生产组织管理规定

关键词： 组织 单位 生产 规定

生产组织管理规定（通用9篇）

篇1：生产组织管理规定

生产组织管理规定

为了加强公司生产组织管理工作，强化生产组织单位在日常生产经营中，对各单位的组织协调作用，特制定本规定。

一、生产组织单位在日常生产组织中的作用和地位1、2、3、安全生产部是公司日常生产组织单位。在生产活动中对各分厂有指挥权、建议权、考核权。组织对各种突发事故的处理和抢修，根据事故情况有权在任何时间通知厂内所属人员立即到厂。4、5、6、7、8、有权调配生产性用车，任何单位和个人不得阻碍、推诿。负责厂区现场管理工作。负责解决日常生产中不衔接的问题，堵塞各种漏洞。负责对生产过程中的水、电、气平衡使用工作。负责生产经营日报、月报的统计、汇总。

二、调度会议要求1、2、3、公司调度会议时间。参加调度会议人员必须是单位生产主要负责人。调度会议反映问题要明了，能在各单位相互联系解决的问题，不在调度会议上讲。

4、调度会议上提出的问题，散会后必须安排落实，并在规定的时间内将落实情况及时反馈到安全生产部。

5、6、参加会议人员手机必须处于振动状态。对参加调度会议人员的考核由安全生产部负责，月底一并汇总到生产组织考核中。

篇2：生产组织管理规定

一、制造车间人员分配.1、铆焊车间（共42人）：焊工19人，铆工16人，锻工5人，车间正、副主任各1人；现将焊、铆、锻工平均分成6小组，编号Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ，每小组焊工、铆工各3人，锻工1人，共7人，每小组选派一名焊工任小组长.2、金加工车间（共13人）：车工7人，钻工2人，磨工、铣工各1人，车间主任1人.3、焊接培训指导老师1人.二、制造车间任务分配.1、铆焊车间：

Ⅰ：负责原料钢板的放养、划线和下料的工作.Ⅱ：负责筒体的制造工作.Ⅲ：负责上、下封头及支脚的制造工作.Ⅳ：负责接管、法兰的制造工作.Ⅴ：负责加强板、吊耳等其余零部件的制造工作.Ⅵ：负责产品的总装配和检查验收工作.2、车间正、副主任：负责本产管理及其他车间的生产协调等工作.3、焊接培训指导老师：负责解决焊接工艺和生产技术上的问题.4、铆焊车间承制小组小组长：负责组内生产协调工作，生产记录和设备的协调使用.5、金加工车间：负责生产过程中零部件的车、钻、铣、磨等工作.三、安全与文明生产.1、在生产正式开始前，车间主任应组织所有参与生产的人员进行安全生产和文明生产的教育，并由专人负责生产全过程的监督（建议由铆焊车间主

任或副主任担任），各生产小组长要负责上下班考勤小组内部成员的出勤情况并做好记录，无特殊原因任何人员不得请假，请假必须由所在车间主任签字同意方能生效，生产期间假期单人累计不得超过两个工作日；

2、各生产车间均由车间主任和副主任全程领导监督，任何人员在生产过程中要听从领导调度和安排，保证车间内部协调，不得在生产车间内滋事闹

事；

3、在车间内必须穿戴好工作服和安全帽，操作设备时严格遵守操纵守则，遇上机器故障或不明原因，不可擅自做主，应及时报知小组长或车间主任；

不得在车间内嬉戏打闹，下班后由各小组长组织人员检查机器设备的关闭情况，如需修理的应及时上报车间主任，由车间主任协调修理工作；

4、生产车间应统筹规划出各生产区域，以方便生产的有序开展，生产过程中产生的垃圾、废料等，要统一存放，定期安排人员清理，保持车间的整

洁有序，使用后的工具和设备应及时清理干净并放回原处；

篇3：生产组织管理规定

大中型砖瓦企业生产设备维修组织管理可分为两种模式, 即企业集中统一维修和按车间分散专业维修两种生产设备维修组织管理模式。淄博鲁王建材有限公司生产设备维修组织管理是由全厂集中统一维修管理改为按车间分散专业维修管理的。现将按车间分散专业维修管理模式详述如下, 以供大中型砖瓦企业加强生产设备维修组织管理参考、交流与探讨。

淄博鲁王建材有限公司于1999年建成投产的设计生产能力为年产6 000万标块的生产线, 主要生产设备:原料车间装有一台粗碎破碎机、5条B500皮带机、两台D300斗式提升机、一台双轴搅拌机和两台电磁振动筛;成型车间装有6台B500皮带机、一台箱式给料机、一台带搅拌挤出机、一台JZK60硬塑挤出机和滚筒式切坯机;烧成车间建有两条断面宽为4.6 m的吊平顶隧道焙烧窑及与其配套的干燥窑和排烟风机、送热风机, 还有120台窑车、4台顶车机等。这些生产设备除B500皮带机、箱式给料机、风机和隧道焙烧窑正常维修量较小外, 其他设备因正常磨损或机械碰损需要进行及时维修, 而且专业性强、维修量大。由于我们采取了按车间分散专业维修管理模式, 并建立健全了设备维修管理制度, 例如, 生产班次与维修时段的合理安排、生产设备备件的自制与易磨损件修复和备品备件的管理、设备维护与巡检等, 因而, 该生产线投产至今连续运转近10年, 年产量突破设计生产能力, 而且连续两年实现年产7 000万标块, 2008年年产量可望突破7 200万标块。这一事实有力证明了生产设备维修组织管理的重要性和产生的企业经济效益。

1 生产班次与生产设备维修时段的合理安排

生产班次与生产设备维修时段的安排原则:原料车间和成型车间既要保证每天有一次足够的设备维修时段和两班制生产时间, 又要保证每天只进行一次设备维修就能确保两个生产班次的正常生产;烧成车间因窑炉常年连续运转, 因而生产设备的维修时间只能安排为白班8 h工作制, 而且频繁、最大的工作量是窑车台面的维修。

原料车间和成型车间的设备维修时段是每天的7:00～10:00 (包括成型车间更换机口和芯具的时间) ;原料车间和成型车间每天两个生产班次时间为10:00～18:00和22:00～6:00。这种安排的目的:每天只安排3 h的生产设备维修与维护时间完全能保证生产设备正常运转两个生产班次, 而且维修人员又有5 h的自制备件和易磨损件的修复及对运转设备的巡检时间;两个生产班次的不连续安排的意图是为了确保每个生产班次的成型砖坯车量能够完成当班的产量定额时, 即窑炉12 h的最低进车车数。如果因故不能在8 h内完成产量定额, 则也有加班生产的时间, 以此保证窑炉能满负荷正常生产, 完成全年的产量指标。原料车间每个班也有产量定额, 如遇连续阴雨天气, 原料含水率高, 破、粉碎机生产效率低时, 为了完成产量定额也必须进行加班生产。既然用班产量定额控制生产时间, 当然, 如果生产条件比较好时, 不到8 h即完成了班产量定额, 那么也可提前下班。例如, 干旱天气原料含水率低, 破、粉碎机生产效率高, 一般只需要6 h即可完成当班的原料生产产量定额;如, 挤出机绞龙有一个新件表面粗糙阻力大挤出速度由慢变快、绞龙表面磨光滑后挤出速度最高和绞龙被严重磨损而挤出速度又逐渐下降三个阶段, 当挤出速度最快时, 成型车间不到8 h就能完成产量定额而提前下班, 然而绞龙进入磨损严重挤出力小挤出速度下降阶段, 可能需要有几天的加班才能完成产量定额。我们规定:当成型挤出速度降低到每分钟只出8条坯条时, 就必须更换新绞龙, 否则, 成型车间为了完成产量定额而加班时间太长, 这时的加班生产既浪费电不经济, 又不利于职工身心健康。

