工程项目管理问题

关键词： 项目管理 项目 施工 项目经理

工程项目管理问题（精选十篇）

工程项目管理问题 篇1

1 安全管理问题的控制

为确保人员的人身安全和生产设备、工程建设的安全, 必须制定具体安全措施方案。

1.1 落实安全生产责任制

抓安全管理, 必须把重点放在责任的落实上, 由此建立起一整套从公司总经理到工程项目经理, 再到安全主任、施工八大员、班组长及全体职工层层分解落实、层层责任清晰的管理制度, 以制度责任确定每一个人在安全工作中的位置。

(1) 项目要实行安全生产三级管理, 即一级管理由项目经理负责, 项目经理是施工项目安全管理第一责任人, 二级管理由项目部安全检查工程师和专职安全员负责, 三级管理由施工作业队班组长和专职安全员负责。

(2) 按照颁布的《安全生产责任制》的要求, 落实各级管理人员和操作人员的安全生产负责制, 全员承担安全生产责任, 做到纵向到底, 横向到边, 一环不漏, 人人做好本岗位的安全工作。

(3) 项目开工前由项目经理部组织有关人员, 编制实施性安全施工组织设计, 对各专业项目等实施专项安全措施设计、确保施工安全。

(4) 实行逐级安全技术交底制, 由项目经理部组织有关人员进行详细的安全技术交底, 凡参加安全技术交底的人员要履行签字手续, 并保存资料, 项目经理部专职安全员对安全技术措施的执行情况进行监督检查, 并作好记录。

1.2 针对现场存在的危险源加强施工现场安全教育

现场主要存在危险源有:高处坠落、坍塌、施工用电、机械伤害等;对此, 我们应该在现场悬挂危险源清单, 提醒工人注意安全。

由于建筑施工队伍人员来源复杂, 文化水平参差不齐, 给我们实施安全教育培训带来困难。针对建筑施工队伍低水平、低素质的人员较多, 胆大、冒险蛮干心理较强的特点, 为提高这个群体的人员素质, 增强自防自救能力, 必须十分重视岗前或作业前的安全教育培训, 并把各种教育方法结合起来, 实施生动性、有针对性和经常性的安全教育培训, 坚持少而精, 注重其适用性, 反对脱离本岗位、本工地实际的泛泛地、雷同式地进行安全教育培训, 使职工感到安全教育多而不厌、天天都有新东西学。

1.3 认真执行安全检查制度

项目经理部要保证安全检查制度的落实, 规定定期检查日期、参加检查人员, 项目经理部每周进行一次, 作业班组每天进行一次, 作定期检查。应根据工程情况, 如施工准备前、施工危险性大、采取新工艺、季节性变化、节假日前后等要进行检查, 并要有项目部领导值班。对检查中发现的安全问题, 按照“三不放过”的原则立即制定整改措施, 定人限期进行整改, 保证“管生产必须管安全”的原则得到落实。

事故的发生除少数是意外所致, 多数都是人为因素造成的。安全检查可以发现隐患, 避免或消除事故的发生。并可以解决怎样开展安全检查, 采取何种方式开展检查, 通过安全检查如何把事故隐患暴露出来的问题。

2 控制施工进度的措施

(1) 组织措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务;进行项目分解, 确定各个部分、各个阶段的进度控制目标;制定进度协调工作制度, 定期开好调度会议;健全进度记录和报告制度;做好员工的思想工作。

(2) 技术措施。首先认真研究工程设计图纸和技术规范, 做好施工组织设计, 并根据施工过程中的变化, 随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计单位反映, 要求澄清。施工方法的选择既要先进, 又要可靠, 选择成熟的技术。

(3) 经济措施。及时向监理和业主报告阶段进度, 申请进度付款, 争取按时取得支付签证;做好自身的财务管理, 控制成本, 预测流动资金的需求, 合理调度资金。

(4) 信息沟通管理措施。在内部及时收集实际施工进度数据, 与计划进度进行比较, 找出偏差, 分析原因, 制订相应的措施。

3 施工过程质量控制

施工过程体现在一系列的作业活动中, 作业活动的效果将直接影响到施工过程的施工质量。因此, 施工过程质量控制工作主要体现在对作业活动的控制。

(1) 对作业技术准备状态的控制, 作业技术准备状态控制应着重从以下几个环节入手。

(1) 根据确定质量控制点的一般原则, 设置质量控制点, 制定质量预控对策并进行检查, 避免在施工中发生质量问题。

(2) 严把进场材料构配件质量关, 不合格者不得进场。

(3) 控制好施工的作业环境、质量管理环境、现场自然环境等条件。

(4) 做好施工机械设备进场检查、工作状态检查、特殊设备及大型临时设备的检查等工作。

(5) 做好施工测量及计量器具的检查, 确保器具的良好性能和精度。

(6) 做好施工劳动组织和作业人员上岗资格审查工作。

(2) 作业技术活动运行过程的控制。施工过程是由一系列相互关联与制约的作业活动所构成。因此, 保证作业活动的效果与质量是施工过程质量控制的基础。

(3) 作业技术活动结果的控制。

(1) 作业技术活动结果控制是施工过程中间产品及最终产品质量控制的方式。主要包括:基槽 (基坑) 验收、隐蔽工程验收、工序交接验收、检验批、分项分部工程验收、单位工程或整个项目竣工验收等。

(2) 应用作业技术活动结果的检验程序与方法, 来判断该作业活动的质量。

(4) 施工阶段质量控制手段。

为保证施工过程质量控制的有效进行, 除要做好以上工作以外, 还应具备必要的控制手段。

(1) 认真审核技术文件、报告和报表, 这是对工程质量全面监督、检查与控制的重要手段。

(2) 做好开工前的检查、工序施工中的跟踪检查与控制。

(3) 规定质量监控工作程序, 这是进行质量监控的必要手段。

(4) 利用经济手段使工程质量达到规定的要求和标准。

总之, 通过项目策划和项目控制管理, 以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。作为一名项目管理者, 必须具有丰富的专业知识和现场实践经验, 才能在确保工程项目的质量和安全的前提下节约成本, 实现工程项目的最大利润空间。

摘要：项目管理首先要明确项目服从于企业这一关系。项目是一次性组织和活动, 是实现特定目标的一个过程。加强施工进度, 质量、安全控制和项目成本控制, 是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器, 也是企业推进成本发展战略的基础。

关键词：工程项目,管理,措施

参考文献

[1]王众托.项目管理中的知识管理问题[J].武汉理工大学学报·信息与管理工程版, 2003 (6) .

[2]田景富, 侯付强.如何构建企业工程项目管理知识管理框架[J].科技信息建筑, 2008 (2) .

[3]项建国.建筑工程管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2006.

[4]陈光健.建设项目现代管理[M].机械工业出版社, 2004.

工程案件中的工程项目章问题 篇2

实践中，90%以上的工程建设项目都是“挂靠”经营的。关于“挂靠”的合法与否以及实践中的操作和隐蔽问题，早已是理论界和实务界争吵的沸沸扬扬的一个老问题了，跟建设工程中“垫资”问题一样是一个见仁见智的问题，有很多说不清道不明的东西在其中，非常复杂。对于“挂靠”暂且不表。律师在代理工程案件中经常会涉及这些问题。今天只是从实务的角度出发，对其中的实务操作问题进行交流，以解决实际问题。

话分两头，由“挂靠”就衍生出了实务中的第一个问题----工程项目章。

关于此章，相信实务界，特别是从事建筑业的实际施工人那是再熟悉不过的一件事。实际操作中，很多合同上的印章都是项目章。除非相当重要的法律性文件才可能盖建筑公司的公章。这是因为一般“挂靠”经营中，建筑公司本身基本不从事具体工程项目的管理，至多象征性地往工地派出几个“安全员”、“技术员”等象征性管理人员。而诸多具体的施工事务则是由“挂靠”的项目经理（俗称“包工头”）负责实施。从财务、安全、技术、施工、预（决）算、管理、内业、外联等等方面的人员都不会跟建筑公司本身发生直接或工作上的具体联系，而是直接与项目经理发生联系，其工资也是由项目经理直接拨付。这在实务界（或者用建筑公司的话来说）叫“项目经理负责制”或“项目责任制”。因此，实践中一般每一个工程项目启动后，都会启用一枚项目章、一个项目帐户。但根据我国法律的规定，项目部并不是法人，不具有独立承担民事责任的能力。因此，实践中有些建筑公司针对下游产业的材料商、供应商，往往以“公司没有盖章、与公司无关，请直接找项目部”等理由做借口。甚至在诉讼中，也以盖的是项目章不是公章因此合同无效等理由进行抗辩。当然，案件处理下来的最终实体结果肯定是项目经理承担责任。但从法律上讲，诉讼当事人则必须是建筑公司。否则，一旦出现项目经理亡故、逃跑、被捕、赌博欠债等意外因素，相对方的利益则没有保障。

