关键词：
安全锁定管理员（精选8篇）
篇1：安全锁定管理员
安全锁定管理方案（审议）
一 针对各队组变化管理和非常规作业所涉及的各类工作一定要严格执行公司和部门制定的“安全锁定管理”规定。
二 对于变化管理和非常规作业，由各队队长牵头组织分管队长、班组长、安全监管员、技术员严格进行现场隐患分析，并制定相应的防范措施。
三 隐患分析、技术措施确认后，自上而下进行审批。
四 审批后由技术员组织相关人员认真培训，学习。
五 跟班队干、班组长及安全监管员一定要抓好现场管理，同时作业人员要做好互保、联保现场安全工作，做到不安全不生产
六 对于固定岗位“安全锁定管理标识牌”要悬挂在工作岗位。流动作业要随人员工作现场的变化随机移动，必须在工作现场悬挂标识牌。
七 标识牌内容，隐患分析，措施（由技术员完成）要随工作性质的变化而变化填写
八 班前班后由跟班队干、班组长、安全监管员共同进行现场安全确认。对工作过程中出现的不安全因素要填写清楚，为日后工作隐患分析打好基础。避免措施上的漏洞。
篇2：安全锁定管理员
曹志安
二〇一一年十一月十五日
同志们：
今天我们在这里召开永煤控股安全生产调度视频会，主要是传达贯彻11月9日卢展工书记视察永煤时的重要讲话精神，以及11月14日陈祥恩董事长在集团公司贯彻落实全国煤矿瓦斯防治现场会精神专题会上的重要讲话精神，昨天煤炭板块的同志参加了，其他的板块没有参加，但是管理是相通的，结合陈祥恩董事长的讲话精神，下一步永煤的方向将更加明确，方向更加坚定，希望其他板块也要和永煤的方向保持一致。昨天在会上重点强调了瓦斯治理理念、思路和做法要发生颠覆性的转变。因为明年对突出矿井的考核只考核矿井的开拓进尺、瓦斯抽放量和解放煤量，不再考核突出矿井的煤炭产量，这是一个颠覆性的变化。陈董事长也强调不能因为高突矿井考核方向的转移，其他各项指标都跳水，高突矿井因为治理瓦斯造成的指标降低，就需要低瓦斯矿井以及其他板块努力奉献补回来，其他板块应该更有责任去承担义务，化工、有色、装备明年的指标肯定要加大，学习讲话精神一定要感受到这么一个先机。现在我们在这里谋划部署下一步的工作，进一步动员全体干部员工统一思想，转变作风，实干实效，确保安全长周期运行，为永煤公司顺利实现全年目标奠定坚实基础。
刚才，尚总和强总分别对卢书记和陈董事长的讲话精神进行了简要传达，安监局对永煤近期安全督导情况进行了通报，侯总
对瓦斯治理工作进行了详细的安排，我完全同意。希望在座的各位不仅自己要吃透精神，还要以多种形式迅速把精神准确无误、原汁原味地传递到基层一线的每一位员工，切实增强广大干部员工做好安全工作的责任感和紧迫感，决不允许出现信号衰减。
同时，结合当前形势及永煤公司实际，我讲三个方面的意见：
一、认清形势，痛下决心，以瓦斯治理为切入点，坚决锁定全年安全零目标
我们每次开会都要分析形势，目的是为了让广大干部员工切实认清形势、明确思路、统一思想、凝聚合力，切实增强加快发展的责任感、紧迫感和使命感，始终保持清醒头脑，增强忧患意识，把困难考虑得更多一些，把应对措施准备得更周密一些，推动企业持续向好发展。
从经济形势来看：当前一段时期，国际经济形势仍不容乐观，欧元区经济和美元经济持续动荡；因为债务危机的倒逼，全球主要央行放松货币，全球新一轮货币宽松潮初现雏形。不稳定性因素的增多很有可能带来新一轮的经济危机。在国内，通胀压力增大，国内企业成本不断攀升。河南省连续出现煤矿事故以后，省委、省政府痛下决心，把全省的突出矿井全部责令停产整顿，这些突出矿井停下来后，不但不出煤而且每天还有固定成本的消耗，还有人工成本的消耗和各项费用的支出，这些都给企业的经营带来很大压力。随着中原经济区建设的不断深入，特别是“米”字形架构，会大大的缩短企业与企业的空间距离，企业的地域优势逐步弱化，企业之间的竞争日益激烈。从安全形势来看：近期，国内煤炭安全生产形势急转直下。从湖南衡阳“10〃29”矿难到云南私庄煤矿“11〃10”矿难，重特大煤矿安全事故接连不断，给国家和人民生命财产造成了重大的损失。特别是河南省内近期发生的几起事故让省委、省政府感觉非常焦虑。国家和河南省连续多次召开高规格的瓦斯治理会议，区域瓦斯治理已成为当前安全生产工作的重中之重。
近期，卢展工书记和雪枫副省长两位领导更是在四天之内密集到永城地区调研，并对永煤的安全生产工作提出了要求，足以看出省委、省政府对永煤的关心和厚爱。同时，这也使我们更加感觉到身上担子之沉重，责任之重大。各级干部员工要牢固树立“永煤出不起事”的思想观念，本部单位要在如何好上加好、持之以恒、延长安全生产周期上下功夫，外部子公司要在如何弥补短板、提升能力、实现自主管理上下功夫，这也是摆在公司当前急需解决的重要课题和难题。2011年还有46天就要过去了，到目前为止，永煤公司持续了安全良好态势，一年的安全零目标虽然近在咫尺，但并非唾手可得，在这个关键时期，希望各级干部员工一定要认清形势，痛下决心，紧绷思想，再接再厉。在这里我强调一下：对突出矿井，要加大区域瓦斯治理，可以不考虑产量利润，但其他煤业及非煤板块绝不允许出现“指标跳水”现象，必须认真组织，科学管理，以弥补突出矿井因区域瓦斯治理而减少的指标。昨天在会上，集团公司领导通报近期瓦斯治理方案即将出台，但是总的原则，以不采突出面，不掘突出头，把突出煤层治理到低瓦斯的程度再进行开采，态度十分坚决，目标十分明确，我们在防突管理上必须认真加以落实。同时，会上也强调矿井的总工程师和瓦斯治理专业人员一是要配齐人员，二是要加强考核，提升能力，三是组织上要给予相应的政治和经济待遇，足以见得集团公司坚强的信心和决心，永煤公司坚决拥护并支持。