这种两班制生产班次中间加3 h的设备维修时段的设备维修管理是一种设备计划预维修与维护保养的管理方式, 维修工只上白班, 工作条件好, 从而能集中兵力打歼灭战, 事半功倍;而3班制生产班次只能安排班中设备故障维修, 维修工要分散跟班维修, 定员总人数相应要多, 这种维修一般是无准备的被动故障维修, 少数维修工人仓促应对, 多数生产工人停产等待, 事倍功半。3班制生产班次因有生产班中的设备故障维修时间, 据了解一般平均每天的生产时间不足16 h, 而两班制生产则每天都能保证有16h的生产时间, 还有可以加班生产时间, 以确保完成产量定额。

2 生产车间设立生产设备维修组好处多

生产车间设立生产设备维修组, 并根据生产设备维修量定员专业维修人员, 按车间分散专业维修的生产设备维修管理模式与企业集中统一维修管理模式相比, 更有利于加强大中型砖瓦企业生产设备维修管理和提高生产设备的完好率, 确保生产任务的顺利完成。其优越性, 一是车间主任最了解本车间的生产与生产设备情况, 设备维修计划性强, 完成设备维修的计划率高;二是各车间设备维修专业性强, 本车间的设备维修人员在长期的设备维修工作实践中能积累许多经验, 有利于提高维修效率与质量, 也有利于开展设备改造与技术革新工作;三是有利于自制备件和易磨损件的修复工作;四是有利于在生产中对设备的巡检与维护保养工作;五是有利于加强车间经济核算工作;六是避免了集中统一维修管理的计划性不强、车间之间维修任务安排的矛盾冲突, 也减轻了生产经理的繁杂事务工作量, 更有利于加强全厂的生产管理工作。

砖瓦企业的生产设备虽然比较简单粗放, 但也具有一定的专业特点, 例如, 原料车间的锤式破粉碎机的锤头和笼式粉碎机的笼棒极易磨损, 车间维修工必须每天在维修时段内进行检查与维修、更换, 并要及时自制备件或进行易磨损件的修复, 否则在生产中进行故障停机维修, 就必然要影响生产。又例如, 窑车的台面是由耐火砖和绝热材料砌筑的, 在运转过程中, 因受温度环境变化的影响或机械碰损, 极易松动、变形或损坏, 如不及时进行修复, 则易造成坯垛码放不稳而发生倒垛, 也极易发生窑车台面碰擦窑墙而降低窑炉的使用寿命。窑车台面的维修对于具有瓦工技能的工人是一件容易的事, 如果临时安排一般人员维修窑车台面, 则不仅工作效率低, 而且质量差。车间应设专职维修人员, 就是非瓦工人员, 他们只要经过一段维修工作实践之后, 也会掌握这项维修技术而圆满完成维修任务。鲁王建材有限公司的120台窑车的台面至今没变形走样, 诀窍就是有3名专业维修人员的及时精心维修。有些砖厂不设专职窑车维修人员, 而是隔几个月组织一大批人员进行一次突击维修, 其结果是大部分窑车台面修好了, 而窑墙也早被碰坏了, 周而复始, 不仅影响了产品质量, 而且大大缩短了窑炉的使用寿命。鲁王建材有限公司两条隧道焙烧窑至今运行将近10年末进行停产检修, 其中专职窑车维修人员的及时精心维修功不可没。

3 生产车间设立生产设备专用备品备件仓库实行定额管理

我们通过几年的生产实践发现, 全厂设一个大仓库统一管理易耗品、各种物资、尤其生产设备的备品备件, 并不完全适应生产设备维修的需要, 也不利于设备备品备件的定额管理。于是, 我们就在各车间设立了设备备品备件仓库, 将本车间专用的备品备件直接领入车间备品备件仓库, 由车间主任实行立账定额管理, 这一改革不仅方便了生产设备的及时维修, 也有利于加强车间的生产成本经济核算工作, 同时也减轻了大仓库保管人员 (兼职) 的工作量, 使设备备品备件的管理工作更加细化, 这对于生产任务的顺利完成起到了一定的作用。

4 组织设备维修人员进行技术培训和开展设备改造与技术革新工作

组织设备维修人员进行技术培训是提高维修人员技术素质的最好途径, 只有提高设备维修人员的技术水平, 才能提高设备维修效率与质量, 有利于降低设备维修人员定额和提高设备完好率, 为开展设备改造与技术革新奠定技术基础。我国大中型砖瓦生产企业与其他工业企业相比, 员工的基本情况是文化水平低、技术力量薄弱, 要在现阶段实现砖瓦生产机械化, 就必须立足现实抓员工在生产岗位上边干边学和干什么学什么的技术培训。

篇4：用组织化管理释放生产力

探索组织化管理新思路

在实践的探索与总结中，中铁五局对劳务队伍管理经过认真分析后认为，劳务队伍问题长期存在的根本原因，主要有两个方面：其一，企业没有组织机构专门管理劳务队伍，对劳务队伍的管理仅仅是个人管理、分散管理、临时管理；其二，劳务队伍不是合格的组织管理对象，大部分劳务队伍的企业法人代表或委托代理人与现场签约人、现场负责人不一致，信用等级不高。

针对劳务队伍存在的问题以及其产生的原因，中铁五局在调研和试点的基础上，从创新体制机制入手，提出了把劳务队伍纳入企业组织管理体系进行构建和管理的思路。按照这一思路，中铁五局明确了劳务队伍管理的总体目标、基本原则、基本内容、劳务队伍属性。总体目标是：企业自主建设并合理选用诚信高、稳定性强的劳务队伍，为企业持续稳定发展提供可靠的劳务资源保障。基本原则是：以企业与劳务队伍长期合作共赢为愿景，以劳务队伍管理体系为平台，以合同关系为基础，以组织管理和协调服务为保障。基本内容是：组织化构建和管理。在构建上，包括企业劳务管理职能机构的构建，劳务队伍成为合格组织主体的构建，以及以子公司劳务中心、劳务合作协会为载体的劳务管理组织体系的构建。在管理上，包括企业对劳务队伍管理内容的建立，劳务合作协会对劳务队伍自律管理的确立。在组织化中劳务队伍的属性是：“三纳入、三不变”，即劳务队伍纳入企业组织体系，其社会属性不变；纳入企业管理体系，其管理自主性不变；纳入企业经济承包考核体系，其经济责任主体不变。

