关键词： 通道
企业管理上行沟通（精选14篇）
篇1：企业管理上行沟通
浅析企业管理上行沟通
摘要：在企业中，有效的上行沟通有助于减少员工因不能理解下达的信息造成大的误失、营造民主管理文化、提高企业创新能力、缓解工作压力，企业应当提高上行沟通的效率，充分运用上行沟通的各种形式来提升管理效率和水平。本文对上行沟通管理的理论根源、方法类型、相关技巧进行研究分析，归纳大企业与中小型企业在上行沟通上的区别和共性。沟通是一切成功的基石。要真正获得员工的心，提高企业的绩效，完善的上行沟通是一个必要的前提。
关键词：上行沟通；方法类型；技巧；大企业；中小企业。
一.引言
美国著名未来学家约翰﹒奈斯比特曾预言：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通之上”。事实上管理也离不开沟通，沟通渗透于管理。在当今瞬息万变的市场竞争阶段，沟通问题已经成为企业发展的瓶颈。沟通是管理的高境界，但许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。据研究表明，中国式企业在上行沟通方面存在一些普遍的问题，尤其表现为上级领导不重视上级沟通、员工往往处于被动状态，这不仅不利于企业员工的工作积极性，还大大影响了管理者的决策。有效的上行沟通是企业获得持续发展所必不可少的。因此，我们需要认真、科学地研究上行沟通的相关理论、方法、技巧和不同企业间上行沟通的异同，有针对性改善企业内部上行沟通管理。
二.上行沟通相关理论
上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下向上的沟通。目的就是要有一条让管理者听取员工意见、想法和建议的通路。同时，上行沟通又可以达到管理控制的目的。伴随着管理学的不断发展，管理沟通的理论也不断的发展和完善。根据对管理沟通理论的研究，学者将管理沟通理论研究史分为三个阶段：萌芽期、成长期、发展期。早在20世纪初的萌芽期，在第一个提出沟通作用的学者亨利﹒法约尔阐述的“等级链和跳板”原则中就提出了内部信息传递和沟通要遵循“等级链“的原则。后来伴随着梅奥的人行际关系理论的提出，行为科学理论逐渐产生。行为科学理论把组织中的人作为“社会人”而不是“经济人”来研究，强调人与人之间的相互沟通，包括上下行沟通和人际之间的沟通，这为以后上行沟通的理论研究奠定了基础。
20世纪80年代，组织沟通与工作满意度之间的关系引起了众多学者的兴趣。Richmond和Mc-Croskey在管理沟通风格和工作满意度的研究过程中提出“上司中心“（一切由上司说了算，沟通方向自上而下）和”下属中心“（下属参与所有的决策）的思想，研究结果表明管理沟通风格越以员工为中心，员工对工作的满意度就会越高。另外，学者D﹒Rogers在沟通开放性（主要是指信息的接收者而不是发出者）与工作满意感的关系研究中提出下属一般对其上司是开放的，增强沟通的主要方面是上司对其下属要更开放，当沟通是开放的，组织就能更早地解决问题，员工的满意度更高。
在其他学者对管理沟通与员工离职意向、组织冲突的研究中也不断指出通过上向沟通了解员工想法，激励员工，提高员工工作满意度的重要性。
三.如何有效地进行上行沟通
有效的上行沟通要企业中无论是上级领导还是下级员工充分了解并掌握上行沟通的方法、类型和技巧。
（一）上行沟通的方法
上行沟通的方法各种各样，传统的上行沟通方式是层层上报，但这在现代企业中已经不能很好地解决问题了。员工通常害怕进行上行沟通，上行沟通系统面临的主要挑战就是，鼓励员工提出自己的想法。
（1）倾听。倾听是有效促进上行沟通的最好最简洁的途径。管理者要养成好的倾听习惯，使用好的倾听系统，在倾听的过程中给予员工足够的支持和鼓励，用发问法鼓励员工提意见。
（2）意见反馈系统。当今越来越多的组织正在将反馈系统落实到政策和实践当中。在组织管理中，员工的建议和意见可能不是大政方向问题，但却是最真实的存在的需要解决和改善的问题。畅通的意见反馈途径，可以集思广益，使上级领导随时了解和掌握企业过程中存在的问题的动态。