今年年终表先可以就总工程师序列进行专门的表彰，把在专业技术方面默默奉献，工作持之以恒，用专业上的一技之长确保安全生产良好局面的工程技术人员给予荣誉上的支持、政治上的鼓励、经济上的保障。安全生产口的同志要进一步细化措施，完善制度，调整优化考核机制，确保以瓦斯治理为切入点加强煤矿的安全管理。当然防治水、运输、顶板管理以及化工板块的高温高压，有毒有害装臵的管理工作也要齐头并进，确保设备安全运行，确保安全长周期。
二、冷静思考，站位全局，以自我剖析为总抓手，客观排定当前真现状
企业发展不是捂着、盖着、掖着，而是做到资源共享、信息共享，希望各子公司、各板块认真剖析内部管理缺陷，努力找到管理短板，研究和制定科学措施，提升管理水平。结合这一点，我想强调三个方面的事情。
第一，软管理方面的八种意识，机遇意识、大局意识、发展意识、忧患意识、责任意识、创新意识、时效意识、服务意识。第二，硬管理的外部环境方面。一是政策环境造成销售价格不合理。如热电厂、部分化工企业，受国家上网电价管控、原材料涨价等影响，销售价格与产品成本失衡，这是政策大环境需要，我们要清醒认识，同时现在高突矿井治理瓦斯的需要，多施工岩巷，增加了施工队伍，提高了开采成本。二是设备老化导致生产效率低下。如永骏化工、濮阳龙宇、LYC轴承等，生产同等数量的产品，原材料投入远远超出同行业平均水平。三是技术研发不成熟导致技改频繁。如龙宇煤化工，投产三年才基本上进入长周期，通过不断的改造才消除了瓶颈，旧的瓶颈消除了，新的瓶颈
又产生了，企业成了试验田，摸着石头过河，势必会增加了成本，下一步开封龙宇和中新化工可能都要经历这么一个阵痛期，希望各级领导干部早谋划、早准备、早行动。四是由于队伍不熟练，处在磨合期，制度不规范、不完善，造成考核不到位，效率不高，包括一些新投产、新开工的项目都存在这种情况。五是国内项目把关审批不严导致同行业竞争激烈。比如部分煤化工项目，项目投产以后就面临市场饱和的问题，销售压力增大，企业经营困难，造成投资预期出现偏差，我们的装备制造也面临着这方面的挑战。六是与上市公司相比，永煤公司项目投资资金来源单一，主要为银行贷款，项目投产以后还本付息压力较大。七是部分子公司股权结构复杂，资金投入不到位，新整合的一些子公司因为股权结构问题，造成新技术、新工艺、新设备以及提高员工工资、奖金、福利待遇上迟迟达不成共识，造成员工效率不高，流动性大，给现场安全管理都带来很大的挑战。
第三，硬管理的内部管理方面。基于我们国有企业体制，主要存在以下几个问题：一是企业文化推行不到位，部分单位员工观念陈旧，等靠要思想占上风，只管要钱，没有考虑钱投进去后的收益率，值得我们深刻反思。二是“项目法人”不是真正的股东法人，不排除个别人员责任心缺失，从项目考察、论证、设计、设备选型、队伍选择、施工组织、干部提拔等方面把关不严，造成固定资产投资成本居高不下，和同行业相比竞争力丧失。三是专业技术人员缺乏，对项目设计方案审核不专业、不认真，对设计院依赖严重。设计院按照设计规模收取费用，缺乏专业人员审核，造成设计方案超出实际需要，设计费用居高不下。四是投产后在内部机构、岗位设臵上不科学，单纯追求职工人数规模，不
注重岗位优化、职工素质提升，造成人工成本居高不下。五是在“进销存”管理方面，市场调研不详细、不具体，定价决策依据不严密，造成产品定价不科学，产品库存居高不下，占用大量流动资金。六是内部管控机制薄弱。在生产组织、质量控制、安全管理等方面弱化，导致产品质量事故频发、安全生产事故频发，无形中加大了成本，市场竞争力低下，无法形成有效的品牌影响力，市场开拓难度增大。七是内部利益分配造成互相不配合，重复的机构，重复的工作量，以及资源的闲臵造成成本增加。
希望各级领导干部一定要认清当前的现状，针对现状，认真反思，举一反三，消除不合理因素。
三、积极进取，务实运作，以管理提升为大方向，坚决持续永煤好传统
思路太多是不成熟的表现。“两调整、两提高、两创新、两带动”、“三化管理”、“012345”安全管理模式等思路都经过了实践检验，被证明是正确的，正确的思路就要持续。基于原有的理念和思路，近期永煤公司经过梳理、研究，提出八项重点工作，后来又加了一项，共九项，究其本质，都是为了夯基固本、苦练内功、提升管理，保证公司安全生产长周期运行，保证公司各项指标尤其是安全指标顺利实现。这九项重点工作已经经过班子研究，可以作为近期乃至明年的重点工作。工作方向已经确定，各级管理人员务必要积极思维，开动脑筋，多在如何做深做实这九项重点工作上多研究、多做文章，不能说起来很甜，一做起来就犯难。下面再重申一下近期的九项重点工作。
第一，抓责任追究转作风。责任追究不仅是整顿作风、强化责任的有效抓手，也是强化执行、狠抓落实的有力保障。就近期