构建组织化管理新机构

中铁五局按照劳务队伍组织化管理的总体思路，开展了企业劳务管理职能机构、劳务队伍合格组织主体及组织体系的构建。

构建四级企业劳务管理职能机构。在集团公司层面，成立了劳务管理领导小组和劳务中心。领导小组主要负责全局劳务队伍组织化管理工作的总体部署和重大决策。劳务中心主要负责制订政策、完善制度、注册年审、督查指导，建立健全信息交流、资源共享机制，促进优秀劳务队伍在企业范围内顺畅流动。在子公司层面，成立了劳务管理领导小组和劳务中心。领导小组负责子公司劳务队伍组织化管理工作的组织领导，对重大事项进行研究处理和协调落实。劳务中心发挥主责作用，代表企业对劳务队伍进行组织管理，主要履行组织构建、选用推荐、协调服务、考核评价职能。劳务中心向片区或项目部委派劳务管理员，负责片区劳务队伍的联系协调，督促项目部、架子队和劳务队伍落实劳务管理要求。各子公司党委向项目部委派党群协理员，开展劳务队伍党建思想政治工作。在项目部层面，设立劳务管理部或设专兼职劳务管理岗位，其中，劳务工在500人以上的项目，设劳务管理部并配备专职人员；在500人以下的项目，设专兼职劳务管理员。劳务管理部或专兼职人员发挥督促落实作用，负责劳务资源组织协调和现场监督。在架子队层面，成立劳务管理小组。劳务管理小组履行劳务队伍现场管理职责，负责贯彻落实劳务队伍管理的有关规定，对劳务队伍施工实行全过程监控和管理，协调解决合作过程中的各类问题。同时，架子队在企业员工或劳务队伍中聘任劳务联络员，负责架子队与劳务队伍的沟通联络工作。

通过构建四级劳务管理职能机构，形成了分工协作的领导机制和工作机制。

构建劳务队伍合格组织主体。以子公司为主责单位，对正在使用及新引入的劳务队伍，进行合格组织主体的构建工作。公司规定，劳务队伍要成为合格组织主体，必须具备四个条件：其一，具有独立合规的组织主体属性；其二，证照齐备真实；其三，劳务队伍所在企业法人代表或其委托代理人、合同签约人、现场负责人，原则上要求“三人合一”；其四，信用评价达到B级以上。根据这四个条件，子公司开展了劳务队伍成为合格组织主体的清理、整改和达标。对劳务队伍的主体身份、证照、关键人员、信用等级“四个要件”逐一进行清理审核，摸清现状及真实性。对不符合合格组织主体条件的劳务队伍，进行全面清理整顿，帮助其进行整改达标。对虚假挂靠企业资质的主体、自然人主体，子公司帮助其完成工商注册，或者将其纳入长期合作、信誉良好的劳务企业；对证照不全或虚假的劳务队伍，子公司帮助其重新办理；对企业法人代表或委托代理人与现场签约人、现场负责人不一致的劳务队伍，子公司对其进行改造，实现“三人合一”；对条件不达标的劳务队伍，采取限制使用和清退的措施。各子公司对合格劳务队伍进行了统一分类，其中，对具备承担单项工程或多工序施工能力、信誉良好的劳务队伍，划归为一类劳务队伍；对只具备单工序施工能力的劳务队伍，划归为二类劳务队伍。各子公司还根据生产经营规模和专业施工特点，对劳务队伍构建的数量、比例结构、专业类型进行了规划。

构建企业劳务队伍组织管理体系。中铁五局在构建企业劳务管理职能机构和劳务队伍合格组织主体的基础上，构建了以子公司劳务中心、劳务合作协会为载体的企业劳务队伍管理组织体系。子公司以劳务中心为主体，将企业选用的所有劳务队伍纳入日常管理范畴，对劳务队伍进行统一编制命名派遣到项目负责施工，纳入项目部架子队和工班编制体系，在此期间，子公司劳务中心仍保留劳务队伍的编制。在此基础上，以子公司为发起人，子公司劳务中心牵头组织，劳务队伍自愿加入，成立劳务合作协会，对劳务队伍开展自律管理。对申请加入协会的劳务队伍，协会按资本金、资质、人员和机械实力、与子公司合作的年限、信用评级五个方面，对其进行审核，符合条件的，批准其成为会员。协会分为理事长单位、理事单位、会员单位三个层次，不同层次的理事单位、会员单位享受企业不同的政策待遇和服务。

彰显组织化管理新特点

中铁五局对劳务队伍进行组织化管理，包括选用管理、合同管理、劳动人事管理、施工现场管理、信用评价管理、党群管理。

在选用管理上，由子公司指定职能部门负责，劳务中心具体引进和推荐，项目部参与，并且在子公司注册的劳务队伍范围内选用。子公司对加入协会的劳务队伍优先选用，其中，协会推荐的优秀劳务队伍，给予一定频次的首选权。不同信用等级的劳务队伍，在劳务承包中享受不同的待遇，同一时期，一支劳务队伍在一个公司只能承包1 项施工任务，信用评价为A级的队伍不能超过2项，评价为AA级的队伍不能超过3项。

在合同管理上，实行法定代表人或其委托代理人、合同签约人和现场实际负责人“三人合一”，防止转包和再分包。

在劳动人事管理上，重点是抓好劳务队伍负责人管理、劳务工进出场管理、工资发放管理。

在施工现场管理上，突出资金管理、安质管理、专项考核管理。

在信用评价管理上，子公司分A、B、C、D四个等级对劳务队伍开展信用评价。连续两年被评为A级的劳务队伍，评为AA级。对AA级劳务队伍，全局各子公司优先选用；对A级劳务队伍，子公司通过招标方式优先安排；对C级劳务队伍，子公司控制使用；对D级劳务队伍，及时清退。

在党群管理上，重点是在符合条件的劳务队伍中建立党工团组织，做好劳务工入党、入会、入团工作，与企业同步开展党工团组织活动，维护劳务工的合法权益，增强劳务工对企业的归属感。

中铁五局推行的劳务队伍组织化管理，主要彰显出三方面特点。

一是延伸了管理环节。由过去单纯抓使用管理，延伸到构建、培育、使用、考核四个环节的管理。在培育上，以培育一批优质劳务队伍为目标，对诚信好、善合作、能力强的劳务队伍进行重点培育，帮助自然人牵头的劳务队伍取得劳务承包资质，提升劳务企业资格水平。在使用上，实行“职权分离”，劳务中心行使准入权，项目部行使选用建议权，子公司合同部行使合同签订权。在考核上，在对劳务队伍开展劳务承包考核的同时，开展了工序质量考核和信用评价。

二是深化了管理内容。从过去单纯抓合同管理，深化到行政、党群、人资、服务四个方面的配套管理。在行政管理方面，子公司实施了“五管”，即管准入、管命名、管建制、管任务分配、管评价；项目部和架子队实施了“六管”，即管成本、管资金、管培训、管考核、管分配、管骨干。在人力资源管理方面，重点是做到“三透明、六必清”。“三透明”即分配方案透明、考勤考核透明、工资发放透明；“六必清”即人员进出场清、用工关系清、岗前培训清、持证上岗清、人员考勤清、工资发放清。在服务管理方面，企业积极主动地为劳务队伍和劳务工提供生活、医疗、法律等服务，及时帮助他们解决实际问题，开展困难帮扶，为其生产生活创造条件。

三是转变了管理方式。从过去的个人管理、分散管理、临时管理，转变到组织管理、集中管理、常态化管理。比如：在集中管理方面，对劳务队伍实行了“四个统一”，即新上项目，选用劳务队伍统一招标；中标劳务队伍由劳务中心统一派遣到项目承担施工任务；对项目施工过程中需要调整新增劳务队伍，项目部提出申请，由劳务中心统一调配；对完成施工任务的劳务队伍，由劳务中心统一收编。各子公司还加强了对劳务队伍的信息管理、基础管理和组织联系管理。