（3）开放政策。鼓励员工向上级反映困扰他们问题，此政策的为了去除上行沟通的障碍。然而这实施起来并不容易，尽管管理者的门是打开的，但心理的和社会的障碍使员工不愿意进门，因此对管理者而言，更有效的开放政策则是走出自己的房间，与员工打成一片，这样不仅可以从员工得到重要的信息，还能建立支持性的氛围。
（4）员工座谈会。实现上行沟通的一个有效办法是与员工小组会谈。在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题，自己的需要，以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法。这些会谈尝试深入探究员工内心的问题。由此，加上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，工作效率提高。
另外，组织还可以采用一些非正式的娱乐活动为上行沟通提供绝好的机会，这些自发的信息交流往往要比绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况。
总之，上行沟通的方法各式各样，无论是管理者还是下属员工，选用合适的沟通方法让员工有效表达信息，促进上级与下属间的的沟通都是非常重要的。
（二）上行沟通的类型
不同类型的企业，文化风格不同，在与老板沟通交流的方式上，也会有所变化。根据不同类型，可以概括为这样四种类型的沟通方式：开诚布公式、先斩后奏式、含情脉脉式以及“指桑骂槐”式。
（1）开诚公布式
这种方式要求员工有什么想法或意见能进行及时直接的沟通：应以解决问题为导向，直接把问题放到桌面上谈，并将自己的对该问题的看法、理解以及自己所认为的合适的解决方法向上级和盘托出，在征求老板的意见后，去执行以解决问题。
员工通过这样一种方式与上级进行交流，可以表现出自己对问题的把握尺度和分析判断能力，同时又能在问题解决之前征求到上级对此问题的意见，这样既体现出自己的工作能力和团队协作精神，又能表达出对上级领导的尊重，可谓一举而两得。
（2）先斩后奏式
这种方式是员工在发现问题以后，由于主客观原因的影响使得他们并不是先向老板汇报，而是自己直接将问题解决掉，然后把分析问题的方法、具体的解决方案、实施的过程等做一个详细的汇报总结上交给公司老板。
此种方式能非常直接的体现出员工的建设性、主观能动性和创造性，如果问题解决的圆满的话，就很容易在老板心目中留下深刻的印象，对于员工以后的升迁和发展就会非常地有利。
（3）含情脉脉式
这种方式是员工在不方便向上级直接提出要求的情况下，通过交流一些工作上的问题来含蓄地表达自己个人的要求。很多时候，员工可能辛辛苦苦地做了很多事情但他认为老板并没有注意到他的工作能力和业绩，这种时候含情脉脉的沟通方式就显得比较有效。
含情脉脉更适合于表达一些相对私人的问题，在与老板沟通的过程中，动之以情，晓之以理，老板自然能体会到你对工作的努力程度，在提升的时候，自然就会把视线在你身上多做停留了。
（4）指桑骂槐式
在企业沟通上，是指员工通过对一些经典的事例或生活中比较典型的事情进行一些评价，得出自己的评判标准，而其实质上是“醉翁之意不在酒”，是想通过这种典型事例来暗示自己对公司某件事情的个人看法，或暗示自己的一些要求。
这四种沟通类型，各有各的特点，并且适用于不同类型的企业和老板。员工要在不同的企业中根据上级领导的特点选择适用的沟通类型有效进行上行沟通，这样才能在自己的职场生涯中“自由往来“。
（三）上行沟通的技巧
与上级领导进行有效的沟通是好职员的必备能力，但是能够做到这一点的员工却不多。员工想要充分利用上行沟通促进自身职业生涯发展，就必须从不同角度出发，包括员工自身、上级领导类型、沟通环境来掌握好正确的沟通技巧。
（1）倾听。当上级下达命令时，倾听是做好上行沟通的第一步。仔细聆听领导的命，利用最简单有效的方式（5W2H）明白领导的意图和纪录工作重点，当准备把握住信息要点以后，要及时简明扼要地向上级确认。当有疑问时应当用恰当的口吻向上级提出质疑，与上级进行探讨，不要因为面子而不提，这不但是对上级领导的不尊重，还不利员工自身执行任务。