几起作风整顿事件的责任追究情况来看，起到了一定的效果。今后，我们永煤层面高管仍然是这样一个姿态，不管是本部还是外部，不管是处级干部还是一般人员，只要发现有责任不落实，或是不作为、少作为、乱作为、胡作为的现象，一定铁手腕处理，绝不心慈手软，绝不姑息迁就，坚决要把永煤的优良作风持续下去。一要在服务大局上下功夫。纪检监察部门要积极行动，紧密围绕公司安全生产和一系列中心工作的落实，抓督查、抓惩治、抓追究。只有围绕中心、服务大局，责任追究才能有高度、有力度，才能有效发挥服务保障作用。二要在防微杜渐上下功夫。千里之堤，溃于蚁穴。这其中体现了一个哲学问题，即：量变到质变的过程。小问题不关注，就会酿成大事故。一个单位亏损不加以关注，就会导致整个公司战略的失控。如果小问题不关注，酿成大祸之后，引来社会媒体的聚焦，到那时就晚了。我们近期把小事当大事来处理就是要以小见大、一叶知秋。三要在吃堑长智上下功夫。智者吸取别人的教训武装自己，愚者牺牲自己为别人提供教训。在进行责任追究后，也要坚持“责任者和群众没有受到教育不放过”的原则，搞好警示教育，使各级干部员工不懈怠、不失责，真正发挥责任追究的时效性。近期或长期我们将持续抓好干部作风整顿，公司领导将轻车简从，明察暗访，有举报比差查，直至追究基层子公司主要领导的责任。
第二，抓结构调整重提升。结构调整事关成本。越是科学的就越是精简的，越是精简的就越是高效的。人力资源结构不合理势必降低执行力，增加人与人之间的内耗，极大地增加管理成本。结构调整事关发展。作为一个负责任的企业家，在安臵人员时，首当其冲地应该考虑保证企业的良性、正向发展，而不能因人设
岗，没有做到精简高效，导致企业偏离良性发展的轨道。结构调整事关民生。结构调整是为了保证永煤现有干部员工收入提升，保证现有永煤员工的切身利益，而不是靠多招人，提升他们的收入。所以，基于以上三点认识，我们要继续下大力气进行人力资源结构调整，能合则合、能优则优、能省则省、能并则并，新上的项目，新成立的单位，必须优化部门设臵，优化人员配备，绝不能按老路子走。主要领导不是靠封官许愿来提升管理的，也不是靠乱发奖金获取民意的，更不是靠画地为牢增强合力的。在其位，负其责，就是好干部，说的再好，汇报的再好，效果不好也不是好干部。每一个领导干部都要在自己的岗位思考如何为永煤创造一个良好的管理效果，这是作为党员干部的神圣职责，要无愧于天，无愧于组织，无愧于良心。
第三，抓学习培训提素质。学习不到位是管理最大的盲区。一个单位长期不学习，长期不开会，长期不教育员工，长期不考核，弱于管理，员工不知道单位的发展方向，不知道领导的发展思路，所以员工和领导总是想不到一起去。员工的素质不高不是我们的责任，但是员工的素质得不到提高一定是管理者的责任，所以加强学习培训势在必行，是各级管理人员应尽的责任。杨书记在陈四楼煤矿看到培训基地的建设后给予了很高的评价，说这样的培训一手抓软管理，一手抓硬管理，才算把培训工作做扎实。我们走一走，看一看，一些新整合的单位，一些困损企业员工培训是怎么组织的，怎么抓的，领导干部整天在天上飘，不走基层，不到班组。在抓培训提素质上还大有文章可做，一定要做深做细做优。职工培训学校要善于发现整合资源方面的人才，努力把本部几个矿的培训基地整合起来，一是资源的共享，二是人事的统
管，三是培训考核教考的分离，四是培训学校对矿厂服务市场机制的建立。要做深大有文章，要做宽大有前景。
第四，抓挂职交流传经验。
第五，抓车间班组夯根基。本部矿井在班组建设方面做了大量的工作，现在已经做的很精细，班组六精管理法中各项制度、各个工种的工序，各种设备，每道工艺，甚至车间区队所使用的工具以及临时的工程都进行了精细化管理，形成了书，形成了报表，其他板块完全可以借鉴推广。
第六，抓安全检查“三合一”。
第七，抓对标排序盯短板。能排则排，能对则对。要多思考我们要排些什么指标。需要什么就排序什么，排序什么就能了解什么，过去的对标排序老是排产值、产量、利润等指标。我们需要人力资源方面的排序，就排排各单位副科级以上干部占总人数的百分比，百分比高说明管理成本高，百分比低说明干部结构相对合理，管理相对高效.下一步还要排各个单位的人均利润，化小核算单元。
第八，抓项目梳理排缓急。现在永煤在建项目多，建一个项目，出发点是好的，延长产业链，但是作为基层单位项目负责人要认真进行市场调研，研究区域优势、政策环境、科技含量、投入收益，包括设备的选型、设计都要进行严格的论证，保证上一个项目是一个优化的项目，上一个项目是一个超前的项目，上一个项目是一个盈利的项目。做企业的目的是为了盈利，方向不能错，要对在建项目进行排序，哪些是重要的，先保证资金，对于新上项目，一定要认真的论证，项目组负责成员要跟永煤公司签订投资收益责任书，交项目押金，当然也有政治工程，可以尝试
实行竞聘制，让敢于担当的人当主要领导。
第九，抓考核导向转观念。机制和考核导向直接影响人的观念，观念决定人的行为。我们进行机制创新，核心作用就是通过提倡一种导向，把员工的行为引导到有利于企业良性发展的道路上来。近期，公司提出了“三强化三弱化”的方向，即：强化积分，弱化工时，强化切片，弱化打包，强化人均，弱化定员。现在本部几对矿井的机电制修厂已经实行了积分制，抛弃了工时制，这是一个颠覆性的革命。到明年，亏损的单位，员工的工资上旬开，一分不少，中层人员的工资中旬开，只开80%，公司高管的工资下旬开，只开50-60%，关键是一种导向。管理者不仅要会“管”而且要会“理”，依靠机制、依靠制度，理清方向。