那么，从法律上来讲，项目章的法律效力究竟如何呢？这个问题本人也跟一些公司的老总谈到过，建议他们在签定合同时最好要求对方盖公章，这是最安全最好的方式。但由于现在这个建筑市场大家也都知道是买方市场，根本容不得卖方讨价还价。就象他们老总所说的，别人能把活路拿给你干就不错了，再去讲条件就更麻烦。这也是一个很实际的矛盾问题。本人接办的工程案件中大多盖的就是项目章。

工程项目管理问题与对策 篇3

【关键词】工程项目管理；问题；对策

工程项目管理是建设施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建设施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，最大限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。如何从国有企业公司项目组织管理模式的角度，研究企业如何通过项目组织管理模式、项目承包方式以及利润分配的改进和创新，构架高效的项目管理组织体系，最终制定能够实现企业、项目和员工三盈利的新型项目组织管理模式以及分配激励机制， 具有重要的现实意义和深远的历史意义。

1. 工程企业项目管理的现状

作为劳动密集型的工程施工企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式，管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，致使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至存在“项目腐败”。针对上述情况，“改革项目管理模式”可有效避免项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，可极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，可取得显著成效。

2. 工程企业项目管理的对策和措施

项目管理是系统工程，必须全面抓好落实。加强公司的经营管理，重点抓好每一个项目的管理，确保每一个工程的利润值。项目管理是一个复杂的系统工程，必须全面抓好，防止任何一个方面发生问题。根据一般公司目前硬件条件基本到位的特点，应当加强软件方面的管理，重点抓好成本管理和索赔工作，这是企业获取项目管理最大利润最有效的措施。公司经营管理的两个重点一个是开源，一个是节流。开源做得好，节流做不好，一样效益不佳。为什么会出现工程项目亏本或利润空间缩水？主要原因是内部管理混乱，管理水平低下。目前，技术人才、施工方案、施工工艺、进度控制、质量控制、组织协调等硬件管理方面基本不存在大的问题，但合同、信息管理、成本控制等方面存在的问题较多。因此，应在加强工程项目的内部管理上下功夫。

2.1加强管理意识。主要是要加强学习，更新观念，以科学发展观为指导，坚持改革，科学决策，锐意进取，开拓创新。加强市场调查和信息研究，提高决策的科学性；健全管理机制，加强监督检查，增强执行力；以目标为导向，强化细节管理的重要性，加强流程控制和过程检查；加强各职能部门间的协调配合，积极为营销、工程、项目部解决问题，形成管理合力，圆满完成预定的工作任务，向管理要效益。为此，从市场营销开始，就要学会工程概算，做好信息筛选工作。各职能部门要充分论证、严格把关，避免决策失误；严格签审工程合同，多拿优质合同，保证合同有足够的利润空间。

2.2加强竞争、激励机制。计划经济时代留下的“劣根”还有一定的市场，吃大锅饭，干多干少一个样；提成与效益脱钩，眼睛只有提成，没有过程，没有结果；职责不明确，责任不落实，奖罚不分明，没有动力和竞争机制。要进一步明确各级岗位职责，对每个人定岗、定责，健全奖惩机制，明确阶段性工作任务，按月实施考核，奖罚分明，真正做到责、权、利的有机结合，充分调动各级、各类人员的积极性。同时，改革单项提成制度，将单项提成改为项目专项奖金，与工程效益挂钩。即某项工程完成后，分别盈亏情况，将利润的10～20%作为奖励。每一个部门的每一个人员依照工作岗位的难易程度，以及在完成该项目过程中的贡献大小，分设若干等级的不同系数，实施工程项目奖金分配。也就是说，把大家的利益与效益捆绑在一起，盯住效益做工作，抓好流程和过程的控制，全力争取效益，并努力实现利润的最大化。另外，为了保证分、子公司利润的最大化，也要把公司职能部门与之捆绑，每季度拿出利润的10～20%，作为保障分公司创利润的专项奖励，分配方式也按系数实施。这里需要说明的是，目前实行的是工资加奖金制度，不是底薪加提成，工资是给够了的，工作必须围绕利润展开，没有利润就没有奖金。这是天经地理的事，哪个企业都应该这样做。当然，吃大锅饭久了，改起来比较难。但是只要转变观念，就能够逐步适应。有了效益，皆大欢喜；没有效益，一切无从谈起。

2.3重视成本管理。

2.3.1在过去相当一个时期，工程任务由公司发派给项目经理，项目经理除提成以外，盈亏都是企业的事，不重视成本管理。成本管理是指对项目的施工中所发生的全部生产费用总和的管理，是施工项目管理的重要子系统，包括成本预测、计划、核算、分析、控制和考核。搞好成本管理是企业获取利润最重要的途径。此项是项目管理工作中的弱项和难点，必须加强和做好此项工作。

（1）首先，要做好成本管理的基础工作，如做好施工中的各种原始记录、登记、统计、补充工程的预算和各种签证。收集各种信息资料，管理好工程承包合同及各种文件资料，防止丢失造成索赔无依据。endprint

（2）成本管理从投标时开始抓起，要研究标书的内容和有关要求，工程预算不能漏项漏量搞好投标报价。中标后依照经济合同法的有关规定与发包商签约，合同中不能有不平等条款，同时明确界定工程项目数量和地质条件以防索赔扯皮。

（3）对成本管理人员要分工明确，职责清楚，加强过程中的督促和检查。

（4）做好成本预测。

（5）要做好成本计划，要尽量做细，做到按计划的施工。

（6）做好成本控制，重点是做好占成本最大的材料费控制，杜绝不合理的开支。

（7）加强统计和核算，对存在的问题进行分析找出问题的原因，及时制定对策，将成本控制在计划成本内，确保控制目标的实现，提高经济效益。

2.3.2注意赊销材料的价格与现价购买的价格之间也存在成本价差，这一点也应当引起重视。同时，公司在积极开源的同时，要注意节流，每一分钱都要花在刀刃上，防止企业资金外流。比如给各部门核定的汽油量，要实行定点加油，保证所配给的汽油绝大多数用在工作上。特殊情况下需要临时在异地加油，需及时向领导报告，返回后公司后及时请批准人签字确认。否则，财务部门对异地加油的票据不予认可。

2.4加强施工索赔。施工索赔是由于非承包商自身的原因发生合同规定之外的额外工作或损失所要求的费用补偿。在工程施工过程中项目的变更增减和不可预测的情况变化是难免的，因此项目索赔工作十分重要，它是关系到项目利润的关键问题。过去索赔意识不强，也不懂得索赔的和方法，造成合同外的工程和损失得不到应有的补偿。首先，要增强索赔意识，要懂得索赔是应得的补偿，索赔是获取项目利润的重要途径。二是，要做好索赔的基础工作，如各种索赔资料（如工程补充预算、变更指令、各种签证、实物拍照、声、相资料）的收集和整理，做到索赔有依据。该对方签字的一定要签字，资料要齐全。三是，研究索赔技巧，有理有利有节地洽谈，争取最大索赔额。四是，注意索赔时效，及时做好索赔工作，避免超时效而得不到索赔。必要时，要通过法律途径维护公司的正当权益。

2.5增强项目经理责任心。实行工程项目经理负责制符合国际贯例。但现实中项目经理的责权利明显不均，眼里只有点子，没有责任。主要是点子的刺激力较小，导致人员工作效力低，购料不及时到位，影响施工进度，成本大、项目亏等问题。今后，实行项目经理承包制，明确上交公司额度后，实施项目放权，使项目经理真正有责有权，做到责、权、利相结合。增强项目经理的责任心，发挥主观能动作用，加强成本和质量控制，尽职尽责的管理好项目，力争获取项目的最大利润。

2.6加强公司内部管理。改革公司管理模式，变职务管理为流程管理。以岗位责任为基础，规范工作程序，明确各级的责权利，严格控制流程，加强检查考核，按职责抓好落实。在企业没有权力的大小之分，只有岗位职责的不同；岗位可以根据实际情况予以合并，但职责不能漏项。要通过职责划分，设置不同的工作流程，以流程决定权力，一级向一级负责，把职责约定的事情从头到尾、自始至终地做好。期间需要注意的是，该请示的事情一定要请示，该汇报的一定要汇报，不能自行其事。反之，就没有必要再作请示汇报，取消繁琐的中间环节，提高工作质量和效率。

2.7加强分公司的管理。选择对分公司比较切合实际的管理模式，要坚定不移地按照体制走下去，依照目标责任书实施管理。各部门要转变观念，顺应新体制的要求，自觉将过去的保姆式管理转化为一种服务和保障。要按职责分工，通力协作，密切配合，加强对工程项目的宏观管理与微观指导，最大限度地规避合同风险、资金风险、质量安全风险，积极支持分公司多创效益。

总之，工程项目管理是一个复杂的系统工程，需要内外部的共同努力，主要是挖掘企业内部正能量，内生动力，协同合作，做到责权利的合理有效的配置，不断提升工程项目管理水平，提升企业在市场的核心竞争力，促进建设施工企业抵御市场风险、提升公司盈利能力的水平，不断提升公司上下员工的幸福指数，促进公司和谐健康可持续发展。

参考文献

[1]杨志惠.浅谈创精品工程施工质量控制措施[J]福建建设科技，2007（3）.

