某大型发电集团

关键词： 流化床 循环 锅炉

某大型发电集团（精选六篇）

某大型发电集团 篇1

本工程本期建设规模为2×350 MW超临界循环流化床供热机组, 冷却方式采用空冷, 锅炉采用循环流化床锅炉, 厂址位于晋中市寿阳县。

2 场地工程地质条件

厂区出露地层主要为第四系全新统及中上更新统松散层, 厚度在黄土梁上为40 m~60 m, 在冲沟底部一般为5 m~20 m。松散层以冲洪积沉积为主, 岩性多为粉土、粉质粘土、砂、卵砾石等, 仅在沟谷中零星出露二叠系下统下石盒子组地层。

根据厂区工程地质钻探、井探和原位测试 (标贯、静力触探) 及室内试验情况, 将场地地基土63.5 m深度范围内岩土层划分为5个大层9个亚层。各土层主要物理力学性质指标见表1和表2。

该厂址勘测范围内仅在沟底处有地下水, 水位埋深3.1 m~7.5 m。厂址场地土判别为非液化土层。场地土类型为中硬场地土, 场地类别为Ⅱ类。

表1各土层主要物理力学性质指标推荐值

3 主要建 (构) 筑物地基处理方案

3.1 主要建 (构) 筑物地质分析

主厂房基础大部分位于挖方区、少量位于填方区, 挖方区基础以下为 (4) -2层:黄土 (粉质粘土) (Q2al+pl) , (4) -3层:黄土 (粉土) (Q2al+pl) 承载力特征值为230 k Pa, 180 k Pa, 从承载力特征值和力学性质看可考虑采用天然地基;填方区基础以下为 (1) 层人工素填土, 填土厚度8 m左右, 不满足厂房采用天然地基的要求, 厂房基础位于两种地貌单元上, 主厂房各柱间不均匀沉降对吊车的运行有较大的影响, 故主厂房采用桩基础。

锅炉房区域基础从地质剖面图可以看出, 部分位于挖方区、部分位于填方区, 挖方区基础以下为 (4) -3层, 从承载力特征值和力学性质看可考虑采用天然地基;填方区基础以下为 (1) 层人工素填土, 填土厚度14 m左右。考虑到锅炉基础位于两种地貌单元上, 对地基稳定性存在影响, 且锅炉荷载较大, 故采用桩基础。烟囱位于填方区, 填土厚度14 m左右, 采用桩基础。桩端持力层为 (5) 层。

3.2 主要建 (构) 筑物的地基处理方案分析

钢筋混凝土预制桩在设计和施工方面有成熟可靠的经验, 钢筋混凝土桩可以在地面上预制, 桩身质量易于控制和检查;加工制作周期短, 施工工效高;桩身混凝土的密度大, 抗腐蚀性强;在打桩的同时可以挤密地基土, 还可以部分消除地基湿陷性。沉桩方式可采用打入法施工, 以 (5) 层泥岩、砂岩互层作为桩端持力层。但由于本工程基岩起伏较大, 桩长难以统一, 会导致桩长难以控制, 且存在较多的化砂岩及泥岩碎屑, 夹中砂透镜体, 桩基施工有一定难度, 故该方案不适用于本工程实际情况。

采用钻孔灌注桩有以下优点:

1) 施工工艺较简单, 机械化程度高, 施工速度快;

2) 能同时进行多根桩的施工, 工期易控制;

3) 含筋率小, 经济指标较好;

4) 遇到硬层时, 成孔及沉桩较容易;

5) 桩长容易控制, 适合于持力层埋深变化加大的情况。

3.3 本工程主要建 (构) 筑物采用的桩基方案

结合本工程的地质条件, 采用泥浆护壁旋挖灌注桩方案。本工程桩型挖方区为摩擦桩, 填方区考虑填土的负摩阻力, 采用端承摩擦桩。桩径可选择0.6 m~0.8 m, 桩长平均为30 m~36 m, 采用泥浆护壁旋挖成孔工艺。结合勘测报告所提供的参数, 对各建 (构) 筑物所对应地段采用0.6 m和0.8 m两种桩径承载力进行了估算, 估算的承载力完全可以满足电厂主要建筑的要求, 需要注意的是对于填方区的桩基, 应考虑填土的负摩阻力对桩承载力的影响, 故将桩端应放到 (5) 层泥岩、砂岩互层上。

4 辅助、附属建 (构) 筑物地基处理方案

4.1 辅助生产建筑区域地质分析

根据总图布置, 现阶段辅助生产建筑基础埋深暂按-2.0 m~3.0 m考虑, 基底以下各层土的工程特性分析如下:

辅助生产建筑有的位于挖方区、有的位于填方区, 挖方区基础以下为 (4) -2层:黄土 (粉质粘土) (Q2al+pl) 承载力特征值为230 k Pa或 (4) -1层:黄土 (粉土) 非自重湿陷承载力特征值170 k Pa, 结合上部结构的特点, 可采用天然地基。

填方区基础下为22 m~28 m左右的 (1) 层:填土, 不满足采用天然地基的条件, 应采用人工地基, 结合场地工程地质条件可采用孔内深层强夯灰土挤密桩复合地基或强夯法处理。

4.2 辅助、附属建 (构) 筑物地基处理方案分析

填方区基础下为22 m~28 m左右的 (1) 层:填土, 不满足采用天然地基的条件, 应采用人工地基, 常用的处理人工填土的方法有以下几种:

1) 强夯法。

该法处理回填区, 具有效果显著, 设备简单, 施工方便, 经济易行和节省材料等优点, 此方法处理软弱地基效果明显, 可以有效消除地基土的湿陷性, 对于湿陷土层或回填土厚度较大的情况可采用分层强夯方法, 常用参数为200 t·m~400 t·m, 加固深度5 m~8 m。由于本工程回填平整工作已完成, 强夯处理一般结合回填工作同时完成, 本工程回填厚度超过20 m, 必须采用分层强夯方案, 同时强夯施工法对于场地周边建筑物影响较大, 存在噪声振动扰民问题。针对本工程实际情况, 深度大于8 m时不推荐采用此方法, 基础底部填土厚度小于8 m的附属建筑物可以采用强夯法。

2) 灰土挤密桩法。

灰土挤密桩适用于地下水位以上的湿陷性黄土、杂填土、素填土地基, 可处理深度为5 m~15 m, 可整片处理或局部处理。通过沉管或冲击成孔, 孔内填充2∶8灰土, 经过振动、夯实等工艺, 形成强度较高的桩体, 同时也使桩周土体性质得到改善, 穿透和加固湿陷土层和软土, 提高地基土的承载力和增大变形模量。它具有施工简便, 使用灵活, 造价较低等优点, 比较适合处理湿陷土层或回填土厚度较大的地基。灰土桩与强夯法相比, 由于不受开挖和回填的限制, 处理深度比较大, 同时在施工过程中不产生噪声。对于本工程, 填土厚度较大时, 灰土挤密桩处理深度达不到要求。

3) 孔内深层强夯法灰土桩复合地基。

孔内深层强夯法与灰土挤密桩法的机理是完全相同的, 它是以洛阳铲掏土成孔, 填灰土夯击, 通过重锤高动能, 超高压, 强挤密, 对桩孔填料进行固结和对桩间土进行挤密, 形成灰土桩复合地基。处理后的地基承载力高, 变形模量大, 压缩变形小, 地基刚度均匀。本工程主要以提高回填土质量, 减少由于高填方引起的下部天然土层压缩沉降为主要目的。该法可提高地基承载力, 且能减少土方量, 减少灰土用量。

