人员进行绩效考核，个人销售奖金与个人销售业绩直接挂钩。

3、管理人员绩效考核与奖励：着重管理人员的管理能力，量化所管理销售（回款）小组的整体销售（回款）业绩，根据量化的项目目标进行考核，个人销售奖金与所管理的销售小组整体业绩直接挂钩。

4、事务性工作人员绩效考核与奖励：着重配合能力或新业务的创新能力，考核业绩由销售部经理直接按计划完成效果考核，个人销售奖金根据本制度销售人员的平均奖金按考核结果分配。

5、设立销售部公共奖励基金，由销售部经理对从事销售准备工作或事务性工作作出杰出贡献的各销售人员进行奖励。

6、销售人员的业绩考核以客户签署认购书为计算依据，个人销售奖金以客户签署正式销售合同为发放依据。若发生退房（退款）时，在退房当月扣减当月销售（回款）金额。

7、根据各项目销售（回款）要求，可临时设立特殊奖励奖金。

8、根据各项目销售（回款）要求，设立各项目销售（回款）冠军奖；同时，根据全体销售人员的销售业绩和团体协作能力，设立销售高手奖和爱心大使奖。

9、设立优秀管理人员奖，以奖励在当月实际工作中管理能力最强、团体合作精神最好的管理人员。

10、设立晋升及惩罚机制，具体办法以下：

（1）按照销售专业系列划分的标准，在季度考核周期中，分专业类群根据综合能

力（计划完成率、实际销售金额、综合评分）在前三名的销售人员可有资格晋升比原专业级别高的级别，而后三名的销售人员则降级别；同时在季度考

核周期中，排在后三名的销售人员，由人力资源部与销售部经理经综合考评

后，仍不及格的人员可由人力资源部另行安排其他部门岗位。

（2）在半考核周期中，凡达到一定专业级别并在综合能力在前五名的销售人

员可获得提出晋升管理人员的资格，由人力资源部和销售部经理通过竞争者

与半排名最后的管理人员公开竞争，择优选拔为管理人员。若排名最后的管理人员，由人力资源部与销售部经理经综合考评后报总经理办公会审

批，可掉换管理岗位或转换到销售人员岗位。

（3）月度绩效考核中，个人实际销售金额达不到计划任务的50%，当月工资只发

放80%。

11、试用期销售人员按实际销售金额计算，不安排个人销售计划。试用期的销售人员必须实现销售达到正式销售人员平均销售金额的60%，才能转正。销售奖励计算基准为个人销售提成比例为正式销售人员的50%，完成系数为1。

12、对于个盘销售推广期间，非该销售组的销售人员参加销售，均计算销售业绩，以个人销售提成比例的60%计算，该组接手销售人员以提成比例的40%计算。

13、每月在销售部公开销售排行榜及特殊奖励名单。

三、销售奖励计算办法

1、销售奖金种类

（1）前后台销售人员奖金（月度奖）。

（2）前后台销售主任奖金（月度奖）。

（3）事务性工作人员奖金（月度奖）。

（4）各项目销售组销售冠军（1名）及后台组回款冠军（1名）（月度奖），前提是

各项目销售（回款）组的业绩第一名必须完成个人计划的80%。

（5）销售部全体人员综合能力评分得出销售高手及由各销售人员集体投票得出爱

心大使（季度奖）。

（6）优秀管理人员奖（1名）（月度奖），前提是负责的该项目实际数必须完成计划的80%。

（7）由销售部经理根据各销售人员从事事务性工作杰出者及销售冠军、回

款冠军、管理冠军、销售高手、爱心大使，从公共奖励基金中特

殊奖励（临时奖及奖）。

（8）销售大户奖金（临时奖）。

（9）为促销而制定的促销单位奖金（临时奖）。

2、各种奖金计算办法

（1）各项目销售前台人员

销售人员奖金=实际销售金额*个人销售提成比例*个人完成系数

销售经理奖金=项目实际销售金额*管理销售提成比例*项目完成系数

销售冠军奖金2000元，则奖励销售金额最高的销售人员

注明：个人（项目）完成系数即按计划实际完成的系数，其分配：

实际销售金额<计划的60%，系数为0

计划的60%≤实际销售金额<计划的80%，系数为0.6

计划的80%≤实际销售金额<计划的90%，系数为0.8

计划的90%≤实际销售金额≤计划的100%，系数为1

超额100%的部分，系数为1.2（2）后台销售人员

销售人员奖金=实际回款金额*个人回款提成比例*个人完成系数

销售经理奖金=整体实际回款金额*整体回款提成比例*整体完成系数

回款冠军奖金2000元，则奖励回款金额最高的销售人员

注明：个人（整体）完成系数即按计划实际完成系数，其分配：

实际销售金额<计划的60%，系数为0

计划的60%≤实际销售金额<计划的80%，系数为0.6

计划的80%≤实际销售金额<计划的90%，系数为0.8

计划的90%≤实际销售金额≤计划的100%，系数为1

超额100%的部分，系数为1.2

（3）特殊促销奖金

各销售小组为促销单位或回款难点而设立临时性的特殊奖励奖金，在实际制定

办法中规定，须提前报分管总经理审批。

（4）试用期销售人员

销售人员奖金=实际销售金额*正式销售人员个人销售提成比例*50%

（5）优秀管理奖

优秀管理人员奖金2000元/人，由所有销售经理综合评分得出最高分的获取。

销售大户（500万元以上）

 若销售大户为散客时：

前台销售人员的销售奖金以个人提成比例按标准的20%提取，后台销售人员的销售奖金以个人提成比例按标准的5%提取，经手负责主要联系的销售人员奖金按项目标准销售提成比例的10%提取，该项目销售经理奖金以项目标准销售提成比例的5%提取。

 若销售大户为集团统一购买时：

经手负责主要联系的销售人员奖金按项目标准销售提成比例的10%提取。

（6）事务性工作人员

销售人员奖金=以上六项总奖金/以上六项人员总数*业绩评价系数

注明：业绩评价系数范围（0.5-1.1）由销售部经理评价。

（7）特殊荣誉奖金

按季度考核销售部全体人员核定综合评分。

 根据季度综合评分排名奖励销售高手：

季度销售高手第1名，奖金3000元；

季度销售高手第2名，奖金1500元；

季度销售高手第3名，奖金1000元。

 根据季度综合评比总得分奖励爱心大使：

季度爱心大使第1名，奖金2000元；

季度爱心大使第2名，奖金1000元；

季度爱心大使第3名，奖金600元。

以上奖金获得者必须在完成个人季度计划总任务的80%的前提下获取。

（8）公共奖励基金的提取及使用办法

公共奖励基金=以上个人总奖金*5%

具体使用办法，每月由销售部经理根据各销售人员参与事务性工作的完成程度，安排分配办法和提出依据，报人力资源部及分管副总经理审批后发放。

公共奖励基金为临时性质的发放，当月余额可累计下月分配，原则上不允许超

过结算。

在销售部全年计划完成80%以上时，设立销售冠军、回款冠军、管理冠军、销售高手、爱心大使，奖金从公共奖励基金中提取，总额不少于公共奖励基金的50%，具体奖励分配办法年终由销售部经理与人力资源部提议，总经理审批。