项目工程财务管理问题探析 篇4

目前, 工程项目财务管理工作总体上看比较规范, 但也存在一些问题。

1.1 粗放经营, 财务管理滞后

经营管理工作还处于生产型、经验型阶段, 各级管理者对财务管理是财务管理说起来重要, 做起来次要, 忙起来不要, 虎头蛇尾。财务会计的反映、监督、参与决策的作用尚未发挥出来。

1.2 资金管理分散

施工企业的特点是点多、线长、流动作业, 这使得流动资金难于集中管理、统一调配。尽管这些年开展了工程项目管理经理负责制, 实行“买料到现场, 拨款到项目”的管理方式, 但仍然发生资金分流、财权分离、管理分散的现象。

1.3 工程成本管理弱化

在成本管理和成本核算上, 缺乏相应的约束机制和内部控制制度。成本意识淡薄, 工程项目成本管理的重要性被削弱, 片面认为企业的各项支出就是成本, 什么样的费用支出都可以列支, 成本科目成了“万能科目”, 致使工程成本开支范围扩大, 造成成本核算不准确, 乱挤、乱列、乱摊工程成本现象时有发生。

1.4 工程价款结算清理困难, 占用资金严重

目前, 施工企业工程价款清算难已成为老大难问题, 并且呈快速上升趋势。由于应收账款不能及时收回, 占用了大量流动资金, 使施工企业变现能力减弱, 资金周转困难, 严重制约了企业的发展。

1.5 基础工作薄弱, 人员素质亟待提高

一些工程项目的财务会计基础工作粗放、不正规、不标准, 会计人员是临时借调的, 甚至有的是未经专业技术培训, 无证上岗, 从而出现了银行、现金账不能日清月结; 会计账簿设置不合理、不齐全;成本核算方式不科学, 内容不全面等问题。

2 针对项目工程财务问题的对策

2.1 工程项目应实行独立核算工程项目

财务管理是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的财务管理。项目部应根据项目规模的大小、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素, 采取独立核算财务管理体制, 明确责任并授予相应权利, 进行独立的绩效评价。因为每个工程项目都有其相对独立的资金流动, 工程成本的发生、工程价款的结算, 都能够可靠地归集和确认, 完全能够独立考察其成本效益情况。因此, 施工企业对各工程项目应进行独立的财务核算, 在条件许可的情况下, 成立财务机构, 配备财会人员, 财务负责人由主管部门或施工企业委派, 项目经理不得白行调换。项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理和会计核算。

2.2 工程项目资金应实行预算管理

在独立核算财务管理体制下, 工程资金回收与使用应建立科学的资金预算管理体制, 进行成本控制, 通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算, 增强计划性, 减少资金浪费和损失; 在保障项目施工正常进行的前提下, 提高资金使用效益, 努力减少资金的占用, 提高资金周转率。在项目开工之前, 依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料, 选择最优施工方案, 按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。以工程规模确定项目部人员编制, 根据施工进展情况对作业人员实行动态管理, 适时安排人员进退场; 以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养, 保证材料、机械的利用率, 避免浪费, 减少中转, 节省成本, 为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时, 应及时调整资金需求预算。项目资金

使用必须执行严格内部控制制度, 资金需求预算必须经项目部行政办公会议讨论, 执行情况应及时向施工企业主要负责人和主管部门汇报。施工企业的财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡, 然后报分管领导批准并拨付。

2.3 正确核算工程项目成本, 加强成本控制

工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中, “其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别, 制定成本费用计划, 落实管理责任, 尽量降低消耗、减少支出。接到施工任务之后, 要细化成本和费用核算, 要从实际出发, 制定严格的项目成本计划表、降低成本措施计划表、降低项目成本计划表、间接费用计划表, 作为对成本控制、分析和考核的重要依据。对于直接费支出建议主要运用定额控制。对于间接费支山建议用包干预算, 一次性包死预算总额, 全年不变。争创节约型企业, 创建节约型项目部, 杜绝在物资采购、工程结算、设备材料使用中管理混乱;杜绝各种非生产性经费开支, 如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。项目部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人和经理“三支笔”联批制度 ( 资金支付还要执行施工单位统一的审批程序) 。除项目经理授权之外, 未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账, 违反联批制度的支出, 将视为违规问题查处。项目利润总额是项目承包兑现的依据, 兑现承包奖金之后, 项目净利润必须全部及时上交, 不得作其他开支。要制定统一的会计政策, 保证工程项目利润口径的相对一致。

3 工程项目财务管理实施过程中应注意的要点

由于工程项目具有价值量大、建设周期长、价格构成比较繁杂等特点, 因此在工程价格的确定、控制和管理过程中存在着众多复杂多变、甚至是不可预见的因素。为避免造价的失控和“三超”现象, 就必须建立一整套科学有效的工程项目财务管理控制措施, 并使其贯穿于项目建设的全过程。具体说来, 工程项目进行财务管理

可着重从以下几个方面来展开工作:

(1) 抓好设计阶段的财务管理控制。技术先进、经济合理的设计是项目建设提高效益、节省投资、缩短工期的重要保证, 抓住设计阶段的造价控制, 就抓住了造价控制的核心。

(2) 做好项目资金管理工作。以项目经理为首的项目部应根据项目规模的大小、性质、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素, 合理安排项目部的资金管理。

(3) 建立有效地统一领导、归口管理、责任到人的监督体系, 逐步培训建立一支高素质的固定资产管理队伍。通过建立一套完整的财务管理制度, 靠制度来规范开支, 靠监督来约束开支。

(4) 企业应建立健全工程项目预算和定额管理等制度。如可建立材料订单管理和订单审批制度, 从而形成责任约束机制。结合工程项目预算管理和财务管理的方法, 年末根据预算编制情况编制设备购置计划, 做到设备采购事先有安排、财务有预算, 筹资有计划, 这样既可节约资金又能保证工程项目施工进度的需要。

(5) 运用科技手段实现工程项目的各项资产和人员的优化配置, 实现工程项目的有形资产和无形资产的最大使用效率。

摘要：加强施工企业工程项目的财务管理, 实施有效的成本控制, 是科学细化施工企业管理的关键环节。对工程实行项目管理、独立核算、全面预算管理, 加强工程项目成本控制, 提高资金使用效益, 实现企业价值最大化, 在竞争中不断发展壮大。

关键词：公路工程,财务管理,全面预算,成本控制

参考文献

[1]田系久.公路施工企业负债管理初探[J].财会通讯, 2007, (2) :88.

[2]赵爱玲.新会计准则难在实施[J].中国对外贸易, 2006, (2) :42-45.

[3]安静.浅谈工程造价的全过程管理[J].科技情报开发与经济, 2000, 10 (4) :27-28.

钢筋工程现场管理问题总结.. 篇5

自钢筋配套服务部成立以来，在管理中发现大部分工程一直存在钢筋下料利用不合理、损耗率过大等不足(分公司实行标准化管理总结会上提过)，在对钢筋计划和工程实际报耗的比对中我们还发现一个更为严重的问题：大部分工程都有粗规格钢筋亏损的现象（粗规格钢筋在工程图纸中一般都是以根数的形式体现本身弹性空间就低）。产生这些问题的原因主要有两个方面：一方面是管理人员责任心不强岗位技能欠缺，另一方面是由于缺少管理制度的约束造成现场劳务钢筋制作不合理，下料随意性太强，有的甚至采取二次截料的方式处理短钢筋，令钢筋浪费现象很严重。分公司规定的钢筋损耗率指标为1.5%，而要达到这一指标唯一的办法就是充分利用闪光对焊机，可是有个别项目部为了省租赁费，现场竟然不设闪光对焊机，等短钢筋实在太多时才拉抬对焊机集中处理一下。针对以上问题我们认为应该建立一些硬性规定从分公司管理层面的高度下达到项目部，对管理中的各个过程、各个环节实行跟踪追溯，杜绝劳务班组二次截料，达到减少钢筋头数量的目的，确保钢筋的最优化利用。