（2）注意沟通时的基本态度。正确的沟通态度能促进沟通的有效进行，帮助下属得到上级更多的支持和鼓励。在向上请求与汇报时，员工要做到尊重而不吹捧、请求而不依赖、主动而不越权。将随时汇报与阶段汇报密切结合，及时提交工作总结。
（3）与不同类型领导沟通。由于个人的素质和经历不同，不同的领导就会有不同的偏风格。研究结果表明不同的领导类型可分为控制型、互动型和实事求是型三种。仔细揣摩每一个领导的性格，在与他们沟通的过程中区别对待，运用不同的沟通技巧，把握好说话方式，会获得更好的沟通效果。
（4）注意沟通场合，选择沟通时机。与上级领导沟通，并不一定全在办公场所，有时候在休闲中反而更有利于向上沟通。而领导者的心情如何，在很大程度上也影响着上行沟通的成败。在准备与上级沟通时，应该尽量避免在领导忙碌、心情低落的时候。
四.大型企业与中小型企业上行沟通的比较
大型企业与中小型企业中的上行沟通，由于企业的规模、组织结构、企业文化和组织内部竞争力等各方面的不同，存在着明显的区别。但是，大型企业和中小型企业发展的目标和管理思想原则等方面存在着共性，他们的上行沟通又存在着共同性。
（一）中小型企业与大型企业相比，上行沟通的区别主要表现在这几个方面上。首先，中小型企业欠缺沟通技能和沟通方式不当，根据实际调查，中小型企业的沟通特点主要表现为：倾听能力缺乏，语言沟通多，书面沟通少。这样的上行沟通使得员工表达的信息失
真，信息无法完整保存。而相比之下，大型企业更注重下属定期的文字汇报工作，重视沟通技能，认真倾听下属的要求，并给予支持和鼓励。其次，中小型企业欠缺相应的信息反馈机制。调查显示中小型企业中绝大多数下属不会提出对企业建设性的意见的原因是企业领导 对员工的意见不采取任何行动。这种反馈机制的欠缺直接影响了员工主动与上级领导沟通的积极性，导致了员工对自我参与组织管理的懈怠。相反，大型企业注意员工对组织管理决策的参与度，上级领导往往能及时对下属的建议给予反馈，使企业中员工在上行沟通中表现相对活跃。最后，两者上行沟通的区别还表现在中小型企业对非正式沟通方式的重视度不够。大型企业经常组织员工聚餐、集体旅游等娱乐活动，这些非正式的娱乐活动往往为上行沟通提供了一个绝佳的机会，使下属与上级的沟通不像平常那么严肃，相反能更轻松有效地进行。
（二）大型企业和中小型企业上行沟通的共性，首先表现在下属在与上级沟通的过程中必须注意沟通的态度，强调对上级的尊重。在组织中，由于职位权利的不同，上级和下属之间存在着等级区别，这就要求员工在向上沟通时要尊重上级领导，做到尊重而不吹捧，请求而不依赖。其次，在上行沟通过程中，禁止下属超级汇报，但尊重下级“超级投诉”的权利。超级汇报，是不符合现代企业管理原则的行为，其害处很多，员工无视逐级领导的作用，容易赞成上下级之间的矛盾等，在企业中是不允许超级汇报的，对这种行为都要坚决惩处。但汇报和投诉不是同一回事，企业在反对越级汇报的同时，必须尊重越级投诉的权利。
五.结束语
沟通是一切成功的基石。企业缺少上行沟通，就无法准确得知企业具体运作中存在的问题，完善的上行沟通是企业正确决策健康发展的必要前提。同时能过上行沟通，在了解员工的所思所想的基础上解决他们的需求，才能促使员工发挥其积极性和自主意识。对不同的企业而言，针对企业上行沟通存在的问题，了解上行沟通的相关基础知识，深入基层了解下级员工，创造良好的沟通氛围，能使公司的信息畅通无阻，促使员工保持较高的工作效率，促进企业健康快速发展。
参考文献
【1】陈亮、林西，管理沟通理论发展阶段略述，中南大学学报，2003-1
2【2】韩金玲，掌握与上级沟通的艺术，商场现代化，2006-6
【3】赵秀良，完善沟通渠道—为企业发展营造和谐氛围，北京石油管理干部学院学报，2009-
5【4】宋承会、刘延杰，浅谈中小企业的管理沟通问题，中国期刊网，2009-1
篇2：企业管理上行沟通
所以，与上级的沟通要牢记以下要点：
1、倾听上级的命令;
2、做好请示、汇报;
3、正确处理与上级的矛盾冲突;
