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阿里巴巴管理人才继任（精选7篇）
篇1：阿里巴巴管理人才继任
我们往往会认为人的能力是天生决定的。但是，如果我们能够战胜自己，不断精进，能力一定会提高。这个观点很重要。
能力一定会提高
在工作中，在想要成就某项新的事情时，首先必须相信自己的可能性。凭现有的能力，我们常常会很简单地下结论说：“这事太难了，做不了。”抱这种态度，新的或困难的工作就无法完成。
我们的能力并不是一成不变的，能力一定会提高。为此，相信人的能力具备无限的可能性，不断努力，不断琢磨创新，能力就会提高，就能完成开始认为无法胜任的新的工作或困难的工作。相信人的无限的可能性，拿出勇气去挑战，这种人生态度非常重要。
能力要用将来进行时
在确定新目标时，要敢于将这个目标设定在自己的能力之上。现在被认为无法实现的高目标，在将来的某一时点定能实现。据此设定目标。同时，为了在设定的时点达成目标，必须考虑如何提升自己现有的能力，使之适应实现高目标的要求。
仅凭现有的能力，谁都能断言能做或不能做。但是，不提高现有的能力，就不可能完成新的工作、实现更高的目标。
虽然现在做不到，但到时无论如何也要做到，只有这种态度才能达成高目标。
工作时要“有意注意”
所谓“有意注意”，就是“有意识地将意识注入”，“将意识高度集中于某一事物”。与此相对应，听到背后的声响，条件反射式地回头，这样运用意识的方式称为“无意注意”。一般人大体上都是“无意注意”，漫不经心地生活。
但是，如果我们想要度过一个不平凡的人生，那么无论何时，无论何种环境下，无论多么细小的事情，“那是什么啊?”自觉地将意识朝向这一事物，在这里将意识聚焦，这一条很重要。开始时做到这一点也许很困难。但只要从平时起，不断地思考“为什么”、“是什么”，“有意注意”就会变成习惯。
如果能这样，那么在任何状况下，全神贯注于某一现象，这种基本能力就能够被我们掌握，因而不管发生什么问题，都能立即抓住其核心，很快地予以解决。
在日常的生活和工作中，我们必须养成对无论多么细小的事情都认真注意的习惯。
战胜自我
人最伟大的能力，就是战胜自我的能力。只要战胜自己，就能克服其他的壁障，取得卓越的成果。
战胜自己，需要强大的意志。在评价人的能力的时候，应该把意志的强弱考虑进去。意志软弱，回避与自身作斗争，一味选择安逸，这种人的能力归于低劣。
在漫长的人生旅程中获取成功的能力，绝不仅仅限于所谓的智力。
篇2：阿里巴巴管理人才继任
中国企业越来越认识到“人”的重要性，随着“打江山”一代领导人逐渐走下管理岗位，人才继任计划也越来越被作为人力资源管理的重点。近三年，我们就继任人才开发管理访谈了上百名中高层管理者，进而发现企业在继任人才开发和管理上存在着许多误区，其中有五大误区最为常见。
误区一：仅限单职位或单层级
聚焦在单一职位或序列：比如某家银行企业，每年会针对该企业销售/市场人员定制很多课程，并请第三方机构来评估这些人，企业会给选拔出的佼佼者大量的机会到各地分支机构去承担一定经营任务。但由于只聚焦于销售/市场，几年之后，这家银行面临的最大问题就是运营和技术支持类专业人才严重匮乏。把“继任计划”聚焦在单一层级：更为常见的是，企业仅针对中层管理者进行继任人才的能力素质评估和开发。从实际调研来看，在这样的环境之下，企业各级人才自我发展的意愿都不强烈，因为大家心里都很清楚，公开选拔的机会就这么一次，数量非常有限。这家公司每选拔一次人才，员工的积极性就被打击一次。
以上两种其实更像是“替代人才计划”而非“继任人才管理”，对企业而言是非常不利的。简单地一个萝卜一个坑地填空的人才计划无法应对组织的战略性人才需求。一旦外部环境巨变，企业则必须从战略和组织架构上做出应对，职位的核心价值也会发生改变，“坑”反而会越填越多。怎么解决呢？
区别于聚焦在个别核心职位或人才的替代计划，“人才池”系统应该最大限度地囊括企业中各类别、各层次的高潜力人才。人才“入池”的评估标准应重点放在通用的胜任素质和潜能的评估上，这些评估标准应来源于代表企业文化的全员核心胜任素质。人才的年龄、经验等方面的要求应该适度放开，允许企业中各层级、各年龄段的人员都有进入其中的机会。
“人才池”的规模和范围应该与企业的发展目标相匹配，同时也要考虑到当前人才开发的承受能力，毕竟开发人才是需要成本的。通过长期实践，我们发现影响“人才池”规模主要有以下三个因素：
●中高层管理者的人数、可用时间与可指导范围
●企业的组织架构和人才结构
●工作项目和轮岗锻炼机会多寡
误区二：人才识别方式粗放
这个误区普遍表现为以下几个问题：
简单化评价：在某国企下属的某省公司里，在当年为响应集团总部人才开发的号召，定了一个“管理培训生100”的计划，拟从全省公司中选出100名青年人才进入到之前的人才池中，为未来企业的发展奠定人才基矗但在选用评价工具时，该企业仅仅选用了无领导小组讨论和一项个性问卷来评估这些人才。这种测评方式虽然在一定程度上能够识别出人才特点，但更多的是会造成不适应这种开放式团队讨论的“专才”因此而流失。
标准不明确：在某国企做人才评估时，过分依赖第三方测评，而自己却没有明确的目标。一个企业连自己想要什么样的人都无法勾勒出来，如何让咨询机构提供“有针对性”的选拔与评价呢？