同志们，责任重于泰山，使命任重道远。全体干部员工都要进一步明确责任，忠于职守，尽心竭力，为了永煤的安全长周期运行，为了永煤的安全高效发展，不负重托，不辱使命，勤奋工作，力争向省委省政府和集团公司交上一份满意的答卷。
篇3：安全锁定管理员
1“互通互联”超出安全子系统防护范畴
2014年黑帽安全大会的主题之一,便是“黑掉所有智能设备”。黑客们将智能设备组成的建筑楼宇视为非常脆弱、且极易得手的领域,因为用户不能像在PC里安装杀毒软件一样保护自己,这给智能建筑留下了一扇秘密的后门。美国第三大零售公司Target遭遇黑客入侵一事,就是一个很好的例子,黑客入侵了该公司所在建筑物的供暖设备、通风设备和空调的IT系统,并借此最终窃取了Target千万级的用户数据资料。
当前,智能建筑被黑客攻击的风险正在提升,而“互通互联”正是威胁升级的主要原因。在一个智能化程度较高的建筑中,包含了多个如BAS、FAS、SAS、CAS、OAS等子系统,共同服务和支撑着建筑物的运行。随着技术发展,对智能化要求越来越高,系统之间的协同配合程度十分紧密,已经逐渐延伸到建筑物中的企业信息化和行业智能化系统。
例如:一栋医院综合大楼,不仅有传统的视频监控、门禁、报警、广播等通用系统,及HIS、LIS、PACS等医院业务系统,还会部署排队叫号、护士呼叫、自主查询等行业特色智能化系统。这些系统之间的关系越来越密切,防护和认证系统相互融合,边界也越来越模糊。
相比我们已知的攻击和漏洞来说,很多匪夷所思的未知漏洞、高级入侵行为正在发生。一旦智能建筑的控制系统被攻破,黑客们将可以轻易黑进其他的控制系统,而当数据中心或者办公网络也在同一建筑之内,并且未能采取有效隔离,这种风险对于企业用户来说将是致命的。此时,只凭借安全防范子系统的“一人之力”,则难以支撑整个建筑物智能化系统实现保护,所以,智能建筑的安全将依赖整个大网的防范能力。
2 智简网络如何应对“四大风险”
针对以上智能建筑领域的安全弱点和新需求,锐捷网络通过专业的市场和研发团队配合,实地考察并紧密当前有效阻击黑客入侵的前沿技术,最终推出了与之对应的解决方案,其目的就是为了让智能建筑的网络设计“以更简单的方式实现智慧需要,让应用更安全”。该方案针对智能建筑中物理设施、控制网络、基础网络可靠性,以及信息数据的安全威胁,这四类主要风险,制定了相对应的解决之道。
2.1 物理安全对策
首先从设备本身、设备安装环境、线路和日常管理几个方面着手考虑,应尽量采用光纤、双绞线作为传输媒介,利用单介质传输技术形成封闭的综合管路系统,简化网络的复杂性,提高传输可靠性。在设备选型时,考虑智能化系统对网络的性能需求和冗余机制,以及设备对环境的适应性,例如温湿度、防尘防雷等。根据设备的安装部署,例如设备间、楼道竖井、室外弱电箱等位置,选择合适的设备和通讯连接方案。
2.2 控制网络安全对策
对控制网络的安全威胁对策,其实是一个多系统的工程,不仅需要IP网络的接入安全、访问控制安全、数据传输加密校验等,还需要控制系统厂家的协议体系结构和产品等多方面的安全功能。在实现环节,用户可以从基础网络的防入侵防破坏、提高可靠性稳定性入手。
2.3 基础网络可靠性对策
智能化基础网络可靠性主要包括两大方面,一是网络设备和传输链路的可靠性;二是智能化系统的不同数据类型速率和传输质量敏感度的可靠性。通过设备自身可靠性和设备、部件、线路冗余机制提高物理网络层面安全,同时采用QoS技术,对不同智能化系统的数据进行分类,按数据传输特性分组,设置不同优先级,保障关键和敏感数传输的时效性,例如报警、控制等信号优先级最高。同时,对不同的分组进行标签计数,在所有传输环节的端口进行标签计数比对,快速诊断传输质量和故障点。
2.4 信息数据安全对策
智能化网络中主要是各类哑终端设别,其可操作性差,但这并不表示黑客将放弃对其入侵。因此,在管理服务器端的机房和控制室,需要由专人操作管理,指防止智能化网络的私自接入和智能化系统作为跳板,入侵信息化网络。
从规划设计的角度,采用区域化组网,便于子网之间的隔离控制和管理,如图1所示。
智能化网络中部署ESS对全网哑终端设备进行扫描,利用MAC地址自动学习功能,快速生产白名单。当有人私自接到楼层交换机或是拔下摄像头、自助查询机的网线插到电脑上,交换机端口通过白名单比对,判断接入电脑为非法终端,禁止接入,并记录认证失败日志,实现弹窗式告警。如需移除设备或是新增、替换设备时,只需在后台管理服务器上删除和添加相应记录即可。
同时,采用ESS软件认证方式,不仅容易实现对设备的入网管理,而且投资较少,对智能化系统架构和网络架构没有影响,易于部署和实施。而在智能化网络的边界处,需要通过防火墙等访问控制手段接入全网交换机平台,实现各个网络之间的安全访问控制,在没有互联互通的需求前提下,可采用断开链路物理隔离手段。
3 不要让黑客给智能建筑留下“伤疤”
篇4：安全锁定管理员
下载卡巴斯基安全部队2012：
http://xiazai.zol.com.cn/detail/16/156876.shtml