本工程填土厚度较大, 故孔内深层强夯法灰土桩适合于本工程。

4.3 本工程采用方案及工程量

本工程附属及辅助生产建筑地基处理应结合具体情况采用有针对性的方案, 位于挖方区的采用天然地基或少量换填方案。

对一般附属建 (构) 筑物填方区, 填土厚度大于8 m时地基处理采用孔内深层强夯灰土挤密桩 (成桩材料为2∶8灰土, 压实系数≥0.97, 成孔直径400 mm, 成桩直径650 mm, 正方形布桩, 桩间距1 000 mm) ;填土厚度小于8 m时地基处理采用浅层强夯法;对要求较低的附属辅助建筑可采用灰土换填处理方法。

5 结语

地基处理方案应优先考虑工期短、造价低、安全可靠的地基处理方案。对拟采用的地基处理方案进行具体的优化比选, 以取得更好的经济效果。

本工程按现有的岩土勘察资料和现场综合试桩工程原位实验报告, 对主要建 (构) 筑物地基处理推荐钢筋混凝土钻孔灌注桩, 填方区桩端应放到 (5) 层泥岩、砂岩互层上;挖方区桩端应放到 (4) -5粉土层或者 (5) 层泥岩、砂岩互层上。对一般附属 (辅助) 建筑物, 挖方区, 结合上部结构的特点, 可采用天然地基或换土垫层;填方区, 不满足采用天然地基的条件, 应采用人工地基, 结合场地工程地质条件并结合上部结构的特点, 可采用孔内深层强夯灰土挤密桩复合地基或强夯法, 对要求更低的附属建筑物可采用换填3∶7灰土垫层处理方法。

摘要：结合某燃煤发电厂的工程地质条件, 分析了各建 (构) 筑物的地基特点, 对主要建 (构) 筑物提出了钢筋混凝土灌注桩和天然地基相结合的地基处理方案, 并对一般附属建 (构) 筑物提出了天然地基结合人工地基的处理方案, 以达到预期的地基处理效果。

关键词：地基处理,灌注桩,灰土挤密桩,强夯法

参考文献

[1]郑刚, 顾小鲁.高等基础工程学[M].北京:机械工业出版社, 2007.

[2]JGJ—2014, 建筑桩基技术规范[S].

[3]山西寿阳县煤矸石综合利用2×300 MW发电工程岩土工程勘测报告 (初步设计阶段) [R].太原:山西省电力勘测设计院, 2007.

某大型集团企业预算管理办法 篇2

第一条 为了加强公司各项经营收支的预见性，提高经营管理水平，根据公司实际情况，制订本办法。

第二条 本办法所称预算是指在科学预测的基础上，根据公司战略规划和年度工作目标，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排。

第三条 本办法所称预算管理是指公司全面预算管理。全面预算管理是全过程、全方位、全员参与的整合型管理系统，对公司各种资源和经营行为具有全面控制力，是由公司相关部门共同参与的管理活动。

第四条 全面预算管理体系由预算组织、预算内容和预算控制三个部分组成。其中，预算组织包括预算管理组织和预算执行组织两个部分；预算内容主要包括业务预算、资本预算、筹资预算、现金流量预算、利润预算和资产负债预算等六个部分；预算控制主要包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析和预算考核等五个主要环节。

第五条 公司要建立预算管理组织机构，改进和完善相关规章制度，为全面预算管理的有效实施创造条件。公司各部门负责人及公司副总是预算管理的组织者和参与者。预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室两级机构。

第六条 预算管理委员会及职责

预算管理委员会成员由董事长、总裁、常务副总、副总、财务总监组成。预算管理委员会是预算的最高管理机构和领导机构。由董事长或总裁召集、主持会议。

预算管理委员会主要负责在预算编制正式启动前确定下年度公司的经营目标、组织架构、人员配臵、薪酬结构与绩效考核方案，以及最终审定并签发各公司下年预算。

第七条 预算管理办公室及职责

预算管理办公室是预算管理委员会的工作机构，负责预算管理的日常工作；成员由财务总监、财务经理、审计经理及财务人员组成，由财务总监召集、主持会议。无财务总监的情况下，由总裁召集、主持会议。

预算管理办公室职责主要包括：

1、制定预算管理相关规章制度；

2、制定预算政策；

3、组织公司预算的编制、审核、汇总、报送及下达工作;

4、监督、控制公司的预算执行情况；协调公司预算编制和执行工作中的有关问题，重大问题须报预算管理委员会决定；

5、审核和编制公司预算调整方案草案，提交预算管理委员会审定、平衡；

6、完成预算管理委员会交办的其他工作。第八条

预算内容及组成

预算内容: 主要包括业务预算、资本预算、筹资预算、现金流量

预算、利润预算和资产负债预算等六个部分；

预算组成:由总预算和分预算两部分组成。总预算包括利润预算、资本预算、部门费用预算及其他辅助表;分预算指上述总预算分解到月度、季度的预算。

第九条

预算编制原则，预算编制是预算管理的基础，编制预算应遵循以下基本原则：

1、目标性原则；

2、可行性原则；

3、全面性原则；

4、重要性原则； 第十条

预算编制依据

1、国家相关财经法律、法规；

2、公司战略发展规划；

3、集团公司下达给各公司的年度预算指标；

4、固定费用标准、费用分配标准；

5、上年预算的完成情况；

6、同行业水平或历史水平。第十一条

预算编制方法

预算按照编制方法可分为固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算和概率预算等，具体采用什么方法应根据公司和部门预算的性质确定。

第十二条

预算编制范围。

为英达公司所属部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司。第十三条

预算编制程序

按照“分级编制、逐级汇总”、“自上而下、自下而上”的预算编制总程序进行，基本程序为：

1、预算准备阶段

预算管理委员会每年10月初份开始研究下一年度公司面临的形势，在对本年度预算预计完成情况和下一年度市场情况等进行综合分析的基础上，依照公司发展战略，确定预算编制的基本原则、政策，启动各项预算编制准备工作。

2、框架确定阶段

预算管理委员会确定10月中旬确定次年各公司的运行模式，考核方式、年度经营目标、年度经营计划、组织架构、人员配臵与绩效考核方案。

3、编制阶段

从11月份开始，公司所属部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司按照公司下达的预算框架指标和有关要求，结合实际情况编制本部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司的预算。按照统一格式和要求，于11月下旬向预算管理办公室报送预算，包括年度预算报表、预算编制说明和其他相关材料。

4、预算审核阶段

预算管理办公室组织对各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司的预算进行审核，分析公司生产经营状况和影响预算的主要因

素，对存在的问题提出意见，各公司根据批复的预算目标修正本公司预算后再提交预算管理办公室审核。审核结束后，报预算管理委员会审定。

5、预算审定阶段

预算管理委员会最终审定公司年度预算。

6、预算下达阶段

经预算管理委员会批准后正式下达各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司的预算。

第十四条 分解落实

各公司应当及时组织相关职能部门层层分解至基层。第十五条 措施办法

为确保预算目标的实现，各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司应建立和完善预算执行控制办法以及相关管理措施，并认真落实。

第十六条

预算约束力

经预算管理委员会审定批准的预算，具有严格的约束力，各公司必须认真组织实施和执行。除发生影响预算执行的重大事项外，一般不作调整。

第十七条 预算调整事项

在预算执行过程中，如果发生以下特殊事项，对公司经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算指标发生较大变化的，允许对预算进行调整。