同样，有很多企业在实施继任人才管理时，在选人入库之初就遇到了困难。各级管理者不愿意“放人”入库，因为入库后经常要参加各类人才发展的活动，会影响各级管理者的工作安排，毕竟选出来的都是好苗子和骨干。而这个时候如果有明确的入库标准，只要符合标准的人员均需要接受潜力评估，那么继任人才管理就成为了一种组织机制，而非个人行为了。
一个好的评估系统应该是建立在企业不同职位序列和职位层级上的多个“业绩-潜力”，企业应该做好人才管理中的基础数据工作，才能高效地应用好这个评估系统。
误区三：方案缺乏针对性
“要有针对性地实施人才开发”在很多的企业中往往成了一句口号。我们常见的现象是这样的：
一个课堂打天下：在企业中，将继任人才开发理解为“上好一堂领导力课”的不在少数。很多企业老板、人力资源管理者也会把培训当作是关键时刻的救命稻草，往往不惜重金去聘请知名教授、专家来授课。实际上，不同的人才其短板和优势都是不同的，他们更需要的是针对性的开发，和一些继任人才沟通参加培训课后的感受，他们多数会觉得“有所得”，但“持续不了多久”。
仅看关键时刻的表现：这个问题似乎在中国文化环境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑”的说法。在继任人才开发管理过程中，很多领导者迫于市瞅业务的压力，把目光全部放在了最终业绩突出的人才上面，但对于那些肯花功夫在企业长远战略性、基础性工作方面的人才来说，其工作在当下是不太能看出明显
成果的。
要想解决这个问题，企业应该从未来继任职位的核心价值和关键胜任力出发，搭建“胜任-开发”人才发展体系。
一个好的人才培养发展体系应该至少遵循两个基本要素：1.多方法和多层次结构；2.目标明确并有针对性。那么，企业有必要在实施继任计划之初，就将各管理层级、不同职位的胜任力体系建立起来，并设计一个基于胜任力体系的开发模块矩阵，让人才发展的工作“有据可循、有的放矢”。
误区四：培训流于形式
在一些企业中，很多继任人才在为期一年或者更长时期的开发过程中慢慢地就会觉得企业给设计的“优才计划”流于形式。每次的培养形式就那么几种，这就导致了参与者很难对这项工作引起足够的重视，尤其在未来继任目标尚未明确的情况下，我们经常会碰到：
继任人才并不清楚自己有哪些选择：很多人才开发管理计划设定的周期很短，或者缺乏长远的计划和安排，而且经常是阶段性的“走一步看一步”。继任人才有的不知道自己有哪些选择，以为就是要听听课，或者是某人一时间拿到了太多的选择，以为什么都要马上掌握。
学习计划缺乏吸引力：这应该是调查企业中人才开发工作流产的最常见原因之一。很多继任人才本身也是企业中的骨干，承担了组织中最核心或最繁重的工作，如果一项行动计划中没有引入吸引他参与的内容和人，那么最终这些行动计划只会是纸上谈兵。
管理层没有积极参与：回顾失败案例，我们发现无一例外不是因为管理层对人才开发管理的行动计划不够重视，或者参与不够，最终结果当然是不了了之。这项工作始终是一个组织最具战略前沿的事情，如果企业决策者们不站出来引导大家去行动，那么单靠人力资源和外部专家之力很难保证能达成最终结果。后期跟进和强化不够：很多计划在实施前期非常的顺畅并且也能初见成效，但越到后期，行动计划越少、对人才培养开发的跟进也越少，以至于我们的继任人才只能在后期野蛮生长。
只有将继任计划列入企业战略性工作计划中，并引入更有创意的人才开发办法和措施，才能有效保证继任计划的实施。
柳传志曾说：“定战略、搭班子、带队伍”，从中我们不难看出，要想人才活水滚滚来，人才开发的工作就必须放到企业战略的金字塔尖来看待。
误区五：未能自上而下推动
这个现象在当前国内企业中最为常见。因为职能和专业的关系，许多企业的继任人才开发计划的发起方仅仅是人力资源部，这对人力资源部负责人的推动力实在是一个挑战。
以某银行部门总经理的继任计划来看，涉及到四大事业总部、十三个业务条线和六个职能条线，而且这些继任者本身就是企业内的高级经理人，承担着重要的任务。如果单由人力资源部一个部门来推动，其跨度和难度可想而知。一个设计严密的人才开发计划通常会被以下的因素影响：
●巨大的日常工作压力
●继任者的直管领导并不清楚自己在开发计划中应扮演的角色
●导师指导的匮乏
●各业务单元对计划的认识不一致
●人才开发资源匹配不对或不足等
影响一个继任计划的因素很多，但是往往最根本的因素是各级负责人是否参与并主导这个计划。对于任何一家希望成为百年老店的企业来说，最高决策层的推动力是这项具有全局战略性工作的核心驱动力。
篇3：人才储备 继任管理
在企业漫长的生命周期中，企业成长期是企业发展的关键时期：一方面企业的战略重点发生了转移，由定位、生存转向争夺发展机会或者扩大企业现有规模；另一方面，企业的决策者又必须保持清醒的头脑，客观评价企业实力，避免因盲目扩张使企业陷入困境。在企业成长阶段，企业往往具有较强的活力，人员数量比较高。但是同时，在管理和利用上就会出现一些漏洞。例如大量的人力需求必将会造成在人员招聘时，对于质量的把关相对下降。而成长阶段的企业又缺乏一个完善成熟的管理机制，当员工对自己的职位晋升、薪酬等产生质疑时，企业管理层往往不能及时的给出令人满意的合理答复。这会使员工对企业的信心大大下降，或者认为这里不是适合自己发展的空间，最终纷纷选择跳槽。
因此，在企业成长的同时，人力资源的合理设置也应放在重点位置。对现有人力资源能力分析和未来需求作出全面评估并将两者结合，制订出满足未来人力需求的行动方案。
都是人才储备不足惹的祸
