公司改善之部门整合建议

关键词： 采购部 销售部 整合 部门

公司改善之部门整合建议（共3篇）

篇1：公司改善之部门整合建议

公司部门整合方案

一、基本概况

公司现有财务会计部、生产制造部、综合管理部、销售部、采购部、技术开发部、品质保证部7个部门，共计42人。

二、整合目的

部门整合可以加强实力,实现抱团作战规则，增加企业规模效益明显，同时实现人力资源的最优化配臵。

三、整合情况

(一)采购部与销售部的部分人员合并。

整合依据：传统的物资供应体制突出供应保障功能，将供应商开发、谈判以及签约等商务功能归采购部管理。这种体制导致采购部门就像灭火队，不利于供应商的开发与管理、不利于生产计划、物料控制与采购业务之间的协调和沟通，往往因为计划变动、供应商供货不及时等问题导致扯皮，沟通困难甚至影响生产。因此建立高效的物料管理与采购体制，就是将两个部门的部分人员整合为一个共用的人员。整合后人员配臵：整合后的采购部共有4人，采购部主管1人，采购员1人，生产计划与物料控制1人，仓库管理员1人。

1、计划采购主管

岗位职责：（1）主持本部门的日常工作；（2）审核总装生产计划，并督促实施；（3）负责采购业务洽谈、编制实施采购计划，并对采购成本进行控制；（4）组织物料库存分析与控制，实现合理库存，加速存货周转速度；（5）负责供应商的管理与考核。

2、采购员

岗位职责：（1）负责收集公司生产所需原材料供应商的信息资料，协助主管寻找、联系原材料供应商；（2）根据物生产计划部门需求量，编制原材料采购订单，并负责联系相应原材料供应商，进行采购；（3）

负责对所采购原材料的金额进行核对确认，并报主管进行审核与审批；（4）负责与仓库管理人员核对每批次采购产品的数量、型号等信息，保证产品的准确性；（5）负责收集与整理本部门的相关订单、合同及其他文件，及时做好整理及存档工作，确保本部门的资料完整性。

3、生产计划与物料控制员

岗位职责：（1）订单生产整个过程的监控，对各部门计划完成情况进行动态跟踪和记录；（2）根据订单各个部门的分解过程进行汇总并制定总的计划交期；（3）销售合同分解，制定相关生产控制和物料计划；（4）根据订单和标准工时，制定生产计划；（5）围绕生产计划沟通协调技术、采购、生产和销售等各部门的横向沟通，使之简洁有效。

4、仓库管理员

岗位职责：（1）熟练掌握自己分管物品的种类、名称、规格、型号和数量；（2）及时收发料，并按“先进先出”原则发料，保证质量；

（3）熟练BOM，对分管物料的基本性能、用途清楚，并了解名类物料的配套使用；（4）对物品的保管，存放要科学化，合理化，摆放整齐，做到易取易放，标识明确；（5）认真做好定期盘点工作，定期和不定期地核实物料数量和质量，密切配合相关部门提交有关数据以及资料。

（二）品质部与生产部整合为生产部（建议：除去品质主管，将生产主管下设2个小组，一个品质小组，一个生产小组）。

整合依据：生产部追求的是产量，是效率，品质部追求的是质量，是效果。两个部门有一定程度的对立面。一旦产品出现问题就会出现两个部门相互推卸责任等问题。合并以后，由于品质人员的介入，可以

提高生产人员的品质意识。对于品质人员来说，虽然部门合并了但是人员的职责并不合并。对于生产领导来说不仅要抓产品的量更要抓产品的质。一旦两方面中有一方面出现问题其责任不可推卸。而且这种模式对于小规模企业来说比较实用。