1、发生不可抗力事件造成重大损失的；

2、国家和地方政府出台新的法律、法规、规章制度和文件等导致生产经营环境发生重大变化的；

3、各公司统一调整政策；

4、各公司组织机构发生重大变化；

5、各公司因分立、合并等发生重大资产重组行为的。

6、发生公司经营管理层无法控制的其他事件并对公司预算执行产生重大影响的。

第十八条

申请上报时间

各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司的预算需作调整的，应于调整事项发生前5至15个工作日内将调整预算申请及调整方案上报公司预算管理办公室。

第十九条 预算调整原则

公司预算调整事项应当严格按本办法相关规定进行界定，调整方案应当客观、可行。对于不符合要求的预算调整报告和调整方案，预算管理委员会有权予以否决。

第二十条

预算调整程序

1、各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司的预算向公司预算管理办公室提出预算调整申请；

2、公司预算管理办公室审核，并提出意见报预算管理委员会；

3、预算管理委员会经研究讨论后，决定调整事项的批复；

5、各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司根据公司预

算管理办公室下达的调整意见进行预算调整。

第二十一条 基本要求

预算分析的目的在于确定预算执行结果与预算指标之间的差异，明确责任，提出相应的改进措施，指导公司未来的生产经营活动。

各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司建立预算执行分析报告制度，定期或不定期地对预算执行情况进行分析。

第二十二条 分析程序

预算分析一般包括以下基本步骤和内容：

1、收集资料、掌握情况；

2、对比分析、确定差异；

3、分析原因、落实责任；

4、提出措施、改进工作；

5、归纳总结、反馈报告。第二十三条 分析方法

预算分析方法包括定量分析与定性分析。所属各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司根据实际情况结合使用。

第二十四条 分析内容

分析内容可根据具体情况确定，主要包括：当期经营情况；当期收入、成本费用、利润和上缴税费情况；项目投资完成情况；资本支出使用情况以及其他影响预算的重大事项；当期预算措施执行情况；下期预算完成情况预计及拟采取的措施等。

第二十五条 分析报告

定期分析报告的周期由预算管理办公室确定，根据时间不同可分为月报、季报、半年报、年报等。

各油气站、合资公司、子公司、分公司的预算需定期向预算管理办公室上报月、季度、半年、年度预算分析报告。

第二十六条 意见反馈

公司预算管理办公室对分析报告进行汇总分析，对共性问题以及公司存在的重大、特殊问题汇总整理后按照程序上报预算管理委员会，并视情况将意见反馈给部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司。

第二十七条 考核项目

预算考核是预算管理的重要环节，分为预算指标考核和预算工作质量考核。

预算指标考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比，确定差异及分析差异形成的原因，旨在为评价各预算执行公司的工作业绩和完成奖惩兑现提供依据。

预算工作质量考核是在预算指标考核、财务动态监测和年度财务决算的基础上，对预算执行公司的预算管理工作质量进行的综合评估。旨在对执行责任公司的预算编制水平、执行效果、预算管理进行评价，不断提高全面预算工作的管理水平。

第二十八条 考核原则

1、分级、分类考评原则。

2、客观公正原则。

3、考核与奖惩相统一原则。

4、时效性原则。

5、例外原则。第二十九条 考核方式

公司预算考核统一通过年度绩效考核来实现。年度绩效考核内容应包括预算目标考核和预算工作质量考核。预算指标考核通过年度经营目标考核实现，预算工作质量考核通过年度管理目标考核实现。

第三十条 考核确认

预算执行结果由审计部门进行审计确认，主要对执行公司预算编制的合理性、预算执行情况的真实性和合法性、预算外收支项目等进行审计。预算审计结果是预算考核的重要依据。

第三十一条 预算工作质量考核

1、预算工作质量考核内容主要包括：（1）预算管理机构的设臵情况；

（2）预算管理规章制度的建设与执行情况；

（3）收入、利润、费用等主要指标的预算执行符合率；（4）日常预算执行情况分析报告的质量；（5）公司安排的其他有关预算工作执行情况。

2、考核主要依据预算报告、经审计的年度财务决算数据及日常工作中各公司的工作表现。

第三十二条 各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司要按照本办法的规定，结合本公司具体情况，制定符合本公司特点的预

算管理实施细则，确保对预算编制、核准、执行、调整、分析、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。

第三十三条 预算信息为公司商业秘密，有关资料应依据公司保密制度妥善管理，不得擅自对外提供。

某大型发电集团 篇3

某大型国有集团化企业公司于1958年组建,先后经历了大规模的三次扩建,拥有50余年的建厂历史。2002年根据国有企业改制及相关部委要求,成立了集团公司。公司初始资产规模167亿元,员工6 500人,公司原有的采购模式主要存在以下问题:

1.公司内部采购部门设置重复,机构繁琐,人员成本支出较大。

2.各采购部门采购方针、规则不统一,无法对外统一采购,供应商对同一公司采用不同方式进行产品供应,造成公司对外采购形象降低。

3.各采购部门对于同类货物的采购,不能形成统一标准规格,造成货物的价格混乱,货物的售后、维护、维修工作难度加大,成本增加。

4.由于是分散采购,不能形成采购的规模优势,造成采购的成本增加,同时分散的货物由于不具备规模优势,不足以吸引货物的核心供应商参与竞争。

5.采购部门对供应商没有进行统一的科学管理,供应商流失或变更情况较为严重,影响了企业的生产运作。

6.与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面,未注重深层次合作关系的培养。

7.供应商的评估体系、激励机制和淘汰机制还未形成。

8.公司采购部门、采购人员的采购专业能力水平较低,采购活动具有盲目性。

二、建立并实施集中采购改革模式的原因

2003年6月,继集团公司成立一年后,在外部咨询公司的协助下集团公司成立了集中采购部,实行集中采购的采购管理模式主要有以下几点原因:

1.面对激烈的市场竞争,原有采购模式的种种弊端显现,已经不能适应集团化公司飞速发展的需要,采购体系的改革势在必行。

2.采购成本是企业生产乃至销售整个环节中最主要的成本,采购成本的高低会直接影响到企业的最终获利情况。

3.降低采购成本是企业降低成本的主要手段。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,以有限的资金保证经营活动的有效开展,在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。

4.采购的“利润杠杆效应”,使越来越多的企业认识到采购的重要性。

采购存在“利润杠杆效应”,正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫,为企业“挤”出更多的利润,也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们的重视。

5.集团化公司的集中采购相对传统分散采购而言,可以有效地降低采购的人工、库存、管理等方面的成本,具体成本降低如图1所示。

6.集中采购主张集中、规模,这正是高层管理者中央集权管理的一个方面。

三、某国有集团化企业集中采购模式的探讨

(一)国有集团化企业集中采购思想的建立原则

1.集中采购工作是建立在合法合规的原则之上。国有集团化企业的特点是使用国有资金因而必须坚持建立在合法合规的原则之上,既要符合国家、部门行业的行政法规也要符合地方政府的属地化管理要求,坚决避免违背法律、法规现象的出现,并合理应用法律、法规来解决问题。如集团建设用电梯的集中采购,下属企业受属地化管理限制——地方建设主管部门要求此类项目必须按地方标办进行招投标,从而阻碍了集团内部的跨区域整合。而解决的方法就是根据法规规定采用国际招标进行整合采购,同样也达到了成本降低的良好效果。