随着人才市场信息化和人才主体意识的增强，各企业的人力资源流动越来越频繁，企业间的人才竞争也愈演愈烈。高级人才大量流失，特别是中高级管理人才、专业技术人才等等，使企业的许多岗位或工种出现空缺，技术工人断层，各种管理骨干后继无人，导致职工队伍素质整体下降。这样的情况通常会造成一个企业的管理层感到在用人上捉襟见肘、企业发展后劲不足、发展速度趋于下降，而其中的主要原因就在于缺乏战略性人才储备，以致人才不能满足组织膨胀需要，人力资源与企业发展脱节。
战略性人才的储备是为企业的长远发展战略服务的，它建立在企业发展战略的基础上，同时又是构成企业战略的重要组成部分。因此越来越多的大型企业开始对人才储备问题加以重视，例如阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人，其中包括领导人、潜在的接班人。在当事人同意的情况下，还可掌握其他方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结。所有人才资料尽在掌握，便可以从容面对各种危机和风险。
管理接班人在哪里
企业人才储备不足会导致企业在运作中的各种问题，其中一个很重要的问题就是管理层人员的不足。大规模的人员变动，不仅仅发生在基层，由于中国企业的生存环境发生了重大变化，导致企业高层也频繁的发生变化。然而变动的不确定性和突发性往往会令企业没有足够的时间找寻合适的接班人选，使企业的正常运作受到影响。
现如今超过一半的企业从未有过培养接班人的打算，仅有少数企业拥有可行的接班人计划。很多高管阶层并没有培养管理接班人的意识，或者认为将这件事看做不要紧的事，将之一拖再拖。直到前任管理人即将退休或者有离职计划，才想起要考虑接任者的问题。然而如果一些突发状况，令前任管理人员突然离职，那么企业就会变得措手不及。
根据波士顿咨询公司和世界人事管理协会联合会2010年的全球报告，领导人才的断层已经成为困扰全世界企业的问题。
一份“2010创造人才优势”的报告显示，56%的企业都面临着高级管理岗位的接班人断层问题。根据该报告所示，尽管从内部培养领导人才一般被认为更加有效和简易，但企业超过半数的高管位置仍然是由外聘人员来填补的。“人才的培养和管理问题，在企业的领导阶层显得更加突出。”世界人事管理协会联合会主席、该报告作者之一恩尼斯托•埃斯皮诺沙说，“接班人计划必须与领导力开发计划整合在一起，整个程序必须标准化、普及化。而HR人员的挑战在于，该如何推动高阶人才管理模式的革新，以支持整个企业的发展。”
法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。这些企业未雨绸缪的做法无疑会对企业今后的发展提供更加有力的后援。
人才储备的未雨绸缪
造成人力与企业成长步调不同、人才储备不足以及缺乏管理接班人等等问题的重要原因之一，就是人力资源规划不够完善。如果合理的针对自己的企业进行人力资源的规划，那么这些问题就能有效避免。
当企业人力遇到巨大变动时，人力资源部门应该能够对其采取迅速正确的应急措施，协助企业化险为夷。但是想要做到这一点，完善的人力资源规划绝对是必不可少的。在规划过程中，必须要对企业未来时期内人力资源供给数量进行预测，并根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人才进行招聘、培训和岗位培养训练等等。
任何企业都有某些比较关键的岗位或流动性比较大的岗位。企业在采取各种措施防止重要岗位人员流动的同时，也应该为这些岗位储备一些后备人才资源。在企业内部，根据每名员工平时工作业绩表现、个人能力和发展潜力，筛选骨干及储备人员，有针对性地分析储备人员优劣及性格特点等，确定储备人员可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案，包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向，可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等。这样便可清晰直观地掌握公司储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整。
目前，很多大型企业都非常重视人才储备。例如中央电视台的招聘网站上长期接受四面八方投递来的简历，并有一套比较完善的管理系统，方便查找不同类型的人才。而在各大招聘网站上也有央视的招聘信息，对前来应聘的人进行筛选后，会先进行岗前技术培训直到完全符合央视的要求。因为有这样的培训作为后盾，所以即使央视的人员流动较大，但也未出现过重大的人力资源危机。
篇4：阿里巴巴管理人才继任
阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。
阿里巴巴一共25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。
在得到了这个答案之后，多位滇商企业家表示并不相信。阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。
阿里是怎样做新人培训的？
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
“公司管理的目的是客户，很多公司往往忘记了这一点”，一位在阿里工作了十年以上的资深老员工—陈老师直言不讳地指出。80后90后群体的崛起绝不是简单的一代人的成长，而是真正互联网一代的全面接管，随着外界的变化，消费者的行为模式也在发生改变。
