学习领导(04)--- 做一位有担当的领导者

关键词： 经济

学习领导(04)--- 做一位有担当的领导者（精选3篇）

篇1：学习领导(04)--- 做一位有担当的领导者

做一位有担当的领导者

身为公司的管理者，最大的责任就是在于吸引优秀的人才、在于开发丰富的人力资源、在于使员工个个都乐意竭尽所能的为公司目标效命。美国有位极为成功的企业家曾经说过：「失去一切有形资产，对我来说，没什么，只要我手下的优秀人才不流失，我敢保证，不出五年，我又可以把所有的资产赚回来。」

管理不善以致经营失败

每当公司的业绩不振、利润低落、市场占有率下滑，一般管理者都往往习惯于责备员工；认为员工工作不力、判断错误、脑筋不清楚、推诿卸责、不脚踏实地、执行不彻底。事实上，问题根本就不是出在员工，而是管理者自己的管理不善所致。企业，任何事情都是由管理开始，并以管理来结束。根据美国银行业者的分析，有90％企业的失败，是由于不成熟的、缺乏经验的管理所造成。

管理，是要靠行动。管理的行动可分为两类：一是实践，二是推诿。这两类行动，会产生各种截然不同的结果，但只有一类是成功的，那就是实践。以实践为导向的管理者，会对行动负责；以推诿为导向的管理者，则是把自己列为失败的受害者，不认为失败的原因是自己的错，规避自己对失败应负的责任。具有这种态度的管理者，哪能称为管理者呢?

为求有效管理，管理者必须具有领导员工的能力，而员工愿意追随的，则是那些他们所信任、尊敬的人。管理者，唯有勇于、乐于接受个人的责任，才可能赢得员工的信任与尊敬。

承认错误不会有损失

很多管理者喜欢假装懂得比自己实际所懂得的为多，假装各种能力都在员工之上，这不但显示出自己在人格上的不成熟，更是造成不愿对失败负责的心态源头。如果管理者自认为什么都懂、什么都行、什么都能时，就不会信任别人、就不会把权力下授、就不会将工作交代给部属去做、就不会肯定员工。做的好，都归功于自已；做的不好，都怪罪下属。犹有甚者，明明是部属的成果，却揽在自已身上；明明是自已犯的错，却推给下属替罪。这样的管理者，绝不可能赢得部属的信任与尊敬，也就谈不上有员工愿意追随他干活了。

有担当的经营者，必有充份的自信，来承认自己的错误，而不会把失败推给他人。做了错误的判断、选择或决定，一定要能及早承认错误，然后尽速着手改正这种情势。承认错误并不会招致什么损失，而「知过不改」，久之则会陷公司于万劫不复的境地。何况，肯毅然承认错误的经营者，反而可以得到员工的信任，成为员工乐于追随的领导者。

大凡一个人的形象有二，一是公众形象，一是私下形象。这两种形象互相重迭的部份愈多，即表示这个人的人格与情绪愈成熟。所有人格与情绪不够成熟的管理者，往往是公众形象与私下形象间存在着明显的差距，这会失去员工的信任，更会破坏自已对员工的领导力。因此，只有当经营者对自己及对员工的行为所造成的不好结果，负起个人应有的责任时，才能真正有效落实管理。

切记，做为管理者，一定要有担当勇于承认自己的错误，不把失败推给他人，由此去赢得员工对你的信任和由衷的尊敬。

篇2：做一位笑迎质疑的领导者

你是否也受到过这样的质疑？你将作何反应？你将如何面对来自下属的责问？是避而不谈还是迎刃而上？

扁平时代的问责制

为了克服现有的以及潜在的困难，高性能领导者们用扁平的企业结构模式取代了传统的等级制企业模式。在斯科特•埃德蒙兹的事例中，横向结构的企业模式使得奇科的行动更为迅速和果断，正如埃德蒙兹看到的，其特点是“高绩效团队决策的影响力和成果责任制”，而不是“将公司的决定逐一传递给下级”。

但是，在扁平结构的企业里，权力是平行的，其本身并不使领导者之间有任何差别。另外，团队成员摒弃了一味追随上级的工作方式，在领导者表现不佳时团队会提出意见，正如Novartis Oncology公司的CEO大卫•爱博斯坦所说：“我希望我的团队成员们都是领导者，而不是追随者。”

高性能领导者信赖另外一种完全不同的概念——问责制。在高性能团队中，不仅领导可以对小组成员问责，成员之间也互相问责——更重要的是，小组成员也可以对领导问责。

由等级制向岗位责任制的过渡，是需要努力和技巧的。无论对领导还是对团队来说，要想让职员抛开不愿跨职越线、怀疑同事和领导的顾虑，并提供真诚、坦率的意见，都需要在最深层面进行改变。