（9）个人实际奖金的支付办法

公司人力资源部根据本方案核算剔除公共奖励基金后销售人员实际奖

金，并报集团人力资源部备案。每月15日，销售人员领取上月实际奖金的85%，15%的奖金在公司发年终奖时发放，若职员中途辞职、被解除劳动合同或客户对其投诉5次以上，公司不再支付其15%奖金。

四、销售计划、回款计划及完成情况的确定

1、销售部依据公司全年销售计划，提出季度分月销售及回款计划，报分管副总、财务部审批后共同确定。如因特殊原因（银行问题不能按时放款、开盘时间改变等）可调整当月计划任务。

2、各项目销售经理，根据上述月度计划分配各销售人员月度计划，并报销售部经理审核同意后执行。

3、每月5日前销售部提供上月完成情况，报财务部审核确定实际销售金额和回款金额，财务复核以实际发生为准，不允许提前或推后计算。每月8日报人力资源部制单，并在15日发放。

五、其他

销售部经理不参与本奖金分配；

本制度经总经理批准后从2001年3月1日起执行，解释权在销售部经理及人力资源部。公司有权根据市场情况和实际操作情况调整本制度。

销售部、人力资源部

2001年3月1日

篇3：房地产公司销售部行政管理制度

一、研究假设提出

根据市场营销学与财务管理学的相关知识, 企业进行广告宣传的目的在于提升销售业绩, 而广告费用的支出是反映企业广告宣传力度大小的关键指标。企业广告宣传力度大, 那么企业的外在形象更容易被塑造, 所生产的产品在消费者心中更有知名度, 更容易为消费者所接受, 从而实现销售业绩的增长。基于此, 本文提出研究假设:广告费用与销售业绩呈现着正比的关系, 即广告费用支出越多, 那么企业的销售业绩水平越高。

二、数据选择与样本说明

本文选择主营业务收入来衡量销售业绩水平, 选择销售费用来衡量广告费用的高低。鉴于本文研究的对象为房地产公司, 为了便于数据的可得性, 本文选择46家房地产上市公司作为研究样本, 选取其2012年度的财务数据组成一个容量为46个的研究样本。同时, 鉴于本文的研究数据为面板数据, 对数据进行取对数处理, 以减小异方差现象。

三、相关性分析

在进行线性回归分析之前, 首先运用相关性分析来检验销售费用与主营业务收入之间的相关程度。相关性分析是指对两个或多个具备相关性的变量元素进行分析, 从而衡量两个变量因素的相关密切程度。当然, 变量之间存在着相关性并不意味着具有因果关系。从本文的相关性分析结果来看:销售费用与主营业务收入之间存在着较高的相关性, 这两者的相关系数达到0.9, 达到高度相关。

注:数据来源于EViews5.0.。

四、线性回归分析

线性回归分析是分析因变量与自变量之间数理关系的研究方法, 按照自变量个数的多少可分为多元线性回归分析和一元线性回归分析。运用EViews5.0软件来线性回归分析销售费用与主营业务收入的关系, 得到如下线性回归方程:

该线性回归方程的拟合度为0.81, 说明销售费用可以解释主营业务收入变动的81%。同时, 方程的F检验值为187.6, 对应的概率值为0.000, 小于显著性水平1%, 说明方程整体显著, 销售费用与主营业务收入之间存在着显著的线性关系。此外, 销售费用的回归系数0.75, 回归系数的T检验值为13.7, 对应的概率值为0.000, 小于显著性水平1%, 通过了T检验, 说明销售费用对主营业务收入存在着正向的显著影响, 即销售费用每提升1个单位, 则主营业务收入就会显著地增加0.75个单位。

注:数据来源于EViews5.0.。

五、结论与建议

通过本文的实证研究可知:房地产企业的广告费用与销售业绩有着密切的联系, 而且广告费用的增加有助于销售业绩的提升。根据这一研究结论, 房地产企业要实现利润最大化的目的, 必然要提升自身的销售业绩, 而增加广告费用投入, 加强企业与楼盘的广告宣传, 对提高房地产企业的销售业绩有着积极的作用。因此, 房地产企业可以尽量增加对广告宣传的投入, 享受广告费用增加所带来的销售业绩的效益。当然, 在增加广告费用支出的过程中也需要注意以下几方面:

1. 广告费用支出要结合公司的实际财务状况, 避免因大额的广告费用支出而给房地产公司的现金流带来问题。

广告费用的支出要导致公司现金流的支出, 而且很多广告宣传在前期需要巨大的资金投入, 这往往容易造成公司的流动资金出现短缺的现象, 使得公司在拿地、房产开发等主营业务拓展过程中面临资金的难题。

2. 广告宣传要有针对性, 突出宣传重点。

广告宣传对销售业绩的提升并不是说随随便便的广告就能实现的, 这需要房地产公司结合自身楼盘的实际情况而制定广告宣传策略。一方面, 房地产公司要立足于楼盘实际, 细分目标市场与消费群体, 做好市场调研工作, 在目标市场与消费群体较为集中的地区进行广告宣传;另一方面, 在制定广告宣传的过程中结合目标市场与消费群体的特征进行, 制作出符合目标消费群体口味的广告。

3. 广告宣传要实际, 切忌过度夸张真实情况。

目前, 房地产公司的宣传广告存在着过度夸张的情况, 关于真实情况扭曲的房地产广告到处都是, 这不仅造成了市场的不良反应, 而且还会引起监管部门的处罚。因此, 房地产公司在广告宣传过程要秉承“真实”原则, 避免出现过度夸张的宣传广告, 给自己造成不必要的麻烦。

摘要：自2008年以来, 房地产行业成为业内关注的焦点, 伴随着房地产市场的火热发展, 关于房地产企业与楼盘的广告充斥在大街小巷。本文选择了46家上市的房地产企业作为研究对象, 以主营业务收入替代销售业绩, 以销售费用替代广告费用, 实证分析了房地产企业广告费用与销售业绩之间的关系。最后, 针对实证分析结论, 提出了相应的政策建议。

关键词：房地产公司,广告费用,销售业绩,线性回归

参考文献

[1]杜漪, 樊文英.我国广告费用与销售额关系的实证研究[J].山西农业大学学报 (社会科学版) , 2009 (04) .