篇5：生产组织管理心得体会

一、养成良好的工作习惯

在日常工作过程中，我们经常听到诸如“就这样了”、“下次注意”等之类的话，这种对自己或者他人的执行不力寻找借口不仅是对工作的不负责任也是对个人的不负责人，没有尽善尽美的意识就不会有工作绩效的提高，没有严谨和较真意识就不会有个人能力的提升。因此，不管是对自己还是对他人，我们都应该坚持务实、认真的态度，积极尽职履行各自职责，既然做，花费了时间、精力，就一定要做好。

二、坚持正确的时间管理观念

正所谓有计划不忙，有原则不乱，坚持运用到我们的实际工作中将产生事半功倍的效果。但我们实际工作中肯定会存在流程不完够善、前后工序不够匹配的情况，因此，为了本部门或者个人职责范围内的工作任务能够相对不受影响且同时相对又能够比较理想地完成，那么这就需要我们提前思考，多想想事情可能会朝着非预期的方向或进度发展，提前做好相应预案，才不至于经常出现被动情况。生产必须出效率，人员没有合理安排就是最大的浪费。公司流程再完善也难免出现受个人因素影响的现象出现，那么为了保证不受到上工序或者其他外来因素的干涉，就必须理性判断、坚持原则，按照相关规定操作，才能保证本部门的工作不受到影响或者大大降低影响，通常来讲对于生产就是符合要求合格则准入使用，否则进行相关处理、上级确认后特批使用。

三、养成跟踪任务的良好习惯

不缺合理分配任务的人，缺的是跟踪任务的人，作为一名中层管理人员需要及时地评估下属，做好分配任务的同时，一定要做好任务跟踪的工作。跟踪任务的过程就是与下属沟通的过程，也是评估下属的过程。当然，生产管理的一天就是一个小事情又一个小事情安排、处理、完成等等循环的过程，为了让小事不变成琐事，为了让评价更加客观、公正，我们就得既保证让下属有发挥的空间，又要保证适时地跟踪，常常拉拉连着风筝的那根线。

四、激励下属，共同进步

我们知道，一个团队的成功离不开每个成员的努力和汗水。同样，只有团队的每个成员工作能力、水平都有所提高，这样的团队才更能有战斗力，才能前进的更好、更远。新手上路总会有些磕磕碰碰。所以，作为管理者要大胆的让新手尝试，让其亲自参与，亲自实践。既要关注结果，更要关注过程，在过程中了解下属，并适时指导、纠正。作为管理者，要想每件事情都亲自去做、面面俱到，是不太可能的，毕竟精力有限。因此，充分调动下属的积极性，充分锻炼下属，让其具备独立处理问题的能力才是至关重要的事情。实践的过程既是学习的过程，也是能力提升和培养的过程。

五、转变思想，提高团队的执行力

篇6：生产管理组织的基本形式

在一个组织内部，管理人员对工人行使的权力有两种基本类型，即直线权力和参谋权利。这种权利关系的确认，就产生了相应的直线组织与参谋组织者两种基本的生产组织形式。随着管理科学的不断发展，无论组织结构如何复杂，组织形式怎样更新，都是建立于以上两种基本组织形式的基础之上的。下面详细阐述一下这两种基本的组织形式：

(一)直线组织。在这种组织中，直线权力将赋予上级指挥下级工作的权利。实质上就是一种下命令的关系。这种命令关系从组织的最上层一直延伸到最下层，叫做命令链，

作为命令链中的一个环节的管理人员，有指挥下级工作的权利，但他们又受到上级管理人员的指挥，每个管理人员都是按“直线”向上级汇报工作而且都是直线组织的一部分。

(二)参谋组织。在企业中，参谋组织属于支援性的机构。它们为直线组织提供建、支援、分析和主张。从性质上说，参谋权力是顾问性或服务性的。具有参谋权利的管理人员可给直线管理人员提出建议或提供服务。它的主要职能就是减轻上层管理人员的负担。由于企业规模不一样，管理业务繁简有别，因此就产生了两种不同的参谋形式，个人参谋和专业化参谋。

篇7：钢铁企业生产组织管理办法

为了强化公司的生产组织管理，保障公司生产高效、有序、顺畅进行，最大限度地发挥公司现有生产能力，提高公司的经济效益，特制订本办法。

1生产组织过程职能分配

1.1 公司总调度室为公司生产组织的最高管理部门，全面负责公司生产计划的编制、日

常产量计划的安排与调整、生产过程的全面协调与督导、与生产相关的外部联络、检修项目的协调与督导、生产结果的统计与报出等与生产相关的所有协调工作。

1.2 各二级厂矿要严格服从总调度室的相关指令，责成本单位调度室(生产科)组织好各

自的日常生产。

1.3 各机关处室在接到总调度室与生产相关的指令时，亦须严格遵照执行，为各二级厂

矿做好协调与服务工作。

1.4 在日常生产过程中，如遇重大事项，总调度室须向事发单位上级主管领导及总调度

室主管领导请示或汇报，必要时通报给总经理。

2生产计划管理

2.1 生产计划的编制与审核

2.1.1 每年12月20日前，由总调度室负责起草公司下生产计划，报请总经理办公

会讨论通过后执行。

2.1.2 每月26日前，由总调度室负责起草公司下月生产计划，报请生产副总和总经理批

准后执行。

2.1.3 根据公司生产情况，如生产计划需要调整时，由总调度室提出调整方案，并说明

调整理由，年计划的调整报请总经理办公会讨论通过后执行，月计划的调整报请生产副总和总经理批准后执行。

2.2 检修计划的编制与审核

2.2.1 各二级厂矿大中修计划的编制与审核按《设备大(中)修管理办法》执行。

2.2.2 各二级厂矿的月检修计划由本厂矿起草，上报机动处，机动处审核修改后报送总

调度室统一安排实施。

2.2.3 各二级厂矿的临时检修申请随时报机动处审核，机动处根据具体情况提出时间安

排建议，报送总调度室统一安排实施。

2.3 品种计划的编制与安排

2.3.1 总调度室对公司最终产品和多品种的中间产品要有详细而明确的品种计划安排。

2.3.2 供销处对每单销售合同都要以《产品销售合同订货信息通知单》的形式书面通知

总调度室，一式二份，双方共同签字后各存一份。通知单上必须注明品种、规格、数量、技术要求、交货日期等必要内容。对于未曾生产过的新品种或新规格产品，供销处在签订销售合同前还要向科技处或生产厂矿咨询是否具备生产条件。