下面是可使领导者带领其团队成员转入新的模式，并成为真正的高性能职员的六个有效途径。

言出必行

你如何让团队成员冲破那些阻止他们彼此协调妥协的障碍以达成业务目标？最可靠的办法：说到做到。

不能容忍分歧的领导者恐怕很难指望别人主动与其进行沟通，而那些希望能够与团队成员坦诚相见的领导者们必须证明自己确实是希望彼此坦诚的——即使有些意见是直接针对他的。他们倾听别人对自己的批评，改变那些不被团队接受的行为，不辞退持有不同意见或贬低他们的成员，当需要他做决定时也绝不推托。这些都是最具说服力的行为。

在奇科，曾有一名新成员加入团队六七个月后，仍不能达到业绩要求。团队成员都希望CEO将这个新人解雇，而他也承认此人“过于感情用事，缺乏理性思考问题的能力”，于是他立即采取行动，解雇了这名员工。

埃德蒙兹的岗位责任制得到了回报。2007年，奇科第一季度业绩没有达到预期，到5月底时也没有很大改善。他的高级副总裁们、管理团队的第二负责人，并没有坐等上级的指示，而是立即采取行动通知职员：扭转业绩是每个人的责任。而几个业务主管也致电他说：“作为公司的主人，我们希望提出一个计划以对应目前公司的状况。”几天后，他们的计划通过了，仅是稍作了些改动便得以实施。

另外，当最高层管理团队与公司领导们实现平等问责制时，公司的其他人也可从中获益：它将很快渗透到团队每一处。

听取反馈信息

拉里•奥格尔是诺华环球非处方药业的CEO。他在公司的做法，让职员们可以轻松地反馈负面消息。“由于身份的原因，我认为：由我打开话题能使大家更为轻松地给我信息反馈。例如：我对法国公司的总经理说：‘我认为我与欧洲总经理的接触不够密切，你觉得呢？’他知道他可以说实话，他就诚实回答：‘你说得对，拉里。我明白今年发展中市场更需要你，但我们希望你能增加来欧洲的时间’。”奥格尔相信：如果他不先敞开大门就得不到真实的反馈。他要求他所有团队成员对他们自己的团队成员也要如此。奥格尔说：“由于人与生俱来的畏惧心理，对于领导者来说，获得好的、诚实并及时的反馈是最难做到的事情之一。你必须以诚相待，越早了解真相，对你以及工作就越有帮助。”

奥格尔用非常巧妙的方式来求得反馈，而菲利普•莫里斯美国公司的CIO乔•阿玛多直到最近才真正结束了其团队对他评价的程序。他要求IT团队为他打分。“这就像是360度的反馈。”阿玛多解释说，“但它不在纸上，而是人对人进行的。”乔召开会议后离开，让其他成员协商来回答四个主要问题：阿玛多在资源分配、提供指导、能力建设做得如何，以及对其表现的反馈。当他回来时他已经得到了最真诚的答案，阿玛多仔细考虑了这些意见并及时做出了调整。

勇于承认错误

奥格尔认为领导者鼓励团队间互有责任制的最佳途径之一，就是在团队面前承认自己的错误。与老派领导人努力维持自身不会犯错的形象不同，奥格尔总是勇于承认错误并将它们变成供团队学习的经验。他曾经在同一个职位的招聘上连续两次选择了错误的人选，他没有隐晦并与他的团队一起进行深入地分析，并听取他们的意见，从而真正认识到公司对此职位的需求。虽然经过九个月才找到了合适的人选，但这一次的招聘却非常成功。

奥格尔鼓励他的团队效仿他的做法。“我告诉他们，我首先想听到的是坏消息，但是无论有多么糟糕。我都不会斥责他们。称职的员工对工作有高度责任感，当犯错后他们的负疚感远超过你的想像。我们重视的是可以从错误中学到的经验、以及如何能够及时纠正它”。

不把质疑当作攻击

让你的团队对你有责任感需要客观。作为玛氏公司首席培训官，乔恩•斯伯德是全球人力资源与组织团队的一员。斯伯德认为人力资源团队的领导者在处理反馈方面表现出了真正的勇敢。“我们的团队是一个混合团体。”他解释说，“所以评论无处不在。有些人需要更多的指导、确认，而有些人则会指出领导的不足以助其解决自身问题。我们的领导者会坐下来听取每个人的意见，并不为自己辩解。”之后，他会继续与大家一起研究共同解决问题。“第一次听到这些质疑时，通常人会怀疑自己的能力。”斯伯德补充说，“但我们的领导者从不慌乱或者反击，他会表现出他的能力与勇敢。”