[2]万寿义, 王红军.基于成本性态的销售费用与管理费用基本面分析——来自中国制造业上市公司的经验证据[J].东北财经大学学报, 2011 (07) .

篇4：房地产销售的管理困惑破解

在销售管理中最难的是对置业顾问(房地产的销售主体)的有效管理，因为：置业顾问的流动率更高，通常一个项目楼盘卖完甚至不好卖时，没有归属感的员工可能就会跳槽；对置业顾问来说，最重要的是如何把房子销售出去而不是如何让顾客满意；房子一经售出且首期款到位后即可拿提成，这使得他们不用关心后续服务；房地产销售中置业顾问的欺骗、虚假承诺、夸大其词尤甚而不管后果。

房地产销售管理模式通常有两种：

1、单体销售管理模式。即管理者通过任务分工和责权分明的管理原则在销售时让置业顾问单人谈判，其业绩只归个人。在给置业顾问做绩效考评时，通常以业绩的多少作为唯一的衡量标准。对置业顾问来说，业绩是第一位的，至于后续服务、团队精神、客户的感受都不重要，碰到他人的客户或面对他们的询问可以视若无睹甚至不理不睬，因为属义务帮助没有提成，同时也耽搁自己接客户的机会。这种管理模式引入了竞争机制但可能导致恶性竞争，因而可能出现个体业绩优秀但整体业绩低下的情况。中小型企业或以销售绩效为导向的企业运用此管理模式较多。

2、群体销售管理模式。即管理者通过群体运作达到成功，销售时置业顾问群体行动，其业绩归大家，最后平均分配或差别不大。他们在绩效考评时以整个售楼部为标准，所得绩效平分即为个人佣金。所有置业顾问没有利益冲突，大家相安无事，也维持团结，非正式组织也较少，他们比较考虑客户的感受，尽量做到更好地为顾客服务。由于是“大锅钣”模式，违背了管理中的竞争和激励机制，客户相对满意但整体业绩可能也不令人满意。大型企业或以品牌为导向的企业运用此模式较多。

通过近五年的销售管理实践，笔者发现：单体管理模式和群体管理模式都有一定生命力，但前者内耗成本高(比如置业顾问间产生的矛盾可能更多，需要协调的关系可能就更多，再者，很多顾问由于这种竞争的无序性，影响了接待客户的心情，最终影响到销售绩效)，后者维持成本高(大公司通常以品牌的运作来带动销售，一旦品牌或形象出了问题，销售阻力就会很大，因此必须投入大量资金维护品牌形象)。

总之，单体、群体管理模式各自表现出自己的优缺点，这也是房地产企业一直无法破解的管理难题。而团体管理模式既能提升销售绩效，又能塑造企业品牌。

团体销售管理模式解析

在房地产销售中，“团体销售”管理模式是一种很好的管理模式。其特点如下，一是该销售管理模式的基本组织单位是团体运作而不是个人，二是因为团体的本意在于有机组合而不是像群体那样的机械组合。假定销售顾问以六人计，每两人组成一个小团体、(最好是两人，原因将在后面讲到)，那么团体销售管理模式分为三个层级，依次是，销售经理，销售秘书，销售小团体(共三个)。解析此管理模式，有两点与一般企业的销售模式不同：

1)销售秘书的介入。有的销售中心也配销售秘书，但工作简单(通常只是做一下考勤记录、贴一贴销控、给客户倒倒水)，并没有发挥应有的作用。在团体销售管理模式中，秘书须发挥下述六个重要职能：①形象的展示者。正如高档酒店的服务接待一样，秘书必须具备相应的气质、素质、涵养，从某种意义上讲，秘书是楼盘第一印象的代言者。②公平的提供者。由于秘书与置业顾问利益不冲突且与公司利益目标一致，从而可以提供一个公平的平台。③公平的监督者。在销售现场，很多不公平的事会常有发生，秘书一旦发现要自行处理或上报销售经理。④置业顾问的领导和协调者。以往销售模式中没有给销售秘书一个明确的身份，总认为秘书只是为置业顾问服务，但在本模式中，销售秘书是置业顾问的领导者，秘书有权协调和决策。需要说明的是，同为置业顾问的领导者，销售经理和销售秘书的职能侧重是不一样的，销售秘书更强调现场协调(受经理领导)，销售经理更侧重于销售计划制定、相关部门衔接、销售成交控制、危机处理?销售培训。⑤日常工作的执行者。但为保证其它职能的有效执行，日常工作不宜过多，可以让置业顾问多分担一些。⑥工作表现的观察记录者。包括谈判中的诚信问题，秘书要协助经理做好，为绩效考评服务。

2)以二人小团体构成销售基本单位。这种组合解决了七个问题：①对于团体客户两人谈判效果更好，因为面对团体客户时，一人谈判首先在心理上就处于劣势，很容易陷入孤立(比如，团体客户每人提出一个难题，由于个体水平有限，置业顾问如果回答不够专业可能就会动摇团体的购买信心)；②由于两人结成了利益共同体，避免了因个人休息或不在销售中心时自己客户受冷落或被他人接待的情况，这样不会损害品牌形象；③@最大化地维持了公平原则。个体模式竞争单位过小，破坏竞争的公平性，这从根本上影响了大家的积极性(比如因个人休息而出现的自己客户被别人接待的情况，前面所做的努力，到最后可能拿不到提成，而团体模式可以通过两人轮休有效解决此问题)④能将客户服务工作做得更好。两人服务一个客户，可以在细节把握，氛围营造上做得更好，更有利于提升客户满意和忠诚；⑤团体之间也有竞争，但是良性竞争，避免竞争的无序性，减少了竞争的内耗成本(二人团体解决了良性竞争的最小竞争单位问题，使得竞争有序化)；⑥两人中任一人可做虚拟主管，充分利用借势达到成交(比如，置业顾问与客户在价格上陷入僵局，那么团体中另一人即可做虚拟主管，亲自与客户谈判(即增加权威性，又体现尊重性)，再把预先能让的折扣给客户，通常客户会很满意，从而迅速达成成交；⑦两人力量大一人，充分合作且各发挥技能更有利于客户成交；⑧团体模式可有效解决两班倒问题。需要说明的是，团体销售管理引入良性竞争机制和品牌建设机制。竞争是团体间的竞争，良性的竞争；品牌建设可以在管理工作中运用绩效考评关键指标加以约束和激励。

团体销售管理模式的运作

团体销售管理运作起来应该是很轻松的事，但进入门槛稍高一些，因为组织内部协调都有一个磨合过程。其具体运作流程如下：

1)秘书迎接客户。当客户走进销售中心，秘书要主动迎上去寒暄几句，如“您好，欢迎光临”。在这短暂的几十秒时间，秘书通过自己的形象。礼仪、品味展示让客户产生联想——楼盘的正规、品味。

