关键词: 激励
阿里巴巴企业文化研究(精选8篇)
篇1:阿里巴巴企业文化研究
阿里巴巴的企业文化:
阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界
阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意
客户第一
——客户是衣食父母
尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象
微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题
与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿
站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意具有超前服务意识,防患于未然
团队合作
——共享共担,平凡人做非凡事积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作
决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持
积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;
善于利用团队的力量解决问题和困难
善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则
有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围
拥抱变化
——迎接变化,勇于创新
适应公司的日常变化,不抱怨
面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事
在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路创造变化,并带来绩效突破性地提高
诚信
——诚实正直,言行坦荡诚实正直,表里如一
通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳
不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之,无则加勉”
勇于承认错误,敢于承担责任,并及时改正
对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止
激情
——乐观向上,永不放弃喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失以积极乐观的心态面
对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励,努力提升业绩始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队
不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求
敬业
——专业执着,精益求精
今天的事不推到明天,上班时间只做与工作有关的事情;
遵循必要的工作流程,没有因工作失职而造成的重复错误
持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向
能根据轻重缓急来正确安排工作优先级,做正确的事
名字的来历:阿里巴巴大盗的故事,芝麻开门,像征着无限的财富。
篇2:阿里巴巴企业文化研究
阿里巴巴企业文化 “六脉神剑”的价值体系
-客户第一:客户是衣食父母;
-团队合作:共享共担,平凡人做非凡事;
-拥抱变化:迎接变化,勇于创新;
-诚信:诚实正直,言行坦荡;
篇3:阿里巴巴企业文化研究
关键词:价值管理,外部利益相关者,阿里巴巴
一、引言
以利益相关者理论为基础的企业价值最大化作为一种更优的公司理财目标得到了国内外学者的公认,不少学者对利益相关者的满足程度与企业价值的关系从理论和实证两方面进行了研究。而对于电子商务企业尤其是平台型企业而言,其利益相关者数量众多、结构复杂,如何满足不同利益相关者的需求、协调利益相关者之间的关系成为企业面临的一大挑战。
阿里巴巴作为中国乃至世界最大的电子商务平台,从成立之初的B2B平台,发展为涵盖B2B、B2C、C2C等业务的综合电子商务平台,到今天已经建成一个横跨信息流、物流、金融流、数据服务商等全方位服务领域的“商业生态系统”。阿里巴巴于2014年在美国上市,当天市值为2 370亿美元,已达到中国企业在国际市场上前所未有的新高度。在其成长过程中,企业通过并购、整合自身资源等方式创新性地拓展增值业务,为各利益相关者创造更多的价值和便利性,通过与各利益相关者互利共赢的方式实现企业自身的价值增值。研究阿里巴巴如何通过对其利益相关者的培育和治理实现企业价值增值,对电子商务企业有重要的启示作用。
二、阿里巴巴的利益相关者结构
阿里巴巴在其发展过程中吸引了消费者、供应商、专业化供应商、金融机构、物流等大量组织及个人,众多的参与者以各种方式集聚在阿里巴巴平台之上,阿里巴巴与这些参与者之间紧密联系、相互依赖、共同发展。目前大量的学者在进行商业生态系统的研究时,大多将商业生态系统中的物种成员按其定位划分为领导种群、关键种群、支持种群、寄生种群,我们可以参照此分类将阿里巴巴的利益相关者分为关键性利益相关者(供应商和消费者)、支持性利益相关者(电信、物流等)以及寄生性利益相关者(商盟、广告商等),如图1所示。
三、阿里巴巴基于利益相关者的价值管理
阿里巴巴的价值依附于或者来源于阿里巴巴已建成的拥有众多利益相关者的、结构合理的、自我繁殖和进化机理完善的商业生态系统,阿里巴巴作为领导核心在整个商业生态系统的形成过程中,在不同的阶段,战略性地培养不同种类的利益相关者,该商业生态系统不断壮大完善的过程也可以说是阿里巴巴价值增长的过程,阿里巴巴的价值管理其实质就是对其系统内庞大的利益相关者的发展和管理,主要思想则是系统内各利益相关者之间的“多方互利共赢”。
第一阶段:培育关键利益相关者。阿里巴巴商业生态系统建立的起点始于1991年阿里巴巴的成立,也是阿里巴巴与其利益相关者合作的起点。马云抓住商机通过整合过去经营China Pages和China Makets积累的客户信息、经验和先进技术等相关资源创建了基于互联网的交易平台,通过平台为中小企业提供自由交易的机会,帮助他们实现低成本的营销与贸易。当时阿里巴巴与其商户主要通过“中国供应商”和“诚信通”两大产品和服务进行合作,“中国供应商”服务帮助中国的出口供应商获得国际订单,“诚信通”则通过提供第三方认证、阿里巴巴商铺、优先排名、买家信息独享等会员服务,帮助商户获得更多的需求信息和采购方的信任。这些业务为阿里集团带来巨大收益的同时(诚信通会员每年向阿里巴巴支付2 300元服务费),也为后期商业生态系统的健康发展奠定了基础。
这一阶段属于阿里巴巴商业生态系统建设的初期阶段,阿里巴巴的核心目标在于为其商业生态系统培育首批忠实的关键用户群,在这一阶段该生态系统的结构还比较简单,只有关键性利益相关者及部分必要的支持性利益相关者,在生态系统还不完善的情况下,阿里巴巴不得不提供支持性利益相关者应该提供的一些功能,例如当时提供信息及互联网技术的服务体系还没有形成,阿里巴巴扮演了服务商的角色,通过提供咨询、营销等服务来指导传统商家对电子商务平台的应用,同时激发、提升更多的客户需求,从而保证生态系统的健康成长。阿里巴巴作为领导种群所有的付出使该生态系统即使在2000年互联网泡沫破灭的恶劣环境中也成功的生存下来,并且逐渐形成规模。
第二阶段:丰富利益相关者种群。2003年,阿里巴巴成立了淘宝网,将阿里巴巴商业生态系统的边界从中小企业扩展到了个人。当然,如果说淘宝网只是扩大了商业生态系统的领域,那么阿里巴巴推出的创造性服务便是吸引成千上万网民的关键所在了,包括免费商品展示和开店服务、支付宝、交流工具、消费者评价体系、消费者保障计划等。从表面上看阿里巴巴做了大量免费的工作,但实质上这些免费服务和人性化的工具为阿里巴巴赢得了更多的关键种群,使其在与竞争者的领土争夺战中大获全胜。2005年、2006年雅虎中国的搜索引擎功能以及口碑网的社区意识,提高了人们的上网体验,并且为阿里巴巴分析参与者没有直接表达出来的需求提供了渠道,巩固了商业生态系统的稳定性。2007年,阿里软件及阿里妈妈的成立为阿里巴巴与中小企业主的合作模式注入了新鲜的元素,打破了不具备IT实力和产品推广预算的中小企业或个人网商的发展瓶颈。随后,阿里巴巴发展了网商融资平台等互联网金融服务,为其关键利益相关者(商户)有效地解决了资金问题。这些模式加强了整个商业生态系统各种互联网软件开发以及在线营销的能力,也为商业生态系统吸引了更多的网商、软件开发者、金融服务商以及广告位提供者等,这些支持性的利益相关者的加入在完善该生态系统的同时,又为关键利益相关者提供了更加全面的服务,实现了阿里巴巴自身、支持性利益相关者及关键利益相关者的三方互利共赢。
在这一阶段,阿里巴巴围绕其关键利益相关者的需求,通过不断推出各种新服务和新产品,以“多方互利共赢”的方式与其各关键性利益相关者及支持性利益相关者进行创新性的合作,扩大了商业生态系统的边界,大大增加了平台上各利益相关者的种类和数量,为系统引入新活力的同时也使该生态系统的结构更加完整。