2.3.3 总调度室在接到供销处的通知单后，须填写《生产通知单》下达到相关生产厂矿，一式二份，双方共同签字后各存一份。

2.3.4 在下达品种计划时，总调度室要根据订单内容和现实生产情况合理安排生产，必

要时征询生产单位的意见。总调度长和值班调度要对所有订单和所有品种的产量和库存量做到心中有数。

2.3.5 对于生产单一品种的工序，如竖炉、烧结、高炉、制氧等，只需按常规生产计划

组织生产，不必另下《生产通知单》。生产组织管理

3.1 日常生产组织管理

3.1.1 总调度室在生产组织过程中，必须贯彻“安全第一”的原则，当生产与安全发生

冲突时，生产必须服从安全。

3.1.2 总调度室的值班调度对原燃辅料的库存、中间产品的产量和库存量要做到心中有

数，使各工序均衡、稳定生产。

3.1.3 当原燃辅料的库存量低于临界值时，值班调度要及时向总调度长汇报，由总调度

长通知采购部门及时供货。同时，采购部门有责任随时掌握库存情况，保证原燃辅料维持正常的库存量。

3.1.4 公司中间产品的产量过剩且有外售渠道时，总调度室要及时与供销处协调组织外

售。如无外售渠道且库存场地有限或不宜长期堆放时，总调度室经请示生产副总后安排适时减产。

3.1.5 各二级厂矿应立足于现有生产条件，认真组织好本单位的生产。如必需外协设备

时，及时向总调度室提出申请，总调度室要及时进行协调，最大限度地满足申请单位的生产需要。

3.1.6 当生产单位因出现异常情况造成人员力量不足，或公辅设施需要维修时，值班调

度及时向各二级单位发出人员临时调配指令，各二级单位须无条件服从。

3.1.7 各二级厂矿如发生局部风、水、电、气故障或用量不足时，必须及时通知值班调

度，以便及时解决。

3.1.8 当各二级厂矿由于各种原因发生产量或生产秩序波动时，必须及时通知值班调度，以便及时采取相应措施，均衡组织全公司生产。

3.1.9 值班调度对本班内发生的所有异常情况都要详细进行记录。

3.1.10 对于调度指令或二级单位的协调申请，除本文件规定必须采用书面方式者外，亦

可采用电话等口头通知方式，此时双方都要做好电话记录或口授记录。

3.1.11 公司值班调度在正常情况下以室内方式组织生产，必要时随时进行现场巡回检查

或了解核实情况。对于本班出现的问题，尽量在本班内解决，确实不具备解决条件时，方可留待下班或日班解决。

3.1.12 公司值班调度必须认真履行交接班制度，对上班的生产情况做到心中有数，对上

班遗留的问题要及时解决。

3.2 特殊情况下的生产组织管理

3.2.1 当出现局部或全线计划停产的情形时，总调度室事先要组织召开停产协调会议，拟定停产方案，届时按合理的工艺顺序履行停产步骤，做到有条不紊。复产时也要

按合理的工艺顺序逐次进行，保证各工序衔接紧密，流程顺畅。

3.2.2 一旦出现突发性紧急状况，如重大人身安全事故、重大设备事故或突然停电等情

况，各生产单位应在第一时间通知总调度室，值班调度除及时通知总调度长和公司领导外，应立即组织启动紧急预案，迅速组织力量，防止事态扩大。对需要保护现场的，应立即采取保护措施。

3.2.3 当有大功率设备需要启动时，必须由机动处进行技术把关，在总调度室统一安排

下，掌握最佳时机，必要时关停部分设备，做到安全启动，避免安全、生产、设备等方面可能事故的发生。在没有接到总调度室的指令之前，生产单位不得擅自启动。

3.3 设备检修组织管理

3.3.1 各二级厂矿的设备大中修组织与实施按《设备大(中)修管理办法》执行。

3.3.2 各二级厂矿月计划检修的具体时间安排由总调度室拟定，根据机动处审核后报送的各单位检修计划，于上月末作出本月的时间安排方案。在生产过程可根据内、外部情况进行调整，但需提前三天以上通知各生产厂矿和职能部门。检修时间安排或调整结果事先要经过生产副总批准。

3.3.3 各二级厂矿提出的临时检修申请，检修时间由总调度室视公司生产情况适时决定，并报生产副总批准后执行。

3.3.4 在检修过程中，总调度室要综合调配全公司的人力、物力，为各厂矿按期完成检

修任务提供必要条件，机动处要负责技术把关，同时监督检修进度。如遇设备突然损坏而被迫紧急修复的情况，总调度室和机动处照此办理。

3.3.5 检修前的停车和检修后的复产按本文件3.2.1款执行。

4生产统计与信息管理

4.1 各二级厂矿统计人员于次日早7:00以前将当日生产技术数据统计完毕，并及时报总

调度室和相关职能部门。

4.2 值班调度在及时公布前日生产数据的同时，须以适当的方式将前日的生产数据和总

体生产情况通报给总调度室和公司相关领导。

4.3 总调度室将收集到的各二级厂矿生产技术数据进行汇总、整理，形成公司生产日报，作为公司生产经营的基本数据之一，同时要通报给相关职能部门和公司领导。

4.4 总调度室于次月2日前将本月的生产技术数据进行汇总、整理，并进行详细核实后

报出。

4.5 总调度室于次年1月5日前，将本的生产技术数据按月汇总整理，形成公司的生产报表，并及时通报给相关单位和个人。

5生产组织会议制度

5.1 公司生产组织采用每日例会制度，时间定于每日上午9:00，参加人员为公司领导、各二级厂矿正职、各机关处室正职、总调度室当班值班调度和公司指定的会议记录员。

5.2 公司生产例会内容应包括：(1)各二级厂矿汇报昨日生产情况、任务落实情况，提出

需要公司协调解决的问题，由总调度长统一协调解决。(2)各机关处室汇报昨日任务

落实情况，提出需要公司协调解决的问题，由总调度长或公司领导出面协调解决。

(3)公司领导对生产经营情况作出评判和相关指示。

5.3 公司生产例会上不能马上解决的问题，由总调度长或公司领导组织专业会议另行解

决。

5.4 除每日生产例会外，针对公司生产组织方面的重大问题，总调度室要不定期组织专

篇8：生产组织管理规定

关键词：生产管理,计划调度,组织架构,优化

0 引言

无论何种生产模式, 首先都需要重视计划, 按计划执行生产, 实施计划性的生产。没有计划性的生产管理状态是无序的, 无序管理的结果便是无效率, 最终无效益。当然, 并不是说有了计划, 这计划就是一成不变的, 不能修订只能无条件执行了, 在计划的执行过程中需要认真分析计划的执行现状与目标差异, 并适时进行优化调整。在企业的生产管理中, 变更计划是不可避免的, 也不要惧怕或担忧计划变更, 正是在现实的生产管理中存在必要的计划变更才凸显了计划与调度的重要性。

在生产企业的组织架构中都有针对计划调度的组织设置, 一般如图1所示。从图中可以看出, 计划调度组织的层级设置相对较低且职能分散, 存在信息传递流程长, 跨部门越层级调度不能及时有效反应, 难以保证生产活动正常有序执行的问题。这样尽管有计划调度组织, 但由于没得到足够重视, 没有足够的管理层级和权限, 不能正常发挥其应有的生产指导性, 将导致生产活动和生产流程紊乱, 不仅增加管理成本和占用资金, 更可怕的是会降低企业的劳动生产率、生产产值、产品销售额、企业利润率、存货周转率、资金周转率等企业运营关键业务指标。

1 职能分析

计划调度部门在企业生产管理中应该是扮演着火车头的角色[1], 主要工作是生产计划、生产进度的安排和产销异常问题的协调处理, 最重要的责任就是使生产活动有条不紊、顺利流畅的进行。具体职能概括如下:

1.1 计划

计划是计划调度部门的首要职能, 具体内容涵盖三个方面。 (1) 综合分析市场前景及产品销售的长期、中期、短期需求计划, 相应的编制年度、季度、月度、周、日生产计划; (2) 按ABC分类法进行物料分类, 综合分析产品需求物料的通用性和周期性, 并落实适当的在库储备和供方储备, 有效压缩产品交货周期; (3) 综合分析生产场地、设备、人员等估算产能, 相应的调整分配和细化月、周、日、时生产任务, 并按5W1H原则正式下达生产计划指令。