卡巴斯基安全部队2012采用了先进的安全保护技术，给用户带来无与伦比的安全体验，保护计算机免遭恶意软件以及黑客攻击的侵害。卡巴斯基安全部队2012能够满足用户的各种安全需求，让用户享受安全可靠的网上生活。不管是在线从事工作、银行交易、购物还是娱乐，卡巴斯基安全部队2012会时刻保护用户的在线安全。
其中，卡巴斯基安全桌面是一个专为运行可疑程序和浏览可疑网站而设计的虚拟化环境。任何在此环境下对系统所做的更改均不会对系统本身造成影响。所以，就算在安全桌面中运行病毒，一旦关闭安全桌面，病毒也就随着灰飞烟灭。
篇5：锁定高效沟通管理
有一则笑话：一块广告牌被风吹倒了，砸了６个人，其中５个是经理，另外１个是副经理。这个笑话是讽刺现在的经理太多，不值钱。在管中有这样一个定理——管理者所直接管理的人员的数量要控制在６个人以内，如果被管理者多于这个数字，会导致管理的漏洞。换句话说超过６个人就不能及时准确的进行管理。所以一般在多于６个人的情况下就会采取分级管理的模式，这也就是我们经常看到的金字塔状管理模式，每个中等以上规模的企业就会有大大小小不同的部门或者机构，各负职责，管理的流程是层层汇报。这样的机构设置导致了各级管理人员的增加，经理多也就不希奇了。可是这种管理模式也有明显的劣势，首先是部门之间分工不可能绝对明确。因为部门的划分更主要的是依照业务为根据的，业务是一个完整的流程，各个部门之间的职责肯定会有这样或者那样的重叠和缺漏。这样在日常的工作中，如果出现，责任不清是常见的事情。其次部门罗列也会造成工作效率不高，出现响应时间滞后的现象，特别是在业务方面，应该当时决定的事情往往由于逐级汇报等繁琐的程序错过了最好的商机，这在大型企业中是屡见不鲜的事情。那么管理界也就提出了扁平化管理的模式，就是在尽可能的情况下压扁管理金字塔。很显然，这种管理思路与前面所提的定理相驳，那我们深究其原因，就会发现定理所规定的管理范围不是依据管理能力而言，而是根据了人们日常管理的实施经验得到的。那么真正阻碍管理的是什么呢——直接原因是信息沟通的效率低下。
沟通刻不容缓在当前的企业中，对于财、物来说，都具备有效的管理，但对于“人”的管理却比较薄弱，因为中国人的个性就是“办事程序喜欢变通”“碍于面子不愿意对别人发号施令”，这样也给管理上带来了很大的麻烦。举个例子：企业的领导经常听到这样的话，“这事没办成不怪我，我根本就不知道”“这事应该他先干完通知我的，但他根本没通知”“这事我早就想向你汇报，但你太忙了，所以就耽误下来了”“这事三天就要干完呀，我以为不那么着急呢”“你是让我干这事吗，我还以为你让我干那件事呢”。时间长了，企业的管理层都面临着这样的问题，每天早上起来就感觉有一堆事，心里想着“这事我得提醒提醒，不然他们该忘了”“那件事也不知进展怎么样了，得问问”，一天上班，光打电话就得花去大部分时间，到手的财务报告、业务报告反而没有时间看了。而企业的普通员工呢，也因为部门之间的协调不畅、任务分配的不明晰、时间限制不固定，而产生了种种的抱怨。不仅在企业内部的管理中存在着信息沟通效率低下的问题，在企业的一个业务链中也存在着同样的问题。比如我们非常熟悉的销售业务中，会牵扯到客户、销售人员、售前人员、商务人员、财务人员、分销伙伴以及决策人等多种角色的相互配合和制约。一个小的环节出现问题，都会关系到整个定单的成败。执行一套严格规范的管理体制可以使销售经理对销售员的一举一动了若指掌，但你越是认真的执行这种规范就越远离销售员；而另一个极端是销售经理们，由于害怕挫伤销售员的积极性而放任不管，十天半月也不和销售员进行交流，一到年底，才发现市场大变，业绩滑坡，于是组织突击销售活动。最后企业领导追查原因的时候，每个与销售环节有关的人都尽力推卸自己的责任，以免“热山芋”烫了自己的手，要赶快把它传出去，结果大多是责任不清楚，各自推托与别人的沟通不够。对于与销售类似的这种以业务为核心线索的信息链，彼此之间有效的及时沟通也是非常重要的。“管理者”浮出水面有效的信息沟通非常复杂，如何及时有效将信息传递给最终的目标就是个很大的问题，因为信息的接受者是不固定的，如果不是直接与被告知人直接通话的话，就不能最终确认信息传递到了，比如发传真但却不能确认对方收到传真，即便收到了但又不能确认是否阅读了，需要多次的沟通和确认才能保证信息确实有效的传递到。如果信息的接受者数量很多的话，一次完整的信息传递就可能要花费大量的时间和精力，更重要的是不能保证沟通的及时性。
基于高效沟通管理系统理念的“管理者”就是为解决上述设计的，它是一套充分利用现今最新和通信技术，旨在提高运营中的沟通效率，加强企业管理的新一代智能通信系统。通过它可以将企业内外的沟通变为一种面向沟通目标、可灵活定义沟通策略的行为。每一次沟通，都设定一个目标，沟通的过程就是向沟通目标不断靠近的过程，只有达到目标后，沟通才算结束，否则高效沟通管理将会不断地提示沟通相关人员，直至完成沟通目的。三层架构“管理者”的体系结构分为消息层、控制层、业务层３个层次，层次之间可完全拆分，具备明确的接口，既可灵活拆开调用，也可组合运行。消息层将存在的多种通讯方式进行集成，通过消息网关进行消息格式的转换，使企业内外的沟通不受沟通方式的局限，真正实现实时的多渠道的交互式沟通。
篇6：新丽华：用绩效管理锁定目标