2.国有集团化企业集中采购模式建设初期采用“管采一体”模式,成熟后逐步进入“管采分离”模式,充分体现服务的意识。“管采一体”是政府采购中心组建初期的模式,也是集团化公司集中采购制度推行的必由之路。由于集中采购的推行涉及到集团内部多种利益、权利的重新分配,必然会受到阻碍。因此在推行初期一定要具备高级管理职能才能顺利推行下去。但是这种“管采一体”是集“裁判员”和“运动员”于一身的工作机制,存在“变分散腐败为集中腐败”的可能,所以“管采一体”只应是国有集团化企业集中采购部门成立初期模式建立过程中的一个初级阶段。在国有集团化企业集中采购部门正常运行后就要实行“管采分离”的模式,“管采分离”可以充分体现采购部门的服务意识,有利于防止腐败,有利于供应商的充分竞争,发挥集中采购的最佳效益。

3.集中采购项目内容根据帕累托分析法及“二八原则”进行确定。帕累托分析法又称ABC分类法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法,它是根据事物在技术或经济方面的主要特征进行分类排队,分清主要、次要和一般项目,从而有区别地确定采购管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类,所以又称为ABC分析法(见图2)。而“二八原则”也称为“80/20效率法则”,源于意大利经济学家帕累托,即20%因素往往决定事物80%的结果。这一原则表明,少的投入,可以得到多的产出;小的努力,可以获得大的成绩;而关键的少数,往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素,故亦称为“重要的少数和普遍的多数”,即集中采购只需要控制20%的采购项目品项总数,但是其累计采购金额可以占到整个集团总采购金额的80%,这就是我们通常所说的“二八原则”。

首先,收集集团各下属企业年度计划,对原始数据进行整理、整合并计算,如计算同类项目总采购金额,同类项目数,占总采购金额的百分比等内容。第二,制作ABC分类表。用大排队的方法将全部品目逐个列表并按采购额度的大小,由高到低对所有品目顺序排列;将累计品目百分数为5%~20%而平均资金占用额累计百分数为60%~80%的物品,确定为A类;将累计品目百分数为20%~30%而平均资金占用额累计百分数也为20%~30%的物品,确定为B类;其余为C类。如果品目数量很多,无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来,可以采用分层的方法,即先按采购额度进行分层,以减少品目栏内的项数,再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。第三,以累计品目占总品目的百分数为横坐标,累计销售额百分数为纵坐标,根据ABC分析表中的相关数据,绘制ABC分析图(如图2所示)。第四,根据ABC分析的结果,对A类产品即累计品目百分数为5%~20%而平均资金占用额累计百分数为60%~80%左右的物品作为集中采购项目品目的目标。第五,对所选集中采购项目品目的目标进行筛选确定年度集中采购目录和采购限额标准。

运用帕累托分析法及“二八原则”对集中采购项目进行确定有利于把握住集中采购的主线,充分发挥集中采购的降低成本效应,减少集中采购实施的盲目性,减少采购工作量。

4.加强集中采购的廉政管理。由于集中采购部门成立初期是集“裁判员”和“运动员”于一身的工作机制,大规模的采购项目容易滋生腐败,为避免腐败现象的滋生,集中采购工作的每个环节是在公司纪检部门的严格监督下进行的,采购人员签署道德行为约束文件,坚决避免私下与供应商接触;完善集中采购制度,减少人为弹性操作,完善集中采购内部审计监督制度,要求内审部门对集中采购项目进行合规性的跟踪审计监督,发现问题及时移交纪检监察实施监察和查处,切断腐败滋生的土壤。

(二)国有集团化企业集中采购组织体系的构成

2006年2月由笔者参与制订的某大型国有集团化企业集中采购管理体系出台,该体系借鉴了多个国内外大型企业集中采购组织体系案例,大致由四部分组成,分别为管理规定部分、支持规定部分、过程文件合同文件模板部分、法律道德行为约束部分,具体框架结构如图3所示。

1. 管理规定部分。

管理规定部分是集中采购体系文件的主框架,约定了集中采购的管理权限、集中采购的范围标准等内容,主要由以下几个文件组成:

(1)采购管理规定——约定了集中采购的地位及各部门的管理权限以及所有体系文件在集团范围的合法性。

(2)集中采购管理手册——其下面三个支持性文档分别为工程限额采购实施细则、设备物资采购实施细则、服务采购实施细则,主要约定了集中采购的范围、实施方式等内容,对工程采购采用限额管理的方式进行即达到一定约定额度就要进行集中采购;对设备物资的采购采用目录管理的方式,每年度采购部门会依据集团年度计划出台设备集中采购目录,所有在目录里的物资设备项目都要进行集中采购;对于服务采购除采用目录管理外还采用限制性采购方式进行,即采购部门会出台限制性采购项目清单,该清单每年度不作调整,始终作为集中采购内容,采购部门会与供应商签订年度框架协议,用户或集团范围内的成员企业只要对供应商发出订单即可,如办公用品、办公电脑的采购。

(3)自主采购管理手册主要约定了不需要进行集中采购的项目内容,虽然不需要进行集中采购但是集团范围内的成员企业仍然要依据国家地方行业的法规政策和集团的集中采购政策制定自己企业的采购体系文件,集团的采购部门对成员企业的自主采购有审核、指导、监督的权利。

2. 支持规定部分。

支持规定部分主要是对集中采购的过程进行支持和规定,该部分是依据国家、地方、行业的法规并融入集团集中采购的指导思想制定的,主要分为供应商管理规定、采购谈判管理规定、招标管理规定、采购绩效管理办法。特别是在采购部门成立初期,这些支持文件的重要性不言而喻,它们约定了集中采购的客观程序,避免集中采购人为因素的操纵,阻挡住腐败的滋生。

3. 法律、道德行为约束部分。

法律、道德行为约束部分主要分为两部分,第一部分是采购管理公约,它从法律的角度使集中采购在全集团成为可能,在公约中有成员企业法人签署授权同意将本企业的工程、物资服务等采购交给集团公司采购部门,为集中采购工作的顺利进行提供了法律基础;第二部分是商业道德和商业行为准则,主要约束采购从业人员的行为,确保采购权人员规范廉洁的进行采购工作,同时以公开信的方式向供应商提供投诉渠道,接受供应商的监督。

4. 过程文件、合同文件模板部分。

过程文件、合同文件模板部分主要是为集中采购、成员企业的自主采购提供标准化文本模板,将采购活动统一标准,避免风险,提高效率。

5. 集中采购组织体系的构成。

某集团化公司集中采购组织体系(资产管理采购部)于2003年6月建立,建立初期的集中采购部门具有管理和服务的双重职能,其管理职能的主要目的在于使集中采购能够在下属成员企业内顺利推行,此时集中采购作为集团公司的一个职能部门进行管理。2005年在集中采购的思想已经被集团成员企业接受,集团对原有的集中采购部门进行了改制,新的集中采购部门(采购中心)功能定位于服务,充分体现了“管采分离”的思想,有效避免了腐败的滋生。新的采购体系组成如图4。

以上对某集团化企业的集中管理体系进行了简单的概括,即集中采购管理体系实现了集团企业集中采购业务功能对接,落实了集团集中管控原则。虽然上述集中采购体系并未十全十美,但其克服了传统的单个企业孤立采购的劣势,降低了采购成本,增强了采购方的势力,提升了企业的核心竞争能力,是企业组织为了加强竞争力、适应多变的市场环境而演变的必然结果。