我们坚信在分公司全面推行标准化管理的领导下，我们必将摸索出一套科学合理的管理模式从而体现出标准化管理的真正意义。

钢筋工程现场管理制度 劳务班组应根据图纸提报钢筋计划并报项目部审核。对劳务班组实行领料管理，劳务班组要指定专人领料签字并设立台

账以作为钢筋管理目标考核依据。和劳务班组签订钢材结余指标，并制定相应考核制度，钢筋损耗率不得大于1.5﹪。劳务班组应结合钢筋定尺长度优化下料，尽量减少钢筋头数量。5劳务班组应专门配备闪光对焊机操作工，将每次下料产生的50厘米以上钢筋短料与定尺钢筋焊接，以供下次下料使用。（钢筋损耗率≤1.5﹪的概念是:平均每根9米定尺钢筋所截下的钢筋头长度不得超过13.5厘米）

6劳务班组不得利用切断机私自处理钢筋短料及各种剩余钢筋半成品，一旦发现将对相应班组实行重罚。劳务班组不得使用定尺钢材制作钢筋马镫及各种支撑钢筋，一旦发现将对相应班组实行重罚。配料员要考虑充分利用闪光对焊机，结合现场实际情况对各种钢筋尽量拉通配置，以减少钢筋绑扎搭接接头数量。钢筋绑扎完毕后要做到工完料净场地清并报项目部验收，项目部结合后面的质量控制点检验合格后方可进行下一道工序施工。

钢筋工程质量控制点：

一 梁类构件： 尽量减少梁纵向钢筋绑扎搭接接头数量，结合现场状况梁上部贯通筋尽量采用闪光对焊或焊接接头，若采用绑扎搭接，接头长度要按1.2LA计算。带弯锚端部钢筋不需伸到支座边，直锚长度满足0.4LAB即可，弯

段长度15d。（钢筋配料时注意）支座负筋伸入梁跨内长度：第一排净跨1/3,第二排净跨1/4。注意：普通梁端支座负筋深入跨内长度为净跨1/5。对于多跨梁的腰筋严禁拉通布置，应采用一跨一锚方式。锚固及搭接长度为：构造腰筋（G打头）为15D

抗扭腰筋（N打头）为LA 5 第一根箍筋起始位置距柱砼边50mm，即距柱主筋边80mm。6 梁箍筋加密区的长度：1级抗震取2倍梁高。

2~4级抗震取1.5倍梁高。

宽扁梁（柱上板带暗梁）取3倍梁高。

框支梁取1.5倍梁高和0.2净跨的大值。拉筋：梁宽≤350mm时拉筋直径6，间距为箍筋非加密区2倍。

梁宽＞350mm时拉筋直径8，间距为箍筋非加密区2倍。

框支梁拉筋直径不宜小于箍筋直径两个规格间距同上。箍筋末端135度弯钩平直段长度取值：抗震10d且≥75mm,非抗震5d，非框架梁和悬挑梁均为非抗震构件。非框架梁底筋锚固长度为12d(圆钢15d)直锚不足时差多少弯多少，当配有抗扭腰筋时底筋锚固长度为la。悬挑梁底筋锚固长度为15d。面筋在支座处锚固la在挑梁端部下弯12d。当梁高与梁长度比≥4时除角筋在挑梁端部下弯12d外，其余面筋从梁端向内一个梁高+30mm+10d处按45度角下弯，下弯后平直段长度为10d。架力筋与非贯通筋的搭接长度为150mm，架力筋及腰筋的绑扎接头不考虑箍筋加密。屋面框架梁面筋在端部下弯长度为梁高减保护层，当与屋面框架梁重合处的柱子主筋直径≥梁上部钢筋时可将柱子主筋弯入梁内代替梁上部纵筋。框支梁面筋在端部下弯长度为梁高－保护层+lae。14 不伸入支座梁下部纵筋长度取值为0.8净跨。梁高≤800mm时吊筋弯角45°，梁高＞800mm时吊筋弯角60°，中间直段长度为次梁宽+100mm,上直段长度20d。有密肋梁或井字梁的工程一般框架梁比较宽，密肋梁或井字梁底筋在主梁内的锚固按12d计算不考虑过不过主梁中心线，监理若要求过梁中必须办签证。

二 板类构件： 第一根板筋起始距离：梁边1/2板筋间距，可理解为自梁主筋外侧1/2板筋间距+30mm。分布筋未明确规定，梁边第一根可按一个间距考虑。

2图纸中板负筋标注长度定位（内侧、居中、外侧）。

3有梁楼盖板或屋面板负筋板内弯折长度：板厚－2个保护层。4构造分布筋与负筋搭接长度：150mm。

5底筋锚固长度5d且至少至梁中，当图纸要求过梁中时加10mm。6板筋接头百分率必须按25﹪控制，搭接长度按1.2la控制。

7抗裂构造筋（温度筋）与面筋的搭接长度为150mm。8空心楼盖板及蜂巢板的上部负筋不设弯折。9转换层板筋的锚固按la计算。

10板负筋在端支座的锚固为至梁外侧纵筋内侧弯折15d，实际施工可按负筋板内弯折长度计算，当直锚长度≥la时可不设弯折。11无梁楼盖板中的上部非贯通筋（负筋）不设弯折。

12光园钢筋末端设弯钩平直段长度3d，当用作分布筋时可不设弯钩。

三 柱：

1柱子第一道箍筋从基础顶部50mm开始设置，有的工程基础梁顶

比基础顶部低一定要注意从基础顶开始布箍筋。当柱插筋在基础中直锚长度够时可只把角部纵筋弯锚（弯段长150且不小于6d）,其余纵筋满足锚固长度即可（基高大于1200mm时,且伸至基底纵筋之间间距不大于1000mm）。插筋附加箍间距为≤500mm且不少于2道（非复合箍），顶部箍筋距基础顶100mm。柱箍筋下加密区长度：嵌固部位Hn/3。

其余层Hn/

6、Hc、500中大值。

柱箍筋上加密区长度：Hn/

6、Hc、500中大值加梁高。

注明：Hn为柱净高，Hc为柱长边尺寸。竖向纵筋采用绑扎搭接时，接头错开0.3Ll（Ll为搭接长度）。搭接区内箍筋间距5d且不大于100mm（d为搭接钢筋最小直径），0.3Ll范围内不加密。实际施工可按100mm考虑。规范中规定当受压钢筋直径大于25时要在绑扎搭接区两端100mm范围内各加2道箍筋。嵌固部位以下柱多出的钢筋不得超出嵌固部位直锚不足时弯折12d。嵌固部位以下楼层（一般为地下层）柱箍筋下加密区为Hn/

6、Hc、500中大值，嵌固部位由设计注明。顶层边角柱外侧纵筋锚固≥1.5倍且伸入梁板内≥20d。当与屋面 架梁重合处的纵筋筋直径≥梁上部钢筋时可将柱子主筋弯入梁内 代替梁上部纵筋。其余纵筋及中柱纵筋伸至板顶减保护层，直锚不足时弯折12d。箍筋配置及绑扎要求：（详见11G101-1第67页）

若同一组复合箍筋各肢位置不能满足对称性要求时沿柱竖向相邻两组箍筋应交错布置，箍筋虎口也要相互错开。

当图纸大样中出现下面左图类似情况时应按右图所示施工以节约

钢筋，只要按上条交错布置即可。柱变截面侧有梁时弯折12d无梁时从上柱边弯入锚固长度：

四 基础工程：

基础工程最为复杂，主要包括独立基础、筏板承台、桩基承台、条形基础、筏板、坑基、防水底板等等，下面只简单列举施工中容易忽视的地方。

1基础钢筋采用绑扎搭接时接头率必须控制在25﹪以内即搭接长度按1.2la考虑。

2防水底板与独立基础的连接构造：

图中所示为防水底板面筋拉通布置条件(d为防水板受力钢筋的最大直径)。上图所示基础包括独立基础、条形基础、桩基承台、桩基承台梁、基础连系梁等。筏板面筋锚入基础梁长度12d且至梁中，底筋锚入LA。桩基承台 条形基础

7独立基础：

第一根钢筋距基础边为S/

2、75mm两者中大值，基础长度≥2500mm时按上图减短，最边一根钢筋不减短。基础长度＜2500mm时不减短。设基础梁的双柱独立基础基梁下不设同方向钢筋：

钢筋配套服务部

工程项目管理存在的问题及对策 篇6

关键词：工程项目；管理；问题对策

中图分类号： E951 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）20-38-2

0 引言

工程项目管理的管理过程具有较强的系统性，要对工程中的质量、进度和安全、成本等方面进行综合的管理，以此来保证工程的高效、顺利的进行。做好工程项目管理工作，不仅能够推动企业和工程项目的发展，实现企业的经营目标，还能使企业在市场中的竞争力得到提升，使企业和国家都能取得较好的社会效益和经济效益。