4、正确面对上司的批评。
其次，做好管理者，不仅要和上级沟通顺畅，而且还要和下属建立良好的沟通关系，这关系到你能否建立一个融洽、积极进取的团队。
所以，与下属的沟通需要把握以下要点：
1、正确的传达命令;
2、善于倾听下属的意见;
3、善于赞扬下属;
4、适当地批评下属;
5、妥善处理与员工的冲突。
再次，在日常的生活和工作中，我们还需要跟不同人际风格的人打交道。如果我们一律采用同一种沟通方式，则不可能使所有的沟通都顺畅。
要和不同人际风格的人有效沟通，我们可以从以下几点做起：1、判断对方属于何种人际风格类型;2、采用恰当的沟通技巧。
最后，请大家牢记沟通的八点启示
：1、沟通的先决条件是和谐的气氛;
2、没有两个人是一样的(灵活=技巧不灵活=教条);
3、人不能控制别人，人都只能推动自己;
4、沟通的意义取决于对方的回应;
5、对方是否这个意思是否明白你的意思，不要假设;
6、找对焦点，找到本质;
7、肯定对方，凡事都有可能性;
8、凡事至少有三个解决方法。
篇3：HR管理,与企业匹配上行
其原因在于, 处于不同阶段的企业, 对于人力资源管理的要求是不同的。无论激进或落后, 都只能事倍功半。根据塔克门的团队发展理论, 企业一般会有4个发展阶段:初创期、动荡期、成熟期、变革期。明确每个阶段对于人力资源管理的需求, 作出最适合的选择, 才可能得到决策者的认同。
初创期, 创业者就是HRD
初创期的企业, 目标明确, 激情四溢, 团队向心, 诚信相待。通常这时企业的人数还少, 不需要繁复的流程和规则, 更多是靠彼此间的信赖来促成工作, 时间、效率仿佛就是一切。
处于这个阶段的企业, 并不需要专业的人力资源管理, 准确地说, 这时更需要的是人事管理。所谓的人力资源管理工作, 在这个阶段更多集中于为员工计算工资, 并做一些行政内勤事务。
有些创业者出自大公司, 深信企业要想做好必须要有一名人力资源总监, 于是在创业早期就开始张罗人选。但实际上, 企业在这个时期通常规模不大, 不需要复杂的管理体系的支撑, 只有企业大了, 老板无力管到那么多人的时候, 才更需要管理体系, 比如绩效管理、薪酬体系、招聘体系建设等。此时人力资源总监也应运而生。更何况, 一个一二十人的企业, 通常也无法招到优秀的人力资源总监。
那么, 创业期企业是否需要人力资源总监呢?当然需要, 不过, 这时的人力资源总监, 正是创业者自己。此时企业招人靠的不是人力资源部门, 而是创业者的激情。
动荡期, HR管理不可或缺
随着企业逐步发展, 到一定的规模时, 就进入动荡期。
处于这个阶段的企业, 管理难度加大, 外聘人员增加。大家通常会对公司的发展提出不同的意见及见解, 人与人之间的信任开始缺失, 甚至出现各自为政的局面。因发展速度过快, 或市场变化过快, 所有人疲于应付, 在变化面前出现了不同的声音, 这时公司的文化需要建立, 公司的目标需要确定, 员工的行为需要规范, 业绩的衡量需要有标准。
这一切也意味着, 人力资源管理开始变得重要。企业大了, 老板已经无法管理及影响到每一个人, 他需要将更多的精力用来考虑公司的战略及未来。在此阶段, 人力资源管理者要根据公司的发展需要招聘相应的人员, 建立招聘体系;同时为避免出现大锅饭现象, 也要开始建立绩效管理体系, 并同时开始关注公司的企业文化建设以及薪酬体系与激励体系。只有如此, 才能使公司在正确的轨道上前行。这个时候的人力资源管理, 更倾向于把人用对、把人用好、把合适的人放在合适的位置上, 给予其合适的薪酬和激励。
所以, 这时候再沿用初创期的做法, 就会阻碍企业的发展。
笔者曾接触过一家这样的企业, 这家企业已经走出初创期, 正处于动荡期, 且在行业中占据了一定的地位。但这个公司仍然采用初创期的人事管理模式, 人力资源部的核心工作是发工资、做考勤、签合同, 因此, 出现严重的大锅饭现象。更糟糕的是, 人人都有发言权, 但仅说不做。随着市场透明度的增加, 人工成本的上涨, 市场竞争的日益激烈, 该企业的发展开始捉襟见肘时, 方才感受到人力资源管理的重要性, 于是请咨询顾问进行绩效梳理, 当然, 此时顿悟还为时不晚。