整合后人员配臵：整合后的生产部共有6人，生产部主管1人，品质小组组长1人，品质组员2人，生产小组组长1人，生产小组组员2人。

1、生产部主管

岗位职责：（1）全面负责生产运作安排、组织和管理工作，主持本部门的日常事务。（2）根据公司的品质方针和年度工作目标，制定工作目标，并组织实施。（3）根据计划部下达的生产计划，合理地做好生产计划安排和组织生产工作，并检查／指导生产计划的执行情况，采取有效措施，按时按质按量地完成生产任务，确保交期。（4）依照品质管理体系要求，建立生产过程中的品质保证和帝制体系，按照产品质量标准和样板要求，严格控制产品的质量，坚持“三不”原则，确保质量满足客户的需要。（5）随时掌控本部门的生产进度、产品质量状况、生产效率/料耗、设备状态及人员动态等，对其存在的异常状况，及时分析原因、协调/沟通处理，确保生产运作顺利正常。（6）制订员工的培训计划，并按计划对各级员工进行岗前技能培训、技术培训、品质培训、管理培训、制度培训、“5S”培训、消防/安全知识培训等，不断提升员工的整体素质，提高其工作质量和工作效率。（7）积极推行“5S”目视管理活动，搞好现场“5S”管理工作，确保工作环境清洁、整齐有序，一切物品需分类标识清楚/

摆放整齐，做到安全、文明生产，提升企业形象。（8）积极推动本部门在技术、产能、生产方法及管理手段等方面的进步，逐步推行量化管理、看板管理、目标管理，配合公司整体发展的需要（9）安排指导有关人员做好文件资料/生产报表的分类、标识、管理和建档保存工作。

2、品质组长

岗位职责：（1）带领充分发挥品质部门对产品来料检验，生产检验，控制，预防和报告的职能作用，做好产品质量工作，学习质量环境管理体系。（2）通过《来料检验报告》，对不同物料做出日周月总结，数据分析，统计不良率退货率占百分比率，分析供应商的质量变化趋势，判定不合格物料的处理与解决，尽量把问题反映在最前端。（3）通过《制程检验报告》对生产所用的原材料，包装材料半成品和成品等进行检验，通过制程报告反映生产情况，督促车间不断改进工艺及各项质量管理制度。（4）成品检验数据的全检统计，相关试验的落实情况，箱数，总货量，重量，外观与性能测试，全线跟踪，巡检。（5）通过《不合格品评审记录》《纠正预防控制措施》总结产品质量存在的问题，原因纠正措施，解决根本问题，并督促检验员实施品质检验力度，组织对所有QC检验员培训，作业指导。（6）报表填写及提供统计分析资料；维持公司正常品质系统及内部品质稽核。

3、品检员

岗位职责：（1）工作记录：根据职责要求，采用格式化表格记录工作量，为月度计件及绩效考评年终总结提供数据。（2）工序检验：

在生产过程中配合岗位员工，抽查上道工序的质量，及时统计不合格信息。（3）不合格品管理：对检验不合格品做《不合格品记录》并开出《不合格品处理单》，交上道工序岗位处理。不合格品和合格品应分开区域存放并标识。（4）档案资料：企业产品目录、《检验指导书》、《生产流程卡》岗位统计表、《生产通知单》、工艺图纸、《检验记录》、《不合格统计表》等资料收集、分类存档。（5）对采购合同进货检验并做《进货检验记录》，统计不合格信息。

4、生产组长

岗位职责：（1）根据生产计划，跟进产线的生产任务，按时完成每日生产排配及产线异常处理，做好工具及物料的管理。（2）协助生产主管对生产工艺进行改善，优化生产流程，提升生产效率。（3）对新进员工进行操作技能培训及政令宣导，对员工的出勤状况进行管理。（4）对员工进行绩效考核，提高工作效率。（5）协助生产主管对产线品质进行改善，及时提供产线检测报告。