(三)国有集团化企业集中采购所产生的效果

1. 规模效应。

集中采购工作将集团内部成员企业同类的项目进行整合,形成规模效应、规模优势,相对于零星的分散采购在价格和服务上都有很大的提高,经过统计,集中采购项目的资金节约率平均为10%,大大降低采购成本,如笔者所在集中采购部门集中采购某围界项目,集中整合后的围界数量达到了近100km,如此之多的数量吸引了众多围界供应商的竞争,最终中标厂商的围界单位延米的报价为328元人民币,比集团下属成员企业400元/延米的采购价格便宜了18%,节约采购成本720万元。如果按照采购的杠杆效应即假设一个企业的销售净利润率为10%,那么它需要7 200万元的销售额度来实现这个净利润。

应该说集中采购突出的规模效应大大降低了采购成本,为集团整体运行节约了成本,创造了效益。

2. 经验效应。

集团的采购部门作为一个集中部门,归纳总结了大量集中采购信息和成员企业的采购信息,这些经验信息在集团下属成员企业或集中采购过程中达到共享共用,既能作为采购过程中的依据,同时也可以成为谈判过程中的“重要武器”。如笔者所在某国有集团企业集中采购部门在对某下属成员企业扩建航站楼行李系统直采谈判(已经有相关行政管理的直采批复)的过程中,由于直接采购只有一家,无法形成充分竞争且工期又迫在眉睫,而这些不利因素已经被直采厂家掌握。下属成员企业在与直采厂商先期接触过程中感觉谈判压力很大,直采厂家一再强调原材料涨价、相比较国外同类产品便宜很多等因素,价格方面明确表示不做出让步。集团集中采购部门了解到这些情况后,利用集中采购信息经验互享的优势,先后从集团其他成员企业调来该供应商投标其各自企业行李系统的投标书,并与该成员企业扩建工程行李系统供应商的报价进行对比分析,同时聘请了国内行业享有声誉的行李系统专家进行咨询,收集到了很多宝贵的资料。在与直采厂商进行正式谈判的过程中,直采厂商看到这些资料明确地反映出自己的利润、成本结构情况时,不得不承认自己的报价的确是高了,最终该直采项目价格从6 292万元人民币降到了4 928万元人民币,价格降幅达到了22%。

经验效应另一个效果还体现在规范采购程序输出方面,集团范围内的下属成员企业采购程序特别是招投标程序参差不齐,集中采购部门将这些程序总结归纳成一套完整的采购程序,这样就可以避免许多投诉和不公正的现象。

3. 品牌效应。

大型国有集团化企业往往在国内占有垄断或很重要的地位,其品牌在很多投标厂商中的影响力是很大的,下属成员企业采购的很多情况依托于国有集团化企业的品牌往往能够以更低的成本获得更优质的服务。如笔者所在某国有集团企业下属成员机场扩建跑道全向信标仪、测距仪的采购谈判过程中,被采购方明确如果出示与集团的隶属关系,可以请示其亚太区总部给予更大优惠幅度,正是利用集团企业这个品牌,下属成员企业采购到优质、低价、高服务的产品。

集中采购的规范程序、规模优势本身就是一个好的品牌,由于集中采购程序严谨、采购量大、公平竞争,很多供应商都愿意进行长期合作,而不愿意丢掉这个“大用户”,通常这种情况也是采购部门在进行谈判的筹码,为了获得长期合作或者给用户一个良好“印象”,供应商往往会在货物价格上“忍痛割爱”给予让利。

(四)国有集团化企业集中采购实施过程的困难和需要完善的地方

国有集团化企业集中采购是一个较为新生的事物,在集中采购工作推行的过程中,在体系的构建、成员企业的支持、集团领导、员工的认同等方面还不是很成熟,遇到了一些困难和阻力。主要表现在:

1. 集中采购需要高层管理者的信任和支持。

集中采购工作本身就是集团高层管理者中央集权的一个举措,在推行过程中势必会受到下属成员企业出于某种利益的考虑而进行各种方式的“抵制”,这就要求集中采购部门要具备较高层次的管理职能,同时集团公司的领导也要给予集中采购部门充分的支持和信任,只有这样集中采购工作才能顺利地开展下去。

2. 集中采购的时效性。

通常采购的时间效率延误问题是集中采购推行过程中下属成员企业反应较为强烈的一个问题,但是这并不是集中采购本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表现在以下几个方面:

(1)国有集团化企业集中采购过程需要严格遵守国家、地方、行业及集团公司法律、法规的规定(如根据国家招投标规定表述去发布到开标的时间必须是20天),这种情况造成集中采购时间效率在一定程度上的延误,但是国家、地方、行业及集团的规定是为了体现采购过程各个方面的公开、公平、公正、竞争有序的原则,必须要坚持遵守。

(2)下属企业部门计划性不强,一些项目仓促上马而另一些项目前期准备时间过长、设计反复修改,造成项目集中采购时间压缩、项目执行时间紧促,从侧面容易造成集中采购时间效率延误印象。

(3)下属部门项目前期编制采购需求的能力较低,致使采购需求标准不能达到集中采购要求的技术标准,需要反复修改确认,从而延长了集中采购的时效性。

(4)下属部门采购倾向性较重不利于项目采购的平等竞争,为达到公平、平等竞争的原则,采购部门需要反复沟通,必要时还需要使用强制手段进行修改,可能会引起下属部门不满,同时也会造成采购时效性的延误。

(5)集中采购的影响力不够,集中采购在下属部门程序化运作还不够深入,与下属部门的采购接口的还不完善,集中采购培训工作还需要进一步加强。

3. 局部利益与整体利益的关系问题。

集中采购意味着对成员企业资金的管理从价值形态延伸到实物形态,这在一定程度上限制了各成员企业资金使用的自由,必然触动一些部门和单位的切身利益。在推行集中采购过程中,个别成员企业往往强调自身的独立性、特殊性和专业性,或以集中采购周期长、效率低、买不到自己心目中的产品等为借口,规避集中采购。个别单位局部利益的过分放大必然导致集团整体利益的失衡受损。集团在推进集中采购的过程中,需要各成员企业有全局意识,力争实现整体利益与局部利益的有机结合。

4. 对集团采购管理制度的认识问题。

目前集中采购中较为突出的问题是采购单位对集中采购的认识理解问题,其中关键又在于各采购单位主管领导的重视与否。个别成员企业的领导没有深入学习和理解采购管理体系文件的实质内容,在一些问题上人云亦云,对集中采购工作进行不切实际的指责,这在一定程度上给集团的集中采购工作造成了不良的影响。

5. 资产管理标准的缺位导致采购需求的盲目。

由于公司原有资产管理缺乏科学的、标准化的管理,造成需求部门在前期立项以及提出具体需求时缺乏科学的依据,对需要的具体参数及功能没有参照标准或标准不统一,采购需求在设计时常出现超出实际需求的现象,盲目追求高性能、多功能的进口产品。这样的采购需求往往直接造成采购成本的增加和资源的浪费。因此,尽快开展和完善固定资产实物管理的标准化是科学的资产管理工作的需要,同时也是科学的采购工作的需要。它将对采购工作产生直接、深远的影响。

摘要：随着经济全球化和信息网络技术的高速发展,市场竞争逐步变为国际竞争国内化和国内市场国际化的竞争,集中采购作为集团化企业发展的重要环节,不仅仅是企业全面降低成本,获得竞争优势的有力保障,也是集团化企业进行企业制度建设管理过程中进行中央集权管理的重要手段。

关键词：国有集团化企业,集中采购,采购模式

参考文献

[1]程虹,邓溯锐[J].情报杂志,2004,(1).