附:5W1H原则是“时间When:何时开始, 何时结束;空间Where:在哪里生产作业;生产主体Who:要求何人设备去做;生产对象What:需要什么, 生产什么;生产目标Why:为何要这样做;作业标准How:如何才能做好”。

1.2 调度

调度是计划调度部门的关键职能, 具体内容涵盖六个方面。 (1) 协调处理生产过程中出现的采购物料质量不合格, 需进行替代使用或重新采、购等问题, 确保在最短的时间内恢复正常生产进度; (2) 针对生产过程中出现的设备故障问题, 跟踪落实设备的故障点及维修进展和可投入使用的时间; (3) 综合分析不同供应商质量、交货期、价格、运费等因素, 期货与现货采购的价格差异, 现场加工的作业标准及工时工价的合理性等, 在保证产品质量和交货期的前提下严格控制生产成本; (4) 根据系统订单的完工情况与实物加工完成情况核实确认订单工资结算, 严格控制虚假报工或漏报工的情况, 确保系统订单与实物进展一致; (5) 每日通过系统订单监控和现场实物加工来核实跟进生产进度, 统计计划及时完成数量进行通报考核; (6) 定期组织生产会议, 针对生产过程中出现的异常问题进行汇总分析和通报, 讨论确定解决问题的改善优化方案, 并跟踪落实优化方案的执行效果。

2 架构优化

计划调度的职能极其重要且关键[2], 在生产活动及生产管理中需赋予较高较广的管理权限, 故在组织架构设计中需体现其特殊的职能和层级位置, 现针对上述生产企业组织架构案列进行分析问题点有: (1) 生产管理中计划调度组织所处的架构层级较低; (2) 商务采购的计划组织所处层级较低; (3) 主机销售计划与配件销售计划分别设置且层级也较低。共同导致在生产活动中如出现异常情况, 计划调度组织在进行协调处理时需要跨越多个层级, 多种管理职能和权限的业务部门, 严重影响处理问题的及时性和有效性, 导致生产管理及异常处理的效率低下, 必须采取措施予以解决。按精简组织架构、简化业务流程、提升管理效率为原则, 通过: (1) 将制造和商务进行部门整合, 相应整合生产计划和采购计划组织, 并提升管理架构层级; (2) 将营销和服务进行部门整合, 相应整合主机销售计划组织和配件销售计划组织, 并提升管理架构层级; (3) 在总经理办公室设置计划监控管理职能, 起到主持协调的作用; (4) 整合人力资源、财务、基建等职能管理部门, 针对组织架构优化设计如图2所示。

3 结论

通过对企业的组织架构进行优化调整, 凸显计划调度部门的职能与位置, 同时赋予相应的管理权限, 真正做到了精简架构、简化流程、提升效率, 以期实现企业的劳动生产率、生产产值、产品销售额、企业利润率、存货周转率、资金周转率等企业运营关键业务指标的大幅提升, 极大增强企业竞争力。

参考文献

[1]陈元.生产计划与物料控制精解[M].广东经济出版社, 2002, 4.

[2]朱旻.生产计划与执行操作手册[M].人民邮电出版社, 2007, 11.

篇9：生产组织管理规定

摘 要：分析了农业生产经营组织的内涵及控制食品安全的动力来源，以葡萄产业为例，选择农民专业合作社及农业企业这两种典型的农业生产经营组织，分析其内部食品安全管理机制。提出合作社应保证生产的组织化和生产过程的标准化，与科研机构合作并及时将先进技术传递给农户，建立稳定的销售渠道以保证农户的切身利益。为了提高合作社在食品安全控制方面发挥的作用，应加强政府对合作社的监督；农业企业基于管理集中的生产组织模式、技术精专的运作方式、同质的种植模式、信息充分沟通的产品市场分布，具备提供优质高端农产品的能力。

关键词：农业生产经营组织；合作社；农业企业；食品安全

中图分类号：F322 文献标识码： A DOI 编码：10.3969/j.issn.1006-6500.2014.12.009

食品安全一直是百姓关心、社会关注、政府重视的热点话题。近年来食品安全事件层出不穷，严重危害着消费者的身体健康和生命安全。农产品的购买者无法以较低的成本对分散农户的生产过程进行质量安全控制，而政府在履行其公共管理职能时，由于监管的对象是面广量大的农户，监管效果不佳，形成了权力真空和信息堵塞。农民家庭生产经营过程中的各个环节：产前的生产资料的供给、生产要素的投入，产中的农业技术的推广应用、规模经营，产后的农产品加工、运输和营销等所遇到的问题和矛盾，都可以归结到缺乏有效的农民组织这样一个“关键结点”上[1]。农业生产经营组织的出现，在一定程度上解决了这个问题[2]。合作社与企业这两种农业生产经营组织与农户之间的食品安全管理协作机制不同，农业生产经营组织主体内部的食品安全管理机制也是不同的。笔者通过对某葡萄主产区的调研，运用案例分析对不同类型农业生产经营组织食品安全管理机制进行深入研究，为农业实行现代化的生产经营模式提供参考。

1 农业生产经营组织的内涵及控制食品安全的动力来源

农业生产经营组织是从事农业生产经营活动的主体为增进各自的社会经济利益而聚合到一起，在一定的制度约束下所形成的一系列契约关系[3]。农业生产经营活动包括农业领域内农产品的生产、加工、销售活动以及为生产、加工、销售服务的各类经营活动。农业生产经营组织的活动主体包括农场、合作社、农业社会化服务组织、农业企业等等。既然农业生产经营组织是一系列契约关系，农业生产经营组织除了包括上述单个主体之外，还包括主体的联合，如农业产业化经济联合体和其他农业生产经营综合性组织。

组织理论认为非政府组织的权力主要来自契约，即各类组织章程，但也有些非政府组织的权力仍然来源于政府或法律授予，如行业协会、鉴定机构等。笔者讨论的农业生产经营组织在归类上属于非政府组织（也称社会中介组织），其权力法理上来源于契约。实际上农民组织的现实特点决定了农业生产经营组织的权力更多地体现在利益、技术、信息、权威等方面，农业生产经营组织正是通过这四个方面形成组织凝聚力并获得组织权力的。农业生产经营组织的目标之一便是追求组织自身效益最大化，共同利益是农业生产经营组织发展和运行的主要源泉，这是吸引广大农户参加组织的重要原因，也是农业生产经营组织生存发展的动力来源[4]。

在实际中，长期的家庭联产承包责任制和农民组织的匮乏，使得我国农民缺乏契约意识和法制观念，行为上自利主义严重。而农业生产经营组织则讲求集体行动，追求的是集体利益的最大化，从而增加个人利益[5]。通过鼓励农户加入农业生产经营组织来提高农民生产的组织化程度，借助组织载体实现对农产品生产、加工、流通等环节的全方位、全过程标准化管理与控制，加强对农户生产行为的规范与监督，能够弥补政府在农产品质量安全管理过程中的低效率，降低农产品质量安全管理的组织成本，提高农产品的质量安全水平。虽然以利益为纽带结合起来的农业生产经营组织结构可能较为松散，但是为了共同的利益，组织会对农产品的质量进行控制。以农民合作经济组织为例，一般是按照股份制组建的，普通成员的股金很少，组织负责人往往为大股东，组织的经营情况对他们的影响最大。如果因为产品质量问题导致产品销售、品牌声誉受损，损失最大的为大股东，这样的股权结构安排使得农民合作经济组织产生强烈的控制产品质量的欲望，也是组织控制产品质量的动力来源[6]。