传统的营销轨迹是关注-兴趣-渴望-记忆-购买，而现代的营销轨迹已经变为关注-兴趣-搜索-购买-分享。因此，在陈老师看来，如今的电商战略不再是抢占空间和规模，而是争夺客户的时间。与此同时，这种模式的竞争已经从客户竞争转移到客户口碑的竞争，从客户口碑的竞争升级到客户传播的竞争。
在陈老师看来，现代企业管理创新最大的问题是对传统管理方法的深信不疑。
阿里打造文化的五大工具阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。
第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。
第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。鼓励轮岗
在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。
每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。
相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。
在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。
相信员工
每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。
“企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为，“在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的”。
正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。
或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。
在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。
更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”
篇5：阿里巴巴模式管理简析
一、企业概要
（一）企业简介
阿里巴巴（英语：Alibaba Corporation；纽交所，证券代码“BABA”），中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，马云投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家。并在中国超过40个城市设有销售中心。
阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。2015年全年，阿里巴巴总营收943.84亿元人民币，净利润688.44亿元人民币。2017年2月20日，阿里巴巴确认签署百联集团，新零售在上海落地；3月21日，阿里巴巴宣布全资收购大麦网。
1999年9月，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团，集团的首个网站是英文全球批发贸易市场阿里巴巴。同年阿里巴巴集团推出专注于国内批发贸易的中国交易市场（现称“1688”）。
（二）企业的经营状况
阿里巴巴创始人马云觉得世界各地的人士也认识有关“阿里巴巴“的故事，而且大部份语言也存在类似的读音，因而将公司命名为阿里巴巴。电子商务是一门全球化的生意，所以我们也需要一个全球人士也熟悉的名字。阿里巴巴意谓“芝麻 开门”，喻意我们的平台为小企业开启财富之门。
阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据，为履行我们对中小企的承诺，我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。我们同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪。
二、组织结构
（一）组织结构变革的历史
阿里巴巴集团的电商部门此前大概一万人的规模，却承担了集团大部分的业务量，“此前集团内多个部门会出现重复劳动的情况，例如共同开发一项技术功能，‘中台’的打通会让内部工作更高效，协同效应更大”，阿里巴巴内部人士表示，集团希望借此能够推动集团电商零售平台的全面改革升级。
阿里巴巴集团新设立的中台事业群，下辖搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部。“新的中台事业群有几千人的规模，”阿里巴巴内部人士表示，集团的这次中体事业部整合变动较大，阿里电商事业群将打破树状结构，转变为一批“业务小前台”。
原阿里巴巴中国零售事业群总裁，负责淘宝、天猫和聚划算业务的张建锋将担任“中台事业群”的总裁，直接向张勇汇报，负责共享、数据、搜索，以及闲鱼、淘宝头条等创新孵化业务。
张勇在公开信中介绍，张建锋兼具技术和商业背景和经验，是担纲落实集团大中台的最佳人选。他将作为阿里集团和蚂蚁金融服务集团统一中台体系的总架构师，全面负责两大集团中台体系的规划和建设。