他所做的全都是在接受负面意见时所需要的：客观地对待大家的评价，把他们当作工作而不是攻击。

但不是所有的人都能客观地对待反馈。斯伯德说：“有些领导者的自尊心使得他们总是表现得像是在受审。他们不明白，受到质疑并不意味对个人的批评。”斯伯德以自身为榜样，在行动上对工作负责并且客观地对待别人提出的意见，帮助其他成员打破了旧的思维方式。他告诉团队成员：如果他们认为他没有履行自己的承诺，他们可以直接来告诉他，他会将这视为礼物。他甚至准备了一些星巴克的礼物卡来回赠给那些对他提出反对意见的人。

在需要时寻求帮助

很多领导者能够成功开展团队成员思维方式的改变，但却难以实现其自身转变。那些说空话、在得不到赞赏时发怒的领导，需要问自己：“究竟是什么阻止我转变？为什么？”自我反省或许足以帮助其冲破障碍，如果还不够，则可以寻求个人辅导。

罗伊•安奈斯，Chrysalis公司的前副总裁，知道自己过于直接并且较难相处，但当他从其团队成员那里得到坦率的反馈后，他惊诧地发现他在其成员眼中远比他自己认为的更激进。结果，成员们不愿表达自己的观点或做出自己的决定。他的上司也给出了同样的意见，这让他决定去寻求辅导。

在他的第一次辅导课上，安奈斯解释：作为一个领导者，他不能确定其团队的前进方式以及下一步应该从何处入手。辅导员对此评价：“你没有敞开心扉，并且过于隐藏自己，我不知道你在想什么。我相信，那些为你工作的人和我一样并不知道你到底怎么了，我能够明白他们为什么怕你。”

安奈斯一开始非常恼火，但一天之后他发现：辅导员就如同镜子般反映出他的所做所为。他这样评论：“虽然我并不喜欢他揭示我的不足，但我需要听到这些。”当安奈斯可以像别人看待他那样看待他自己，他已开始改变。当他越发敞开胸怀接纳更多的意见后，他团队中的成员也就变得更愿意提出建议和反对意见。

不仅仅是“闻过则喜”

大部分领导者在得到反馈时都会感到愉快，而团队成员们提出意见时通常都会感到痛苦。但对于成功团队的领导者和成员而言，反馈绝对不是残酷的惩罚。聪明的领导者喜欢他的团队成员对他提出有益的、符合逻辑的意见，他们认为：“提出意见的人能帮助我做出正确决定。他们帮助我确认公司的发展方向；如果他们认为我偏离了方向，我乐于做出改变。”

评价领导者的目的，并不是为了指出他们的表现不佳，而只是单纯的提出之前没有提出的问题或者找出遗漏的问题，这样就能够找到解决办法。

例如：当凯蒂•布鲁克兹在Applied Biosystems公司任总裁时，该公司正在研究用于人类基因组测序的科学仪器。她并非推卸责任或表现不佳，但她的团队认为她需要重新调整她所关注的问题。正如公司执行副总裁马克•史蒂文森形容的：“凯蒂希望能参与更多的细节。我们告诉她，她应该把重点放在公司整体的‘前进战略’上。她听取了我们的意见，放手让下属跟进细节，而自己则将精力放在更高层面的问题上。”

本文所提到的岗位责任制并不是偶然的，也不是单纯由领导者的意志决定的，它始于领导者有意愿去改变领导阶层和职员们的思维方式。一旦开始，你就能够重新构架团队的思维模式。你需要在应对提供和接受反馈方面做出正确的改变；不要只是一味接受职员们坦率的意见，而要鼓励并加以奖赏，并改变行为去回应他们的批评。管理

篇3：努力做一位领导者而非管理者

在这个时候，谁能带领大家走出困境，谁能为大家指明未来的发展方向，谁就是领导者(Leader)。

如今，经济运行稍稍平稳，可是企业所面临的复杂环境仍然一如既往的加剧。能源危机、生态危机、政策危机、财政危机、产业链危机等，依然是企业家们所头痛的问题。企业发展战略和财务报表随时受到挑战。这是一个事实，并且不断地刺激着企业管理者们的神经。

领导力依然最受期待

只有危机出现的时候才需要领导力吗?显然不是，因为变化是市场经济的基本属性，领导力是变化中发现机遇并作出决策的能力。变化才有机遇，变化才能造就杰出的企业。即使处在一个相对稳定的市场格局中，企业仍然要主动“变化”，不断创新以赋予企业持久的生命力。企业最怕的是没有目标，求新、求变，才是企业不断进步的密钥。但由市场的“变化”到企业的“变革”，这中间的过程是残酷的，昨天很残酷，今天更残酷，明天很美好，可是很多企业都是倒在了今晚。这个就不是KPI(关键绩效指标)、BSC(一种全新企业综合测评体系)等管理工具和方法所能解决的，需要的是洞察力、影响力和决策力，这“三力”的结合就是领导力。