2 合作社内部食品安全管理机制分析

2006年10月31日全国人大常委会通过了《农民专业合作社法》，2007年7月1日起正式实施。中国农民的合作社从此有了合法身份，能够作为市场主体之一与其他类型的经济实体在市场上进行交易，开展经济活动。该法律颁布以来，原有的农业产业化经营中的“公司+农户”的形式或内部化于农民专业合作社之中，或公司越来越多地利用合作社作为中介来与农民进行交易，农民专业合作社和农村社区组织产生了更多的碰撞、交错和融合[7]。农民专业合作社的出现是对农业产业化经营的完善和创新，推动了农业产业化从“龙头企业+农户”向“龙头企业+专业合作社+农户”转变，不仅解决农产品卖难、农产品加工增值等问题，还可以进一步发挥农民的主体作用，促进农民就业增收[8]。作为农业生产经营组织的主流形式，笔者以葡萄专业合作社为例，分析其内部的食品安全管理机制。

“农户+合作社+企业”农业生产经营模式内部的组织紧密程度要高于“公司+农户”模式，与农户之间形成了“利益均沾、风险共担”的合作机制，增强农户的责任感。已有研究显示“农户+合作社+企业”农业生产经营模式下农户的生产行为安全性高于加入专业技术协会、公司、基地和独立种植的农户[9]。该模式之所以能够提高农户生产的安全性，与合作社与农业生产经营上下游主体之间衔接的紧密程度安排有关。在此背景下，农民专业合作社作为农业产业化经营的新型组织载体的优越性开始显现。

安全农产品的生产涉及从农田到餐桌的全过程，农田是“第一车间”，可以利用农民专业合作社将分散状态的农户联系起来，将更多农民发展成为合作社的成员，运用合作社的“利益均沾、风险共担”关系将农户与合作社联系起来，通过合作社中的能人带动，使社员按照一定标准生产[10]。社员互相之间形成监督机制，任何一种违约或道德风险行为都会影响到所有合作社成员的利益。在生产上，合作社已经由“统一选种、统一供应生产资料、统一生产技术服务、统一生产标准、统一销售”的五个统一增加了“统一进行产品质量认证、统一包装和统一品牌”，保障产品质量。“农户+合作社+企业”的农业生产经营组织模式有利于根据市场需求建立优质安全农产品生产基地，实现公司和农户的双赢。

图1展示了某葡萄专业合作社内部的食品安全管理基本构架，该构架表明了合作社的质量安全控制机制涉及从产前选苗直到最终上市销售的全过程。根据这样的构架，该合作社制定了“五个统一”原则，为食品安全提供了保障。这“五个统一”包括以下5个方面。

（1）统一提供苗木和技术指导。该合作社建有自己的苗圃育种基地，帮助新发展成员组织选购优质葡萄种苗，统一供应到户。合作社邀请科研院所，为农户传授先进的葡萄栽培管理技术。合作社积极组织成员参加葡萄种植新技术、农民创业培训等各类培训班。同时聘请果树专家培养技术骨干，培植科技示范户，将先进的技术通过技术骨干和示范户传授给周围农户。

（2）统一生产技术标准。合作社采用日本早川栽培模式，稀植、水平网架、控产提质栽培，不盲目扩大产量，保证质量达到标准。将产量控制在1.5万 kg·hm-2以内、平均穗质量450 g、单果粒质量达15 g、平均糖度17度、着色度100%，平均零售价10～16元·kg-1，收入稳定在15万元·hm-2左右。此外，合作社与质监机构合作进行科研攻关，以合作社的示范园作为试点，归纳生产实践建立了适合当地的企业标准。

（3）统一供应农药化肥。合作社按照国家无公害葡萄生产技术标准组织生产，通过集中采购生物有机肥料和低毒低残留的生物农药，保证葡萄的食用安全性，保护生态环境，通过集中采购，可以节约生产成本。

（4）统一包装品牌。合作社注册了商标，获得了国家无公害农产品的认证。对符合无公害生产技术标准、质量检验达到品牌质量标准的社员生产的葡萄，允许使用合作社统一的商标，并做到统一包装、现场检验、现场包装、现场发货。

（5）统一价格上市。葡萄上市时间集中且不易贮藏，因此合作社实行农户有组织的自销和集中共同销售两种形式。对使用合作社商标的葡萄，由各成员联系销售，但规定统一销售价格，定期验收发票存根，否则终止其使用资格，扣除入社保证金。

通过这“五个统一”原则，实现了合作社与农户在生产、管理、技术、标准、营销等方面的合作，使得原本分散生产的产品质量趋于统一，保障食品安全。

3 企业内部食品安全管理机制分析

根据优质优价理论，核心企业提供的农产品通过品牌和品质的独特性形成差别化，使得产品具有更强的市场区分度，目标市场定位为高端市场，如连锁超市、企业福利甚至海外市场，企业容易获得较强的价格控制能力。企业面对的市场是技术和规模化形成的市场，具有垄断或者寡头垄断的特征。大型农产品加工龙头企业的生产运营过程在高度集中的环境下进行，其投入品成本、种植维护成本、物流成本、管理成本等必然使总成本提升，因此相对于一般农业生产经营组织而言，核心企业提供的产品必然价格较高，没有价格优势。当消费者不能对其产品质量作出区分时，认为所有农产品的品质都一样，高品质农产品由于不具有竞争优势在市场选择的过程中不得不退出市场，因此核心企业并不能获得其内在价值能够代表的市场份额。在农业企业的生产经营中，包括农资的供应、种植、初加工、包装、运输、销售的全部或者多数环节都容纳在一个生产企业内部，由公司统一向消费者提供产品，提供行为属于一个公司的生产销售决策行为，从对食品安全的控制能力而言，属于内部结构最为紧密的一种农业生产经营组织模式[11]。我们以某葡萄企业为例，分析农业企业内部的食品安全管理机制（图2）。

借鉴修文彦[11]关于紧密型猪肉供应链质量安全管理的分析框架，该葡萄企业将生产经营活动，如种苗、农药、化肥、塑料大棚等生产资料的提供，葡萄的生长期的维护、采摘、分级、包装、储运、销售的全部或大部分环节集中在一个企业内部的葡萄供应体系，是一体化程度最高的农业生产经营组织模式。葡萄产业中的核心企业一般是农工贸一体化、产运销相结合的大型农产品加工龙头企业，在行业具有领头羊的作用，其提供的产品具有同质化，并且在质量和数量方面具有稳定性，对品种的改良会进行科研力量的投入，因此葡萄产业中的核心企业能够提供优质安全的葡萄，在同类产品中具有高端特征。

在本文案例中，该葡萄企业一直致力于生产安全、优质的农产品，其生产流程精细，从种苗的引进到出售给消费者，该企业的生产流程被详细分为38个步骤，对葡萄生长过程的每个细节都予以关注，以求做到全程控制生产，保证葡萄品质。