张勇还透露，在天猫、淘宝和手机淘宝三大核心业务，将实施“班委会”集体负责制度，班委由阿里一批年轻业务骨干担当，其中有7位是80后管理者。
阿里妈妈、阿里云、菜鸟网络和B2B四大业务将继续面向市场更为独立地发展，实行总裁负责制。同时，阿里巴巴集团重组阿里巴巴集团商家事业部，提供以大数据为基础的工具和服务商家；首次组建平台治理部，由集团副CFO郑俊芳兼任，负责电商平台的规则、知识产权保护等事宜。
（二）当前组织结构的优缺点
优点：
项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权，可以调用整个组织内外的资源；命令单一，决策速度快；团对精神得以充分发挥；对客户的响应较快；组织结构简单灵活，易于操作；易于沟通协调；同时弱化了项目组织与企业职能部门之间的协调关系，减少或避免了本位主义和行政干预。缺点：
每个项目都有自己独立的组织，资源不能共享，会造成一定程度的资源浪费；各类人员来自不同的部门，缺乏合作经验，易造成配合不当，影响积极性的发挥；项目与专业部门的联系少，专业职能部门的优势无法发挥，且职能部门也无法对专业人员进行有效的培训和指导，难于形成专业优势；项目处于相对封闭的环境中，容易造成不同项目在执行组织规章制度上的不一致；项目一旦结束，项目成员的工作没有保障，不利于员工的职业发展。
三、人力资源管理
（一）人才需求状况
阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大，并成立阿里学院，目的是培训员工、培训客户使其成长。阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养，更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的。阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。并增强员工的成就感，保持积极性，激发创新意识。主要培训方法为演讲法与行为示范法。阿里巴巴对在职员工同样使用脱产培训，提升技术性人员的技能、知识、操作能力、创新激情等；提升管理人员的技能、沟通能力、应变能力、语言表达能力等；主要采用以下培训方法：讲授法、机关通用文件处理的模拟、工作活动模拟、角色扮演模拟、模拟现场作业法、模拟会议法、案例分析法。阿里巴巴注重发掘员工的潜能，同时也关注员工的成长。其内部招聘制度和轮岗制度提供给很多员工新的岗位、新的机会，使员工可以得到发展。阿里巴巴推出的“青橙计划”、“百年阿里系列培训”、“领导力发展”、“阿里夜校”等一系列员工培训措施，为员工加油充电并且提供许多平台，使阿里员工能通过努力不断提升自己，哪怕老员工，依然能带着激情工作合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员;搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构;编制经营计划，签订经济合同;建立、健全经济责任制和各种管理制度;搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作;加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理;搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理;合理组织产品销售，搞好销售管理;加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配;全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。
（一）招聘及考核方式
招聘岗位
销售经理、销售助理、销售人员、市场调查人员等
招聘渠道选择针对公司招聘岗位类型需求,我公司采用人员招聘会和公司内部选拔两种形式。
1、人才招聘会：
人才招聘会举办非常的频繁，特别是金三银四的火爆场面即将来临，所以作为人员招聘的重要渠道，招聘会可以根据人才类型、举办地、举办者等的综合考虑，参加部分大型招聘会。另外，参加招聘会也是公司宣传的一种重要手段，可以说是一举两得。
2、公司内部招聘选拔：这种方法最大的好处是能够更好地激励优秀的员工，我们给优秀的员工一个崭新的发展平台，能够进一步激发他的创造精神，从而为公司创造更大的效益，同时，这可以为公司保留更多的优秀员工，提高公司员工稳定性，这也为公司避免出现人才离职频繁带来的恶性循环提供一种解决方法。这种方法可以促使我们去不断的开发员工的才智，培养员工一专多能，也为公司出现人员紧缺时的一个缓解之措。
三、招聘组织
一个有效的招聘团队组织应该有以下几个角色划分
1、组长：主要是监督招聘工作的进度，确保任务保质保量完成。
2、副组长（）：带严格按照招聘计划方案合理分配招聘任务，并带领团队按计划予以落实，确保完成任务。
2.招聘项目专员：严格按照计划推进招聘工作的进度，如期完成招聘任务。招聘组织人员要对招聘最终结果负相应的责任，并按照完成情况给予相应 的考评，并作为月度考评的重要依据，从而给招聘组织的执行力加一个保险。
四、简历的筛选
重点注重以下几点：
(1)、专业与学历：市场营销、机电类，大专等；(2)、工作经验：是否做过业务，模式怎样等；(3)、发展潜力：简历制作上、学历上、经历上等