2)引荐顾问接待。简短寒暄后，秘书经常要问三句话：“您好，您是看房吗?”“您或家人以前谁来过吗?”“以前谁接待过你呢?”通过这番简单询问，弄清是不是要买房的客户，是新客户还是老客户；若是来过，还耍弄清是谁接待过(若客户不记得是哪位销售人员一般会往下轮流接待)，然后选择对应的团体小组接待。引荐顾问时，秘书可以这样说：“这是我们的A顾问，详细情况及需求由他来为您解答”。

3)安排客户落座。通常在秘书引荐后，团体小组将安

排客户落座并发挥团体优势做好相应的登记沟通(一人)和倒茶送水(另一人)等相关服务工作。

4)顾问开始谈判。两人此时做一分工，一个主谈，一个辅谈，具体谁主谁辅，可根据客户性别、气质、性格等方面动态确定。这也要求顾问具备相关的心理学知识，如所来客户为女性，根据异性相吸原理，就可以安排男性顾问接待。有时候第一次无法判定准确(如性格)，但可以根据谈判过程做相应调整，然后确定主谈。

5)伺机介入谈判。作为谈判的辅助顾问，并不是无足重轻，相反，却扮演着几重角色：①领导者角色。谈判中借势较为常见，即在双方陷入谈判僵局如价格困境时，通常只能靠借领导之口来解决问题。而在团体销售中，一方即可充当主管角色，达到有效借势和快速成交。②服务者角色。针对销售中需要的备方面售中服务，辅助顾问尽量以“让顾客感动”的思维来做，从而达到品牌形象的有效提升。③补缺者角色。针对主销售顾问谈判中存在的漏洞和不足，给予及时补充和校正。因此，作为辅助顾问在必要和关键的时刻以适当的角色介入。

6)客户情况记录。一般来说，谈判完毕后一定要做好客户情况登记，以便为下一次电约(电话约客)提供详实的资料和针对性的询问。

7)客户追踪回馈。记录完毕后，两人要好好沟通，商量一下下一步如何电约客户以有效避免客户反感。在回馈中，有的客户可能时间太紧，需要提供上门服务如送资料等，团体小组正好可以安排辅助顾问去提供上门服务，又不影响正常的客户接待(主顾问接待)，这也是团体销售的魅力所在。

8)客户合同签定。合同谈判是最重要、变数最大的一关。因此，作为团体销售小组，两个人必须想到配合与合作，发挥集体力量有效解决客户提出的一系列问题，特别是面对团体客户更应如此。

9)客户后续服务。在单体销售管理模式中，客户签定合同后销售人员就很少管后续服务了，因为担心自己错过了新客户。团体销售有效规避了这个问题，因为可让一人去接客户，一人去做后续服务。

可能有人要问了：两人组合会不会也产生“大锅饭”现象?答案是否。众所周知，人多了才会产生“大锅饭”现象，人越多“大锅饭”现象越严重，但两人不构成“大锅饭”现象的最小组织，而且是现场作业，大家各尽其能(比如一个人擅长与客户联络感情，另一个擅长终极谈判，那么就可以分工：一个中间谈判，一个末尾谈判，很容易成功)，不仅为公司利益而奋斗，而且也为自己的利益而奋斗。

如何组成有效团体?做好如下几点：1)男女搭配。销售现场所来客户可能是男或女，根据心理学异性相吸原理，就必须安排女或男上去接待，而团体模式一男一女正好此需求。2)气质搭配。比如，胆汁性客户，情绪产生迅速、性急、易冲动、自制力差，那么和粘液型搭配。3)性格搭配。善于理性分析的人和善于感性分析的人结合，激情派和婉约派结合。4)年龄搭配。一般来说，销售人员年龄相仿，万一年龄有差距，就应该交叉结合以便于与不同年龄的顾客更易找到共同语言。5)爱好搭配。尽量把情趣爱好不一样的人组合，这样总有一人爱好与客户相近，客户交流中更易找到共同语言。6)专业搭配。在招聘的置业顾问中，专业背景通常有两种，工民建专业和营销专业，前者建筑知识扎实，后者营销知识扎实，这样的文理结合使得在与客户谈判时，专业技能突出，易形成权威效应。7)熟知原则，彼此熟悉且关系亲近的顾问更易形成默契。这就要求我们利用营销心理学原理和团队组合原理形成最佳的团体从而发挥系统效应，两人相互补缺，相互扬长，在销售谈判可以各自发挥所长以达到有效成交，这也符合HRM中的能位匹配原理和互补增值原理。8)能力对等原则。即把水平相当的置业顾问组合。一般来说，团体内部是五五分成，能力稍差者，多付出一些劳动、多做一些其它工作达到心理平衡。若确实要作重新划分，二人可根据工作年限、学识、技能、工作任务分配等方面协商分成比例，一般来说容易达成。

在房地产销售管理中，团体销售管理模式是一种有效的模式，但是要良性运作，必须以制度管理为保障并贯彻执行；一旦没有了制度执行，团体销售模式中的公平的、良性竞争的平台就很容易垮掉，最后导致更多的矛盾和冲突。实施全员培训计划，强调有序管理，且以人力资源管理中的绩效考评(销售秘书要做好员工的绩效表现记录，为绩效考评提供参考。可以使用平衡计分卡方法，在四个指标中加大“顾客角度”的权重，以便为客户提供更好的服务)和薪酬设计(尽量采取基本底薪+佣金+奖金+简单福利的薪酬模式，可以让员工有更好的归属感和团体感)来进行有效约束和激励，这样才能有效成功。

篇5：房地产公司销售中心工作制度

第一节概述、部门职能、组织结构

一、概述

销售中心担负着实施公司销售战略，实现公司销售目标的责任，对我公司实现经营目标，对公司形象的塑造负有重大责任，我们必须有一个良好的机制来保证我们的工作目标的小实现。因此，建立此项制度，建立一个合乎职业要求的行为规范，树立良好的个人形象，进而有效地促进建立客户关系，最终达到公司的销[-http:///]售目标，其管理人员具备相应的敬业精神，事业心和组织业务能力，业务人员必须具备足够的业务能力和责任心。