[2]周金泉,刘兆峰.现代公司治理权力研究[J].山西财经大学学报,2006,(6).

[3]储奔,王晓宇.自我管理团队:概念、成功关键要素及其应用研究[J].河北经贸大学学报,2006,(4).

某大型发电集团 篇4

内部市场化机制最终目标是如何降低组织内部的费用以达到总成本最低，在无法获取外部利润空间的基础上最后通过明确成本责任、降低费用，以创新管理、节约挖潜获得最大内部利润空间。但通过调查发现以下问题十分突出：

（一）对内部市场化管理认识错位。内部市场化自1992年在国有企业推广，是基于思想政治工作失灵、各级管理主体责任不清、算账意识不强、铺张浪费严重的基础上推行的。目的就是树立一种管理理念——人人当家作主、人人算账、人人都是经营者，在各自所管理、控制的工序、岗位上以最小的价值投入获取最大的效益。通过全员联动管理提高组织工作效率，再通过模拟市场营销运作提高组织的经济效益。但成本控制这条主线永远不应偏离，倒推成本这种成本管理创新机制不能偏离。可是我们在推行市场化管理，过于注重形式，过于铺张、过于舆论宣传，真正的推行效果不明显。一些单位利润指标（包括减亏指标）虽然完成的很好，但不是通过内部挖潜、降低消耗、控制目标成本实现的，是通过产品增量、市场价格高涨实现的。

（二）内部市场化管理体制不顺。推行市场内部化管理要有体制保证。作为一个单位的一把手要有推行市场化管理的决心，做到开弓没有回头箭，思路要清晰，要成立专门机构、配备专业人才，确定推行目标，明确推行责任主体，构建内部市场主体，明细市场主体、客体关系。检查发现，一些单位一把手推行市场化的决心很大，但就是不健全市场化管理机构，不配备市场化管理人员，以临时机构或临时人员应付检查，搞“书面市场化”的文本材料应对检查人员。如有的单位将市场化管理机构挂靠在人劳科，并且只有一个科长，没有专人负责市场化。俗话说“手不能自握，权不能自衡”，人劳科既是一个单位的一级市场结算主体，真正出现市场主体纠纷，怎能以一个公正仲裁者进行裁决！

（三）内部市场化管理体系不全。内部市场的建立，有许多的管理工作要做，需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各“经营”单位的权利和义务；需要健全组织体系、定额体系、内部价格体系、计量体系、核算体系、结算体系、仲裁体系；需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统；需要制定出内部市场规则，比如交易程序、交易方法、交易计价、交易限制和交易保护等制度；更需要建立健全目标成本管理体系，明确各工种的成本职责，把目标成本进行分解量化，落实到每个班组、每个岗位、每道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级抓一级，一环扣一环，严格量化考核，联挂月度工资指标，真正把每一项目标成本管理工作落到实处。但是，多数被检查单位组织体系、定额体系、内部价格体系、计量体系、核算体系、结算体系、仲裁体系不健全；也没有形成成本管理职责、指标分解、考核标准体系，更没有本管理分析会议制度。对本单位的生产任务、材料消耗、设备损失、成本投入、工资结算等方面存在的问题没能进行综合分析、查找原因、制定整改措施，不能保证内部市场化工作的有效运行。

（四）内部市场化管理人员匮乏。推行内部市场化管理是一项复杂的系统工程，需要的是懂得生产工艺、流程，具备现代管理理念，清楚成本控制节点的管理方家，不是想当然配备一些“充军发配”人员、别的岗位调整的不称职人员。检查中发现，管理方家太少了，“滥竽充数”者太多了。滥竽充数”者过多，造成虚假邀功、夸大市场化运行效果，实质却是市场化管理没起色、没进展，只做些表面文章、桌面市场化。同时，内部市场化管理人员流失严重，几年来培养的市场化管理专业人员因为种种原因纷纷离岗、调离、高就，造成一些单位市场化人员真空、断代。并且十分严重的现象是：市场化管理人员工作变动都是突然袭击，没有工作交接，没有对接替人员进行培养、培训，致使一些新手工作没有头绪或者重复工作，造成工作被动。

（五）内部市场化管理基础薄弱。推行内部市场化管理最核心的基础工作是建立内部价格体系，通过外部市场价格的比算，内部价格的测算，逐步建立起一整套内部市场价格。只有组织专业人员收集整理本单位大量历吏数据、外部数据，对本单位从原料投入到产品产出价值链及其子链条的各环节的合理价值进行测算，才能制定出科学的、公平的内部结算价格。推行内部市场化管理更离不开计量的依据定额。检查发现，多数单位内部价格体系不全、分解不精细。劳动定额、物资定额（消耗定额、储备定额）、能耗定额（水、电、煤、油、汽及其含能工质）、资金定额、费用定额、看板定额、服务定额等没有形成体系或者严重缺失。并且，定额的制定，内部价格的测算无据可依。一些单位市场化管理人员定额和价格混淆，对定额分为实物量定额和价值量定额不清楚，如生产某产品1吨耗电240度，基期电价为0.5元，那么某产品1吨耗电成本120元。如果报告期1吨耗电成本132元，1吨耗电仍是240度，原因是电价上调为0.55元，这是必然的成本扣除因素，这就是实物量定额和价值量定额的差异在成本分析中的不同作用。但是，我们的管理人员对此不是很清楚，并且存在认识误区。

（六）内部市场化制度存在瑕疵。推行内部市场化管理要有制度支撑、保证。要有内部市场化运作办法、定额管理办法、内部价格制定办法、任务量计量办法、各级市场主体核算办法、各级市场主体结算办法、效果考评办法、仲裁办法等等。检查中发现，大多数单位市场化管理制度覆盖面不全，并且制度与制度之间接口存在矛盾，不兼容。一些单位的制度体系存在高度复制、模仿，甚至就是生搬硬套、抄袭，失去了制度的严肃性、可操作性。如一些单位没有核算办法，完全不懂得推行市场化就是为了化小核算单位，你不合算怎么能够结算？还有的单位没有结算办法，你只有核算不结算不想要工资？这种低级的错误大量存在。三大标准体系定位不清，技术标准是支撑，管理标准是准则，工作标准是依据，标准体系构成混乱，划分界限杂乱，文本制定五花八门。

（七）内部市场管理信息化缓慢。推行内部市场管理信息化，是提高工作效率的最优化手段。按照河南煤业化工集团《内部市场信息化建设框架协议》要求，各单位纷纷行动。有的与用友公司合作，有的与中国矿大合作，但进展很慢。原因是用友公司遍地开花揽活，不是接手一家、开发一家、成功一家，而是牵着我们的鼻子；而中国矿大的软件因为我们前期系统分析不到位，致使需求功能不完备，需要改进或者更新，延误了内部市场信息化进程。但不可思议的一些单位明知道中国矿大的软件开发人员出国，需要三个月才回来，却仍与其签订软件开发协议。

（八）内部市场化核算、结算不科学。内部市场化要划小核算单位。如以包机制为基础，以设备定人员，与设备操作、运行、检修的相关人员编成一个单位，作为一个核算单位，根据历史消耗资料和现行计划价格为基础，依据岗位消耗材料的种类、数量，将工资和成本定额分解到岗位和个人，每天对岗位材料消耗、班组对员工工作任务、综合绩效进行考核，将员工收入（除津贴、补助外）与安全、质量标准化、综合素质（技能培训、劳动纪律、行为规范）挂钩，形成矿对区队、区队对岗位、岗位对个人的层层考核管理体系。但是，结算的依据依然是定内部单价，因为定额库、价格库、物资编码、岗位编码没有形成，算法模块定义和公式混乱或者缺失，造成核算、结算数据失真。