五、面试
主要考虑以下几个方面
(1)形象气质、语言表达、工作态度、阅历和模式、求职动机、发展潜力等（2）工作阅历、经验、模式；发展潜力、心态；薪酬等（3）心理承受能力、交际能力等；
（4）再次进行深度沟通，求职意愿、综合素质等
六、实习并进行销售人员的培训 在培训过程中对新进人员进行跟踪，及时反馈效果。
七、对整个招聘体系进行评估
(1)、招聘过程是否紧凑;
(2)、是否给应试者留下良好印象;(3)、所招人员是否符合公司的要求;等 介绍企业招聘方法
企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。阿里巴巴的企业文化建设大致可以分成三个阶段。第一阶段：可信、亲切、简单的文化。第二阶段：独孤九剑文化，即九大价值观：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。第三阶段：六脉神剑文化，即客户第一、团合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。阿里巴巴并没有把企业文化停留在口号上，而是落实到了实处。因为他们深知在竞争文化中，企业的信誉、形象、品牌和知名度是企业不可估计的无形资产，而且企业人的思想、行为和心态也会受其影响和熏陶。在阿里巴巴，很多成员都有金庸武侠人物的名号，如马云就称自己是风清扬。阿里巴巴的每个成员身上都有着不离不弃、患难与共的武侠风骨，更有着对自己使命至死不渝的追求精神。武侠文化中的正义感几乎影响公司员工中的每一个人，这种文化也为员工营造出一种轻松愉悦的工作氛围，使员工能够抛开压力，尽全力工作。阿里巴巴的团队文化中也渗透着一种共有、共享、共生、共死的侠客文化，正因为如此，阿里巴巴员工才会更加团结，没有利益集团，没有政治斗争。高效的执行力是企业在日积月累过程中实现的，的确任何优秀的战略、杰出的方案都需要高效执行才能发挥作用。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。企业应该注重提高执行力，一方面是企业应对外界竞争的需要，另一方面，也是多的人去探索，去发现。只有这样才可能发现更多的经验和技巧以供中国企业借鉴和学习之用企业自身生存发展的需要。阿里巴巴的成功之道有很多无法一言以蔽之，需要更多的经验和技巧以供中国企业借鉴和学习之用。
四、总结
篇6：浅谈阿里巴巴管理模式
1阿里巴巴概况
阿里巴巴——目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区，是马云在1999年创办的。10多年前，阿里巴巴还是一个默默无闻的小企业；现如今阿里巴巴已拥有了全球最大的B2C中小企业交易网站，旗下淘宝成为超越亚马逊、eBay的全球最大商圈，支付宝为亿万网民服务。许多知名专家甚至美国学术界都对阿里巴巴的成功做了相应的解析。对于这样一个年轻的公司能够迅速崛起，的确有值得研究和挖掘的独到之处。
2阿里巴巴的管理模式
阿里巴巴成功的原因有很多，其先进的管理模式很有研究和分析的必要。阿里巴巴的独特的管理模式使得阿里巴巴能够更有效地实现组织的目标。
2.1人才管理
（1）让高人慕名而来
马云刚开始时创业时的物质条件是很窘迫的，但总有一批优秀的专门人才志愿加入。一方面与马云独特的魅力有关，另一方面在于阿里巴巴有伟大的理想、共同的目标，能为加盟者提供一个展示自我的平台，更在于阿里巴巴是一个新生事物，这是吸引人才的关键所在。如取得耶鲁大学经济学学位、法学院博士学位、哈佛大学MBA的蔡崇信和著名的搜索器之王、雅虎搜索技术的专利发明人吴炯都放弃了原有的高薪职业来到了阿里巴巴。这就是马云和阿里巴巴的独到之处，不用“另请高明”，而是让“高人”慕名而来。
（2）把钱花在培训上
一个企业的人才队伍建设一般有两种方式：一种是靠引进，另一种是靠自己培养。引进容易产生很多不稳定因素，而自己培养则更容易向职工灌输企业的价值观，培训员工良好的行为规范，使员工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。i阿里巴巴管理层正是认识到这一点，所以每年的员工培训费用才会高达几百万元。的确只有通过正式地培训，阿里巴巴员工才会具备高素质，拥有共同的目标，这样团队才会有效率，队员彼此之间的配合才会很协调。
2.2企业文化
（1）有文化的网站才能汇集人气
企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。阿里巴巴的企业文化建设大致可以分成三个阶段。第一阶段：可信、亲切、简单的文化。第二阶段：独孤九剑文化，即九大价值观：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。第三阶段：六脉神剑文化，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。阿里巴巴并没有把企业文化停留在口号上，而是落实到了实处。因为他们深知在竞争文化中，企业的信誉、形象、品牌和知名度是企业不可估计的无形资产，而且企业人的思想、行为和心态也会受其影响和熏陶。
（2）侠客文化