1 工程项目管理存在的问题

1.1 缺乏完善的相关政策

由于目前还没有相关工程项目管理的法律法规，工程项目管理单位的定义、涉及范围、职责等还不够明确，导致工程项目管理单位在进行工程管理时，只能根据经验操作。虽然我国建设部2004年颁发了《建筑工程项目管理暂行办法》，但是并没有出台相关工程项目管理的法律和法规，所以《建筑工程项目管理暂行办法》也无法真正在工程项目管理中完全实现。工程项目管理单位的资质、标准、职责，都没有明确的规定，也没有相关的法律法规，导致工程项目管理单位在进行项目管理时，各项工作都没有依据，对工程项目管理工作的规范性和发展造成了非常严重的影响。

1.2 管理人员素质较低

目前我国的工程项目管理人员大部分来自于传统建设管理体系，他们的专业知识水平较高，实践经验也比较丰富，但在协调能力和综合管理方面水平较低，所掌握的知识较少，严重缺乏经济、法律和管理方面的知识。这就导致他们无法创新工程项目管理，不能跟上国际的脚步，管理水平也无法得到提高。除此以外，由于管理人员对工程项目管理规则不够熟悉，在进行工程项目的管理和咨询的过程中，管理人员无法很好的遵守工程项目管理规则。另外专业培训的缺乏也导致管理人员综合素质较低，不能完全使用工程项目管理业务。

1.3 缺乏管理经验

相对于国外的发达国家，我国工程项目管理的经验仍然处在较低水平，造成这种情况的主要原因就是没有在工程项目中完全实现项目管理的全面性和系统性，专业化较弱。据调查发现，我国已有上百万人在从事项目管理，大部分人都属于事业单位、政府部门和各类企业。他们的实践几乎很少，几乎没有经验可积累，导致他们的工程项目管理水平也无法提高[1]。而在国外的发达国家中，中、高层项目管理人员的专业性越来越强，形成了具有自身特色的行业。他们必须要通过培训获得专业资质证书，还要参加行业学会或者协会。而我国目前还没有建立项目管理专业人员职业资格制度。工程项目管理是一种新的管理模式，但目前仍然有很多人无法适应这种新的管理模式，一直在使用传统老套的工作方法，导致项目管理无法真正实现。

1.4 信息化管理水平较低

随着建设工程项目发展速度的不断加快，它的发展趋势也越来越趋向复杂化、国际化和大型化，其中的信息交流也越来越多。传统的管理模式早已无法适应目前的建设工程项目，必须使用现代化的管理手段才能真正满足目前建设工程项目的管理需要。无论是企业还是国家和政府部门，都极其重视建设工程项目管理的信息化，对于建设工程项目管理的投入也越来越多，我国近几年来建设工程项目管理水平也因此越来越高。但目前我国建设工程项目的信息化管理水平仍然较低，建设工程项目的信息化管理没有得到很好的落实。主要是因为大部分企业都只开发单机版的应用软件，没有将网络很好的利用，信息也没有得到自动传送和共享。而且只有实力较强、对计算机技术和管理方法比较重视的设计企业才会使用计算机来完成工程项目的管理，建设工程项目的信息化管理应用面较小[2]。

2 加强工程项目管理的对策

2.1 成本管理对策

若想加强工程项目的成本管理，首先要强化预算管理。只有预算管理得到较好的控制和落实，企业对资金的分配才能更加合理化，并符合企业的经营目标。预算管理是集项目预算、现金流预算、筹资预算和财务预算为一体的现代化预算管理体系，这个体系能够详细分析企业的经营计划，使成本管理的水平和效率得到提高。企业进行全面预算时，要组织专业人员考核和监督执行情况，利用合理的考核方式来激发员工的积极性和主动性。

对于成本的控制，企业也要加以重视。要对外部造价咨询单位进行合理的使用；建立完善的工程项目资料管理，对工程项目动态进行成本监控时，可以使用台帐月报和信息化系统。对于工程项目所用的设备和材料，也要做好相关的核价工作，在设计变更和现场签证的管理上要加以重视，工程的预结算管理要落实好。若是工程项目中出现纠纷事故等，要处理妥当。同时还要定期对成本管理工作进行总结，施工现场的管理上，管理人员也要进行定期的监督和检查，相关记录要定期汇总。（如图1）。

2.2 合同管理对策

企业要保证合同签订过程中的合法性和规范性，确保合同具有法律效力，最大程度的防止纠纷的产生。由于工程造价的控制效果是由合同内容的价款调整条件直接决定的，所以应当要按照工程自身的特点来决定合同中的价款调整条件。在拟定合同时，要严格详细的对验收标准、双方权责、违约处理方式等内容进行文字表达，必须能够准确表达合同签订双方的意愿，防止合同内容上的模糊和漏洞。在工程施工过程中，也要安排专人定期监督和检查合同管理和执行的情况，若是出现了与合同规定和先关规范要求不符、违法的操作，一定要立即制止。除此以外，还要对设备材料的差价调整加以重视，要严格的执行结算支付程序，以此来保证工程过程中合同管理的质量和效果。

2.3 质量管理对策

对一个工程项目来说，工程的整体质量是非常重要的。所以必须要加强质量管理，才能真正实现对工程项目的管理。为了使工程项目质量控制工作能够贯彻落实好，应当建立具有科学性、合理性、可行性的质量保证体系，在建立质量保证系统时，企业要对工程项目的实际特点进行一定的考虑。为了更好的落实质量控制工作，可以编写质量控制手册，确保质量保证体系的顺利运用。

工程项目中的技术控制力度必须得到加强，可以采用预先控制和技术措施先行的质量管理方法。集中工程项目中的重难点技术问题，对于比较常见的质量问题，要制定科学合理的预先控制方案。在工程中的工艺和技术方面，也要不断的进行创新和改革，以此提高工程质量和工程效益。另外，工程人员的素质对于整个工程项目来说也是非常重要的，要加强对所有工程人员的业务培训和专业知识培训，提高工程人员的应变能力、组织能力和业务水平，从而使工程项目的质量控制水平得到提高[3]。还要建立完善的企业人才机制，吸引综合素质较强有责任心的人才加入企业的管理队伍当中，为企业的工程项目管理提供充足的人才资源。

3 结语

工程项目的管理工作涉及了多方面的专业内容，它具有较强的系统性和规范性。目前建筑企业的竞争愈演愈烈，只有提高企业的工程项目管理水平，才能使企业在市场中的竞争力得到提升。只有对工程项目管理中的问题进行分析，找出解决这些问题的具体对策，才能真正提高企业工程项目管理的质量和水平。

参 考 文 献

[1] 周松杰.房屋建筑工程管理存在的问题及对策的探讨[J].江西建材，2014（23）.

[2] 赵隆峰.房屋建筑工程项目管理存在的问题与对策[J].门窗，2014（11）.

房建工程项目管理的问题与对策 篇7

(1) 房建工作工序见多而且复杂。我们都知道房建项目管理工作经常会在同一个时间段内出现交叉作业, 这样的情况会给施工管理带来很多的不便。在实际施工过程中, 各个施工段工序相互之间既有相互独立性, 又有相互关联性。因此在施工过程中组织施工者如果不能全盘考虑进去, 就必须要具有一定的前瞻性, 不能充分考虑到前后不同施工阶段中工序之间相互制约的施工条件, 就必然造成项目在成本过高、进度过慢, 影响企业的效益。

(2) 对于房建施工队伍而言, 所供选择施工队伍较多, 但可供选择队伍数量是有限的, 而且极不容易考核。房建工程项目的数量多、和多样化特点决定了其施工队伍多, 施工队伍中鱼目混杂、良莠不齐, 甚至有的管理人员也是素质低下。因参建人员能力、技术不同, 在大体上存在很大差异。

(3) 工程管理与外界接触多、施工外部环境较复杂。房建项目多数为地方工程, 从破土动工到竣工交接地方政府各职能部门如土地、税务、工商、劳动社保、城管等等部门均有所涉及, 并且容易与当地居民发生纠纷, 客观造成施工外部环境复杂多变。

(4) 业务工作量较大、各种资料要求较多且较严。房建项目工序繁多, 一个普通的办公楼涉及的工序就达200项以上。在投资小、工期短的情况下很难配齐各类专业技术人员, 各个工序之间持续和间隔时间较短, 参建施工人员的工作量相当大, 如不能在施工同时做好技术先行、组织协调到位、相应资料整理工作, 在开工后必定会出现很多问题、处处受限。

(5) 工程所用建筑材料既多又杂, 建筑材料市场价格波动较大, 施工材料替代品较多, 质量、价格差异大, 价格性能比差异大。有些地方材料季节性变化大且较显著, 因此施工之前有必要调查了解, 进行必要的统筹安排, 既要保证降低批量采购成本, 又要考虑保管期间费用, 合理确定经济采购批量。