（九）内部市场化管理创新靓点少。内部市场化管理在永煤集团推行11年了，起初由市场化升华到规范化、制度化的“三化管理”。近几年，在市场化管理创新方面基本没有大的管理突破，网上超市、井口超市、网上淘宝、三工考核、员工诚信系统等等，都是皖北、兖矿、淮矿、开滦、冀中、露安等企业创造的，对于我们而言只能说是借鉴、消化、引用，谈不上首创。

某大型发电集团 篇5

关键词：女职工,工会,培训

一、现状与问题

A公司现有职工12933人, 其中女职工3714人, 约占职工总数的29%, 是企业生产经营主体的重要组成部分。

从学历构成看, 全公司具有研究生学历的女职工23人, 占总数的21%;具有大学本科学历的女职工为521人, 占总数的28%。从技术资格构成看, 专业技术人员中具有高级技术职称的女职工为156人, 占总数的27%。操作人员中, 具有高级技师、技师水平的女职工为55人, 占总数的6%。女职工在文化程度、专业技能和科技含量较高的岗位比例相对较小, 其中科技型、管理型、开拓性女职工比例偏低。

造成上述问题的原因主要可归纳为两个方面。一是部分女职工对培训进修的愿望不够强烈。有的女职工缺乏学习的积极性, 竞争意识和自信心不强;有的满足现状, 不想再重新走上学习提高之路;有的认为男人的事业比女人的事业更重要, 所承担的家务繁多, 而放弃参加培训、进修或学习, 对提高自身素质的需求不强烈。二是一些女职工文化水平偏低, 不善于钻研岗位技术, 认为自己是国有企业职工, 工作稳定, 缺乏危机感。

二、提升女职工素质的紧迫性

1、提高女职工素质是企业发展的需要

广大女职工是企业建设与发展, 推动生产经营工作再上新台阶不可忽视的力量。女职工队伍整体素质的高低, 不仅关系到企业的兴衰, 而且与经济发展、社会进步紧密相连。因此, 要着力培育一支适应企业发展需要的高素质女职工队伍, 调动和激发她们的积极性、主动性和创造性, 在企业建设与发展中建功立业。

2、提高女职工素质是实现男女平等的需要

我国一直将男女平等作为目标, 致力于运用法律、行政和舆论等手段消除妇女歧视, 实行妇女权益特殊保护政策, 为妇女参与改革和发展提供了良好的社会环境和条件。但在现实中两性发展不均衡的问题仍很突出。作为企业的女职工只有不断进取, 增强自身的竞争能力和抵御风险能力, 才能获得平等和发展的有利条件, 真正实现男女平等。

3、提高女职工素质是女职工自我发展的需要

随着市场经济体制的不断完善, 市场经济规律带来的优胜劣汰态势更加突出。谁拥有先进的科学文化知识和技能, 谁就将拥有未来生存发展的主动权和优先权。因此, 女职工要找准企业需求和个人优势的汇合点, 在企业生产经营中不断发展自我, 实现自身价值。这既是广大女职工要学习、求得自身发展的迫切愿望, 也符合女职工的长远利益和根本利益。

三、对策与建议

1、提高认识, 健全机制

企业要坚持以人为本, 人才是第一资源的发展理念, 把女职工素质的提升作为全局性、战略性的系统工程加以规划。以开展各种劳动竞赛活动和提高女职工技能活动为载体, 以提高女职工整体素质为目标, 以组织动员女职工积极投身企业生产经营活动和改革发展事业伟大实践为主要任务。紧紧围绕提高女职工思想道德、科学文化、创新能力和健康素质四大目标任务, 着力提高学习能力、创新能力和竞争能力。将提高女职工整体素质纳入企业党群工作目标, 做到有指标、有考核, 有评估。以“创造新业绩”为目标, 以“创学习型组织, 争做知识性职工”为载体, 不断增强女职工的学习力和创造力, 激发她们的责任感和成就感, 在工作中求进步, 讲奉献, 创佳绩。

2、扩大宣传, 营造氛围

企业要加大宣传力度, 充分利用电视、报刊、宣传栏、局域网等资源, 广泛宣传提高女职工素质的重要意义, 营造“人人争当业务技术尖子, 个个争当经营能手”的良好氛围。调动女职工爱岗位、钻业务、练技术的积极性和自觉性, 激励女职工在企业建设与发展中发挥“半边天”的作用。要注重培育典型, 选树和表彰一批在生产经营中成绩突出、贡献大、有代表性的女职工集体和个人, 引领广大女职工爱岗敬业, 争创一流, 充分发挥榜样的示范作用。

3、开展形式多样的女职工成才活动

企业要紧紧把握女职工素质提高的着力点, 健全激励机制, 针对不同层面女职工的需求, 开展形式多样的竞赛活动, 如通过岗位练兵、技术比武、女职工职业技能竞赛、青年文明岗、合理化建议等实践活动, 为女职工提高职业技能水平搭建平台, 为女职工的岗位成才创造条件。鼓励女职工积极参与, 展示才华和智慧, 让更多的优秀女职工脱颖而出, 增强她们为企业的明天努力学习、奋力拼搏的决心。

4、强化继续教育

要引导女职工树立终身学习理念, 使她们明确, 唯有不断充电, 不断提升自身素质, 增强岗位竞争能力和市场应变能力, 才能跟上企业快速发展的步伐。企业要根据女职工的特点安排继续教育计划, 加大培训力度。在制定和实施继续教育培训计划时, 针对她们的文化层次不同、基本素质差异较大的特点, 因人而异。鼓励女职工自觉采取自学、参与竞赛等学习方式, 不断拓宽知识面, 熟练掌握所从事工作岗位的操作技能和专业知识, 具备适应岗位变化要求, 适应企业发展需要的技能与本领;在学习方式上可以是学历教育, 也可以是非学历教育;可以是脱产学习, 也可以是半脱产或不脱产学习。采取这种灵活多样的学习方式, 既达到了提高素质的目的, 又照顾了女职工的个人情况, 使她们学有目标、学有所长。

参考文献

[1]谢飞.增强女职工组织凝聚力和影响力的对策探讨[J].工会论坛, 2010, (6) .

[2]赵煦.创新工会女工工作推动企业文化发展[J].乌蒙论坛, 2008, (3) .