第三阶段:制定利益相关者协调机制。至2009年,以阿里巴巴为核心的综合性商业生态系统已基本形成,此时阿里巴巴为其利益相关者提供的平台已经是一个相对比较成熟的平台,系统内已经基本实现自我协调、自我服务的功能,平台上的利益相关者在发展的过程中又不断地衍生出新的需求,有些需求是现有的利益相关者无法满足的,这时就会出现新的关键成员服务于其他的关键利益相关者。例如专业出售包装用品的网商便是随着电商的发展新加入的关键性利益相关者。这些都预示着阿里巴巴商业生态系统的自我运作机制已基本形成,因此在这一阶段阿里巴巴与其关键利益相关者的合作方式不再是直接参与到电子商务的交易或者其他活动中,而是扮演规则制定者的角色,通过为平台构建能够创造更多价值的机制和规则,保证系统向健康、和谐的方向发展。例如对于互联网联盟等关键成员的自组织集群,阿里巴巴不仅在资源上支持这些群体,并开展各种活动(如网商大会)推动这些组织的发展,希望将来这些自组织群体能够成为系统规则重建中的重要力量;另外,对于淘宝等平台出现的刷信誉等违反商业生态系统规则的行为,阿里巴巴通过店铺动态评分、商家认证体系等工具削弱会员积累信用的影响力来打击这些行为,并通过公布平均成交价格的手段来抑制恶性价格竞争。
从上面的论述中不难看出,这一阶段阿里巴巴与其利益相关者合作的主要形式不再是开展具体的互联网业务活动,而更多的是站在商业生态系统整体的角度,扮演规则制定者和监管者的角色,主要发挥“协调”功能,保障该商业生态系统的健康稳定发展,实现与平台上的所有利益相关者的互利共赢。
四、阿里巴巴价值管理对电子商务企业的启示
通过上面对于阿里巴巴与外部利益相关者合作的论述,可以看到对于信息的准确把握是阿里巴巴取得成功的重要因素之一:通过组织电商平台吸引参与者,生成交易信息;在深度挖掘交易信息的基础上,研究电子商务生态系统产业链上各方需求,通过并购、整合已有资源,推出系统化的创新服务,提升系统内各利益相关者的满意度,以此增强各参与者的粘性并吸引更多的参与者加入到商业生态系统当中,从而形成一个良性循环。
(一)抢先培育关键利益相关者。
阿里巴巴通过其前身———“海博网络”和“中国黄页”,积累了大量的注册用户和供求信息,这些企业和通过此平台交易产生的商户数据便是阿里巴巴成立之初的商户基础和数据基础。1991年,为了顺应“中国制造”与国内贸易的需求,阿里巴巴正式成立,并推出了“中国制造商”和“诚信通”会员服务,利用注册商户和供求数据为注册商户提供商机,并为会员提供企业展示平台建设等网络建设服务;除此之外,阿里巴巴还组织了大量展会、供销交流会、行业培训等增值活动,给予会员参与权,通过一系列努力,阿里巴巴快速积累了大量用户。另外,淘宝的免费模式对于阿里巴巴圈地的成功可谓功不可没,马云凭借其富有远见的战略眼光为阿里巴巴抢先获得了大量商户,超越了易趣,成为中国最大的C2C平台。
(二)深度挖掘客户需求。
从创立之初的单一业务发展成为现今复杂丰富的业务体系,阿里巴巴能够深度挖掘各利益相关者的需求,并及时调整自己的业务政策、进行多元化业务扩展,这是其能够成功挖掘客户的关键因素。成立之初的免费政策正好满足了当时消费者的心理诉求;淘宝网和淘宝商城的成立,是阿里巴巴B2B客户对产业链下移的需求;阿里软件的开发是基于小客户做大后对于系统管理的需求;阿里妈妈广告推送系统是基于网店店主对于网络广告的需求;一淘网整合了搜索技术和电商数据,反映的是在电商大量出现后消费者对不同电商间进行选择的需求;阿里金融的成立则是满足中小企业融资的需求;阿里巴巴与物流企业建设的“物流宝”平台,是基于企业业务扩大后对于物流等辅助功能的需求。
(三)循序渐进的发展战略。
阿里巴巴发展初期,充分研究了当时的中国市场现状,决定从信息流做起,为广大中小企业提供免费的供求信息,同时又通过特殊功能收取一定的费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。之后,阿里巴巴利用互联网技术搜集整理各种交易数据和客户信息,准确把握市场机会,创新性地推出各种新业务,使平台上的利益相关者数目和种类不断壮大、丰富,例如阿里巴巴推出的阿里软件、阿里妈妈以及阿里信贷业务等都是基于数据资源的创新技术和产品。总之,阿里巴巴一直围绕着“平台建平台”的核心战略,循序渐进地发展壮大阿里商业生态系统,在这个过程中,其利益相关者规模和粘性不断加强,其业务创新和扩张能力又进一步增强,因此形成良性循环模式,正如马云曾在2005年阿里巴巴在广交会期间主办的电子商务研讨会上,阐述的以下观点:中国电子商务将经历三个阶段,即信息流、资金流和物流阶段,这是阿里巴巴最大的特点:做今天能做到的事,循序渐进发展电子商务。
参考文献
[1]梁学玲,张忠静.利益相关者集体选择视角的企业价值创造[J].商业会计,2015,(9).
[2]来继泽.中国互联网金融发展研究[D].吉林大学,2014.
[3]韩壮飞.互联网金融发展研究[D].河南大学,2013.
[4]王竹泉,杜媛.形成逻辑与企业利益相关者视角的企业边界分析[J].中国工业经济,2012,(3).
[5]王秀华.利益相关者企业价值管理研究[D].中国海洋大学,2012.
[6]胡岚岚.平台型电子商务生态系统及其自组织机理研究[D].复旦大学,2010.
篇4:企业文化成就阿里巴巴
价值观,融入阿里人的血液
《中外管理》:您作为阿里巴巴的创始人之一,见证了公司成长的全过程。在您看来,阿里的企业文化建设遵循着怎样的成长路径?
戴珊:企业文化不是做样子,或喊宣传口号。很多时候,一家公司的企业文化与创始人有很大关系。马总是一个理想主义的,非常坚定自己梦想和信仰的人。他所想就是他所说,他所说就是他所做。这是公司走到今天,依然能充满斗志和激情的重要因素。
在阿里巴巴的初创阶段,马总坚信互联网一定能改变大家的生活,也一定能帮助中小企业做得更好。所以他把公司初创的火种定义为“让天下没有难做的生意”,并在2000年左右将它提炼出来,一直很纯朴地坚持。而且14年来,自始至终没有发生过任何改变。
2001年公司发展到几百人时,我们开始提炼公司的愿景、使命和价值观,总结出一个“九阳真经”(又称“独孤九剑”)的核心价值观。到2004年,我们又把它精简为“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
《中外管理》:与其他互联网公司相比,阿里文化有哪些独特之处?
戴珊:阿里巴巴的独特之处,就是我们的愿景、使命、价值观与别的公司不一样,而且14年来,自始至终没有发生过任何改变。比如:我们提出的“客户第一,员工第二,股东第三”,很多上市公司一定是股东第一的,但为完成“让天下没有难做的生意”的使命,在阿里巴巴历史中,其实做了很多战略上的放弃,包括放弃一些非常赚钱但无法服务中小企业的产品。
《中外管理》:怎么能保证进到阿里的人都是“趣味相投”的人?
戴珊:阿里有一个叫做“闻味官”的选人体系,其实就是选那些真心愿意与我们共创事业、有相同价值观的人。外面一直在说阿里巴巴是洗脑,其实真的不是,我们寻找的就是一帮志趣相投的人。
《中外管理》:能否结合自己的工作经历,谈谈你对阿里核心价值观的理解?
戴珊:价值观其实是我们在阿里巴巴做人做事的方式、方法。14年了,它已经溶入我的血液,所以每当讲起它,我反而讲不出来。但它会体现在每次做艰难选择的时候,血液里就会本能跳出来一些理念,告诉我这样做是对的,那样做是不对的,要选A不选B。
比如:2001年一些签约进来的客户专门在网上欺诈其他客户,我们彻查后发现,一些员工签这些客户时就知道这些情况,但因为追求业绩没能坚持原则。可我们讲求的是“客户第一,员工第二,股东第三”,所以当时一下辞退了很多员工,因为他们伤害了我们真正的客户。
马总要把阿里做成102年的企业,我们做这样的事情,对客户是有利还是有弊?如果有弊,一定不为!因此,我们“永远不把赚钱作为第一目的”,永远不谋求暴利。马总的一句话一直影响所有的销售人员:“销售人员出去时,不要盯着客户口袋里的5元钱,你们要负责帮客户把口袋里的5元钱先变成50元钱,然后再从中拿走5元钱。”
《中外管理》:阿里的价值观,在通过什么制度和渠道发挥作用?
戴珊:比如:阿里的共创会、学习班、培训、夜校等在帮助员工提升能力;上级主管也通过言传身教的方式教给下属;还有我们非常谨慎地选拔干部,有一整套绩效、晋升、选拔、奖惩制度。公司内部较为频繁的轮岗,外面问我们为什么能做到?因为背后有阿里巴巴自己独特的文化,彼此之间是信任的,公司轮调你,其实是为了发展你,这不需要我再告诉你,你也不用有什么心理负担,因为公司那么多年一直都是这么做的。
《中外管理》:有人称,阿里是西方治理、东方智慧,也就是东西合璧,是这样吗?
戴珊:马云有这样的话——“东方的智慧,西方的运作,全球的大市场”。他是一位非常全球化的人,但对中国文化又非常了解。同时作为民营企业的阿里,又有很强的西方情结,尊重个体,激发每个个体的潜能,这是阿里成功的最基本要素。所以说,阿里其实是中西精髓合并的特色中国企业。
阿里的文化“活性”
《中外管理》:阿里巴巴企业文化下又产生了诸如淘宝的“倒立文化”等子文化,对这个现象您怎么看?是在马云推动下形成的吗?