在阿里巴巴，很多成员都有金庸武侠人物的名号，如马云就称自己是风清扬。阿里巴巴的每个成员身上都有着不离不弃、患难与共的武侠风骨，更有着对自己使命至死不渝的追求精神。武侠文化中的正义感几乎影响公司员工中的每一个人，这种文化也为员工营造出一种轻松愉悦的工作氛围，使员工能够抛开压力，尽全力工作。阿里巴巴的团队文化中也渗透着一种共有、共享、共生、共死的侠客文化，正因为如此，阿里巴巴员工才会更加团结，没有利益集团，没有政治斗争。
2.3企业创新
（1）模式创新
当世界都在为互联网在商业上的成功应用而喝彩时，当很多企业盲目照办西方模式而失败时，很少有人思考如何在电子商务模式上进行创新。当时很多人把目光放在大企业上了，他们认为大企业有自己专门的信息渠道，有庞大的经销机构，而小企业几乎一无所有。马云却认为正因为如此，中小企业才是最需要互联网的人。于是阿里巴巴开创了弃鲸鱼抓虾米，放弃15%的大企业，只做85%的中小企业的生意模式。由于阿里巴巴模式上的创新，阿里巴巴在电子商务领域取得了竞争优势。
（2）观念创新
创新要以观念创新作为基础，没有观念创新，一切创新都无从谈起。“不破则不立”是观念创新的实质。观念创新具有先导作用，只有不断打破原有的观念，拓展思维，才能持久的创新。ii在阿里巴巴，有很多创新观念，如新模式观，新
团队观等。新模式观是发现了金矿绝不自己去挖，而是希望别人去挖，别人挖了金矿给阿里巴巴一块就可以了。对于新团队观，阿里巴巴比较喜欢唐僧团队。因为唐僧是一个好领导，他有很强的使命感，谁也无法改变他西天取经的使命。孙悟空由于法力高强，最难约束，很可能成为阿里巴巴的“野狗”。猪八戒虽然懒惰反动，但他可爱，起着润滑剂的作用，能给整个队伍添加乐趣。当然一个团队也需要沙和尚这样踏踏实实本分工作的人。
2.4高效执行力
马云也一直认为，三流的Idea加一流的执行力，永远比一流的Idea 加三流的执行力更重要。在阿里巴巴执行力是很高效的。例如当马云选择“涂鸦”（BBS）模式作为运作方式，以求简单实用，不追求好看华丽的外表，虽然遭到同事伙伴的反对，但当马云恼怒时说：“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！”，一切便开始按部就班地高效执行起来。
高效的执行力是企业在日积月累过程中实现的，的确任何优秀的战略、杰出的方案都需要高效执行才能发挥作用。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。企业应该注重提高执行力，一方面是企业应对外界竞争的需要，另一方面，也是企业自身生存发展的需要。
3结语
阿里巴巴的成功之道有很多，无法一言以蔽之，需要更多的人去探索，去发现。只有这样才可能发现更多的经验和技巧以供中国企业借鉴和学习之用。
篇7：继任人才开发管理中的五大误区
中国企业越来越认识到“人”的重要性，随着“打江山”一代领导人逐渐走下管理岗位，人才继任计划也越来越被作为人力资源管理的重点。近三年，北京智鼎管理咨询就继任人才开发管理访谈了上百名中高层管理者，进而发现企业在继任人才的开发和管理上存在着许多误区，其中有五大误区最为常见。
误区一：仅限单职位或单层级
聚焦在单一职位或序列：比如某家银行企业，每年会针对该企业销售／市场人员定制很多课程，并请第三方机构来评估这些人，企业会给选拔出的佼佼者大量的机会到各地分支机构去承担一定经营任务。但由于只聚焦于销售／市场，几年之后，这家银行面临的最大问题就是运营和技术支持类专业人才严重匮乏。
把“继任计划”聚焦在单一层级：更为常见的是，企业仅针对中层管理者进行继任人才的能力素质评估和开发。从实际调研来看，在这样的环境之下，企业各级人才自我发展的意愿都不强烈，因为大家心里都很清楚，公开选拔的机会就这么一次，数量非常有限。这家公司每选拔一次人才，员工的积极性就被打击一次。
以上两种其实更像是“替代人才计划”而非“继任人才管理”，对企业而言是非常不利的。简单地一个萝卜一个坑地填空的人才计划无法应对组织的战略性人才需求。一旦外部环境巨变，企业则必须从战略和组织架构上做出应对，职位的核心价值也会发生改变，“坑”反而会越填越多。怎么解决呢?
区别于聚焦在个别核心职位或人才的替代计划，“人才池”系统应该最大限度地囊括企业中各类别、各层次的高潜力人才。人才“入池”的评估标准应重点放在通用的胜任素质和潜能的评估上，这些评估标准应来源于代表企业文化的全员核心胜任素质。人才的年龄、经验等方面的要求应该适度放开，允许企业中各层级、各年龄段的人员都有进入其中的机会。
“人才池”的规模和范围应该与企业的发展目标相匹配，同时也要考虑到当前人才开发的承受能力，毕竟开发人才是需要成本的。通过长期实践，我们发现影响“人才池”规模主要有以下三个因素：
·中高层管理者(人才池“导师”)的人数、可用时间与可指导范围
·企业的组织架构和人才结构
·工作项目和轮岗锻炼机会多寡
误区二：人才识别方式粗放
这个误区普遍表现为以下几个问题：
简单化评价：在某国企下属的某省公司里，在当年为响应集团总部人才开发的号召，定了一个“管理培训生100”的计划，拟从全省公司中选出100名青年人才进入到之前的人才池中，为未来企业的发展奠定人才基础。但在选用评价工具时，该企业仅仅选用了无领导小组讨论和一项个性问卷来评估这些人才。这种测评方式虽然在一定程度上能够识别出人才特点，但更多的是会造成不适应这种开放式团队讨论的“专才”因此而流失。
标准不明确：在某国企做人才评估时，过分依赖第三方测评，而自己却没有明确的目标。一个企业连自己想要什么样的人都无法勾勒出来，如何让咨询机构提供“有针对性”的选拔与评价呢?