成熟期, 员工与企业契合是关键
成熟期的企业, 业务已进入正轨, 并且未来3～5年的战略已经非常清晰, 公司发展也日趋稳定。此时, 企业可能业绩上升速度不快, 但绝不会输于市场。通常情况下, 企业毛利也已经相对固化, 但成本在不断升高, 这时就需要通过流程的控制、精细化的管理来从管理中要利润。企业需要从人治阶段进入法治阶段, 更多通过企业的流程和规则进行管理。
处于成熟期的企业, 其稳定的业务模式往往会使员工缺乏激情或者个人成长的目标不明确, 因此, 在人力资源管理上, 需要更明确的职业生涯规划, 更清晰的人才培养体系, 需要一套适应组织发展的运营模式, 需要顺应企业发展阶段的企业文化建设, 要让员工能够看到在企业中的发展希望, 而不是只看到瓶颈。
这时, 就到了人力资源发展的阶段, 即大家更关注员工的未来发展以及与企业发展的契合度, 而不仅是要求员工按照公司的要求及职位说明书工作。企业更多需要从绩效管理的过程中, 发现员工的问题, 并辅以培训, 以提升员工的能力, 借以促进员工的发展, 最终达到组织发展的目的。
就笔者所知, 国内的很多企业其实正处于动荡期及成熟期的前期, 并未发展到成熟期, 因此, 在运用人力资源发展的时候显得不那么得心应手。而有些企业虽然已经进入成熟期, 却仍然在沿用过去的人力资源管理甚至人事管理的方法, 因此, 使得企业的员工失去激情, 不是离开了奋斗很久的企业, 就是变为惰性之虫。
变革期, 企业搭台员工唱戏
变革期的企业, 永远在主动挑战自己, 它们引领市场、引领行业、引领未来, 它们更前瞻、更敏锐, 永远很有危机感。就像管理学大师吉姆·柯林斯在2011年新作《选择卓越》这本书中所描述的, 这样的企业10培增速于竞争对手, 它们具备三个关键特征, 一是具有严明的纪律, 即在规则下做事;二是具有建设性的焦虑, 即不会盲目乐观, 但也不会无缘由地悲观;三是基于实证主义的创造性, 即把握住创造是企业发展的源泉, 但创新是要基于数据分析, 而非自我感觉。
因此, 处于变革期的企业更应把握这几个关键点。用好自己的优势——变革期的企业大都在行业中具有领先地位, 具有很好的品牌效应, 更容易吸纳人才。
那么, 这样的企业, 如何认识和管理人才?要知道, 这个时候, 员工已不仅是资源, 更多的是资本, 而资本运作后产生的价值是巨大的。因此, 需要给员工提供更大的平台, 甚至于让他们成为企业的股东。现在很多企业在谈网状组织结构, 其意义就在于企业是搭台子的, 员工是在台子上表演的, 表演得好可以与企业成为一体。很多企业甚至会选择让员工成为小企业主, 使其更全心全意地做事。
其实管理是可以不拘小节的, 但关键在于你得有相应的平台和机制。当真正的人力资本时代到来的时候, 难道还可以用固有的管理方法吗?恐怕已经不行。这个时期的企业中的员工已经从“要我学”到“我要学”, 更积极主动, 更会加速作出贡献。
篇4：HR管理，与企业匹配上行
其原因在于，处于不同阶段的企业，对于人力资源管理的要求是不同的。无论激进或落后，都只能事倍功半。根据塔克门的团队发展理论，企业一般会有4个发展阶段：初创期、动荡期、成熟期、变革期。（见图表）明确每个阶段对于人力资源管理的需求，作出最适合的选择，才可能得到决策者的认同。
初创期，创业者就是HRD
初创期的企业，目标明确，激情四溢，团队向心，诚信相待。通常这时企业的人数还少，不需要繁复的流程和规则，更多是靠彼此间的信赖来促成工作，时间、效率仿佛就是一切。
处于这个阶段的企业，并不需要专业的人力资源管理，准确地说，这时更需要的是人事管理。所谓的人力资源管理工作，在这个阶段更多集中于为员工计算工资，并做一些行政内勤事务。
有些创业者出自大公司，深信企业要想做好必须要有一名人力资源总监，于是在创业早期就开始张罗人选。但实际上，企业在这个时期通常规模不大，不需要复杂的管理体系的支撑，只有企业大了，老板无力管到那么多人的时候，才更需要管理体系，比如绩效管理、薪酬体系、招聘体系建设等。此时人力资源总监也应运而生。更何况，一个一二十人的企业，通常也无法招到优秀的人力资源总监。