(6) 施工所用设备种类多, 每种设备实际完成的工程量小, 设备利用率低。房建项目因其独特性有些设备闲置时间长, 不变费用发生数额大。这就要求场地内各单位工程或工序安排得当, 尽可能提高设备利用率, 降低机械设备使用成本。在租赁设备时, 要有统筹安排, 要有足够的工程量和后续工程, 合理进行交叉作业。

2 房建项目管理的问题

2.1 项目管理人员整体素质参差不齐

从一定程度上讲, 一支高素质、高水平、高能力的房屋建筑管理队伍是房屋建筑项目管理的重要支柱, 也是当前房屋建筑项目管理的关机。据有关数据表明, 目前我国从事房屋建筑行业的人大约有3500万, 但其中有3000万人是民工, 从专业的建筑院校毕业的人才只有5万多。农民工在房屋建筑行业中占绝大多数, 他们自身在知识、素质、修养方面存在着问题, 加上很多的房屋建筑企业在人才招聘和培训上存在问题, 导致在实际的房屋建筑中出现了各式各样的问题。

2.2 施工管理不规范、不标准

想要做好施工管理工作, 最基本的是建立健全相应的施工管理控制体系、制度, 只有在一定的制度和体系的约束下, 才可以做好相应的施工管理工作。很多施工企业由于施工管理控制体系与制度不健全不完善, 使其在施工管理控制体系与制度建设方面存在很多问题。有的施工企业制度和体系均是完备的, 但是在执行力上存在着问题, 执行力度不够等等这些都导致施工管理不规范、不标准这类问题的出现。

2.3 施工管理各个部门缺乏沟通

房屋建筑项目管理是由多个部门相互合作而形成的一项极其繁杂的科学工作。在现场施工管理中, 各个部门之间是必须要相互协调合作才能完成的。在房屋建筑项目管理实际工作中, 很多部门在合作中存在问题, 项目管理合作意识不强, 缺乏一定的契合度。尤其是在一些交出作业的施工环节, 很多的房屋建筑项目管理部门及单位往往存在着交差和推卸责任的问题。

2.4 房建大型机械设备、周转材料的在购买、租赁或调遣的成本费用较

房屋建设施工环节众多, 所需材料繁多, 不同工序之间持续和间隔时间长短不一, 这些因素就需要工程管理人员在选用大型机械设备、周转材料认真进行分析、比较。对于远离本部且没有后续工程的情况下要考虑并比较设备调迁、租赁的费用, 对于周转材料应当视单位工程数量、总体施工方案、总工期要求, 合理选用自购、租赁等方式。

3 针对房建项目管理中出现问题采取对策

3.1 坚持质量第一的理念

在现有的项目管理过程中, 相关的施工企业应该充分认识到这一问题。在确保工程质量的基础上, 或的广大用户的认可, 以此来获得更大的经济效益。这些要求施工企业做好相应的现场管理工作, 将工程质量问题同整个企业未来的进一步发展有效结合起来, 同时将整体质量水平与企业兴衰联系在一起, 也将其同相关管理人员与施工作业人员的实际利益也密切联系起来。在现阶段人们是越来越重视项目工程的最终质量, 所以企业要想在如此激烈的市场竞争中生存和发展, 务必要做好相应的现场管理工作。

3.2 制定合理、科学的施工策划方案

一个施工企业只有在施工策划方案的规划下才能更好的提高项目的管理质量和效率, 由此可见制定合理、科学的施工策划方案是多么重要。开始, 施工企业将责任落实到人, 根据工程特点来对工程质量做进一步确认。要使质量目标有一个明确的方向, 相关管理部门应该对相应的施工工序进行确认将责任落实到个人, 另外, 在施工现场的管理过程中, 相关管理人员和相关管理部门还应对进场的施工材料进行严格把关审核, 将原材料自身质量同时建设产品的最终质量进行直接挂钩。

3.3 对管理人员做好相应的培训

房建项目管理人员是房建项目施工管理的关键及核心, 他们的素质、水平和能力直接影响着房建项目管理效益以及质量, 对于房建项目管理的科学化有效化极为重要。近些年, 随着我国现阶段建筑行业的迅速发展, 也加剧了建筑行业内部的市场竞争, 在面临这种情况时, 施工企业为了能够生存发展, 除了要改进和创新施工技术, 降低施工成本, 同时也做好对作业人员的培训工作, 实现整体素质以及专业水平的有效提高, 这样才能在确保施工进程的同时保障工程质量。

3.4 大型设备需求来源新探索

一直以来很多施工企业所需的房建大型机械设备、周转材料都是购买、租赁或调遣的, 要知道实践实践告诉我们任何想依靠转包、分包形式来转移或规避风险的想法都是行不通的, 实际上项目的承包形式应以适合本单位体制便于管理为根本, 以本项目具体情况为源, 兼顾项目的经济效益, 采取单包工、包工包料、阶段性承包等多种承包方式, 抓住重点技术环节、关键工序的施工管理工作, 在兼顾企业社会效益的前提下以追求工程利润最大化为根本出发点。

4 结束语

房建工程项目管理涉及到多方面细致工作, 由于高层房屋建筑施工的特征明显, 施工中的难点多、周期长, 给高层房屋建筑施工管理带来难度, 所以在建筑施工过程中合理的施工管理方法尤为重要。成功的施工管理, 不仅能促进高层房屋建筑和施工企业的发展, 更能推动建筑市场不断前进。在高层房屋建筑的实践中不断摸索, 是每个建筑管理人员探索的方向。

摘要：工程项目管理作为房建工程的重要部分, 对房建工程的顺利开展起着至关重要的作用。本文简要分析了我国房建工程施工企业项目管理的现状, 针对出现的问题提出了相应的解决方案, 同时也为我国房建工程施工企业在项目管理方面的进一步发展提供了一些有效可行的思路。

关键词：房建,项目管理,问题,对策

参考文献

[1]郝海萍.政府投资房建目管理模式浅析[J].建设科技, 2012, (11)

[2]曹晓红.政府项目代建制造价控制探析[J].山西建筑.2009.35 (12) .

园林工程施工项目管理问题研究 篇8

1 园林工程施工项目管理的现状

1.1 园林工程项目管理制度不健全

现如今, 中国的园林工程项目管理仍处于起步阶段, 其管理制度不够健全。很多园林工程施工企业的管理理念仍十分落后、传统。其采用的管理方式十分的不科学、不合理且企业管理者不懂得使用现代化的管理方式。制度的不健全以及管理模式的粗放导致了园林工程项目在没有统一的管理制度的保障下, 常常出现工期拖延以及质量问题。这是经常引起施工单位和业主之间的纠纷的主要原因。

1.2 园林工程项目设计阶段管理不力

在园林工程的建设中, 工程前期的设计阶段十分重要, 必须引起重视。设计方案必须依据土地质量、种植、排水等多方面情况进行设计。施工设计方案必须同时具备科学性与安全性。目前我国的园林工程施工企业为了节省施工成本, 缩短施工工期, 不会对园林工程项目进行专门的现场勘测, 而是盲目的照搬以前的案例, 设计方案千篇一律、生搬硬套。除此之外, 企业还应当先审查监督园林工程的设计图纸, 以避免在实际施工中引起一些不必要的损失。

1.3 管理人员队伍素质不高

园林工程十分的复杂以及特殊, 这使得管理人员的管理知识需要十分的专业、丰富。管理人员必须具有较高的管理水平才能够有效地管理园林工程施工项目。但是如今我国的园林工程管理人员的水平不高、不够专业。这主要是因为专业的园林景观管理人才匮乏, 或是因为管理人员缺乏建设园林工程的实践经验。这些都导致了园林工程项目的管理水平不高, 管理技术和手段不科学、不合理。

2 从园林工程施工项目管理的问题出发, 加强园林工程施工项目管理

2.1 建立健全管理体系

建立健全园林工程施工管理体系, 才能为园林工程提供制度保障。政府部门需要充分发挥其管理职能, 制定出合理的、科学的、统一的规章制度, 然后向施工企业大力宣传这一规章制度, 并对施工单位的管理人员以及业主进行培训, 使现代的、科学的管理理念深入人心, 借此使得园林工程施工项目管理得到强化。关于管理模式, 企业需要不断的创新、探索, 以建立最合理的园林工程施工项目管理体系。

2.2 重视施工图纸的设计和会审

施工图纸是十分重要的, 园林工程都是依照图纸来进行施工的。所以, 图纸的设计和会审必须引起企业的重视。施工企业在选择设计单位时, 需要对设计单位进行严格的考察, 选择信誉好、实力强的设计单位。在对设计图纸进行会审时, 需综合考虑园林工程施工所在地的种植目标以及地理环境等。认真分析、研究, 然后提出科学合理的修改意见。园林设计是园林工程的开始, 加强施工图纸的设计以及认真执行图纸的会审, 就能够从源头上加强管理园林工程施工项目。