二、部门职能

1.收集市场信息，提出分析报告；

2.拟定销售方案和工作计划，组织计划实施；

3.拟定价格方案，合同条件条款；

4.组织项目洽谈；

5.接受客户投诉，商洽有关部门处理；

6.积极发展与开发商及中介机构的合作；

三、组织结构

第二节岗位职责

一、项目销售部经理

直接上级：销售中心经理

岗位职责：

1.组织完成销售日常经营工作；

2.根据公司销售日报，拟定长短期工作目标和规划；

3.与销售主管商议制定销售策划方案，指导主管工作；

4.组织重要项目洽谈，审核销售条件和条款；

5.负责与中介机构关系；

6.向上级报告工作，负责主管及人员组织报审；

7.制定销售部管理制度报审

二、市场策划部经理

直接上级：销售中心经理

岗位职责：

1.根据销售中心拟定市场策划方案；

2.拟定销售形象设计方案；

3.组织方案实施，包括广告策划、执行、公关宣传等工作；

4.收集市场信息，提出分析报告；

5.负责与有关每体部门的关系；

三、销售主管

直接上级：销售经理

岗位职责：

1.负责销售人员的管理，销售，定计划上报；

2.制定员工培训计划；

3.培训组织实施；

4.依据经理下达本组任务，制定方案，保证完成；

5.调动员工工作热情，保证计划的实施，并不断提高员工的业务水平；

6.指导销售工作，复核销售条件、条款；

7.及时解决本组工作困难，解决不了的及时上报；

四、销售代表

直接上级：销售部主管

岗位职责：

1.团结互助，努力完成自身销售任务，饼干最大程度地协助其他同事完成销售任务；

2.热情接待客户，对待工作善始善终；

3.严格按照销售程序办理接待、认购、管理、服务等销售任务；

4.洽谈销售条件，草拟合同条款；

五、销售助理（文员）

直接上级：销售部经理

岗位职责：

1.办公用品领取、分配；

2.记录传达上级各项指示；

3.统计信息、报告（市调、媒体反馈等）汇总；

4.统计销售；

5.文件备案、存档；

第三节销售业务管理

一、客户渠道

1.上门客户---电话、来访；

2.扫楼客户---外来寻找的客户；

3.关系客户---各种关系介绍来的客户；

二、客户管理

1.无论哪种渠道的客户，必须尽快填写《客户登记表》上报销售部经理，并得到其确认；

2.客户的确认以递交《客户登记表》的时间为准；

3.销售人员不得对未确认的客户继续跟进（善意协助者除外）；

三、跟踪和反馈

1.销售人员必须及时跟跟进已确认的客户，并及时将跟进记录（电话、谈话）填入《客户跟进记录》；

2.每周一10：00以前销售人员须将前一周的客户跟进记录汇总上报销售部经理；

四、合同洽定

1.报价前，销售人员须充分了解客户的要求，评估客户的承受能力后，根据报价方案及价格权限，酌情做出报价单，报价以书面形式做成，有部门经理签发；

2.价格谈到以自己的权

限为限，销售人员可决定其权限范围之内的价格，超过的必须事先上报销售部经理，经批准后方可对外承诺；

3.对于客户坚持要修改的合同条款，需将客户的修改意见以书面形式报于发展商协调人或合约部，由合约部出面与客户洽谈达成最后约定，以补充协议的形式成为合同的附件；

4.销售人员谈成后，填写《合同报签单》，写明价格条件

和相关内容，转交发展商合约部；

五、对未成交的客户的管理

对未成交客户的管理是我们客户积累主要途径之一，必须十分认真地对待，销售人员必须每个月对未成交客户作一整理，填写好《未成交客户登记表》的主要内容，有客户名称，需求面积，入住大厦名称，成交价格，期限，未入住原因等。

第四节代理公司管理

一、总则

代理公司是销售组织机制的一部分，由于代理公司具有固定的客户资源和信息资源，在写字楼的租赁业务中，发挥着重要的作用，因此，代理公司将赋予其与本公司销售人员同等的权限，也承担着与相称的责任和义务。

但是，目前的物业中介行业尚缺的约束，行为自律不足，行为规范丞待建立，本制度旨在建立一种规范的行为机制，保障发展商和代理公司双方的共同利益。

具备法律核准的房地人经纪人资格，是双方合作的法律基础，签署代理协议，明确双方的权利和义务，是双方合作的法律保障。

确定诸如客户确认，价格权限等一整套较为完整的管理办法是建立业务操作规范的必要途径。

二、代理资格认定

代理公司应具备以下条件：

1.必须是按照中国法律注册的合法公司，并具有房地产经纪人资质；

2.不具备房地产经纪人资质的公司和个人，不能取得代理资格，但其业务将予承认，并按正常比例的60支付佣金。

三、代理协议书

符合代理条件的，本公司将与其洽定代理协议书，以确定双方的权利义务，客户确认办法，佣金提取办法等事项。

四、客户确认

1.由代理公司带领有效客户看房，有效客户是指客户代表必须是其写字楼租赁的决策人员或主管人员，如：总裁（总经理），行政总监（经理），或其他有授权的人员；

2.客户认定后，本公司将与代理公司一签定客户确认书，客户确认书将包括客户的基本情况，如名称、联系人及联系方法、初步需求意向、确认书有效期等；

3.代理公司应在签订客户确认书后，尽快以书面形式向本公司递交

客户意向书，其内容包括：面积、朝向、楼层及客户需要了解的其他情况和要求；

五、授权

代理公司作为本公司销售组织机制的一部分，将被授予一定的业物权限，在权限范围内，有权处理租赁事宜，包括给客户作报价方案，洽谈价格条件以及合同条款，直至交易成功。

1.价格权限：

作为代理协议的一部分，本公司将提供价格单，符合价格单规定的价格条件的，代理公司有权决定，超过规定条件的，必须报本公司，经书面认可执行；

2.合同条款：

合同正式文本原则上不可改动，如客户提出的修改意见确有理由，须报本公司与发展商合约部门，洽定后签订补充协议。

六、佣金的核算以双方的共同利益为基本点，其比例与租金水平

和租赁面积成正比

佣金方案是代理协议的一部分，本公司将根据佣金方案的规定核算佣金额并及时支付佣金。

篇6：房地产代理公司项目销售管理方案

销售总监在房地产企业中是一个非常重要的岗位，其工作业绩直接关系到所开发项目的成败，开发企业的发展命脉，因此，这个岗位对其从业人员的要求也设置非常高的标准，除了要求具有丰富的专业知识外，对行业的理解、项目操盘经验、沟通协调能力、销售管理能力外，同时也要具备一定程度的财务知识、企业发展管理知识、培训知识、经济学知识等，了解国内经济走向，熟知各项政策法规，全面掌握房地产开发全程操作程序，要有较高的全面综合能力，是一个全面复合型人才架构。

本人在房地产代理公司具有多年的工作经历，现针对多项目同时操盘状况，结合本人的工作经验，针对销售总监一职，指定如下工作管理方案：

一、首先进行项目梳理。如果公司目前有十个项目同时在操作，则先按市场进行划分，譬如烟台属三线城市，下辖县级市为四线城市，将项目分为三线—A级，四线—B级，两种模式进行操作。