那么，创业期企业是否需要人力资源总监呢？当然需要，不过，这时的人力资源总监，正是创业者自己。此时企业招人靠的不是人力资源部门，而是创业者的激情。
动荡期，HR管理不可或缺
随着企业逐步发展，到一定的规模时，就进入动荡期。
处于这个阶段的企业，管理难度加大，外聘人员增加。大家通常会对公司的发展提出不同的意见及见解，人与人之间的信任开始缺失，甚至出现各自为政的局面。因发展速度过快，或市场变化过快，所有人疲于应付，在变化面前出现了不同的声音，这时公司的文化需要建立，公司的目标需要确定，员工的行为需要规范，业绩的衡量需要有标准。
这一切也意味着，人力资源管理开始变得重要。企业大了，老板已经无法管理及影响到每一个人，他需要将更多的精力用来考虑公司的战略及未来。在此阶段，人力资源管理者要根据公司的发展需要招聘相应的人员，建立招聘体系；同时为避免出现大锅饭现象，也要开始建立绩效管理体系，并同时开始关注公司的企业文化建设以及薪酬体系与激励体系。只有如此，才能使公司在正确的轨道上前行。这个时候的人力资源管理，更倾向于把人用对、把人用好、把合适的人放在合适的位置上，给予其合适的薪酬和激励。
所以，这时候再沿用初创期的做法，就会阻碍企业的发展。
笔者曾接触过一家这样的企业，这家企业已经走出初创期，正处于动荡期，且在行业中占据了一定的地位。但这个公司仍然采用初创期的人事管理模式，人力资源部的核心工作是发工资、做考勤、签合同，因此，出现严重的大锅饭现象。更糟糕的是，人人都有发言权，但仅说不做。随着市场透明度的增加，人工成本的上涨，市场竞争的日益激烈，该企业的发展开始捉襟见肘时，方才感受到人力资源管理的重要性，于是请咨询顾问进行绩效梳理，当然，此时顿悟还为时不晚。
成熟期，员工与企业契合是关键
成熟期的企业，业务已进入正轨，并且未来3-5年的战略已经非常清晰，公司发展也日趋稳定。此时，企业可能业绩上升速度不快，但绝不会输于市场。通常情况下，企业毛利也已经相对固化，但成本在不断升高，这时就需要通过流程的控制、精细化的管理来从管理中要利润。企业需要从人治阶段进入法治阶段，更多通过企业的流程和规则进行管理。
处于成熟期的企业，其稳定的业务模式往往会使员工缺乏激情或者个人成长的目标不明确，因此，在人力资源管理上，需要更明确的职业生涯规划，更清晰的人才培养体系，需要一套适应组织发展的运营模式，需要顺应企业发展阶段的企业文化建设，要让员工能够看到在企业中的发展希望，而不是只看到瓶颈。
这时，就到了人力资源发展的阶段，即大家更关注员工的未来发展以及与企业发展的契合度，而不仅是要求员工按照公司的要求及职位说明书工作。企业更多需要从绩效管理的过程中，发现员工的问题，并辅以培训，以提升员工的能力，借以促进员工的发展，最终达到组织发展的目的。
就笔者所知，国内的很多企业其实正处于动荡期及成熟期的前期，并未发展到成熟期，因此，在运用人力资源发展的时候显得不那么得心应手。而有些企业虽然已经进入成熟期，却仍然在沿用过去的人力资源管理甚至人事管理的方法，因此，使得企业的员工失去激情，不是离开了奋斗很久的企业，就是变为惰性之虫。
变革期，企业搭台员工唱戏
变革期的企业，永远在主动挑战自己，它们引领市场、引领行业、引领未来，它们更前瞻、更敏锐，永远很有危机感。就像管理学大师吉姆·柯林斯在2011年新作《选择卓越》这本书中所描述的，这样的企业10培增速于竞争对手，它们具备三个关键特征，一是具有严明的纪律，即在规则下做事；二是具有建设性的焦虑，即不会盲目乐观，但也不会无缘由地悲观；三是基于实证主义的创造性，即把握住创造是企业发展的源泉，但创新是要基于数据分析，而非自我感觉。
因此，处于变革期的企业更应把握这几个关键点。用好自己的优势——变革期的企业大都在行业中具有领先地位，具有很好的品牌效应，更容易吸纳人才。
那么，这样的企业，如何认识和管理人才？要知道，这个时候，员工已不仅是资源，更多的是资本，而资本运作后产生的价值是巨大的。因此，需要给员工提供更大的平台，甚至于让他们成为企业的股东。现在很多企业在谈网状组织结构，其意义就在于企业是搭台子的，员工是在台子上表演的，表演得好可以与企业成为一体。很多企业甚至会选择让员工成为小企业主，使其更全心全意地做事。