在众人不解的目光下，辛颖丽毅然决定创业。然而1992年的建材市场是“什么好卖就卖什么”，辛颖丽自己也不知该如何走好第一步。生存是一切的基础，辛颖丽选择经营广东乡镇企业装饰建材产品，可是能否完成原始资金积累，她也没把握。一个纤弱的女人，提着建材，乘着摩托，四处奔波。回忆起那段艰辛的日子，辛颖丽感慨地说：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。1996年，公司初具规模，决定放弃中低档产品，介入中高端品牌代理。在选择产品上，辛颖丽不同于其他代理商，她认为选择企业更重要，长久的战略伙伴胜过暂时暴利。1998年，集团成立了占地10万多平方米的金陵装饰城，然而初期并没有想象乐观。聚集人气需要一个过程，急于赢利的业主却不愿等待，将矛头指向新丽华，甚至还发生过激烈的争吵。辛颖丽看准了这块市场，她知道在没有特别的办法改变现状时，唯有坚持。有一批业主走了，但那些留下来与她一起坚持的业主，熬过寒冬迎来盛夏，现在成了新丽华忠实的支持者，因为金陵装饰城造就了几百个业主成为百万富翁。集团的快速成长受到业界称赞，而此时新丽华又在酝酿另一个更远大计划。公司制定了三个扩张战略：向生产型领域发展、扩张装饰城或向零售终端延伸，最后选择涉足流通领域，辛颖丽直言：“最重要的原因是，不甘心中国建材零售业被国外企业垄断！”2004年12月18日，筹划了三年之久的家居乐在南京盛大开业，这是华东乃至国内最大型的建材超市之一，新丽华人再次登上了一个新的起点。新丽华企业集团是装饰建材、家居产品及相关服务的大型综合提供商，目前旗下拥有香港新丽华企业集团有限公司、南京新丽华置业有限公司、南京新丽华实业有限公司、江苏家居乐家居建材超市有限公司、江苏金陵装饰城、无锡新丽华建材有限公司、合肥新丽华装饰材料有限公司。涉足大型建材、装饰材料专业市场，家居装饰材料品牌代理，连锁装饰家居超市、商业地产等多个领域，经营业态齐全，经营业绩优秀，已成为行业的领跑者。纵横家居建材十余年，新丽华实现了快速成长，从2001年起蝉联中国民营企业200强。新丽华人仍在为他们的理想不懈努力，正如集团网页上所写——做中国建材业最优秀的企业！企业文化
核心价值观
诚实敬业、团结高效、勇于进取、精益求精
企业使命
为社会创效益、为企业求发展、为员工谋福利
发展目标
构筑业界一流企业，争做业内第一品牌
经营理念
创造家居新文化，引领装饰新潮流
管理理念
客户是我们创造价值的源泉
员工是我们的资源和财富
学习和创造是我们事业发展的原动力
服务理念
诚信为本、服务在先
绩效管理锁定目标
新丽华的绩效管理系统最主要的特征是——锁定目标。目标是绩效管理的核心，既是起点也是终点，新丽华借助目标管理完成绩效管理。制订目标和转化目标是所有企业遇到的难题，为了保证目标从宏观上支持集团战略、在微观上可以有效实施，新丽华首先是划分了不同层次的职责。一共分为四个层次，总裁制订集团发展战略，审批业务公司经营目标，审批各部门和各业务公司负责人的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作；人力资源部门制订和完善绩效管理系统，设计绩效管理建设方案，组织各部门负责人执行，提供咨询和帮助，监督实施，受理投诉；各部门负责人是绩效管理的中间力量，拟订二级管理者的工作目标和考核标准，审批部门所有人员的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作，还有向人力资源部提出建议的义务；员工是自己绩效的负责人，参与制订，负责实施，协助考核。通过层层划分，总目标转化成了一个个具体目标，各人有明确的职责，从而保证各级目标得以制订、实施和监督。
过去，新丽华所有岗位制订目标的周期都是月，然而实施后发现，周期太短不利于长期目标，并且，不同部门有不同特征，使用同样的周期显然不合理。HR部门重新调整周期，以季度为主，根据运营特点确定，如集团和超市公司采用季度周期、实业公司则是季度与月度周期共存、旗下的金陵装饰城则采用月度周期。每年年末，集团及业务公司共同确定下一年的经营目标，这是次年绩效目标的依据。每季度开始前十日，HR部门组织季度目标制订会，确定各业务公司和职能部门的绩效目标，这个目标也是该组织第一负责人的目标。员工的目标由员工本人和直接上级沟通决定，并签字确定。所有的绩效目标都交与HR部门，HR部门负责审核。制订目标遵从SMART原则，新丽华主要从四个维度来制订目标，是财务类指标、顾客类指标、内部经营类指标和学习与成长类指标，针对每一维度可制定一到三个具体目标，便于考核。对于每个目标的描述要求准确、清晰、无疑义，对应的目标评判标准要求明确、具体，按照10分制实施。每个目标的重要程度并不相等，在目标制订会议上同时确定每个目标的权重，目标分为一般重要、较为重要和特别重要三个级别。
为了掌握目标完成情况，帮助解决遇到的问题，完成目标期间要反馈信息。如季度绩效目标，前两个月应每月进行反馈，员工填写月度绩效目标进度表，部门汇总后交给HR部门。管理者应密切关注下属工作，及时做好绩效过程记录。当发现员工有无法完成目标的征兆时，直接上级有责任进行改进指导。