 A级模式项目操盘需要策划销售两条线同时发力，紧密配合，城市等级越高，对策划的要求越强，需要项目经理对策划销售具有统筹把握能力，此类市场敏感度较高，受政策舆论导向等影响大，要求操盘手具有较强的市场反应能力，根据形势制定营销方案，随时调整销售节奏，以适应整个市场的变化；

 B级模式相对A级来讲，对销售的要求更高一些，策划是全力辅助销售开展工作，因此项目经理需要现场销售、管理具有很

强的掌控能力，根据当地的市场形态，消费方式，生活理念等调节销售节奏，制定销售方案。

以上为按市场方面划分，同时还需要按项目自身不同状况进行划分。譬如项目前期、中期、后期等，属于项目前期的，则需要进行重点关注。尤其是临近开盘的项目，众所周知，开盘为整个项目操盘节点的重中之重，对于临近开盘的项目需要亲临现场指导，开盘方案的制定，开盘前销售团队的历练打造，销售策划的配合，销售团队对于策划方案的执行力度等方案，进行细致的工作安排。

对于项目进行到中后期的楼盘，需要对项目进行了解，了解项目进程，发展商的资金需求，前期销售进行总结，对于前期销售中出现的问题要及时解决掉，在现有成熟团队的基础上，提炼精华，为打造一套成熟的销售模式打基础。

二、对于项目的掌控。作为公司的销售总监，而不是项目操盘总监，需要对所有项目熟知，对于各项目发展商的要求，项目现状，项目的运作瓶颈等方面都切实熟悉。对于项目操作中限于困境，遭遇瓶颈的项目，根据项目特点，制定出有效可行的解决方案，交由项目经理来解决。譬如是项目策划配合不够，或是销售团队力量薄弱，专业性不强，或是现场管理不到位等各个方面的原因，针对不同状况，拿出不同方案来解决。需要补充的是，销售总监不是项目操盘手，具体到每一个项目，具体执行人是项目经理，因此，公司需要形成有效的垂直管理体系，即使是需要对销售团队加强培训，具体培训人为项目经理，因为如果有10个项目，销售总监不可能每一个项目都去进行

销售人员专业培训，因此，销售总监需要具有发现问题，解决问题的能力，但是在具体实施中，不同的项目由各项目经理来执行，销售总监需要从中监督，检验，培养项目经理，提高项目经理的管理能力。

三、做好后勤保障工作。销售总监要带领公司的整个销售团队冲锋陷阵，要打造一支强有力的精英团队，因此在整个销售团队的后勤保障上，要起到支柱作用。这里所指的后勤保障主要包括以下几个方面：

 维护好与发展商的关系，了解各项目发展商的公司架构，管理模式，熟知各发展商的脾性，能够与之进行项目操作上的有效沟通，为我公司的项目操作提供便利；

 制定出一套符合本公司发展的销售模式，针对公司的现状，未来发展趋势，未来市场攻占区域等方面，制定一套完善可行的销售模式，在未来的项目操作上，可以进行复制，以降低公司管理成本，同时可以形成公司独有的竞争力，在行业竞争中占据一定的优势。

 培养锻造团队力量，加强销售团队建设，提高整个销售团队的战斗力，完善销售管理体系，同时培养有潜质的管理人员，能够带出一个成熟的团队和培养出优秀的管理人员，是每一个职业人的荣耀所在。

 积极进行市场拓展工作，在公司计划占领区域内，进行市场拓展，可以给予公司的整个销售团队以发展希望，在市场拓展方面，最好的广告就是公司所操作的项目，因此，要进行有效的市场拓展，维护好现有客户，将当前所操作项目进行完

美收官是最直接的优势体现。

篇7：房地产公司销售部行政管理制度

1.合同更名规定

1.1同意更名的前提条件：

1.1.1尚未交房，且未办理产权过户手续；

1.1.2原业主能提交完整的购房文件（包括《商品房买卖合同》、《补充协议书》、平面图、合同备案表、收款票据等原件）；

1.1.3更名双方的主体资格合法（查看原业主身份证、户口薄，如为夫妻共同财产的，更名应征得夫妻双方同意，同时查验结婚证，必要时到民政部门核实）；

1.1.4如为按揭客户，须提供银行同意更名的证明。否则原业主只能以提前还款的方式与按揭银行解除《个人住房按揭贷款合同》；

1.1.5新老客户均应以书面形式同意出卖人收取合同权利义务转让的手续费（即通常所说的更名费）；直系亲属之间更名手续费为2000元/套，非直系亲属之间更名手续费为5000元/套。

1.1.6一套商品房只能办理一次更名手续。

1.2更名程序

1.2.1客户向公司提出更名申请：

1.2.2销售经理进行初步审核后报总经理批准。

1.2.3核实客户证件及资料，组织人员对客户实际家庭住址进行调查，核实其真实身份及意图，客户提交双方签字确认的更名声明。

1.2.4公司与更名双方签订《房屋更名协议》，在协议中必须增加“因更名而产生的法律及经济纠纷与开发商无关”的条款。

1.2.5财务部收取更名费

1.2.6重新签署《商品房买卖合同》，办理合同备案的更名，办理银行按揭更名（若有）

1.3 其它要求：

1.3.1直系亲属是指配偶、父母、子女。直系亲属之间更名必须提供直系亲属的有效证明，如：结婚证、户口簿、派出所证明、街道办证明、村委会或居委会证明，否则一律视为非直系亲属之间的更名。置业顾问通知客户时，必须告知更名所须资料、手续费标准、双方须到场等相关注意事项。