戴珊:马总从来没有刻意创造这种子文化,而是这一文化本来就在那里,只是到了某个时刻被提炼和发现。比如:2003年淘宝刚建立时,与易趣进行的是“蚂蚁对大象”的比赛。创业的时候,人们坐时间久了脑袋蒙,就到墙边去倒立几下,同时倒立之中也可以换一个角度看世界,看这场蚂蚁对大象的比赛,考虑淘宝要给客户创造怎样独特价值。
包括雅虎中国的“光脚文化”也类似。当时搜索引擎做了几年还很被动,于是当时新任总裁金建杭在2008年年会上讲得很激动,并率先脱下鞋袜说:“光脚的不怕穿鞋的!从零开始!你们谁愿意光着脚和雅虎一起创业?!”所以说,“光脚文化”代表着一种放下心理负担、“共担责任”的阿里精神。
《中外管理》:阿里的文化比较独特,那么在进行外部合作时,怎样选择企业文化相近的公司?
戴珊:比如:阿里在外面有很多投资公司,我们不是非得用“六脉神剑”来考核一家公司。在选择合作公司时,阿里要看对方是否“追求客户第一”,以客户价值为导向,追求长远利益,我们才愿意与对这些公司合作。
《中外管理》:现在提起太极文化,大家常会想到倡导者马云。在您看来,阿里文化与太极文化形成了怎样的关系?
戴珊:太极文化讲求阴阳,柔中带刚。而阿里巴巴发展到今天这么大的体量,且发展速度越来越快,影响力越来越大,这就要求我们的管理者在决策时要柔中带刚,出手要准,要闹中取静,它是一种管理的境界和经营企业的智慧。
具体到与阿里文化的关系,就是更大局观、更宇宙观、更大智慧地来运作这家企业,用这种方式处理我们自己的人生、工作和我们要做的业务决策。世界并不是非黑即白,任何一个事情总有阴阳两面,有时需要因势利导,借势甚至造势,要知道什么时候该出手,该打出多少力量。
篇5:阿里巴巴企业文化
商界的翻云覆雨有着江湖的豪气云天,从刚开始的艰苦创业,无人理会,到环游演讲,宣传企业文化,从原来的“谎言、骗子”到被称为“信息高速公路之父”,从几十个人挤在一个房间起早贪黑,到阿里巴巴香港上市,长相平平的马云让一个帝国平地而起。他大声的向世界说明自己的理想。西湖论剑,进军C2C市场,收购雅虎中国,阿里巴巴正向着“让天下没有难做的生意”这个目标挺进。
阿里巴巴的企业文化:
1、远景目标:成为一家持续发展102年的企业;成为全球十大网站之一;只要是商人就一定要用阿里巴巴。
2、使命:让天下没有难做的生意!
3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系:
客户第一:关注客户的关注点,为客户提供建议和咨询,帮助客户成长 团队合作:共享共担,以小我完成大我拥抱变化:突破自我,迎接变化
诚信:诚实正直,信守承诺
激情:永不言弃,乐观向上
敬业:以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
企业文化的贯彻自上到下由里到外:
作为中国的本土企业,企业家们想打开国际市场的心理是迫切的,而获得这种效果最直接和简单的方法就是跨国并购。几年前联想合并IBM到前段时间的吉利收购沃尔沃,然而跨国的并购案例,整合的实现实际上困难重重,但是马云做到了。在2000
年,互联网泡沫到来的时候,马云从GM挖回了COO关明生,开始了整顿,重新重视企业文化,并进行了三件大事:“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”,这就是为什么在碰上“非典”的时候,被隔离的全公司成员,依然能保持热情,积极的在家,通过线上联络进行正常的办公。也许,SOHO一族就是这样开始流行的。而这样坚定在所有员工心中的企业文化,就是后来“雅巴联姻”进行企业整合时的基础。“如果文化有冲突,如果意见不一致,即使能力再强,都请离开。”这是马云当时放出的话。一种文化整合另一种文化,同质性再强,也不是一件容易的事情,但是,只经过一两个星期,原雅虎的员工就开始了新的工作。
极具江湖情怀的西方运作管理模式:
阿里巴巴有个流传很广的管理理念,就是东方的智慧,西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀,但在商业运作能力上有所欠缺。西方很多东西用制度来保证,而中国用人来保证。因此,在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上,马云均毫不含糊地“全盘细化”。阿里巴巴有一个规定,要想当主管职位以上的人,必须是在海外受过3~5年教育,或工作过5~10年的。除CEO马云自己以外,CTO吴炯,CFO蔡崇信都是有海外工作经验的高级人才,而就在2005年12月,阿里巴巴高层发生了人事变动,马云的妻子张瑛也宣布退任。
“我始终认为企业最值钱的是人才。但为了保持企业的竞争力和一支优秀的员工队伍,我们会坚持实行‘末位淘汰’制,将后10%的员工淘汰,因为我们不淘汰他们,市场和股东就会淘汰我们。”马云始终坚持着这种简单而有趣的管理机制,促进企业的所有员工积极努力的工作。阿里巴巴需要高超的技术人员,但同样需要有能力的管理人才,分两条线进行提升,并将所有的提升等级划分清楚,而这也是“东方智慧,西方运作”的精髓之处。
进攻就是最好的防守:
当电子商务领域一定要建立诚信体系时,他们推出了诚信通服务;需要交易市场,他们就建立了阿里巴巴和淘宝网;要能安全支付,他们就打造了支付宝;要能方便找到信息,他们就收购了雅虎中国;而在他们看到,很多中小型企业生意越做越大,需要软件来管理自己的企业时,他们同样义无反顾的开始了阿里巴巴的软件征程。这就是马云坚持的“进攻就是最好的防守”。
但曾经,当王峻涛说着,未来的中国很有可能是C2C发展的市场,马云极力反对,坚持自己B2B模式才是中国的未来。而在几年之后,马云也低调的潜入B2C、C2C的领域中。世界在发展,不能以原有的计划束缚自己,一变应变。当老大ebay坚持着付费上架,严格控制买卖双方的联系时,阿里巴巴却开发出了阿里旺旺,打着“上班用旺旺,下班用QQ”的旗号招摇过市。他们从不想着怎么把顾客口袋里的5块钱赚到手,而是想怎么才可以让顾客赚到钱,同时获得自己应得的。敢于最先,勇于突破,以顾客第一为指导自己前进的价值观。阿里巴巴战胜了世界C2C巨头ebay,成功的扩张了自己的版图。
篇6:阿里巴巴的企业文化
——关于阿里巴巴企业文化
一、创始人 DNA
我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的,是和创始人的出身、DNA 基因有 关系的。创始人的 DNA 就应该在公司体现出来,好的基因会体现,坏的基 因也一定会体现,谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方 很像,两个公司的创始人都是老师,这是复星和阿里巴巴共同重要的标志,(这使得)创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系,中 国目前民营企业当中,最成功的创始人群体有两个,一种是老师,一种是 军人。
老师有个好处,老师的沟通方法,心态非常好,老师是希望学生超过自己。马云是学英语的,他学英语的好处是眼睛能够直接像外看,马云不懂技术 和互联网,但马云学英语,才有机会到美国去当翻译,他不是技术出身,为什么要做互联网,所以我想说,创始人的出身,同时又是英语老师,决 定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义色彩,所以阿里巴巴我感 受最深的,是理想主义和现实主义的高度结合。
外面媒体上看到的马云,更多的是展现他理想主义的方面,却很难看到马 云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的 理想主义,有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤 青,他有的是一种老师所有的理想主义。
二、愿景驱动战略
公司的发展与管理一个是战略,一个是执行。跨国的公司的感受是,靠增 长推动战略,先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美国,那是 美国深陷经济危机的时候,我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看,在压力之下才能看到他们有没有恐惧,我们去看了美国的七家公司:谷歌、星巴克、EBAY、、通用电器、和苹果等。
去的人一致将这七家公司分成三类:一类是快死亡的公司,一类是好公司,一类是伟大的公司。快死亡的公司是 EBAY 和雅虎,他们给我们很大的警 示,我们再不小心,有可能也会成为这样的公司,为什么叫死亡的公司? 他们地位也很高,利润也很大,还有增长,但公司所有的人看的是下一个 季度。你和他谈合作,他们都是说下个季度会赚钱吗,明天就赚钱吗,连 工程师都来和我们谈论怎么赚钱,这个公司每个人都不快乐,那个时候金 融危机写在这两个公司的脸上。