某大型发电集团 篇6

大型集团性企业面临着人员众多、业务系统庞大、位置分布较为分散、沟通成本较高等问题。随着社会的进步和技术的发展,越来越多的企业管理者通过利用科技手段提高效率、降低成本。视频会议系统在大型集团性企业中应用就是其中之一。视频会议系统可以实现应急指挥、工作部署、决策会议、业务研讨、调度及培训等功能。为公司总部与分支机构进行沟通交流提供多媒体网络平台,在提高管理及行政办公方面产生了极好的效果,降低会议和培训等各种费用开支。不但提升了企业的沟通效率,同时也取得了良好的经济效益和管理效益。

某大型集团性企业于2014年下半年投资建设了视频会议系统并于2015年1月正式上线试运行。本文通过阐述该企业视频会议系统的建设模式、运维方法、使用情况等浅析视频会议系统给大型集团性企业带来的经济效益和社会效益。

2 系统建设方案

对于大型集团性企业来说,因其具有业务领域广、执行模式多,分支机构规模层次不齐等特点,视频会议系统在建设期间要结合公司发展实际考虑,使其既能满足企业综合需求又不浪费资金。

下面以一般大型集团性企业公司总部与分支机构之间的视频会议系统为例,以实现语音、视频、图像、文字等信息的传递,实现远程会议、管理培训、项目沟通等视频应用为建设目标,具体阐述系统建设过程。

2.1 系统架构

系统架构分为两级,总体架构如图1所示。

2.2 系统功能

视频会议系统是架构在一个完善的、高性能的TCP/IP网络基础之上的。本次包括公司总部主会场和多家分支机构,并可随时按照需求进行扩容。系统建成之后应能够实现以下功能:

(1)支持公司总部与各分支机构召开如生产经营工作等多点视频会议等;支持多种会议控制模式,如语音激励模式、导演控制模式、轮巡模式、多分屏模式等;支持会议预约管理;支持会议加密管理;支持会议的存储和直播;可控制远端会场摄像机,包括镜头的上下、左右、拉近与拉远。

(2)支持公司总部与各分支机构召开管理制度宣贯解读,人力资源管理、财务管理、公文管理、信息化管理等多种培训,可同时进行培训人图像及培训内容的传递(如PPT、Word、Excel、Pdf、rmvb等格式);能够将培训进行录制,方便存档、点播。

2.3 设备方案

2.3.1 公司总部

公司总部配置1台高清MCU、1台高清录播服务器、1套高清视频会议终端。其中,MCU、录播服务器置于机房。由于公司总部中心节点数据流量较大,作为整个会议系统的枢纽,MCU直接连接到网络系统的核心交换机上,避免下级交换机负担过重数据流量时出现性能瓶颈,影响视频数据流的传输质量。一套高清视频会议终端置于主会场礼堂会议室、一套高清视频会议终端置于小型会议室。两套视频会议室可分别召开不同会议,通过楼层交换机接入网络。

2.3.2 分支机构

分支机构分别配置一套高清视频会议终端设备及其配套的摄像系统、发言系统和显示系统,通过信息专网实现与公司总部连接。

考虑到经济性等因素,一些周期短、规模小的公司采用桌面软终端方式进行试用,通过VPN接入的方式可接入到公司总部主会场参与会议。使用软终端的分支机构需在PC机或笔记本安装桌面终端软件。

2.4 网络方案

2.4.1 公司总部

为了保证公司总部主会场视频会议效果,总部在召开会议时需要限制其他系统大数据量的传输,需要配置一台网络流量控制设备保障视频会议的带宽条件。同时,总部要配备一条专门用于视频会议网络组建的路由器一台,用于专线接入。

2.4.2 分支机构

与视频会议系统同步,公司需要开展连接公司总部与分支机构信息专网的建设。建成后,总部到分支机构将具有一条2M SDH专线,为视频会议系统的运行提供了良好的网络条件。在闲时,此部分带宽也将能够用于公司总部与分支机构之间其他业务相关数据信息的传递与共享。分支机构需配置一台与总部同型号路由器,用于专线接入,并配置一台交换机用于视频会议设备单独VLAN划分,以保证视频会议效果。

3 系统建设及运维情况

3.1 系统建设

某大型集团性企业视频会议系统自2014年9月起,经过了市场及需求调研、确定立项、供应商招标、方案设计、系统实施及测试等阶段首批建设单位于2015年1月实现视频会议系统上线试运行。

全系统建设分为两步开展。一期视频会议系统建设范围包括某大型集团性企业总部及10家下属项目公司,项目公司视频会议系统区域涵盖率达到45%,覆盖该企业主要项目公司。根据该企业实际业务需要,二期陆续有12家单位跟进视频系统建设。截至2015年底,公司视频会议系统共设置23个视频会议终端,其中11个为视频会议硬件终端,12个采用视频会议软件终端。视频会议系统已实现该企业所属项目公司所在区域全覆盖。

3.2 系统运维

为加强该企业视频会议系统管理,保障视频会议系统规范有序使用、安全稳定运行,确保视频会议质量和效果。该企业于2015年初制订并印发了《×××公司视频会议系统管理办法》,各单位设置2名视频会议支持人员,并建立“视频会议管理”即时通信联络机制。

4 系统使用情况

自视频系统启动运营以来,多次参加上级单位组织的各类会议,多次召开企业内部会议。会议过程声像清晰、系统运行稳定、应用效果良好。截至2015年底,使用视频会议系统召开各类会议33次,其中上级单位会议11次、企业内部会议22次。视频会议系统的应用有效地拓宽了信息传递渠道,增强企业总部工作调度和应急指挥能力。

5 效益分析

目前,该企业视频会议系统已实现对所属项目公司全部区域及与集团视频会议系统的互联互通。该系统自建设、上线运行以来,取得了较好的经济效益和管理效益。

5.1 经济效益

在系统建设方面,该企业视频会议系统一期建设预算250万元,通过有效的项目过程管控。在满足实际需要的前提下,优化系统配置及设计。最终一期工程实际建设费用196万元,节约54万元。二期陆续有12家单位采用软终端的方式跟进视频系统建设,节约费用235.2万元。视频会议全系统建设共计节约289.2万元。在系统运维方面,采用软硬终端结合的方式构建的视频会议系统,有效节约了专线链路费用。12个软终端的设置,仅链路费用较硬终端每年就可节约64.8万元。在系统使用方面,根据该企业的视频会议记录,2015年通过视频会议系统举办的各类会议33次,京外参会人数超过2 500人,节约差旅费用百万元以上,有效地降低了会议成本。

5.2 管理效益

视频会议系统的建设与应用,弥补了传统现场会议的局限,除了节约差旅成本,也带来了显著的管理效益。一是提高信息传递时效性。有利于所属项目公司快速了解上级单位和该企业有关精神和要求。上级单位每年召开的重要会议和组织的重要培训,可通过视频会议系统直接传达到项目公司,便于项目公司及时贯彻落实。二是实现远程的“面对面”沟通。企业分管领导和业务主管部门可通过视频会议系统,随时了解运营项目生产经营情况,并提供指导和帮助,实现了有问题实时汇报、及时处理。达到了降本增效、开源节流的效果。

6 结语

视频会议系统已经改变了传统的会议模式并带来深刻的变革。在跨公司、跨地域的不涉密的各类精神传达会、应急指挥、工作部署会、专项工作会、学术报告、业务讨论和业务培训会等方面均可通过视频会议系统进行,为企业进一步转变管理方式,提升管理水平提供了强有力的技术支持。同时,可做到降低时间成本、节省开支、避免不必要的差旅和接待、提高效率,实现经济效益和管理效益双赢。

摘要：大型集团性企业面临着业务系统庞大、人员众多、分支机构位置较为分散、沟通成本较高等问题。随着信息技术的发展,为实现降本增效,越来越多的大型企业开始尝试采用视频会议模式召开会议。本文通过阐述视频会议系统的建设模式、运维方法、使用情况等浅析视频会议系统给大型集团性企业带来的经济效益和管理效益。

关键词：视频会议,企业应用,经济效益,管理效益

参考文献

[1]王振宁.软件与硬件视频会议系统在集团型企业应用中的经济效益分析[J].中国管理信息化,2014(19).

[2]乔龙巴特,刘菊,刘馨霞.油田企业硬件视频会议系统管理模式及经济效益浅析[J].中国管理信息化,2015(15).