同样，有很多企业在实施继任人才管理时，在选人入库之初就遇到了困难。各级管理者不愿意“放人”入库，因为入库后经常要参加各类人才发展的活动，会影响各级管理者的工作安排，毕竟选出来的都是好苗子和骨干。而这个时候如果有明确的入库标准，只要符合标准的人员均需要接受潜力评估，那么继任人才管理就成为了一种组织机制，而非个人行为了。
一个好的评估系统应该是建立在企业不同职位序列和职位层级上的多个“业绩一潜力”，企业应该做好人才管理中的基础数据工作，才能高效地应用好这个评估系统。
误区三：方案缺乏针对性
“要有针对性地实施人才开发”在很多的企业中往往成了一句口号。我们常见的现象是这样的：
一个课堂打天下：在企业中，将继任人才开发理解为“上好一堂领导力课”的不在少数。很多企业老板、人力资源管理者也会把培训当作是关键时刻的救命稻草，往往不惜重金去聘请知名教授、专家来授课。实际上，不同的人才其短板和优势都是不同的，他们更需要的是针对性的开发，和一些继任人才沟通参加培训课后的感受，他们多数会觉得“有所得”，但“持续不了多久”。
仅看关键时刻的表现：这个问题似乎在中国文化环境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑”的说法。在继任人才开发管理过程中，很多领导者(或者是“导师”本身)迫于市场或业务的压力，把目光全部放在了最终业绩突出的人才上面，但对于那些肯花功夫在企业长远战略性、基础性工作方面的人才来说，其工作在当下是不太能看出明显成果的。
要想解决这个问题，企业应该从未来继任职位的核心价值和关键胜任力出发，搭建“胜任一开发”人才发展体系。
一个好的人才培养发展体系应该至少遵循两个基本要素：1.多方法和多层次结构；2.目标明确并有针对性。那么，企业有必要在实施继任计划(继任人才管理计划)之初，就将各管理层级、不同职位的胜任力体系建立起来，并设计一个基于胜任力体系的开发模块矩阵，让人才发展的工作“有据可循、有的放矢”。
误区四：培训流于形式
在一些企业中，很多继任人才在为期一年或者更长时期的开发过程中慢慢地就会觉得企业给设计的“优才计划”流于形式。每次的培养形式就那么几种，这就导致了参与者很难对这项工作引起足够的重视，尤其在未来继任目标尚未明确的情况下，我们经常会碰到：
继任人才并不清楚自己有哪些选择：很多人才开发管理计划设定的周期很短，或者缺乏长远的计划和安排，而且经常是阶段性的“走一步看一步”。继任人才有的不知道自己有哪些选择，以为就是要听听课，或者是某人一时间拿到了太多的选择，以为什么都要马上掌握。
学习计划缺乏吸引力：这应该是调查企业中人才开发工作流产的最常见原因之一。很多继任人才本身也是企业中的骨干，承担了组织中最核心或最繁重的工作，如果一项行动计划中没有引入吸引他参与的内容和人，那么最终这些行动计划只会是纸上谈兵。
管理层没有积极参与：回顾失败案例，我们发现无一例外不是因为管理层对人才开发管理的行动计划不够重视，或者参与不够，最终结果当然是不了了之。这项工作始终是一个组织最具战略前沿的事情，如果企业决策者们不站出来引导大家去行动，那么单靠人力资源和外部专家之力很难保证能达成最终结果。
后期跟进和强化不够：很多计划在实施前期非常的顺畅并且也能初见成效，但越到后期，行动计划越少、对人才培养开发的跟进也越少，以至于我们的继任人才只能在后期野蛮生长。
只有将继任计划列入企业战略性工作计划中，并引入更有创意的人才开发办法和措施，才能有效保证继任计划的实施。
柳传志曾说：“定战略、搭班子、带队伍”，从中我们不难看出，要想人才活水滚滚来，人才开发的工作就必须放到企业战略的金字塔尖来看待。
误区五：未能自上而下推动
这个现象在当前国内企业中最为常见。因为职能和专业的关系，许多企业的继任人才开发计划的发起方仅仅是人力资源部，这对人力资源部负责人的推动力实在是一个挑战。
以某银行部门总经理的继任计划来看，涉及到四大事业总部、十三个业务条线和六个职能条线，而且这些继任者本身就是企业内的高级经理人，承担着重要的任务。如果单由人力资源部一个部门来推动，其跨度和难度可想而知。一个设计严密的人才开发计划通常会被以下的因素影响：
·巨大的日常工作压力
·继任者的直管领导并不清楚自己在开发计划中应扮演的角色
·导师指导的匮乏
·各业务单元对计划的认识不一致
·人才开发资源匹配不对或不足等
影响一个继任计划的因素很多，但是往往最根本的因素是各级负责人是否参与并主导这个计划。对于任何一家希望成为百年老店的企业来说，最高决策层的推动力是这项具有全局战略I生工作的核心驱动力。
回顾改革开放后几十年间，中国企业经历了一轮又一轮的野蛮成长。越来越多的企业也发现：在这个经济环境瞬息万变的社会中，企业之间对各类资源争夺日益剧烈，很少有企业保证自己对资源的占有具有绝对的优势。这时候，企业最有把握能牢牢抓住的资源就只剩下人才。因此，要打造企业的核心竞争力，就必须要企业各级管理层把继任人才的开发和管理作为一项战略性的工作来抓，形成多层次、多结构、多方法的管理体系，才能使企业人才真如“源头活水，滚滚而来”。