其实管理是可以不拘小节的，但关键在于你得有相应的平台和机制。当真正的人力资本时代到来的时候，难道还可以用固有的管理方法吗？恐怕已经不行。这个时期的企业中的员工已经从“要我学”到“我要学”，更积极主动，更会加速作出贡献。
笔者认为，在目前的中国还没有哪个企业真正到了变革期，因此，也没有看到哪个企业在做人力资本管理，但无论如何，这是一个趋势，一个关键的趋势，需要我们去思考、去实践，但别忘了它与企业的发展阶段间的关系。
人力资源真是一个让人百研不尽的话题，从事人力资源管理工作的你，如果希望自己有价值，不仅要看企业的战略，成为企业的战略伙伴、业务伙伴，更重要的是要理解企业的发展阶段，只有几方面相结合，才能够真正做到有效，而有效才是企业管理的王道，相信这对新年的你能够有所启发。
责任编辑：焦 晶
篇5：上行沟通技巧
与患者保持一定距离。这一安全措施也可防止患者产生不舒服或受威胁的感觉。
如果条件允许，离开公共场所，与患者或家属在安静的地方进行交流。同时，为了确保安全，告知其他同事自己的去向。
尽量给患者提供座位。人坐着时，更容易控制愤怒的情绪。
让患者尽可能地发泄怒气，不要打断他们。大声吵闹发泄够了，他们自然会停下来。
意使用恰当的语调、语速和音量来平复患者的情绪。
对患者的痛苦情绪作出回应。“我能够理解你的感受。”
表达歉意。“对于发生在您身上的事情，我表示十分抱歉。”
使用共情。包括使用口头语言(如：“这样的事情发生在我身上，我也会有这样的感觉”)和肢体语言(点头，眼神交流，表现出忧虑)。
切合实际地说明发生的情况以及你将会努力去解决问题。
不要采取防守姿态或使用尖刻的话语。
不要受对方语调、语速或肢体语言的影响。
告诉一个情绪激动或生气的人“镇静下来”，而不是“不要担心”，后者往往会适得其反。
不要与患者或家属勾结串通，不要非难你的同事。可以这样回应对方：“因为我不清楚其他医生做过怎样的治疗，所以我不能草率地对医疗细节做出任何评价。但是我会尽力查明情况。”
不要因受患者恼怒情绪的影响而同样生气或恼怒。如果你感觉控制不住自己的情绪，可以暂且离开，并且在离开前告知患者：“对不起，我有些事情要忙。咱们一会再聊。”
篇6：企业管理上行沟通
塘上行
作者：李贺朝代：唐体裁：乐府 藕花凉露湿，花缺藕根涩。
篇7：企业管理上行沟通
陇上行,陇上行王涯,陇上行的意思,陇上行赏析 -诗词大全
陇上行作者：王涯 朝代：唐 体裁：乐府 负羽到边州，鸣笳度陇头。云黄知塞近，草白见边秋。
篇8：企业管理上行沟通
一直以来, 分公司在上行通道信噪比指标的日常管理方面, 主要采用日常检测加针对性处理的模式, 即定期对上行通道信噪比指标进行巡检, 然后对问题通道进行针对性处理, 这是一种被动的管理模式, 但也是一种很节约且有效的模式。但如上所述, 随着网络规模的不断扩大、用户数量的不断增多, 以及原有网络的慢慢老化, 许多细小问题通过日积月累的沉淀, 其影响逐渐扩大, 从而导致分公司上行通道信噪比指标的持续恶化, 显然, 以上的管理模式就显得已经力不从心了。为此, 分公司从2015年年初开始, 开展了为期三个月的专项噪声整治和信噪比指标提升工作, 集中对分公司的网络进行了一次彻底的梳理和噪声排查。按信噪比最低值不低于28的标准, 整治过后, 分公司上行通道信噪比指标不达标比例下降近20%, 余下不到5%均是属于网络结构问题导致, 需要网络优化才能解决。本文将以本次专项整治工作为背景, 对本次整治过程发现的问题进行梳理, 并就上行通道信噪比指标管理作一阐述, 以供参考。
一、存在问题
(一) 接头问题。