而好公司是微软和通用电器,为什么是好公司?他们也有的增长,但看的 不是一个季度或一个年度,谈的是未来三五年的增长,如何保证这么大的公司每年有 30%的增长,这才是好公司。伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克,他们都是有
梦想的公司,星巴克甚至
根本不觉得自己是卖咖啡的,谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里,它
们不是为了竞争而存在的,(不是)为赚钱而存在的。这三家公司让我们感
受到,只有梦想驱动,使命驱动,或者叫愿景驱动战略,才是真正可持续的,对公司来说才是可持续的,对团队来说才是很开心有梦想的。当时我们去星巴克的时候,星巴克的财务状况一团糟,但在他们员工的脸上看不
出来,他的梦想没变,按财务来看,星巴克是惨的不得了,但是靠创始人的回归把梦想带了回来。这三个企业的共同点是,谷歌的创始人从来没有
离开过,星巴克和苹果都是创始人离开公司跌下去,创始人回来就又拉回
来。
我们要问自己一个问题,为什么创始人对公司那么的重要,阿里巴巴的创
始人,去年九月集体告别创始人的身份,是一个形式,但是我们一直在问,公司怎么往下发展,离开创始人怎么办?但是我们同时也看到,我们需要
做的是“愿景驱动战略”,对我们来说,和增长驱动战略有什么区别?什么
是愿景驱动战略?就是十年、二十年我们会做成什么样,然后以这个来制定
今天的战略,这个是我最大的感受愿景驱动战略。
三、价值观驱动管理
第二是价值观,管理是由价值观驱动,这是最不一样的,刚刚说的是一个
大梦想,一个大梦想带来了问题,带来了价值观。你如果觉得很空的话,当然我也觉得很空,但这个是我们看家的本领,这不仅是我们阿里巴巴的看家本领,更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领,这是我美国之行的最大收获,否则我们会沦为一家好公司,但不是一家伟大的公司。
价值观驱动的管理,那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱
动,流程管理驱动比原来的人治好,其实流程驱动就是法制。确实,法制
比人治好,能有没有比法制好,如果以德治会更好,因为中国可能就缺这
个。为什么呢,流程一定是发生之后相对滞后,尤其是出于这么高速增长的变化中,如果我们流程多了,我们的管理一定会复杂,阿里巴巴如果概
括之所以厉害,原因就是一万八千名员工,但我们做人做事非常简单。其
实个体户夫妻老婆店的,调度好的原因也是快速简单,但公司一大就会慢
下来,就会复杂起来,所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的,犯错也不怕,我们也犯过很多错,但为什么犯了错很快调整过来,就是简单,简单如何
做到呢?因为信任所以简单。
所以我们的价值观得到了结果,第一个结果是信任,因为信任得到了结果,是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖,这里面造成不信任不简单的罪
魁祸首,就是跨国公司最推崇的靠流程管理,不断的完善流程管理,我们
和复星的做法不一样,但没办法,我们这样做了,但我们也不是说这个方
法适合任何行业、任何企业,但各位来了阿里巴巴,我要把最真实的感受
告诉大家,我看过那么多行业,做过那么的公司,最不一样最厉害的就是
价值观驱动管理。我们还要总结了一下,叫六脉神剑,加了三条叫九阳真
经,为什么武侠那么精彩,因为武侠是愤青,说到功夫要请教武侠,这是当真的。
我们唯一的制度,价值观倒是要制度来保证,价值观要考核的,考核的时
候是很严的,一条条的过,业绩只占 50%,价值观考核也要占 50%。业绩
再好顶多只拿百分之五十的奖金,价值观要怎么考,员工互评打分?这种
做法很小儿科,但是很管用,我们用什么呢——举例子——上下级互相举
例子,举例说明是非常难的事,你要对上级非常的了解,否则是举不出例
子的,下级要证明我的得分高,要举个正面例子,但你也要自评,举个反
面例子,我们是用举例子一个个来过当有了这套价值观的考核体系以后,我们在正常的业务流程中不断检查,而不是去完善补充增加法制,法制越
强,德治就越弱,因为法制是基于对别人不信任。
曾经有一次,从最早一个提出申请的人到我审批,我发现到我是第 12 个人,那我说,这就没人肯承担责任了,除了第一个人和我,剩下每个人都会说
他报给我的,你批了,我向下一层再往上一层就没责任了,这就是流程造
成的,所以我们现在基本上,只要超过三个人审批的,都要问一句为什么,有必要吗?三个人还可以,一二三,到第四个人就要问一句,为什么?所
以我们的流程是要简单,任何只要超过第三层就要问必要吗,尽可能没有
第四层,如果有,一定要问一大堆理由,尽可能避免,减少流程。
每年我们都在看哪些流程可以去掉,否则公司越大,每年就会不断的加流
程,有什么用?我们国家颁布那么多法律,会每天把民事诉讼法拿来看一
看?但为什么我们绝大多数不会做错事呢?因为我们人有最起码的道德底
线,如果是这样,我们是不会犯错误的。
举例 1:流程漏洞
我举个例子,07 年上市之前我和 CFO 都想查一查公司的漏洞,从外部来看,漏洞很大,我举个例子,大家要吓死了,我们当时有五六百个工程师和技
术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料,但居然没有一套完整的流
程来管理,规定谁可以要改,怎么改,这套规章是没有的。我和 cfo 都吓坏
了,这怎么了得?
幸好我们是搞技术的公司,可以查到,于是我们从 07 年一直往前查,追溯
到 2000 年,1999 年数据都没有保留但 2000 年以后的都在。我们查了 7 年发 现都从来没有一个人改过。我问 CFO 公司员工有权利去改,为什么没有想
想怎么去改呢?他说我们从来都没有想过要去干这件事。
同样 05 年我们收购了雅虎在中国的公司,雅虎大概只有四五十个人有权利
改客户的资料,规章制度有一尺厚来规定谁能改,怎么改,但居然还是发
生每年有人篡改客户资料的事,而且篡改后居然还不能对这位员工进行处
理,为什么呢?每次他要改,都把你这个规章制度研究透了,找到你规章
制度里没有的漏洞来改,每年发生这事再按照新的增加规章制度,就群众
永远比领导聪明,怎么治的了他,你每年就几个人搞流程,他天天钻你的空子,魔高一尺道高一丈,管理制度就会越来越厚。当时我来阿里巴巴,我和马云说,把阿里巴巴有规章制度的资料先传给我,我来之前可以看看,然后就传过来了,一个公司的规章制度都没有压缩一
下的,我们管几千个销售的制度没有超过两页,这么简单,所以我想说,制度就是法律,流程就是法律,法律多了,道德一定是不行的。
举例 2:孕妇关怀
我再举个例子,阿里巴巴每年要去关怀,我们会看到穿着紫颜色衣服的准
妈妈,公司的准妈妈也多,我们一万八千人,平均年龄26岁,每年孕妇
700-800 个,我们搞员工关怀发防辐射服,不管管不管用,都每个孕妇配两
件,还买最贵的,印上标志,紫色的,700-800*300 多元,一年就是几十万,行政部总说,领取孕妇服要做个规定,孕妇本人要上报让主管批,但主管
怎么知道她怀孕了,还要再有一个保证,需要医院出个证明,一年二年,没有任何抱怨,主管经理批准,医院开单子,然后去行政部领用,好像也
没有很复杂。
但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事,第一,衣服没什么好看,夏天
穿了热,冬天也不保暖,也不是女孩子要的时尚,第二,我们也没想出哪
个女孩子要装怀孕的理由,即使她要装,她也装不了三个月,她穿着这衣
服,三个月后肚子能不大吗?所以找不到装的理由,后来就把这个流程取
消掉了,只要怀孕了就直接去拿两件。那有人说,万一她自己没怀孕,表
妹怀孕了,来领这么办,我们告诉她,这是我们给阿里巴巴员工的一个福
利,如果你觉得阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的,那你也来领一
件。但我们先告诉你什么是应该的,什么是不应该的。
举例 3:“免费”的晚餐
第二个例子,我们午饭是免费的福利,晚饭呢当时提出,比如说加班要申
领加班晚餐票,好了问题产生了,什么叫加班,?加多少时间算加班,加
班要批准吗?所以加班形成了个批准制,所以当时一到 5点半没走,光多
吃一顿饭,7000 个人一年就要吃掉 1200 万。中饭 1200 万出去了,晚饭 1200 万出不出去?如果加班可以吃免费晚餐,是不是就变成一到 5点半主管、经理忙着干吗?批加班,发餐券。那不干活了没办法,客户打来电话有什
么问题,等等我先把餐券发完,晚饭券领好。
后来我们觉得这是很愚蠢,什么是该做什么是不该做,告诉同事,晚饭是
为加加班同事准备的,但是你如果不加班,而你今天真的是没晚饭吃,阿
里巴巴这点也很好,你今天比较累回家不想做饭,也不想到外面去吃,你