每个季度结束的五日内，要召开季度目标评定会议，由目标制订小组的成员参加，评定业务公司和职能部门完成目标的情况。员工的绩效由直接上级进行评定和绩效面谈。绩效面谈是在直接上级和下属间进行，也可邀请相关人员参加。针对目标完成情况，直接上级肯定下属的工作成绩和指出不足，并要听取员工的意见。新丽华把绩效面谈看成上下级沟通的机会，重在培养员工，所以面谈后填写的《绩效面谈表》要双方共同签字。有人质疑员工签字会影响主管的真实评价，但公司的人力资源总监认为，让员工看到结果可以帮助员工改进工作，这才是考核最根本的目的。
绩效成绩与绩效工资挂钩，二者如何联系的方式很多，新丽华的方法具有正负激励的作用，并且员工容易接受。以季度为考核周期，前两个月仅发放当月80%的绩效工资，季度绩效分数在80分以上的员工，第三个月发放100%的绩效工资，并补发前两个月的20%的绩效工资；如果季度绩效分数在60~79分，第三个月仍发放80%的绩效工资，并且不补发前两个月的绩效工资；如果季度绩效分数在60分以下，不发放第三个月的绩效工资，也不补发前两个月的绩效工资。这种方法在前两个月看不出差别不会影响员工情绪，绩效差异集中在第三个月体现，差距在特定时间拉大，具有很强的激励作用。
每年年末，各部门根据一年的绩效成绩进行年度员工排序，将员工分成A类、B类和C类，各类的比例是20%、70%和10%.A类员工是公司的明星员工，次年在薪资调整、职位晋升等方面可获得更多的机会，所以评选A类员工要有充分的理由。对员工分类是鼓励先进和督促落后，A类员工有年终奖励，薪资比例调高，有更多的职业发展机会和培训机会；B类员工中的60~70%的员工的薪资可能得到普调，拥有一定的职业发展机会和培训机会；C类员工不但不调薪，还可能降薪，甚至是淘汰。如果部门的年度目标完成较好，则可以申请不产生C类员工，这有利于加强团队合作。
篇7：安全锁定管理员
一是以个体税收征管为目标，实行“跟进式”管理。以省局“个体税收征管专项检查”反馈问题为突破口，以提高税法遵从度为着力点，计划从加强户籍管理、完善申报方式、强化税款征收、加强发票开具、规范定额调整等方面入手，完善征管制度，加大考核力度，使全州个体税收征管工作提水平，上台阶。二是以完善纳税评估为目标，实行“贴近式”管理。要求各县(市)局根据税源行业特点，有针对性的开展行业评估工作，完善和积累纳税评估数据信息，扩大评估分析空间，拓展信息来源渠道，提高纳税评估数据的综合应用程度，形成有效纳税评估模型或典型案例，便于纳税评估工作进一步深入开展。
三是以行业风险监控为目标，实行“专业式”管理。计划重点在税源分类、分级管理、全面实施税收风险管理、规范和强化纳税评估、强化信息管税等方面，稳步推进全州税源专业化管理。初步适应以风险管理为导向，以专业化管理为基础，以信息化为支撑，以重点税源管理为着力点的现代化税收征管体系。四是以强化征管质效为目标，实行“盯紧式”管理。强化纳税人普通发票管理，进一步规范国税机关代开发票，杜绝违法违规代开发票行为。强化“税源与征管状况分析”的信息运用，对“零负申报”和“逾期申报、逾期缴税”现象多方面防范提醒，实行“盯紧看牢”的征管措施。
篇8：安全锁定管理员
关键词：安全事故,防范措施
近年来我国经济生产发展形势良好, 但是安全生产状况却不容乐观, 生产制造过程中安全事故的不断发生已成为各行业生产中的一个突出问题。我国每年因各类生产事故死亡人数都在10万人左右, 重特大生产事故的数量虽然有所减少, 但总死亡人数仍然居高不下, 甚至呈现上升的趋势。在这些生产事故发生后我们经常会检讨事故发生的原因和责任, 但是我们却很少想到如何采取措施从源头上去消除事故隐患。
1 生产事故定义和发生原因分析
(1) 生产事故是指发生在生产过程中, 违背人们意愿且又失去控制的事件。一般来说事故总是要构成人体伤害或造成财产损失的, 虽然人们并不希望发生任何事故, 但是事故却总是在人们对危险因素控制不力或危险趋势不可遏制后而突然发生。从事生产制造活动, 随时随地都会遇到和克服多方面的危险因素, 一旦对危险因素失控, 必将导致事故。所以人的不安全行为和物的不安全状态, 都是酿成事故的直接原因。
(2) 在生产制造活动中, 人出现一次不安全行为, 不一定就会发生事故和造成伤害, 但引起或可能引起事故的行为必然是不安全行为。这个行为可能是随机性的失误, 也可能是系统失误。随机性的失误与人的心理、生理原因有关, 往往是不可预测, 也不是重复出现的。而系统失误则是由系统设计不足或人的不正常状态引发的, 系统失误通过改善工作条件、加强职业训练是可以克服的。
(3) 在生产制造过程中, 物的不安全状态极易出现, 所有的物的不安全状态都与人的不安全行为或人的操作、管理失误有关。在物的不安全状态背后往往隐藏着人的不安全行为或人为失误。物的不安全状态既反映了物的自身特性, 又反映了人的素质和人的决策水平。物的不安全状态与人的不安全行为一旦同时发生, 事故就极易产生。
针对生产制造过程中物的不安全状态的形成与发展, 在进行施工设计、工艺安排、施工组织与具体操作时, 采取有效的控制措施, 把物的不安全状态消除在生产活动进行之前或者引发为事故之前, 是安全管理的重要任务之一。
2 避免生产事故发生的新措施-能量锁定