（三）技术研发部。

整合后人员配臵：技术研发部主管1人，工程师1人，助理工程师1人，技术员3人。

1、技术研发主管

岗位职责：

1、主持制定技术部年度工作计划（技术改造计划、质量改进计划），并组织实施；根据年度工作计划和公司生产经营实际需要制定月度工作计划并组织实施。

2、负责组织产品在生产过程、使用过程中出现重大质量事故的调查与分析、定责，并提出预防措施与建议。

3、负责审核各类设计图纸、技术条件、工艺规程。4.分析日常监视测量数据和技术试验数据，不断改进工艺、原材料控制指标、工艺控制参数。

5、主持制订修订、审核（审批）、宣传贯彻、监督执行出厂产品、工序产品、原辅材料、工装设备、作业指导书等技术文件。

6、全面审核《作业指导书》是否及时、到位、全面。分析作业流程是否完善、顺畅。全面做好产品工艺审查，并协调做好产线工艺指导。做好首件确认。按时参加首件评审会。并协调做好局部工艺样板。

2、工程师

岗位职责：

1、负责新产品的方案论证工作，进行产品可行性分析。

2、负责与产品工程师沟通，配合分析解决整个产品的各种质量问题。

3、负责样品试制阶段所有工作，包括样品物料采购，制作，实验测试，样品评审等工作。

4、负责小批试产前的技术资料准备工作。

5、负责跟踪新产品的首次上线投产，负责车间小批试产的技术指导工作。

3、助理工程师

岗位职责：

1、处理日常设计方案跟进协调，协助开展旧产品的升级和新产品的研发。

2、配合新产品开发期间的样品制作及样品测试。

3、负责产品文档整理、工程图纸制作及修改。

4、负责对受控图纸、技术文件等整理归档。

5、参与拟定新产品材料清单，确保其正确性和完整性。

6、对产品的设计成本（材料、加工、施工）的合理性负责。

4、技术员

岗位职责：

1、产线不良品及时整改，填写整改报表。2对整改报表记录进行系统统计，并及时上报。

3、负责生产设备的管理，安装、调试、设备维护、故障诊断和排除。

4、对生产工艺进行改善，优化生产流程，提升生产效率。

篇2：公司改善之部门整合建议

公司治理结构是一套控制和管理公司的机制, 从广义上看, 它是关于公司的人力资源管理、收益分配与激励机制、财务制度、公司发展战略以及一切与公司高层管理控制有关的一系列制度设计;从狭义上看, 它是公司董事会的结构和功能、董事长与经理的权利义务分配以及相应的聘选激励与监督等方面的制度安排。公司治理结构的核心是建立一种在股东、董事和经理层之间相互监督、相互制约的体系和制度, 促使企业有一个明确的经营目标、组织结构、决策系统和激励机制。

世界上公司治理结构的形式主要有以下3种:

第一种是英美模式即单层委员会制。它是以股权结构比较分散, 所有权与控制权高度分离为特点, 它的治理机构由股东会、董事会和执行委员会组成, 属于股权主导型治理模式。在这种治理结构下一般不设监事会, 公司的董事会结构非常精巧, 具有合理的权力分散和相互制衡机制, 可以发挥其监督作用。

第二种是德日模式, 即双层委员会制。这种公司治理结构多集中于金融机构, 如银行体系、保险公司等, 属于债权主导型治理模式。日本的公司治理结构为三会制度, 董事会和经理的权力很大, 股东会和监事会的影响有限;德国的法律较规范, 其公司一般都设有监事会, 监事会的成员一半由股东选任, 另一半则由工会成员出任。

第三种是东南亚模式即家族模式, 就是一股独大并且由内部人控制的模式。随着治理理念的发展, 近年来东南亚公司特别注重发挥独立董事的作用, 如新加坡要求2001年以后上市的公司其董事会要设有1/3以上的独立董事;韩国自1997年遭受金融风暴打击以来对公司治理制度进行了改革, 强制要求公司的外部董事席位须占董事会总数的1/4以上。

二、中国民营上市公司治理结构的现状

当代中国民营企业兴起于改革开放之初。经过三十多年的发展, 中国民营企业从无到有, 从小到大, 已经成为国民经济的重要增长点。民营企业进一步发展需要解决的问题比较多, 如融资渠道、技术创新、人才智力结构、新型企业文化建构、新型管理模式等。假如不能解决管理模式问题, 其他问题也难以从根本上得到解决。