想吃你吃吧,反正公司吃光了是我们大家的。我们现在 2000 万餐费吃到 5000
万公司吃穷了吃光了,我们绝大多是员工都有股份,你们自己想着办。但
是我们就把这种道理跟员工说,每次把道理跟员工讲清楚,这就是德治。
然后就是不用来管了,周围员工也会看,这个人实在不像话从来不加班,却天天留下吃完饭再下班,周围同事也会看不起他,这就是道德的力量。
我们最近更大胆的越来越靠德治。
价值观仲裁
原来我们开除个价值观不好的员工。他找到最高领导上诉,后来想这是干
嘛,又不是我们想开除你,价值观是领导的吗?所谓的价值观,是我们这
群人共共同要维护的,因为这我们都很简单,做人都很开心,这是我们共
同的事情。我们这个公司很有意思,我们跟淘宝提出的不一样,我们先在公司做自我尝试,尝试什么呢?尝试学习美国陪审团制度,学习美国校园
纪律委员会制度,就是仲裁最后交给同事、学生决定。所以最后这个人要
不要给开除,12 个人,只要你在阿里巴巴 5 年以上,你都可以申请成为这
个陪审团,你们去决定。因为这个价值观维护不是我们考虑的事情,是我们大家的判定。所以我刚刚想说的这些例子,也只是我信手捏来的例子,但是文化的精髓体现在崇尚德治。德治很多好处,一是员工开心,向往正
气,二是因为法律少管理简单、高效。
阿里巴巴能够走到今天,比较厉害的就一个使命 mission和二个 V,这是
我以往所从事的任何公司最不一样的。大家看到的很多是表面现象,员工
比较快乐啊,比较年轻啊,很有活力,很有创新啊!但这些东西的本质是
什么?本质是有价值观和愿景支撑着,才有前面的表现形式。阿里巴巴的文化里面,找不到大家看到的有些表面现象,文化本身没有简单两个字,这是结果。阿里巴巴文化里面没有创新二个字,但创新已经是结果了。文
化强调的是过程,你有这个过程,结果大家看到阿里巴巴的创新能力很强,执行能力很强,阿里巴巴文化里面也没有什么执行,高效执行,没有创新,甚至没有简单,而简单已经是结果了。
四、阿里式创新
那么再,怎么解决阿里巴巴的创新问题?阿里巴巴创新怎么来的?阿里巴
巴创新只有两条。第一招,解决客户、用户的问题,从客户、用户的问题
出发,不断去解决它,天天去解决就是创新。就好比支付宝这么大个创新
怎么来的?很简单,天天看着淘宝上买家卖家吵架。一个不付款一个不发
货。解决掉它,一定要去解决掉它,不要去抱怨,不要去等国家政策,等
什么牌照,你就是要解决它,一解决就解决到现在的支付宝,都是从客户
碰到的责任,就是把他的问题当做我们的责任,一定要把它们搞定,不惜
一切代价搞定。等你搞定了,事后结尾,哇!创新!我们不是从创新本身
出发的,也没有创新小组,没有研究院。创新就是天天需要的问题,把客
户产生的问题、不爽、抱怨,解决掉。事后一看,创新来了。
第二个,淘宝的创新。淘宝最早没有任何用户客户。因为不是从客户、用
户的需求出发的。但电子商务,消费品和其他小企业的批发采购一定是打
通的,是没有界限的,说白了当时做淘宝是防止易贝易趣,B2B。感觉他
们一定是向 B2B 发展的,而 B2B 是我们老家啊,那怎么办攻出去!自上而
下,这种感觉并不是天生的,关键在执行,马云如果当时要竞争,怎么也
竞争不过人家。
当时易贝投资 3亿美元,我们才 1 亿,而且是号称!一亿就是有多少用多少,可能连一个亿也没有。我们壮着胆子讲我们一个亿。阿里巴巴以前很
少用第二种,就是颠覆,而且是全面颠覆,必须全面颠覆。怎么办?把易
贝做的成功的,或最有标志的成功事件列出来。比如交易费,不让买家卖
家谈话,不要反正易贝讲 YES,我们都讲 NO。你为什么不能批判的学习,因为你还没有起步,你可能把人家正确的批判掉,把人家错误的学进来,竞争对手学我们一定死,哪间公司学我们就一定死,我们在西湖区,就连
合同也抄我们,网上的公司,阿里巴巴绝对不会抄袭,抄袭的话绝对死,如果对手已经那么强大,那么抄他一定死,只有不一样,你还有一线生机,所以我们当时,他们要网上交费,我们就不做,他们要交易收费,我们就
不收,他们不让买家卖家谈话,我们就阿里旺旺,让买家卖家谈的欢,他
有限量的陈列商品,我们就无限量的陈列商品,他们做的我们一定反对,今天回头来看,易贝有些是对的,但当时我们都认为是错的。
像毛主席打仗,先要和解放军讲,讲国民党没有什么了不起的,然后把你
打败了,请国民党的人来讲话,学习他们的优点。把你打趴下了再向你学习,因为这个时候学到的一定是精华。十件事有两三件事非常对,当时要
在战略上藐视它,你没有这种藐视,不可能有一线生机,如果你去模仿复
制了,那么连一线生机也没有。好像阿里巴巴创新很多,这个创新要符合客户的价值观,应为客户的价值观逼着我们创新。
现在阿里巴巴 80%的收入来源于一个公司,阿里巴巴成立于 2007 年,2000
万找人家不要的服务器,员工不超过 30 个,如果真给他 2 个亿,就没有现
在的阿里巴巴,创新一定在体外,创新的放大一定在体内,在一个成熟的组织里没有办法创新。
大树傍边长不出再一棵大树,只有把他弄出去。阿里巴巴讲究道速结合。
不是单纯很追求速度,跟员工讲到道,帮领导讲到理,就差不多了,道就
是我们阿里之道。阿里之道和选择使命,梦想是阿里之道,德呢?我们就
是价值,道德道德,现有道后有德。以道驱动,以德治企。那么后面讲到
创新,首先我们认为创新是结果。后面讲到,我们的组织,组织为业务服
务,里面有几个基本原理,太大了就化小,小了要长大再回来,就在这样
分分合合。就和我们很多中国传统文化相结合。
那么阿里巴巴除了和中国传统文化结合,阿里巴巴这条价值观的考核管理
体系,大家可能没想到,这条体系我们和哪家公司最像呢?通用电器。阿
里巴巴是披着武侠文化的皮,做一个通用电器的东西。当我们去通用电器
考察时,我们非常失望。我们觉得我是回到延安了,回到延安看看延安是
怎么做的。后来发现延安人民早就忘了革命传统。
通用电器两个副总裁出来,我们问价值观是什么?一个说五条,一个说六
条,连着东西都将不清楚。我们跑到微软,我问现在微软的使命是什么?
他们的 CEO 说,等等,我找个幻灯片投出来给你看。
他说他背不出来,投影出来给我看,说使命有五句话,我说使命有五句话
你就背不出来了?比尔盖兹在的时候,使命很简单,特简单:让每个人的桌上都有台电脑。尽管他知道他不生产电脑,但是每个人桌上有台电脑,他的软件就有用处了嘛。这就是他的使命,微软的使命很崇高。所以微软
垄断,其实微软不垄断我们电脑不会那么雄起,因为操作系统被统一了,这是个好事情。好了,那么微软 CEO没有背出使命,他也需要投影才说的出。
我就开玩笑的说,我创造一个好不好?让每个人桌上再放台电脑。我说为
什么不呢?这样微软可以翻一倍。我这样问,他还一下子没有反应过来,这么厉害的人哦。我说你知道么?我家里早就不止一台电脑了,我太太有
电脑,我儿子有电脑,我就有两台电脑,我一个人家里就有四台电脑。但
我说:你知道吗?我用的windows 居然是一套一模一样的。但我肯定知道,我太太对 windows的需求跟我的跟我儿子的需求是不一样的。但如果你的使命是让每个人的桌上再放第二台电脑的时候,那第二台会跟第一台一样
吗?你口袋的手机以后就是第二台电脑。
我觉得 mission 其实应该很简单,让天下没有难做的生意这句使命我根本不
需要投影,我真相信这玩意,它的解释就可以多一两句话。虽然他打出的mission 有五句话,但是他们员工没有一个背的出的。就像我们以前总书记
篇7:阿里巴巴企业文化考察报告
——阿里巴巴企业文化考察报告
文:柳建村 陈玲 摄影: 陈乐 陈玲
阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。1999年9月10日,其首席执行官马云和他的几位志同道合者在杭州西湖畔自己家中创立了阿里巴巴。历经10年来的风雨和开拓,阿里巴巴成长为叱咤风云、享誉国际的企业。
7月24日,深圳分公司党群工作部在各级领导的大力支持下,组织了上半年在分公司“秀出我们的文化”文化成果展示大赛中获奖单位的企业文化建设骨干共16人,前往阿里巴巴学习观摩企业文化,以期学习同行兄弟单位的先进经验,提升深圳分公司企业文化建设队伍的综合能力,持续推进分公司的企业文化建设工作。
走进阿里巴巴,其以“六脉神剑”为核心的独特的企业文化给我们留下了深刻的印象,也使我们明白了阿里巴巴骄人的业绩后面,有强大的文化力的支撑。
一、阿里巴巴通过建设丰富多彩、规范而又独特的文化环境来打造蓬勃向上、充满激情的文化氛围。
阿里巴巴企业文化中最有冲击力的当属他们的大小“WC”文化,即大墙体(办公区)和小墙体(厕所)文化。
阿里巴巴充分利用了墙面、楼梯间、办公卡座、洗手间等空间,以文字、图片、影音等形式,生动展现了阿里巴巴的发展历程和企业文化风貌。这些“文化墙”、海报、吊牌等环境文化布置用品,既统一使用了阿里巴巴的VI标识,又独具创意,比如会议室叫“光明顶”、“黑木崖”、“侠客岛”;女厕所叫“听雨轩”,男厕所叫“观瀑亭”等,非常轻松诙谐。厕所里每个蹲位正对着的门板都被开发为广告位,由专业部门负责管理,所有“帮派”都可以在这里发布通告,交流信息。