1.3.2更名手续费必须由公司统一收取，严禁置业顾问私下向客户收取费用。置业顾问等私

下向客户收取费用的，将按照公司相关制度严肃处理；涉嫌构成公司、企业人员受贿罪的，公司将移送公安机关依法处理。

1.3.4《认购协议书》增加非直系亲属之间更名须支付手续费的相关条款。

2.换房管理规定

2.1有以下情况之一者，不予换房：

2.1.1如该房产有逾期款项；

2.1.2超过规定的日期尚未签署正式《商品房买卖合同》；

2.1.3有其他违反《认购协议》规定的行为；

2.1.4已办理银行按揭。

2.2下列情况可考虑换房一次：

2.2.1面积小的单位换成大的单位；

2.2.2单价低的单位换成高的单位；

2.2.3畅销单位换成滞销单位；

2.2.4客户能提交如下完整资料：原全套销售合同（包括：《商品房买卖合同》、《补充协议书》、平面图等附件等）、合同备案表、收据、双方身份证、《换房申请》。

2.2.5客户同意公司收取换房手续费:2000元/套。

2.3换房程序

2.3.1客户向公司提出换房申请。

2.3.2销售经理进行初步审核后报总经理批准。

2.3.3核实客户证件及资料，对客户进行家访核实其真实身份及意图，客户提交有效签字确认的换房声明（为两人及以上共同财产的，均需到场签字）

2.3.4公司与换房方签订《商品房更换协议》，在协议中必须增加“乙方必须协助甲方对原商品房买卖合同的登记备案予以撤消”的条款。

2.3.5财务部收取换房费

2.3.6重新签署《商品房买卖合同》，撤消原合同备案（已备案），新合同登记备案，办理银行按揭等

3.退房管理规定

3.1退房条件

3.1.1未签订正式的《商品房买卖合同》；

3.1.2已签订《商品房买卖合同》，但未办理按揭手续，并经总经理特批

3.1.3客户同意公司收取已付款20%的违约金，并承担相关的税费；

3.1.4客户能提交如下完整资料：原全套销售合同（包括：《商品房买卖合同》、《补充协议书》、平面图等附件等）、合同备案表、收据、双方身份证、《换房申请》。

3.2退房程序

3.2.1客户向公司提出退房申请

3.2.2销售经理进行初步审核后报总经理批准

3.2.3核实客户证件及资料，对客户进行家访核实其真实身份及意图，客户提交有效签字确认的退房声明（为两人及以上共同财产的，均需到场签字）

3.2.4公司与退房方签订《商品房买卖合同终止协议》，在协议中必须增加“乙方必须协助甲方对原商品房买卖合同的登记备案予以撤消”的条款。

篇8：房地产公司销售部行政管理制度

一、公司销售与收款内部控制的原则与目标

(一) 公司销售与收款内部控制目标

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的, 旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。

销售业务是指公司围绕销售产品或劳务等发生的经济业务。企业应当全面梳理销售业务流程, 建立和完善销售业务相关的管理制度和方法, 采取有效控制措施, 确保实现企业销售目标。销售与收款循环内部控制目标包括: (1) 完成年度销售预算指标; (2) 保证公司经济利益、社会声誉不受损害和股东权益最大化。在销售与收款环节, 保证资产安全, 防范销售舞弊行为; (3) 销售业务真实合法, 会计记录符合会计准则要求。

(二) 公司销售与收款内部控制原则

内部控制原则是企业建立与实施内部控制应当遵守的基本方针, 因此, 销售与收款循环的内部控制要遵守以下原则:

1. 全面性原则。

从内部控制定义理解, 内部控制是一个过程, 也是全体员工参与的过程。同样, 销售与收款环节应当涵盖销售收款各相关岗位, 全面性才能得到体现。

2. 重要性原则。

根据内部控制定义来说, 重要性要从业务的性质和金额两方面判断。例如, 销售与收款环节中发生的舞弊行为, 从金额来看不一定重要, 但从性质上判断一定是重要的。

3. 制衡性原则。

制衡性是对不相容岗位、职务的分工和必要的相互监督、相互制约来体现其有效性。

4. 适用性原则。

公司应当根据实际情况, 与时俱进, 量身定做, 既有切实可行的内外部相结合的控制制度, 防止舞弊行为, 又可及时回笼资金。

5. 成本效益原则。

公司要针对风险环节并考虑成本原则, 力求以最小合理控制成本, 通过科学管理达到最佳控制效果。

二、XYZ公司销售与收款循环内部控制现状分析

(一) XYZ公司销售与收款循环内部控制舞弊案例

X Y Z公司的A某, 最近被公安机关刑事拘留。经初步调查核实, 犯罪嫌疑人A某, 在一年多时间里, 利用XYZ公司管理层在项目后期, 放松管理;公司相关员工对票据、印章职责不清, 保管制度形同虚设;在销售业务中, A某趁机“身兼数职”, 一方面违法开具销售发票、签订虚假销售合同、私盖印章、完成了网上备案登记, 涉案金额巨大;另一方面, 将购房人支付房款悉数划入其个人银行账户。A某这种行为不仅导致XYZ公司蒙受极大地公司声誉与权益的损害, 而且在社会上造成极坏影响。

(二) XYZ公司销售与收款循环内部控制存在问题及分析

这是一起典型的由于公司内控制度混乱, 职工职业道德和业务素质差而导致商品房销售过程中的舞弊行为的案例。从企业内部控制角度来看, 这个案例主要存在以下几方面的问题:

第一, 是在内部环境方面控制方面, XYZ公司存在的问题包括:管理层在项目后期, 放松管理, 执行不力;内部审计枉担虚名, 疏于监管;员工职业道德和业务素质差, 选拔把关不严;员工风险意识不强。从XYZ公司内控制度中暴露的薄弱环节, 反映出不良的内部控制环境。根据《内部会计控制规范——销售与收款》相关规定, 单位应当配备合格的人员办理销售与收款业务。办理销售与收款业务的人员应具备良好的业务素质和职业道德, 关键岗位选拔不严, 没有严格遵守相关的财务制度。首先, XYZ公司没有形成良好的内部控制文化, 没有认识到内部控制与风险管理的重要性, 防风险意识薄弱。其次, 内部控制说到底是有人参与实施并容易受人为因素的影响, XYZ公司员工风险意识不强、员工调动平凡、宣传学习不够等, 导致影响经营风险的状况屡见不鲜甚至发生销售舞弊行为。最后, XYZ公司管理层没有处理好公司的发展战略与销售目标的有机结合, 在追求经济效益的同时, 无视内控制度中的合法合规控制, 销售与收款环节完全失去控制, 风险敞口无限, 最终导致蓄谋已久的A某, 无视法律, 一房多卖, 中饱私囊, 坑害国有财产, 终究自食其果, XXY公司损失重大。

第二, 在风险识别、评估和应对等方面, 风险管理是XYZ公司在企业管理中的薄弱环节, 风险意识不强, 风险管理工作薄弱, 是诱发和导致企业最终发生重大事件的重要原因。在面对国家对房地产市场的多项调控政策的出台, 加之同质性产品市场竞争性, 一定程度上造成一线销售人员的业绩压力, 不规范操作、提供虚假信息的销售行为, 造成XYZ公司合同风险时有显见。A某在销售和收款环节的卑劣行径、舞弊行为没有被XYZ公司管理层所识别, 最终酿成无法挽回的损失。

第三, 在控制活动方面, XYZ公司没有执行将不相容岗位和职务分离控制。根据《内部会计控制规范——销售与收款》相关规定, 单位应当建立销售与收款环节的岗位责任制, 明确相关部门和岗位的职责和权限, 确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。A某既负责销售业务, 签订合同, 又擅自开具发票, 更私自收取房款, 存入自己的账户中, 非法牟利。所谓A某既“事”, 又理“账”, 为他舞弊行为创造了便利条件。在授权审批控制方面, A某在没有经过XYZ公司授权审批的情况下, 擅自制定产品销售价格、付款政策和客户信用政策, 擅自签订虚假销售合同, 开具发票、私盖印章, 擅自出售XYZ公司的产品, 从中牟取不法利益。