调查表明, 中国多数民营企业仍倾向于集权式治理结构。在特定的历史阶段, 集权式管理结构和家族制管理, 有助于形成民营企业的竞争力, 但其消极因素也不可忽视, 如只相信“自己人”, 在很大程度上限制了有能力的“局外人”发挥作用, 就会使企业资源实现合理、有效配置受到影响。因此, 从长期发展和进一步提升民营企业的竞争力角度看, 民营企业转变家族制管理模式势在必行。中国民营企业家族制整体层次有待提升, 尤其是学术界反复探讨的裙带关系、任人唯亲、家长制作风、独断专行等现象更要改变。

具体来说, 目前我国民营企业治理结构需要解决的主要问题有:

(一) 企业内部成员之间的产权界定问题

私营企业的总体产权很明晰, 但在一些家族式企业中还存在一些问题。这些企业是有血缘关系的兄弟或父子共同组成团队创业。产权不清导致的分配问题, 影响了企业的稳定和长期发展。

(二) 如何改变家族管理模式

创业者本人或家族成员几乎完全掌握管理大权, 这一方面是由于观念问题, 认为自已或家族成员是企业的所有者, 外人不可靠;另一方面是由于我国缺乏竞争性的外部市场, 因此难以监督、矫正经理层的懈怠和“道德风险”。上述问题往往导致内部人控制, 无论控股股东是国家还是私人, 内部人控制的现象总是存在于现实当中。内部人控制往往导致公司决策和公司运作以内部人和关键人为中心, 内部人能够轻易地控制和操纵公司股东大会、董事会和监事会, 使它们变成缺乏效力、徒具形式的橡皮图章, 从而极易出现偏离公司最佳利益和股东利益最大化原则的行为。

(三) 如何引进并留往外部人才

保持一定比例的人才流动率, 对企业管理是很必要的。有关专家测算, 优秀企业的人才年流动率应在15%左右, 而私营企业远高于这一水平, 有的高达50%以上。许多民营企业经常招聘各种人才, 但是被聘用的人尽管高薪却提出辞职, 原因是认为自身价值无法实现, 不能适应一些民营企业的管理模式。

(四) 缺乏有效的监督机制

目前对我国公司的监督主要来自公司的独立董事和监事会。由于独立董事是由容易被内部人控制的公司董事会提名产生的, 其津贴高低由董事会决定, 因而独立董事难以保证其独立性, 难以代表广大股东, 特别是中小投资者监督公司管理者。公司的监事会不具有完全独立的法律地位, 职工监事权力只是形式。尽管法律规定监事会与董事会的地位是平等的, 但在实践中要实现平等很难, 很多公司的监事会形同虚设, 起不到真正的监督检查的作用。

三、完善民营企业治理结构的对策分析

(一) 完善治理机制

1. 强化董事会功能

董事会是公司治理结构的核心, 是公司制度得以执行的重要保障, 因此, 首先必须正确界定董事会的权力基础, 使董事会真正成为股东在公司内部的代表;其次是要通过调整董事会的董事类型结构 (即实行外部董事和内部董事相结合, 以外部董事为主的董事构成) 和职能分工结构 (即根据董事会的职能和作用, 在董事会内部设立职能委员会) , 确保董事会的独立性和客观性;再次应建立和完善董事提名与任免机制, 使股东在董事任免上起决定作用。

2. 优化公司股权结构, 强调法人治理

通过逐步转让和上市流通达到国有股减持, 以改变公司股权过度集中的现象, 同时大力培育机构投资者, 使之成为公司的主要股东并参与公司治理。要发挥中小投资者对公司监管的作用, 实行累积投票制, 保护中小股东的利益。推进银行法人股东化进程, 引入银行的“相机治理”机制, 发挥银行作为企业主要债权人在公司治理中的作用。