阿里巴巴的整个办公环境满眼都是鲜明悦目的阿里橙色,红通通的阿里牛头点缀在郁郁葱葱的绿化小盆景中,随处可见印有各种响亮口号的挂牌和海报。每个部门的标识牌上都有自己的口号,如信用融资部的“没有胆量,哪有产量”、商情发展部的“打造中国最实用的商业信息平台”等等,目标明确、响亮明快、干劲十足。各部门的宣传栏别具特色,很好的体现了部门的专业特色和业务内容。负责接待我们的阿里巴巴外联部陶经理介绍:阿里巴巴每年投入到企业文化建设的费用超2000万。
二、阿里巴巴把价值观与绩效考核直接挂钩,使得价值观直接转化为员工的行为规范和执行力。
阿里巴巴的绩效管理坚持以文化为导向,以员工为根本的原则,通过“六脉神剑”,把“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”这六大点核心价值观,直接作为每季度对员工绩效评价的重要组成部分。员工绩效考核按照季度、年度进行组织,采取业绩和价值观各占比50%的双重考核方式。
阿里巴巴的整个价值观的考核都有IT系统支撑,在考核打分过程中,实施员工自评、主管评价和ER(小政委)打分三者相结合的模式,绩效等级分布坚持“271”原则:20%优秀,70%达标,10%未达标。每季度都要组织员工的绩效面谈,面谈时员工的主管和小政委必须同时到场,考核分数必须要用实际案例和数据来说明,绩效分数由员工、主管、ER三者统一协商而定,从而保证考核的公正性和严谨性。
此外,阿里巴巴的培训体系也非常有特色,集团总部只负责开发并组织开展价值观的培训,其他专业培训基本上由各下属公司根据实际需要组织开展。对于价值观的培训,阿里巴巴设定了一套非常灵活生动的课件,每个新员工都必须参加为期两周的入职培训。培训时主要通过表演、游戏互动、课后分享等灵活的环节,让新员在轻松的氛围中感受、体验并认同价值观。
除了以绩效考核和培训的形式予以保证之外,阿里巴巴在招聘新员工的同时,也非常注重员工对价值观的认同,一般情况下对阿里巴巴价值观存在不同看法的人,阿里巴巴是不会招聘的,这就从源头上统一了阿里人的价值观。在日常管理中,阿里巴巴还把业绩特别突出、但在价值观履行上稍有欠缺的员工称为“野狗”,不属于阿里巴巴倡导的主流;只有业绩特别优秀而在价值观履行上又非常出色的员工,才是阿里巴巴的“明星”。
三、阿里巴巴的企业文化充满“以人为本”的人性化关怀。
阿里巴巴的理念是:客户第一,员工第二,股东第三,充分体现了对客户和员工的尊重和关怀。
阿里巴巴目前拥有员工1.45万人,平均年龄27岁。阿里巴巴极其重视人力资源管理和员工关系维护,仅人力资源部(HR)就有400多人,其中从事员工关系管理的ER就有50多人。
这些ER人员活跃在各部门,与员工们一起策划开展别具特色的团队文化建设,组织开展各种生动活泼的文化活动。如以兴趣小组为基础的“阿里十派”等等,员工们各显神通,在内网上发展会员、组织活动。
每年的5月10日是温馨的“阿里日”,阿里巴巴通过组织开展“亲友开放日”、集体婚礼等形式,与员工亲友沟通交流,营造温馨的“家”感觉。
阿里巴巴对老员工的尊重和关怀更感人。具有阿里巴巴一年工龄的员工是“一年香”,三年的是“三年醇”,五年的晋升为“五年陈”。每年,马云都要亲自给“五年陈”老员工授予一枚钻戒,以兹鼓励和纪念。感情留人,文化留人,阿里巴巴连续数年的人才流失率比其他公司都低将近十个百分点,控制在3.3%。阿里巴巴还实行弹性工作制,对员工的工作时间没有严格的打卡要求,只要完成工作任务随便什么时候上下班。这种灵活的制度体现了阿里巴巴对员工的信任和尊重。
通过引导、考核、培训、人性化管理等手段,阿里巴巴的核心价值观得到全员的高度认同,转化为强有力的执行力。
在参观阿里巴巴过程中,所到之处,员工们都在专注、紧张的工作,几乎看不到有东张西望和无所事事的闲人,整个工作效率和精神面貌都非常的高昂。
四、阿里巴巴企业文化建设是在统一VI和精神理念的基础上,围绕团队建设为核心来开展的。
在参观阿里巴巴的过程中,你能感觉到始终沉浸在橙色的、活泼的、向上的、火热的环境里,你时刻都被感染着。在淘宝网的运作机制上,他们采取的是大事业部制,分为国内部和国际部。事业部采取在一个统一开放的空间里,联合办公的形式,再按职责分成几个小区域。整个事业部一般会设计一个与自身使命相吻合的形象载体、宣传专栏、口号等,比如在淘宝的接待前台,在一面很大的墙上写着“让天下没有难做的生意”的口号。事业部内部按流程和职责分为小的工作组,每个工作组都有自己的使命,比如负责页面美工设计的,口号是“让网站动起来”。
在工作当中,各个小组随时会针对服务中遇到的问题,召开工作小组会议,讨论解决方案并实施,基本见不到部门之间、流程之间推诿的现象存在。我们也私下随机访问了其基层员工,他们说,在阿里巴巴这种氛围里,你根本就不会产生推诿的念头,推诿你就不会有生存空间。
对每个团队的经理人员,有一项考核就是“团队建设”。所以在阿里巴巴你可以看到他们不同风貌团队的运作,活动新颖,各具特色,但又协调统一。
五、启发与借鉴 启发一:
借助丰富多彩的环境文化建设和生动灵活的团队建设,推动各部门特色文化建设的开展,是阿里巴巴推进企业文化建设的一个有效途径。比如他们的文化墙、阿里日、阿里十派等。
借鉴:
为确保中国电信集团公司企业文化核心理念的落地,深圳分公司于今年初启动了“秀出我们的文化”企业文化成果展示大赛,对各部门单位的特色文化进行了梳理总结推广,通过组织鼓励各单位特色文化建设的蓬勃开展,促使企业核心文化理念真正内化为各单位的运营管理行为,真正实现企业文化宣贯工作的落地。这一初衷与阿里巴巴的文化建设途径是一脉相承的,接下来,分公司将借鉴阿里巴巴的经验,在上半年开展特色文化建设的基础上,继续加强对各部门单位团队特色文化建设的支撑和管理,搭好平台,定好主题,协同推进特色文化建设的深入开展,促进中国电信核心理念进一步的贯彻落地。
启发二:
企业文化建设直接嵌入到企业管理中,通过绩效考核对价值观的执行进行保障,确保价值观直接转化为员工的行为规范。比如:阿里巴巴对价值观的考核占整个员工绩效考核的50%。借鉴:企业文化是企业的核心竞争力所在,这是业界的共识。但是,从绩效考核的高度对价值观的执行进行落实和保障,却只有少数企业能做到。企业文化建设是一项系统工程,除了平时的组织发动、各部门的齐抓共管之外,可借鉴阿里巴巴的经验,逐步在绩效考核中加大价值观的要素,则可从企业管理的高度推动企业文化核心理念的宣贯落地。
启发三:
企业文化建设需要一定的领导资源和物质资源的支撑和保证。比如,阿里巴巴的首席执行官马云十分看重企业文化对员工的影响力,他认为:作为CEO和创始人,本身最大的职责就是企业文化的推广者,就是首席文化官;作为领导,要身体力行企业的核心价值观,如果连领导都做不到,则再好的文化也是一个可笑的形式;同时领导尤其是高级领导要利用各种方式传播自己的文化、运用核心价值观来指导和规范组织的行为。基于以上的理念,阿里巴巴对企业文化建设的投入也非常到位,每年至少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上,每年投入2000多万用于文化建设和员工培养,使每个小团队的特色文化都能获得资金支持。而负责员工关系管理的专职员工也超过了50人。
借鉴:
企业领导者是企业的领头羊,也是企业文化的灵魂人物。企业领导者对企业文化的重视和身体力行,将极大地推动价值观的落地。企业文化建设是一项系统工程,需要多方协助、群策群力、并需要相应的人力物力投入加以保证落实。
启发四
化虚为实,把抽象的价值观转化为员工易于理解接受的行为规范,更有利于价值观的宣贯落地。比如阿里巴巴的“六脉神剑”,对阿里巴巴的价值观进行了诠释,转化为员工可操作的行为规范。阿里巴巴“六脉神剑”的主要内容:
(一)客户第一:客户是衣食父母 尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象
微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题 与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿
站在客户的立场考虑问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司的满意
具有超前服务意识,防患于未然
(二)团队合作:共享共担
积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作 决策前积极发表建设性意见,充分参加团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全给与支持
积极主动分享业务知识和经验;主动给与同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难
善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则