物都具有不同形式和性质的能量, 都有出现能量意外释放而引发事故的可能性。工人在操作和维护设备时很容易受到来自于一些预计不到的能量意外释放而造成损伤, 比如设备启动和停止时的一些能量。而对这些能源意外释放进行有效控制, 可以大大减少由此而发生的生产事故。
根据全美汽车工人联合会 (UAW) 的一份调查, 1973年到1995年间汽车生产事故的20%是因为能量控制措施不完善造成的, 工人因为能量控制措施不完善受到的损伤平均为24个工作日。资料显示如果按照美国能量锁定标准 (29 CFR 1910.147) 执行, 每年可以阻止120起事故的发生和避免超过50, 000起的人员伤害。作为一门前沿学科, 美国通用汽车公司等国外先进企业已经研究多年并取得了一定的成功经验, 而在国内企业中仍然处于初级研究阶段。它是研究人 (劳动者) 与机器、环境之间的协调关系, 对现场工位以及相关工作内容, 岗位分配的具体研究, 以达到在设计阶段和现场改善阶段把不符合人机工程的因素去除, 从而避免使员工遭受累计性外伤, 降低职业病发生的重要手段之一。
3 必须建立一套能量控制的程序
为了避免这种事故的发生, 我们必须建立一套能量控制的程序:包括能量控制流程、雇员的培训、定期检查以确保设施的有效性。 (1) 我们需要确定哪些设备是必须锁定的?这些设备必须能够满足能量锁定的要求, 也就是说设备上面必须配置能量锁定锁扣, 在对能源切断后可以利用这个锁扣进行锁定。 (2) 能量锁定是由特定的人进行操作的, 他们必须完全了解每个需要锁定的地点及方法。 (3) 在第一级能量锁定点附近悬挂公告牌, 上面明确注明各锁定点的能源类型、锁定方法及位置, 在各锁定点有标识牌可以方便寻找。 (4) 每个能量点必须悬挂清晰可见, 易于发现的标牌, 上面注明能源类型、锁定方法。 (5) 每个能量点的设备必须能够被锁定操作, 解除锁定只能由锁定人进行操作, 有多个人进行设备维护时必须每人都对设备有锁定。 (6) 在恢复被锁定的设备时必须清理现场所有工具和材料, 工人必须离开设备区域。
举例:如果维修工去维修一台设备, 按照我国目前大多数工厂的流程是在关闭电源并挂一个标志牌警示不要送电, 然后维修工进行维修, 完毕后摘除警示牌恢复送电。但在这个过程中就存在了很多处的隐患:①电源柜可能距离维修工作点较远或难以观察;②警示牌有脱离原位的可能;③维修工可能不止一个。采用能量锁定的操作程序却是:对电源柜用专用锁具进行能量锁定, 维修完毕后解除能量锁定。这样就可以避免非锁定人对其进行操作而造成事故。
4 防范事故发生的基本原则
预防是消除事故最佳的途径。针对生产过程中已知的或己出现的危险因素, 采取的一切消除或控制的技术性措施, 统称为安全技术措施。在采取安全技术措施时, 应遵循预防性措施优先选择, 根治性措施优先选择, 紧急性措施优先选择的原则, 依次排列。
安全技术措施的优选顺序: (1) 根除危险因素、限制或减少危险因素。根除、限制危险因素, 选择合理的设计方案, 选用理想的原材料和安全设备, 并控制与强化长期使用中的状态, 从根本上解决对人的伤害作用。 (2) 隔离、屏蔽。以空间分离或物理屏蔽, 把人与危险因素进行隔离, 防止伤害事故或导致其他事故。 (3) 安全设计。发生故障、失误时, 在一定时间内系统仍能保证安全运行。系统设计中优先保证人的安全, 依次是保护环境, 保护设备和防止机械能力降低。 (4) 减少故障和失误。安全监控系统、安全系数、提高可靠性是经常采用的减少故障和失误的措施。 (5) 警告。生产区域内的一切人员, 需要经常有意识的观察生产因素的变化和警惕危险因素的存在。采用视、听、味、触等警告方式是提醒人们“注意”的主要方法, 是校正人们危险行动的措施。
5 几种常见的能量锁定方式
(1) 能量类型:电能;能量源:电源线、机械能量卡、电机、电磁线圈、电容 (储存电能) 、发电机、电池、光电束;锁定方式:首先利用操作开关切断设备电源, 然后再设备的主隔离开关处锁定并标示 (或取下保险并锁定标示) 。根据设备制造商的使用说明放掉所有电容内的电。 (2) 能量类型:压力液体;能量源:液压系统、液压、活塞、缸体、锤;锁定方式:关机, 锁定 (利用可锁定阀门或锁定工具) 并标示, 必要时排空管道内液体。 (3) 能量类型:压缩空气;能量源:气动系统、管线、蓄压器、储能器、空气稳压罐、活塞、缸体;锁定方式:关机, 锁定 (利用可锁定阀门或锁定工具) 并标示, 排空管道内空气。如果压力不能被释放, 堵住所有设备可移动部分。 (4) 能量类型:动能;能量源:砂轮片、飞轮、输送线上的材料;锁定方式:停止并阻滞设备确保它们不再循环, 重复设备完整的循环动作, 确保所有动作被阻止;堵住移送到工作区的材料或根据需要清空货物。 (5) 能量类型:势能;能量源:弹簧、激发器、配重、升起来的货物、压力设备或升降设备的可移动部件;锁定方式:如果可能的话, 放下所有悬起来的部件或货物到最低点, 采用安全挂钩或插销阻止重物移动;释放或阻滞压缩的弹簧能量。 (6) 能量类型:蒸汽;能量源:输送管线、储存容器;锁定方式:关机, 锁定 (利用可锁定阀门或锁定工具) 并标示, 尽可能排空管道内空气或液体。