3. 健全对经营者的激励和约束机制

在设计激励机制时, 不但要使经营者的报酬与企业的短期效益联系, 还要与企业的长期发展挂钩, 促使经营者在兼顾短期效益的同时也要重视企业的长远发展。短期激励可通过制定经理人员的绩效评定标准, 根据经营业绩给予相应的现金和其他奖励 (如财产保险、储蓄计划和在职消费等) , 长期激励则可实行股票期权计划和提升机制。在加强激励的同时还要有相应的约束机制。一方面要加强内部约束, 即所有者通过董事会对经营者进行有效监督;另一方面, 外部约束也很重要, 像代理权之争、接管、破产机制都是行之有效的约束机制。

4. 完善市场体系, 发挥外部治理机制的监控作用

进一步完善产品市场、资本市场、经理人市场等外部市场体系, 为公司外部治理机制发挥作用创造条件。首先要打破行业和地区壁垒, 使产品在各区域自由流通;其次要加强债券市场建设, 放松对公司债券发行的限制, 形成债权人市场以有效发挥其对公司的监督作用;再次要培育职业经理人市场, 提高经理人员的专业化水平, 引入岗位竞争制度, 形成“专家”治理的机制。

(二) 进行企业产权改革, 明晰产权并逐步实现产权多元化

多数民营企业管理基础是企业主家族所有, 这种产权关系是企业进入成长阶段后许多矛盾的根源。建立有限责任公司、股份合作制公司、股份公司以至于成为上市公司, 实现企业产权多元化, 实行所有权、经营权的适度分离, 不仅可以明晰家族成员和创业元老对企业的产权关系, 对健全科学的企业结构和经营管理体制也有益处。在此过程中, 一部分家族成员的股份应退出, 增大中高层员工的股份比例。有条件的企业甚至可以推行大范围的员工持股。这样做虽然没有达到两权完全分离, 但一定程上实现了企业产权结构多元化。家族资本和社会资本有效融合, 非家族成员和家族成员共享企业控制权, 专业管理层保证了企业的正常运转, 成为企业持续成长和动力源。通过引入更多的外部智力, 多元化的产权结构使得企业重大经营决策更加民主透明, 减少失误。

(三) 转变用人观念, 提升管理水平

民营企业的创业机制决定了其管理者便是经营者, 这种所有权和经营权合二为一的企业结构特征, 在企业规模小的时候, 便于控制和提高效率, 但当企业规模壮大后, 其管理者便很难超越自我和约束自我。民营企业各级管理人员的素质普遍偏低是一个不争的实施, 不仅管理者素质需要提升, 而且其他各级员工的素质也有待进一步提升。究其原因, 除了体制和观念的因素外, 家族制管理模式的排外性、排他性, 难以吸引高水平优秀人才是公认的事实。家族制管理体制下的民营企业, 企业经营者不会或不敢或不愿授权给有才能的“外人”。同时, 我们也应当看到, 由于人们对民营企业的一些看法, 许多民营企业难以吸纳真正素质高的员工, 大多数规模比较小的企业, 大专以上学历者寥寥无几。这种状况大大束缚了民营企业的发展进步。

(四) 企业创新是完善民营企业治理结构的必然选择

我国民营企业要完善企业的治理结构, 进行企业创新是根本途径。民营企业创新主要包括制度创新、技术创新和管理创新3个方面。

1.制度创新。

一是产权制度创新。民营企业要根据《公司法》和国家有关规定界定产权, 保证企业的长期稳定发展;二是激励制度创新。给高级管理人员、高级技术人才和职工一定比例的股权, 激励他们更加有效地工作;对总经理实行年薪制。在具体操作上将年薪收入分为两部分:一部分根据公司经营管理的难度确定, 表现为固定收入, 这部分不宜过高;另一部分则完全同公司的业绩挂钩。