有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围
(三)拥抱变化:迎接变化,勇于创新 适应公司的日常变化,不抱怨
面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合
对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事 在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路 创造变化,并带来绩效突破性地提高
(四)诚信:诚实正直,言行坦荡 诚实正直,表里如一
通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳
不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之,无则加勉” 勇于承认错误,勇于承担责任,并及时改正 对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止
(五)激情:乐观向上,永不放弃
喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化 热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失
以积极乐观的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励,努力提升业绩
始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队 不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求
(六)敬业:专业执着,精益求精
今天的事不推到明天,上班时间只做与工作有关的事情 遵循必要的工作流程,没有因工作失职而造成的重复错误 持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向
遵循但不拘泥于工作流程,化繁为简,用较小的投入获得较大的工 作成果 借鉴:
篇8:阿里巴巴企业文化研究
随着2005年股权分置改革解决了股权激励需要的股票来源,2006年中国证监会和国务院国资委一系列政策的出台规范了股权激励制度法律环境,2009年财政部和国家税务总局出台的政策完善了股权激励制度法律环境,我国股权激励逐步成熟,并越来越受到重视,尤其是高新技术企业,将股权激励看作增强员工积极性,提高员工忠诚度,做大做强企业的制胜法宝。2013年的十八届三中全会中明确提出“积极发展混合所有制经济,允许混合所有制经济实行企业员工持股,形成资本所有者和劳动者利益共同体”,表明股权激励将迎来制度健全、实践推广的新时代。2014年6月证监会出台了《关于在上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》,进一步完善股权激励制度的工作。未来,随着资本市场改革的不断深化、企业质量和数量的共同提升和准则规范的日益完善,必定会有越来越多的企业实施股权激励计划。本文以此为契机,试图从案例研究中探讨如何从增强核心竞争力的角度分析高新技术企业股权激励的作用。
二、高新技术企业股权激励与核心竞争力的理论分析
(一)股权激励模式股权激励是一种奖励的激励模式,
属于中长期激励机制,能够避免短期的投机行为。对员工进行股权激励能够改善劳资关系,提高企业生产效率,增加员工的凝聚力,改善企业的文化氛围,增强企业的竞争力。根据证监会2005年发布的《上市公司股权激励管理办法(暂行)》,股权激励制度是指上市公司以本公司股票为标的,对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励,包括股票期权、限制性股票及法律允许的其他方式。本文主要研究高新技术企业对普通员工而非管理层的股权激励,在整合国内外企业使用过的各种股权激励模式后,总结以下几种常用的、对象为员工的股权激励模式:
(1)股票期权。股票期权是国内外应用最为广泛的一种股权激励模式,它是指企业允许员工在未来(或达到特定的条件后)以预定的价格购买本企业一定数量的股票。股票期权可以很好地将员工的利益与企业的长期利益联系在一起,而且极大地保护了员工的利益,员工可以选择购买或者不购买来最大限度地维护自身利益。高新技术企业尤其适用,股票期权不用立即支付员工大量现金,保证了企业的资金周转,与此同时,高新技术企业的高成长性也能让员工获得很大的利益。
(2)限制性股票。限制性股票是指企业预先给予员工一定数量的股票,员工在工作一定年限或者达到预期的业绩时才能出售该股票。这种激励方式可以激励员工长期将更多的精力投入到工作当中去,如果未到期限被开除、辞职或者未达到规定的业绩,先前授予的股票会被没收。这种股权激励模式很适合于高新技术企业的核心员工。
(3)业绩股票。业绩股票是指企业预先设置一个业绩目标,在固定的年限内,如果员工达到了业绩标准就给予员工一定数量股票。这种股权激励模式相当于延迟发放的奖金,缓解企业的资金压力,同时还能激励员工努力工作。业绩股票可以每年制定一次,能够保持员工的工作动力,实现企业连年滚动前进。
(4)业绩单位。业绩单位与业绩股票相似,只是支付方式不同,业绩股票在达到指定业绩后给予员工一定数量的股票,而业绩单位在员工达到指定业绩后给予员工一定数量的现金。由于获奖的依据是用期初市盈率折算的股价,这种股权激励模式的激励效果难以维护企业的长期利益。
(5)股票增值权。员工可以享有股票上升带来的收益,但是没有股票的所有权,也就是说股票升值员工可以获得升值部分的现金、折合成等价的股票或者是两者的结合,但是员工不享有表决权、分红等其他权益。这种股权激励模式操作简单,只用关注股价的增减幅度,但是由于权利有限,员工可能并不买账,而且一起支付大量现金可能会造成企业资金链断裂。
(6)虚拟股票。这种股权激励模式是高新技术企业的常用模式,它与股票增值权相类似,不同之处在于,虚拟股票享有分红的权利。这种股权激励模式和股票增值权一样,不符合企业发展的长期利益,会造成员工的短视行为,对企业资金的要求比较严格。
(7)员工持股计划。这种股权激励模式主要用于职工福利,是指让员工自己出资购买企业发行的部分股份,持有企业股份的员工也是企业的所有者。员工持股计划能够发挥长期作用,尤其适合于上市公司。
(8)混合模式。混合模式顾名思义就是将以上几种股权激励模式结合使用,达到多重目的。
股权激励模式的选择应用见表1。
(二)高新技术企业核心竞争力的评价
根据高新技术企业核心竞争力的特性,可以选择下列几个指标作为高新技术企业核心竞争力的评价依据:研究及开发能力、创新能力、经营能力、增长能力,具体见表2。
(三)高新技术企业股权激励对核心竞争力的影响
从时间的匹配性来看,股权激励和核心竞争力重合度大。股权激励是中长期的激励手段,与企业按月发放的工资和按年发放的年终奖不同,股权激励的实施和效果的实现都需要一定的时间;核心竞争力更是企业日积月累的努力成效,包括股权激励实施得出的成效。从内在联系来看,高新技术企业股权激励和核心竞争力关系密切。高新技术企业股权激励的有效实施能够帮助企业吸引新员工,留下老员工,保证员工数量;能够帮助企业鼓励员工积极工作,约束员工不当行为,保证员工质量。员工质量和数量的提高可以帮助企业进行有效生产,提高企业的创新能力、学习能力等一系列能力,员工利用这些能力可以创造出企业对客户和市场的最终贡献———企业的服务和产品。通过服务和产品企业能够实现价值创造。高新技术企业核心竞争力的创建离不开员工的综合能力,可以说员工就是企业要建立的核心竞争力。理论而言,股权激励对员工的激励能提高企业的核心竞争力。
三、阿里巴巴股权激励案例分析
(一)阿里巴巴集团股权激励分析
阿里巴巴的部分股票由阿里巴巴集团员工持有,股票来源于阿里巴巴集团对企业员工进行的股权激励。阿里巴巴上市之后迅速推出了增发6592万股票,这么做的目的是为了兑现员工的股权激励计划,持有阿里巴巴股票的员工身价暴增,大量员工因此成为了百万、千万富翁。对高新技术企业而言,因为公司具有风险大、成长快、资金紧张等特点,企业往往使用股权激励的手段来激励员工。
(1)阿里巴巴股权激励设计。阿里巴巴集团的股权激励计划是“受限制股份单位计划”,员工可以逐年获得期权,期权每年随着奖金的发放而发放,可能是一年发放一次,也可能半年就发放,这么做是为了保证激励的滚动性,使员工保持积极性。阿里巴巴的员工至少每年可以获得一份受限股份单位的奖励,每一份奖励的份量由当年员工的职位高低和对公司贡献的大小决定。阿里巴巴自1999年成立以来,曾推出过四次股权激励计划,分别是1999年的购股权计划、2004年的购股权计划、2005年的购股权计划和2007年的股份奖励计划。实际上自2007年,阿里巴巴网络成功在香港上市,阿里巴巴集团的购股权计划的奖励越来越少,取而代之的受限制股份单位计划成为阿里巴巴公司实施的主要股权激励计划。