第四, 在会计系统控制方面, 没有加强对销售收入款项的控制。首先, 按照《内部会计控制规范——销售与收款》相关规定, 单位应将销售收入及时入账;销售人员避免接触现款。而本案A某多次内外勾结, 一房多卖, 直接接触现款, 巨额赃款中饱私囊, 严重违反了内控制度。其次, 财务管理混乱, 财务接交工作没有严格按照《会计法》的相关规定执行, 发票、印章保管形同虚设, 相关人员岗位职责不清, 不遵守内部会计控制制度, 关键岗位人员专业胜任能力差, 也一定程度上为A某胆大妄为实施舞弊行为提供了便利的条件。

第五, 在信息与沟通方面, 首先, 沟通不够, 信息上报不畅。XYZ财务人员发现疑点, 在向管理层汇报后, 没有引起管理层警觉, 也没有及时向治理层报告。管理层则认为这是工作的偶尔疏忽而敷衍了之, 造成了本可以避免或者纠正甚至挽回的损失, 导致了问题不断恶化最终给公司带来恶劣的结果。其次, 没有建立反舞弊机制, 对销售收款环节重要业务、高风险领域, 没有建立举报投诉制度和举报人保护制度, 把舞弊行为控制在萌芽状态。

三、完善XYZ公司销售与收款循环内部控制的对策

XYZ公司只有把内部控制制度渗透到公司整个经营管理活动之中, 才能合理保证和防范销售与收款环节中舞弊行为发生或控制在可以承受的范围内。通过对XYZ舞弊案例的分析, 反映出XYZ公司内部控制销售与收款环节较为薄弱, 究其原因, XYZ公司内部控制制度不够完善, 管理层重追求业绩、轻企业内部控制的执行力度, 风险管理薄弱, 监督不力。X Y Z公司必须加强内部控制, 采取有效措施加以改进。根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》中的有关要求确定的内部控制目标、要素和原则等, 对XYZ公司在销售与收款循环内部控制薄弱环节存在问题提出相应改进的对策。

(一) 把创建良好的内控环境落实到实处

首先, 房地产行业特别是作为最基层项目公司, 要结合实际情况, 创建并逐步完善公司的治理结构, 这是公司内部控制的基础。要改变以往对干部政绩、员工业绩考核中, 以目标利润完成情况为重要依据, 缺乏其他相关的综合考察, 对疏于管理、制度不严、执行不力出现舞弊行为, 在年度考核中, 坚决执行一票否决制, 保证内部控制制度在公司上下以一贯之的实施, 合理保证XYZ公司经营目标实现规范、稳健、高效的发展, 消除潜在内控风险。

其次, 重视对员工的培养和选拔, 一句话:用好人。用好人是根本, 再好的内控制度也是由人来执行的。从本案例看, XYZ不是没有制度, 而是用人出现问题, 特别是关键岗位出现严重问题。因此加强内部会计控制要在关键岗位上配备的人员必须具备良好职业道德和业务素质, 忠于职守、守法奉公、遵纪守法、客观公正。同时, 坚决调离不称职的员工。

最后, 形成良好内部控制文化。提高从业人员业务素质和社会道德, 建立正确的价值观, 公司高管、董事要率先垂范, 避免出现舞弊行为的漏洞。

(二) 以风险管理为导向, 构建风险识别与应对体系

首先, X Y Z公司要保证风险的识别、监督、改进等工作的顺利实施, 承担风险管理的重要职责。面对复杂多变的房地产市场, 房价涨跌起伏难测、同业差异竞争加剧, 这是市场的经济规律。XYZ公司要加强突发风险时的预案, 把遇到意外风险带来影响降到可控范围内, 防范于未然。

其次, 通过风险识别、风险评估和风险应对以及对员工风险意识培训等手段, 提高XYZ公司对风险识别、监测和控制, 对市场风险、经营风险、财务风险以及财务操作风险进行有效的预防和控制, 形成能够持续纠正风险和应对风险的控制体系。

(三) 规范内部控制活动

1. 首先, 明确个人岗位分工, 坚持不相容的职务分设。

在实际业务操作中, 授权、交易、记录、管理有明确划分, 业务经办、合同签订、开具发票、房款收回等这些重要环节, 均应由不同岗位负责, 各环节的审批与具体执行也相互分离, 做到各司其职、职务和岗位互相牵制, 减少舞弊行为发生的可能性。X Y Z公司之所以发生A某舞弊行为甚至触犯法律的犯罪行为, 很大程度上是没有形成科学有效的制衡机制。其次, 加强执行程序。执行程序是在不相容职务与岗位相分离的基础上, 要明确各业务环节的职责权限, 并保证各项业务按规范的业务流程循环。最后, 严格授权审批制度。各级管理人员必须在授权范围内行使相应职权, 经办人必须在授权范围内经办各项经济业务, 防止越权交易行为。

2. 明晰责任关系, 严格执行工作移交手续。

明确本人的工作职责, 发生问题, 承担相应责任;奖惩分明, 可以调动员工积极性。

3. 首先, 理顺X Y Z公司销售收款循环的流程。

销售合同签订由销售业务人员经办, 财务部门会签、核对与价目表是否相符、付款方式是否符合相关规定, 由销售部门负责人签订、财务部门留存一份, 作为向客户开具销售发票和业务结算的依据。其次, 加强XYZ公司收款业务控制。包括: (1) 在销售实现后应及时办理销售收款业务, 公司应将销售收入及时入账。 (2) 销售人员避免接触销售现款, 应当由财务专职人员办理, 如实入账。 (3) 应当定期对与客户往来业务用函证方式核对, 如有不符, 查明原因, 及时处理。

(四) 保证内部信息传递规范是反舞弊重点

首先, 房地产行业是一个重要业务单位和高风险领域。XYZ必须建立及时有效的信息沟通系统。对于重要的信息, 必须及时递交董事会、监事会和股东会。

其次, X Y Z公司要建立反舞弊机制。在纪律检查委员会下设反舞弊办公室, 公开举报热线、电子邮箱、做好信访接待工作, 接受来自公司内外举报, 对客户及员工的举报积极对待, 核查落实, 受到客户好评的给予奖励, 有舞弊行为给予处罚, 涉嫌违法, 报告公安机关侦办。

最后, XYZ公司要建立举报投诉制度和举报人保护制度, 并及时传达到全体员工。