2.3 培养科技创新的专业型人才

人才是企业的根本, 想要加强园林工程施工项目的管理, 企业就必须任用专业的园林工程管理人才。由于目前我国园林工程管理人才的匮乏, 政府和企业需要培养大量的科技创新的、专业的园林工程管理人才。这样, 企业就能够通过选拔, 打造一个素质高、专业知识丰富、管理能力强的管理人员队伍。在进行专业人才培养时, 政府和企业需要重视专业理论知识和技术的培训, 要做到理论与实践相结合, 切实有效地提高园林工程项目管理人员的管理水平。

3 从各个施工阶段出发, 加强园林工程施工项目管理

3.1 项目施工前的管理

园林工程项目的施工人员必须充分得做好施工前的准备工作。项目的管理人员需要对项目的设计方案进行全面的了解分析。在施工前, 对现场进行勘察, 充分了解设计方案编制的施工组织, 且要将设计图纸与现场的具体内容进行核对。设计时, 应将现场的实际情况作为标准, 依据现场情况, 对施工进度、质量计划、管理等组织进行设计。设计方案需要具备可行性和安全性。园林工程施工前, 施工人员需要做好场地平整工作, 还需做好定点放线和排水工程等准备工作。管理人员需做好物资准备和人员组织等工作。负责工程施工的管理人员和技术人员必须具有丰富的经验以及专业的知识, 以确保有效加强园林工程项目施工前的管理。

3.2 项目施工过程管理

园林工程施工项目管理中最重要的一个环节就是项目施工过程管理。在建设园林工程的整个周期中, 施工过程管理需要的人力和物力最大, 人员的工作量也最大。施工过程管理既包括了对工艺材料的管理控制, 又包括了对技术人员、工程质量的管理控制。施工过程管理的根本目的是按照设计要求, 依照合同规定, 将园林建设工作完成。在项目施工过程管理中, 加强管理控制的工作主要是通过以下三方面来进行:

(1) 为保障有效搭配设计图纸中的景观设计方案, 将现场施工与施工图纸相互切合, 园林工程的施工企业需要聘请具有丰富的施工经验和专业水平达标的施工团队, 以将园林作品尽善尽美的完成。

(2) 严格控制人员与技术。为保障设计方案可行且具备科学性, 园林工程的管理人员需要将施工方案认真、仔细的分析, 选用科学的技术手段和施工方法, 以确保顺利且高效率地开展施工项目。

(3) 管理人员需要尽到其本分, 对于施工项目的质量严格把控, 以保障园林绿化工作做到最佳。管理人员需要依据相关的绿化标准, 管理控制园林工程的工艺材料, 高质量地完成绿化建设工作。想要有效地保障工程质量, 管理人员还需要使用先进、科学的施工方法, 以提高工艺水平。为保障园林建设的质量, 管理人员需做好材料质量的监控工作, 使用的材料必须具有相关认证且具备较高的质量。

3.3 项目工程养护管理

施工单位需要在园林绿化工程的后期对园林进行全面的、科学的养护管理。园林工程项目的养护管理影响着园林工程的质量和景观效果。企业必须加强项目工程的养护管理工作, 以保障园林工程的质量。

(1) 园林具有较大的人流量且硬质景观成品极易遭受到人为破坏。为保护好硬质景观成品, 园林工程施工单位需要设置相关的管理机构, 针对性的管理损坏了的硬质景观成品, 以完成养护管理园林景观的工作。

(2) 为使绿化景观的效果良好, 保障整个园林工程的施工质量, 管理人员需要精心养护绿化苗木, 以保障园林的美观性。

4 结束语

加强园林工程施工项目管理对于我国园林工程建设具有深远的意义。工程项目的管理必须要贯穿园林施工的所有阶段。工程项目的管理人员必须做好园林建设的管理控制工作, 以保障园林工程的质量以及安全。施工单位必须建立健全施工项目管理体系, 使得项目的管理标准化、制度化。政府和企业需要培养大量的专业的高素质管理人才。专业的管理团队才能够有效率地进行园林工程施工项目的管理工作。高质量地完成园林工程, 园林工程施工行业才能可持续地发展, 进而推动城市基础设施不断进步、发展。

参考文献

[1]桑茂忠.园林工程施工项目管理探讨[J].现代园艺, 2012, 22∶90.

[2]罗敬川.园林工程施工项目管理探讨——以四川雅安市园林工程为例[J].中国园艺文摘, 2014, 08∶103-104.

[3]常原昌.对园林工程施工项目管理的探讨[J].环境与生活, 2014, 18∶164-165.

公路工程施工项目管理存在问题浅析 篇9

公路工程的施工有自己独有的特点:施工工艺复杂、线路长、流动性大、涉及面广、工程量大、专业性强、标准高、人员分散度高。这些特点决定了加强施工项目管理这一要求。公路工程建设是一个系统的、整体的项目, 项目管理也就存在于整个建设过程。下面对投标阶段的管理、建设准备阶段的管理、建设实施阶段的管理、竣工验收阶段的管理做简要探讨, 分析存在的问题。

一、招投标阶段的管理

投标阶段的项目管理主要是对整个投标阶段的管理。在投标阶段, 不正当竞争普遍存在给公路项目管理带来很大困难。许多地方主管部门直接或间接的参与市场竞争过程, 破坏了公平竞争的市场基础, 使得施工企业不能真正参与到整个建设市场竞争中, 更使企业对核心竞争能力的培育的动力不足。这样也容易产生“过度竞争”与“有效竞争不足”并存的现象。导致很多施工项目管理一开始就是在目标扭曲的前提下开展的, 要达到预期的质量、进度、安全的项目管理目标已不太可能。

二、建设准备阶段的管理

建设准备阶段的管理包括项目经理部的组建和公路工程项目准备的内容。项目经理部的工作质量会决定了整个公路工程施工项目的质量, 影响着从开工到竣工的项目全过程;而公路项目准备是公路工程建设施工的基础。项目经理部的组建存在的问题主要是人员的素质, 公路建设项目的准备存在的问题主要是原材料和设施的质量。应对这些问题的策略显而易见, 加强管理是关键。

三、建设实施阶段的管理

建设实施阶段直接决定工程的质量, 更能看出公路工程施工项目管理的水平。这其中存在的问题也众多, 如预算失控、质量缺陷、环境污染、行业亏损与各种经济纠纷等。究其原因主要是业主管理不规范, 施工企业自身管理水平不高、效率低下。项目管理的基础是合同管理, 其根本依据就是施工单位与业主方签订的承包合同以及相关的合同条款, 这样可以保障双方的利益, 便于管理, 也提高了施工企业的自主性, 保证施工顺利进行。施工企业作为施工项目管理的主体, 自身不足容易使得施工项目管理水平低下。下面对几个方面简要分析。

1. 市场信誉观念不强, 履约能力差

施工企业往往不注重自己的市场信誉, 在合同履行上累累负约, 如在设备和人员投入上不及时或与投标承诺不符, 进度与质量保证措施和实施效果不佳等, 而使工程建设不能按期完成, 质量也得不到保障。对建设企业的选择工作在工程招投标阶段就应该做好, 保证公路工程施工的按时、保质、保量完成。

2. 项目分散管理, 人力资源不足

工程项目施工的阶段性与季节性特点往往容易使企业在工程量急剧上升或施工旺季时技术力量、管理力量严重不足。人力资源是工程施工项目管理的重大问题, 有的工程技术管理人员同时在不同的项目上挂名, 这势必影响到项目工作的正常开展。施工企业应注重协调, 不能一味的贪多, 这样往往得不偿失。

3. 项目管理水平不高, 缺乏优秀项目经理

尽管现代工程项目管理体系日趋完善, 但仍有很多施工企业还停留在粗放式管理阶段, 项目管理指导思想不明确, 实际操作陷入了误区, 对项目生产运作的各种要素管理没有系统的规划, 在施工过程中经常处于无序状态。现在企业的管理层基本上都是搞技术出身, 缺乏必要的管理基础知识和领导素养。对如何降低成本、控制质量、保证工期和更好地服务顾客缺乏意识和经验.施工企业不注重管理水平提高、缺乏对专业管理人才的引进和培养是造成目前状况的主要因素。

4. 产品及顾客服务意识淡薄, 质量与进度难以保障

由于建筑产品属于订购产品, 只要签订了承包合同, 所建工程业主一般都是要接收的。很多施工企业正是在这种心理作用下放松了对产品的质量控制, 公路工程施工企业更容易产生这种现象。如果缺乏管理, 必然会隐藏很大的质量问题, 带来很大的安全隐患。工程承包企业的产品与顾客服务意识有待提高, 这样才能从根本上保证施工质量, 也有利于施工企业的长远发展。