受限制股份单位计划的本质就是一种行权价很低(0.01港元)的股票期权,员工在获得一定份额的受限股份单位后,在入职满一年之后就可以行权,每一份的受限制股份单位每年发放25%,员工在4年内可以逐步获得。因为员工每年都会获得一定份额的受限制股份单位,每年手里都有未行权的股票期权,为了获得全部期权,员工就要长期留在阿里巴巴集团,并且为了以后的年份能够获得更多股票期权,员工就会尽最大努力为企业做出贡献,努力提升在企业的职位。阿里巴巴集团利用受限制股份单位计划既能留住员工还能激励员工。
虽然阿里巴巴集团有众多子公司、平台和关联公司,但是员工获得的受限制股份单位一般取得的是对阿里巴巴集团股票的认购权。这样对员工的激励更大,集团股票毫无疑问是价值最大的股票,同时这样做是将每一个员工的切身利益和整个集团的价值联系在一起,鼓励员工以全局为重,避免各个平台或子公司因为集团不可避免的利益问题相互倾轧,影响集团整体的发展。
受限制股份单位计划的奖励从另一个方面显示的是集团对员工未来价值的评价,与直接获得的年终奖中的现金奖励不同。现金奖励完全取决于过去,过去员工为集团带来的利益是现金奖励多少的唯一衡量标准,而受限制股份单位计划依据未来员工对企业的贡献。对于集团看好的,在未来很有潜力的员工会获得不止一份(每个员工每年最少获得一份)受限制股份单位的奖励,在特殊情况下,集团会提前授予这些员工受限制股份单位的奖励。
员工持股没有分红,但是在受限制股份单位行权时可以获得收益。阿里巴巴集团虽然先前没有上市,但集团设有期权小组负责受限制股份单位的交易全过程(授予、转让和行权等),使得受限制股份单位可以在单位内部流通,甚至转让给第三方。
(2)阿里巴巴股权激励设计关键点。
一是股权激励的模式。股权激励模式的选择是股权激励的重要问题,直接影响着股权激励实施效果。阿里巴巴集团的股权激励计划———“受限制股份单位计划”,是一种创新性的股权激励模式。阿里巴巴集团正是设计出了一种变形后的股票期权。股票期权适合成长性企业,是员工在企业成熟时才能吃下的大蛋糕,只有在员工工作一定年限或者实现某项业绩时,才可以将期权一次性全部行权。为了能够行权,员工会在行权前努力在企业待到期满或者完成业绩,但是行权后,企业很有可能迎来员工的跳槽潮。阿里别出心裁,将行权期分成四次,有限地实现了激励的滚动性,使员工手中总有未行权的期权,留住员工。
二是股权激励的对象。股权激励的主要目的是为了适当的激励员工,平衡公司的长、短期目标,尤其关注企业长期目标和总体发展。因此激励对象的选择必须考虑企业的战略目标,选择最有价值的人员来激励。阿里集团的股权激励对象是全体员工,阿里巴巴作为一个高新技术企业,其人员构成绝大多数都是技术人员和运营人员,这些员工绝大多数都是高知识型人才,有很大的潜力,对于这样的员工企业当然需要留下,仅对部分员工实施股权激励容易造成员工内部的不团结,影响员工之间的合作。另外对于授予全部员工受限制股份单位奖励更能吸引外企业人才,只要作为阿里巴巴集团的员工就能授予股票期权,这对一些初入职场的年轻技术、运营人员十分具有吸引力,而高新技术企业的发展所离不开的正是这些学习能力强,创新意识活跃,思维灵敏的员工。
三是股权激励的考核指标。考核指标的设计影响到员工对股权激励的满意度,公平公正、考虑全面的考核指标才能起到真正的激励作用,才能激励真正对公司有贡献的员工。
阿里集团的考核指标大体而言有两项:一是当期业绩;二是员工在公司的职务。用这两个指标作为考核指标很好地起到股权激励的激励作用。奖励与业绩挂钩,这是对员工为企业付出的回报,而且业绩要考虑个人的业绩指标,还要考虑企业整体指标,不能让员工因小失大,为了自身的利益而损害企业整体的利益,个人贡献大要建立在全体员工团结努力共同进步的前提下。股权激励的考核指标与员工的职务挂钩,一方面鼓励新员工在集团努力晋升,督促新员工前进,另一方面也是对阿里集团老员工的一种隐性福利,回报老员工对阿里集团的贡献,提高新老员工对阿里集团的忠诚度。阿里巴巴集团设计的受限制股份单位计划,是一个比较完善的股权激励计划,它很好地实现了对员工进行激励的目标。
(二)阿里巴巴集团的核心竞争力分析
(1)阿里巴巴集团的核心竞争力。高新技术企业的核心竞争力一定离不开两个关键词:技术和创新。技术是企业的生存技能,创新是企业持续经营的保证。也有很多人分析过阿里巴巴的核心竞争力,有人认为是阿里的云计算,有人认为是技术,有人认为是马云的领导团队,还有人认为是企业文化,总之阿里的每一个与众不同点都可能是阿里巴巴集团的核心竞争力。对于阿里巴巴真正的核心竞争力,马云给出了答案:2014年3月在北京大学的百年讲堂,马云说阿里巴巴集团的“核武器”是价值观和思想,并且直言,他坚信“阿里巴巴的第一个产品是我们的员工,其次才是我们的软件、技术,再其次才是淘宝网”,员工的变化和成长带动了客户和产品的变化。可以发现马云对阿里巴巴核心竞争力的选择是价值观和思想,是员工的价值观和思想,或者更确切地说,马云认为阿里巴巴集团的核心竞争力是阿里的员工。其实无论是技术,创新,亦是阿里的云计算甚至是阿里的企业文化,归结到底确实是阿里的员工,是他们带来了技术,实现了技术的创新,是他们成功创造了阿里云计算,也是他们整体性构成了企业的文化氛围。
(2)阿里巴巴集团核心竞争力评价。从定量的角度对阿里巴巴核心竞争力进行分析,主要包括:
一是研究及开发能力。阿里集团因为人员流动量较大(大部分为流入人员),科技人员比例的具体数据难以统计,但是在阿里集团绝大多数人员为技术人员和运营人员,该数据比例一直很大;研究及开发经费比例方面,为研究及开发经费总额/销售收入总额,2014年研究及开发经费比例为12%,与国内高端高新技术企业的开发费用比例基本持平,处于国内领先水平。
二是创新能力。虽然阿里巴巴的专利数量在国际竞争中不占优势,专利权数量和自主核心技术数量远低于IBM、亚马逊和谷歌等电商巨头,但是在电子商务领域很有优势,而且阿里的专利和自主核心技术来自于自主创新和收购两条路,从增长速度来看,前景乐观。
三是经营能力。阿里2014年营业收入总额为52.5亿元,约占整个高新技术产业主营业务收入的万分之四点五;利润总额26.8亿元,约占整个高新技术产业利润总额的万分之三十七,无形资产总额1.9亿元。在整个行业有五万多家企业的情况下,阿里巴巴这样的成绩绝对是行业翘楚。
四是增长能力。经营收入增长率为52%,整个行业的经营收入增长率为13.45%;利润增长率为165%,整个行业的利润增长率为16.94%,在利润增长率方面,阿里巴巴更是远远地超出了行业整体水平;无形资产增长率为471%。
通过以上对阿里巴巴集团各项核心竞争力评价指标定性定量的分析,从整体上看,阿里巴巴的各项能力评价都超过行业整体水平,特别是企业的增长能力,远远高于行业水平,属于竞争力能力强的企业。
(三)阿里巴巴股权激励对核心竞争力的影响
(1)股权激励模式的选择对核心竞争力的影响。阿里巴巴集团股权激励的模式是受限制股份单位计划,是一种滚动型的股票期权,其效用使得股票期权的优势具有长期性和延续性。受限制股份单位计划一方面激励员工身为企业主人的自主权,促使员工更加注重企业的长远利益,充分调动了员工的能动性,增加企业凝聚力;另一方面有效留住员工,即使高新技术企业的员工都有一技之长,凭借自己的专业知识很容易找到工作机会,仍然愿意踏踏实实为阿里的发展添砖加瓦。在2013年电子商务行业离职率25.9%的大环境下,阿里巴巴集团的离职率非常低,而且有大量人员跳入阿里巴巴集团,可见阿里巴巴股权激励计划成功地吸引并留住了员工,提高了企业核心竞争力。
(2)股权激励考核指标设计对核心竞争力的影响。受限制股份单位计划的考核指标是员工业绩和员工在企业的职务,这种混合模式的考核指标很好地兼顾了企业的长短期目标。用业绩考核员工的短期成果,督促员工在每一个考核期间都尽量完善自己的本职工作,实现企业的短期目标;职务的考虑也兼顾了企业长远的目标,考虑到员工对企业未来的潜在价值。
同时,阿里的受限制股份单位计划的制定使得企业的胜利果实由付出贡献的员工分享,只有在企业工作满3年才能获得企业授予的股票期权,这对于想来企业投机获得股票期权的投机者给予了沉重的打击,保证了股权激励的公平性。对于随着企业一起成长的老员工来说,按职务的考核支付受限制股份单位奖励是对老员工的额外奖励,既保证了员工的忠诚度,也鼓励新员工长留企业,以获得更高的奖励。
参考文献
[1]顾斌、周立烨:《我国上市公司股权激励实施效果的研究》,《会计研究》2007年第2期。
[2]支晓强:《如何选择业绩评价标准——兼论业绩评价在激励机制中的作用》,《会计研究》2000年第11期。
相关文章:
阿里人力资源副总卢洋分享:阿里的企业文化怎么长出来的01-06
护士进修人员自我鉴定范文01-06
市场保洁应急预案01-06
阿里巴巴企业文化概述01-06
阿里帝国范文01-06
阿里合同审核01-06
阿里使命范文01-06
读《爱丽丝漫游奇境》有感01-06
爱丽丝梦游仙境01-06