经济格局不断的变化，企业与市场的关系也早已由“战略计划实施”转型到“察觉反应”，决策层级压缩、果断采取行动这些必然转型都在呼唤着领导力。可是很多企业的管理者们仍然没有清醒地认识到这种转型，甚至还沉迷于上个世纪的各种所谓的企业管理理论和方法中。而且，现在称为管理者和专家的，多得到了泛滥的程度，他们不断地创造出各种各样的管理方法、管理工具，全都在急切地想理清楚过去和现在的状况甚于明确未来的方向，也就是说往后看多于往前看。这是不可能将企业带领到一个新的高度的，往往都是在原地打转。对于追求持久和永恒的企业来说，领导力在过去、现在、将来都是企业管理者最普遍缺乏的一种能力、品质和气度。而领导力的提升，首先要从领导者自身的提升开始。

领导者与管理者的三个区别

在一个企业中，谁是管理者，谁是领导者，以其在企业中组织架构和职位设置为依据似乎很容易区分，其实不然。自从现代企业制度提出的那一天起，所有权与经营权就已经分离，股东大会、董事会、监事会相互监督与合作，包括经理层在内，这些人都是企业的管理者，但其中只有极少数才是企业真正的领导者。领导者更多关注的是方向、战略等“愿景”，要将企业领向美好的未来；管理者则更注重战略实施、绩效达标、财务表现等“目标”，是要将美好的愿景化为现实。

企业的领导者有可能在企业中从事实际的管理工作，比如担任总经理、董事长之类的职务，但也有可能不参与企业的日常经营管理，但领导者一定是在关键时刻为企业掌舵航向的人，是不管在什么情况下，只要员工看到他就能够安心工作的那个人。

领导者与管理者两种身份有时候是合二为一的，有时候却又是分开的，二者之间最关键的区别在于以下三点：

第一，领导者要为企业描绘一幅绚烂的愿景，而管理者一般负责将这个愿景付诸实施。其实，做企业就好比是一次旅行，旅行中的领队需要知道去哪里可以欣赏最美的风景，而企业领导者最需要清楚的是要将企业带向何处，哪里是实现企业和团队价值的最佳位置。本质上说，企业就是行业价值链上的一个节点，而何时将这个节点定位于何处，就是领导者的视线应该聚焦的位置。对于管理者，则需要在领导者的指引下，带领团队披荆斩棘到达胜利的巅峰。

第二，领导者要为团队传输一种坚定的信念和价值观，而管理者一般更关注绩效指标完成率。领导者对企业的定位至关重要，而一旦确定这个定位，就要去实现。这其中不仅自身需要钢铁般的意志，还需要将这种意志传输给所领导的团队，让整个团队有必胜的信念能够实现绚烂多姿的愿景。一幅绚烂的愿景加上坚定的信念和价值观，就等于是给企业的发展定向，也就是所谓的战略定位，但这一切的美好愿景要变成事实，还需要对战略进行解码，由管理者带领团队一步一步地按照战略地图来实现。

第三，领导者具备足以影响整个团队的影响力，而管理者一般更加需要的是执行力。领导力是领导必备的一种气场，学术界和企业界对领导力的定义很多，但不同的定义都传达出一种基本的理念，就是领导力的本质在于影响力。这种影响力可以从两个方面来解读：一是对市场环境的敏锐判断和英明决策，这是对外的影响力；一是对团队凝聚力和方向感的掌控，这是对内的影响力。具有领导力的领导才是团队的核心。作为管理者，既需要有影响力同时也需要有被影响力，既能够准确领悟领导意图，同时也能在团队执行力中起到直接而重要的作用。

领导者最需要什么

管理者往往认为领导者需要的是执行，员工认为领导者需要的是努力奉献。其他企业的领导者则认为别的企业领导者需要的是成功、名望、金钱。可是领导者自己怎么认为呢?领导者内心最想要的是什么呢?

随着世界经济格局的不断洗牌，机遇不断涌现。市场中从来不缺乏机遇，可是众多的机遇也对领导者提出了更高的要求。抓住机遇的能力非常关键，但是果断与草率、英明与鲁莽之间经常是只有一线之隔。正如波士顿咨询公司(BCG)2010发布的《论未来领导力》中所说，“人们对机遇总有不同的看法，可是作为领导人，你必须作出选择。”

当领导需要作出选择的时候，是发挥领导权力的时刻，也是最经受考验的时刻。处在不断变化的市场环境中，领导者必须不断地作出选择。在作出选择的时刻，领导者最需要的就是追随者和知己。

领导者需要有一批追随者能够将他的决策变成现实。比尔·盖茨曾经说过，即使微软被一把火烧光，只要他的团队还在，数年之后，微软还是微软。大概所有的领导者都有这样的感慨吧，他们需要的是一群坚定的追随者，是一起为了理想而共同打拼的团队。