2.技术创新。

技术创新适应并引导着市场需求, 决定着企业的业务流程体系和产品的发展方向, 是企业赢得市场份额的根本所在, 是发挥民营企业员工创造性, 实现自我价值的立足点, 是民营企业留住外部人才的基本方式。

3.管理创新。

管理创新是企业根据企业经营的内外部环境变化, 根据企业的生产力发展水平, 及时调整和优化企业的管理观念和管理方式的过程。管理创新是提高企业效率和效益、增强企业活力的根本途径。尽管在工业经济时代, 随着行为科学的问世, 重视人的主观能动性和“以人为本”的管理思想和管理方法一直在探索和实践着, 但由于工业经济时代人的观念、生产方式、技术条件、市场需求特点等的局限性, 制约了“以人为本”管理的真正实现。

参考文献

[1]张星.浅析中国民营企业家族制管理的必然性[J].经济师, 2004 (3) .

[2]李新春.经理人市场失灵与家族企业治理[J].管理世界, 2003 (4) .

[3]朱天天.技术转移与发展民营企业[J].北方论丛, 2005 (5)

[4]清华大学经济管理学院.全球创业观察2002中国报告[N].经济日报, 2003-03-03.

篇3：公司改善之部门整合建议

增强上市公司董事会的独立性,是董事会改革最重要的一点。我们认为应该采取有效措施制衡大股东的权力。健全董事会成员的构成,协调好外部董事与内部董事的比例,提高独立董事在董事会中的席位数,薪酬与考核委员会、提名委员会、审计委员会应全部由独立董事构成。独立董事应该定期召开要求公司的管理层和其他非独立董事不应参加的董事会会议。同时建议总裁与董事长分设,或者由董事会指定一名独立董事协调其他独立董事发挥主导作用。

二、加强独立董事制度建设,营造独立董事充分行权的环境

英、美市场经济发达国家的经验已经证明,独立董事制度对于提高公司决策过程的民主性和科学性,加强公司的竞争力和公信力,减少公司内部人控制,强化公司内部民主机制,维护中小股东和其他利害关系人的利益发挥了积极作用。为了保证独立董事充分发挥作用,独立董事应享有一定的离职期权,这种期权应由中小投资者保护协会提议,股东大会投票决定。一方面激励独立董事积极行权,另一方面更要防止大股东和内部人对公司利益的掠夺。

三、建立科学合理的董事考评机制

对于董事会的考核可以从两方面去进行:一方面是对董事会的整体考评,另一方面是对董事个人的考核。我国可以借鉴美国的考核评估方法,由非投资相关者专门针对董事会进行考核评估。评价董事会的治理状况一方面可以吸引投资者,另一方面还能在一定程度上增进董事会与管理层、董事与独立董事之间的相互了解,提高了独立董事的地位和作用。除了对董事会经营考核以外,还应对董事个人进行考核,可以从诚实性、经验、知识、投入的时间和承担的义务、团队精神、利益冲突这六个方面进行。

四、加强对董事的违规处罚力度,强化董事的诚信意识

追究董事的决策责任是一个综合性的法律问题,既有实体性问题,也有程序性问题；既有执法机关的依法行政、规范执法问题,也有指导上市公司董事行为和权益保护的问题。目前关于追究董事法律责任的规定较为零散,处罚的标准也不甚统一。一些规定是在特定时期、根据特定的情况而临时制定的,相互之间缺少应有的衔接和协调。统一的、系统的董事责任追究制度,可以有效地消除和解决董事的不作为和“胡作为”。

五、强化外部监督职能

目前,我国上市公司之所以问题比比皆是,在很大程度上是由于外部监管不力造成的。监管方面漏洞百出让人有机可乘。

加强外部监督首先应该逐步地制定和完善相应的法律法规,建立完善的信息披露制度,规定对公司信息要及时、准确披露的具体要求,同时强化违规行为的惩罚机制。还应当充分发挥媒体的监督职能,把上市公司置于公众监督之下,提高上市公司信息的透明度。

六、强化董事的职业培训