（1）投入品环节。该葡萄企业注重科技投入，每年拿出收入的20%用于科技开发，建立了工程技术研究中心，建成了自营葡萄资源圃以及2 000 km2的脱毒母本苗隔离网室，组建了年繁育试管苗20万株的组织培养室，引进并保留国内外优良鲜食葡萄品种600多个。与日本葡萄专家合作，引进日本最新脱毒苗品种及先进管理技术，建立了0.67 hm2中日合作葡萄示范园。

（2）种植环节。种植是葡萄产业最为关键的产品提供阶段，与食品安全有关的关键措施都在这一环节进行。随着农产品污染的加大，农产品信用危机一度凸现，该企业始终坚持绿色生产方式，全程使用有机肥，尽量运用防虫网、黑光灯诱虫等物理措施来避免葡萄病虫害。该企业建立的钢架大棚设施栽培面积达10万m2，用来调节葡萄生长的温度和湿度。葡萄在大棚的覆盖下，模拟出北方干燥的气候，基本上杜绝了病虫害，无需喷洒化学农药。该葡萄企业为实现数字化精确管理大棚建设及农业设施，通过视频传感器、全球眼等高端监控设备的安全，实现了传感器自动采集温度、湿度、光照、二氧化碳等农作物生长环境指数，为葡萄研究和生产提供了基于信息化技术的有效工具。

（3）包装、销售环节。农业企业的全部生产经营活动都集中在企业内部进行，主要指销售环节集中在企业内部，这种模式是通过企业自建的销售机构所实现的。现代消费者对鲜食果品的品质要求越来越高，消费品味在不断变化、不断提升。以葡萄为例，既要讲究口感，还要看颜色、果形、大小等，还要好闻，最好还能多放几天。因此自建产品配送以及葡萄专营店，一方面可以有效节省批发销售的中间费用，使利润空间扩大，另一方面能够在消费者心目中建立一个鲜明的品牌形象，为消费者带来品质优良、品味独特、质量安全的高端葡萄。此外，还应在销售方面讲究策略，该企业注重品牌包装，有些精品葡萄设计手提式礼品包装，提高了产品的档次和价格，拓宽销售渠道，产品进入连锁销售、配送领域，进一步扩大销售数量、领域。

4 合作社与企业食品安全管理机制的对比分析

我们以某葡萄合作社和葡萄企业为例，从葡萄生产的三个主要环节角度对这两类农业生产经营组织的食品安全管理机制进行对比分析。

首先，在投入品环节，合作社为社员提供苗木，集中采购生物有机肥料和低毒低残留的生物农药，但并非强制农户使用固定品牌的农药化肥。而企业在投入品环节则具有严格的要求，首先建有自营苗圃，并自主培育优良品种。运用物理措施避免病虫害，不喷洒化学农药，全程使用有机肥料。从投入品可以看出，两种农业生产经营组织提供的葡萄在质量上会有显著差异。其次，在种植环节，合作社采用早川栽培模式，保证产品质量，不盲目扩大产量。葡萄企业则运用现代数字技术，将高端的监控设备运用在生产中，及时防治葡萄的病虫害。全程采用绿色生产方式，甚至保留原始的生产方法，杜绝现代农药化肥的污染，保证食品安全。第三，在包装销售环节，合作社对农户并没有强制使用统一商标，允许农户有组织的自销，因此社员在销售上有较大自由。企业则出于占有市场份额、保证优质优价的考虑，选择依靠国家认证标志来区分产品质量的认证，形成自己的产品定位、市场定位和营销渠道，让消费者得以充分的信息告知，赢得利润回报。

葡萄合作社与完全一体化的葡萄企业无论是在投入品环节、种植环节还是包装销售环节，在食品质量安全的具体管理措施方面都存在差异，而这些差异导致两种模式下食品安全水平存在高低之分。进一步挖掘不同农业生产经营模式区别产生的原因，涉及交易成本问题。交易成本是分析农业生产经营组织的重要理论基础，是决定不同农业生产经营模式的关键因素。威廉姆森认为信息成本是企业产生一体化经营的诱因，农业生产经营组织与农户签订合同并不是最可行的解决方法，如信用产品和检测成本大的商品。解决的办法就是将企业一体化经营，将农业生产经营上所有的环节纳入到一体化经营体系中来，内化信息的搜寻成本[12]。交易成本的内化意味着在农产品的质量安全控制过程中，由于未按照规定采取质量控制措施可能引起的外部性虽然会增加收入，但是会给企业或消费者带来损害。同理，交易成本外化表现为减轻负外部性的趋势。因此不同的农业生产经营模式中，农户的独立种植对于质量安全控制的交易成本内化能力最强，其次是混合模式，最后是完全一体化的农业生产经营组织模式。然而在整个过程中，每一种模式所无法内化的交易成本由后一种模式内化掉，直至所有的交易发生在一个企业内部。

5 结束语

农民专业合作社作为一种农业生产经营组织，在农产品质量安全的控制方面具有举足轻重的作用，并将随着农民专业合作社自身组织结构的不断完善，对质量安全监控的功能也会逐渐增强。葡萄专业合作社为其他地区农民合作经济组织的发展提供了以下借鉴。首先，生产的组织化和生产过程的标准化是保证产品质量安全的关键。该合作社把分散的农户有组织地纳入农业产业化发展之中，营造了以家庭承包经营为基础的规模化生产模式。而合作社与社员的利益分配机制和规模化的发展要求，转变了农民经营观念，促进农业的适度规模经营。其次，信息的及时传递是避免食品安全事件发生的重要途径。葡萄专业合作社与科研机构合作，在生产技术上取得不断创新，并运用先进的手段将这些信息及时传递给社员，让农户落实在生产实践中，而不是出现问题后采取补救措施，将安全隐患排除在产前环节，合作社与农户之间的信息传导机制能够消除信息不对称这个导致食品安全问题的重要因素。再次，在市场经济下，农户都是理性的经济人，从理论上合作社社员具有实现组织目标的动机和动力，组织也有控制社员的权力来源。但是如果合作社缺乏稳定的销售渠道，没有制定购销合同去保证社员生产的农产品顺利销售，农户的切身利益无法保障的话，农户实施安全生产行为仍然缺乏动力，这也是葡萄专业合作社需要继续努力的方向之一。第四，目前我国合作社的发展仍然处于起步阶段，在运行过程中，由于社员自身素质不高、组织实力弱、生产方式分散、组织结构不严密和外部支持缺乏针对性等原因，合作社自身的发展仍存在很多问题，这也会影响其在质量安全控制方面发挥作用。而且合作社本身作为法人，地位接近于一般企业，既约束农户的行为，也需接受政府的监督。

农业企业将农产品生产的全部环节，如种苗、农药、化肥的购买，塑料大棚、节水滴灌设备等基础设施的建设，作物生长期的维护、采摘、分级、包装、储运、销售的全部或大部分环节集中在一个企业内部。葡萄企业基于管理集中的生产组织模式、技术精专的运作方式、同质的种植模式、信息充分沟通的产品市场分布，具备提供高端优质葡萄的能力。但是面对信息不对称引起的“柠檬市场”，企业必须选择依靠国家认证标志来区分产品质量的认证，如无公害食品、绿色食品、有机食品、ISO、HACCP等认证，让消费者得以充分的信息告知，形成稳定的市场份额，赢得利润回报。

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