四、竣工验收阶段的管理

作为施工项目的最后环节, 所有施工阶段的管理工作和整个施工的成效都在这个阶段体现出来, 也要做好保障工作。在这个阶段, 评价系统不完善是出现问题的主要原因。公路工程项目管理绩效评价是对项目管理工作综合效果进行的评价, 对于定量、定性指标都要求给出相应的评价结果。现有公路工程项目管理中的评价主要集中在经济和技术方面, 而对管理绩效评价的研究主要包括监理的效果评价和施工过程中的一些单指标的评价, 没有形成统一的评价体系, 这样容易被一些表面现象所迷惑, 容易忽视一些问题。评价方法适应性差, 缺少综合评价是公路工程项目管理评价系统的主要缺陷, 需要进一步完善。

公路施工工程的各个方面都需要提高管理水平, 因为, 只有这样才能保证公路工程顺利进行, 保证工程的质量。

摘要：我国公路工程施工项目管理随着我国公路建设市场的不断发展而日趋完善, 对我国公路建设的发展起到极大的推进作用。但是其中存在的问题仍然不容忽视。本文简要分析我国公路工程施工项目管理的现状, 并提出具体存在的问题, 浅析问题的成因。

关键词：公路工程,项目管理,问题,浅析

参考文献

[1]姚晋川.进一步规范项目管理的思考[J].工程项目管理研究, 2002;6

工程项目管理问题 篇10

关键词：引黄济津,应急调水,项目管理,问题分析,解决对策

0 引言

我国水土资源、人口分布和经济发展极不均衡。为此, 调水工程在我国有悠久的历史, 沟通长江和珠江两大流域的灵渠早在二千二百年前就已修建, 京杭大运河兴建于二干四百年前, 全线贯通距今已近八百年。

近年, 随着我国经济的快速发展, 水资源供需矛盾也愈加突出。为解决缺水城市和地区的水资源紧张状况, 我国陆续实施了多次大型调水工程, 如江苏江水北调工程、天津引滦入津、广东东深供水、河北引黄济冀、山东引黄济青等调水工程, 这其中还未包括正在建设中的南水北调等超大型调水工程, 这些调水工程大都取得了显著的经济、社会和环境效益, 解决了受水地区的水资源严重短缺的危机, 为城市的生存和可持续发展提供了重要的物质基础。

为缓解天津城市供水的紧张形势, 2000年以来, 国家相继实施了5次引黄济津应急调水。由于滦河上游来水不足, 而原计划2010年通水的南水北调中线工程, 推迟到2014年汛后通水, 天津市2011年的供水形势再次紧张起来。在国务院的统一部署之下, 2010年10月底, 引黄济津潘庄线路应急调水工程建成并开始实施应急调水。本文以该工程的项目建设管理为例, 来阐述应急调水工程项目管理中存在的有关问题, 并就发现的问题进行细致分析, 提出相应的解决对策和办法。

1 应急调水工程项目管理特点及存在问题

1.1 工程线路长、控制点多、涉及区域广

从引黄济津潘庄线路调水工程本身来讲, 该工程线路总长392公里。其中在山东省境内128公里, 河北省境内224公里, 两省边界段40公里。它由诸多单位工程集成, 包括了数以百计的单项工程;从工程类别划分, 包括有水源工程、输水工程、收水工程, 有控制性工程、配套工程, 有治污工程、排涝工程等等, 项目特点不同、建设周期各异, 组成复杂;同时, 涉及的区域较广, 工程涉及沿河三省市10多个地市, 利益主体多元化, 协调任务十分繁杂。

1.2 建设周期短、工作强度大

应急调水工程对时间的要求非常迫切, 且对全局的影响意义非常重大。水利部部长陈雷在2010年1月25日召开的引黄济津济淀应急调水工作座谈会上, 明确提出了建设引黄济津新辟线路的问题, 要求抓紧开展前期工作, 力争当年发挥作用。3月8日, 国家防总就引黄济津潘庄线路应急输水工程作出总体安排。海委组织有关省市以最快速度编制完成了《引黄济津潘庄线路应急输水工程实施方案》, 并通过水利部水规总院审查。4月30日, 水利部以《关于新辟引黄济津线路实施应急调水的请示》报请国务院批准实施。5月初, 各有关省市和部门组建了工程建设管理机构。经过密集紧张的工程招投标、评标以及合同签订等系列工作, 5月31日, 引黄济津潘庄线路的控制性工程——倒虹吸工程正式开工建设。

除了工期十分紧张外, 工作强度也非常大。以倒虹吸工程为例, 主要建设内容包括进口闸、钢筋混凝土箱涵、出口闸、输水明渠, 河道防护等, 包括1850亩土地征地补偿, 开挖土方90万立方米, 回填土方及填筑48万立方米, 浇筑钢筋混凝土5.2万立方米, 需要完成投资1.18亿元, 而这些工作需要在不到四个月的时间内全部完成。

1.3 施工组织复杂、不可预见因素多

工程开工后, 因施工挖断了多条交通道路, 需要建设交通辅道, 而工程途经的公路交通桥均建于上世纪70年代, 不仅设计标准低, 且桥梁老化剥落, 钢筋外露, 锈蚀严重, 导致工程施工所需的重型车辆无法安全通行, 需要对场外交通道路进行优化调整。由于工程跨主汛期施工, 且穿越多条汛期行洪河道, 又适逢汛期上游来水较大, 给工程施工导流方案提出了很大的挑战;同时, 因汛期降雨超过多年平均情况, 导致场内外道路不通和基坑积水而部分停工, 道路泥泞而影响土方工程的开挖和相关工程施工的工效。

1.4 施工质量要求严格, 评定标准高

倒虹吸工程做为整个线路的控制性工程, 上级质量监督主管部门对施工过程质量控制严格, 要求严格按照《水利工程质量管理条例》的要求进行质量控制, 并严格按照有关验收规程进行各项验收, 其中工程的重要隐蔽和关键部位单元工程合计153个, 加上场地布置、施工分缝等因素影响, 很多单元需要分若干次验收。

同时, 倒虹吸建管局还开展了争创中国水利工程优质 (大禹) 奖活动, 对照大禹奖评审有关规定, 研究并制定了创建工作总体部署和实施方案, 其中对工程的质量等级评定提出了更高的要求。

2 应对工程建设存在问题对策及办法

2.1 加强自身能力建设, 形成组织合力

就工程中涉及到的规程规章、合同设计等内容认真组织学习, 熟悉工程建设各阶段的工作任务和程序。以“一流的设计、一流的施工、一流的管理、一流的质量”为目标开展建设管理工作。在内部管理方面, 严肃工作纪律, 保持良好的工作作风, 做到勤俭高效;实施例会制度, 加强部门之间、参建各方之间的沟通, 强调团结协作精神, 做到及时了解工程进展情况和出现问题能够及时处理;加强内部规章制度建设, 制订完善的内部管理制度, 做到事事有章可循, 按制度和程序办事。

2.2 严格遵守基建程序, 抓好项目实施阶段的工作

从工程招标并签订相关合同、开工请示、项目划分、各阶段验收, 工程建设的每一个阶段都按规定的程序进行, 每个程序都按有关规定和规范实施;及时掌握工程建设进度, 监理处每5天通报工程建设进度, 并提供进度报表, 对涉及进度的重大问题, 及时组织各方参加进度协调会, 分析原因, 提出赶工措施, 以确保进度目标的实现。

2.3 优化施工组织设计, 科学有序施工

将原设计全线开工的施工方案调整为分段施工, 采取改变工程布局、架桥、硬化路面等措施, 不仅缓解了通行压力, 还保证了周边地区数个乡镇、村庄的交通道路不会因为工程施工而中断。因关闸导流, 工地周围2000余亩农田无法提水灌溉, 为此, 通过开挖输水沟渠和迁建临时泵站等措施, 解决了这2000余亩农田的灌溉问题。

2.4 建立完善的质量保证体系, 推行全面质量管理

建立了由施工单位质量保证、监理单位质量控制、项目法人质量检查和政府机构质量监督四个层次组成的质量管理体系。各施工单位均配备了专职质检员, 建立了完善的质量保证体系, 推行全面质量管理, 施工质量检查按照班组初检、施工队复检、质检科终检的“三检制”程序进行。监理单位制定了详细的监理规划和细则, 针对工程建设中易出现质量问题的重点环节, 坚持旁站监理和平行监测, 确保“工期不能误, 标准不能降, 质量不能低”。

3 结论

应急调水工程是一项事关全局, 关系错综复杂的系统工程, 组织保障是顺利实施的前提基础, 工程建设各方各司其职、通力配合是成功的关键因素, 通过优化组织设计, 科学有序施工, 获取工程相关体的理解和支持, 进而实现工程的顺利完成和实施。

参考文献

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