接头问题, 一直是双向电缆网络的主要问题, 尤其是其制作工艺, 是导致CMTS上行通道噪声引入和信噪比指标劣化的主要因素, 因此, 自从数字化改造以来, 接头制作工艺一直是分公司在进行工程建设和网络维护时关注的重点。而对于本次整治过程发现的接头问题, 主要由以下几方面原因引起:一是由原有网络的老化引起。为了加快推进数字化整体转化工作, 分公司在2003年就启动了HFC网络的双向化改造工作, 虽然接头制作一直是工程建设的重点, 但截止目前, 当时改造的网络已经投入运行有10余年, 除了部分电缆已经开始出现老化以外, 部分裸露的接头由于长年累月的日晒雨淋, 已经出现锈蚀和松动, 需要重新进行更换和制作, 这也是本次在噪声处理过程当中, 大家工作量最大的部分。另一方面, 也发现有部分新建和新改造的网络, 也存在接头松动或未接堵头的现象, 这在乡镇网络的改造工程中比较明显, 主要是由施工队管理以及工程监理和验收的不及时有关。
(二) 线路标识问题。
如果说接头问题带来的主要是工作量, 那么线路标识问题则是最让大家头疼的问题。在本次处理过程中, 发现部分原有网络, 由于在日常抢险维护过程当中发生线路变更后没注意标识的更新, 也有部分改造或新建网络, 由于施工人员的疏忽未打标识, 加之楼栋走线基本都是暗线, 因此, 噪声处理人员很难弄清线路的来龙去脉, 从而让大家在噪声处理过程当中必须花掉大量时间去进行线路梳理, 严重影响到处理的进度和效果。
(三) 网络变更问题。
这里主要是指网络变更对上行通道信噪比指标的影响。虽然新建网络在验收时都进行了指标检测和调试, 但由于其它新建、改造工程以及日常抢险都可能对原有网络的局部造成变更, 然而, 由于种种原因, 分公司在实际运行管理过程中并不是每次变更过后都会对原有网络的传输指标进行检测和调试, 因此, 经过长时间的日积月累, 部分原有网络的指标就可能出现较大出入, 从而影响到现有的传输指标, 需要重新进行检测和调试。
(四) 室内线路问题。
由于目前公司对于前端和网络部分的建设都实行了统一管理, 包括从材料供应商和施工队伍, 都引入了准入制度, 这对工程建设的质量起到了至关重要的作用。但对室内部分, 新房装修时闭路线的铺设都由装修公司负责, 购买的材料也千差万别, 施工标准和质量更无从谈起, 因此, 由室内线路导致的故障也是目前用户报修的主要原因, 当然也是噪声引入的主要环节。经统计, 室内线路存在的问题主要包括:线缆质量差、器件质量差以及接头制作工艺不合格等问题。如果遇到器件和接头问题, 通过更换和重新制作往往都比较容易解决, 而对于发现的线缆本身的问题却比较麻烦, 由于线缆大多涉及走暗线, 需要影响到原有装修, 往往会造成用户抵触, 比较难办, 有时需要通过多次协调才能解决。
(五) 网络结构的合理性问题。
这种情况一般出现在已建网络, 如一个光站下用户过多, 放大器级数过多等。造成这种情况的原因, 一方面有光纤资源匮乏的问题, 也有无路由的问题, 尤其是在老城区, 由于管道资源匮乏, 同时, 也无法获批进行新建, 导致这种情况尤其明显。而对于这种由于网络结构的复杂而导致的噪声往往很难控制, 且容易波动, 因此, 这种情况往往需要对已有网络进行拆分才能彻底解决。由于网络拆分需要勘察、设计、施工等环节, 同时, 还受原有纤芯资源和路由资源影响, 往往工期较长, 从而影响到整治的完成时间。为此, 分公司在本次整治刚开始的时候, 就通过网络梳理对需要拆分的网络进行清理, 然后提前进行勘察、设计和施工, 打好提前量, 从而确保了本次整治工作的按期完成。
二、管理建议
(一) 加强前端机房的管理。
这里主要包括两方面工作, 一是务必确保分前端CMTS设备上行接入部分指标的稳定, 如上行链路的衰减量、CMTS上行接收电平以及RR设备的热噪声等, 二是要强化前端管理人员对信噪比指标进行总负责的观念, 因为只有他们才能实时掌握整个上行通道的指标变化情况以及任何网络变更对指标产生的影响, 从而对噪声处理过程进行指导。
(二) 加强网络零星及抢险作业的日常管理。
在网络的日常维护过程中, 经常会因为种种原因导致对网络的零星作业, 如位置迁移、线路整改等, 也会有各种原因导致的网络抢险作业, 而这些操作都可能会引起指标的变化, 因此, 加强对这些作业的管理, 尤其是最后的指标调试及确认工作非常重要, 务必杜绝以上作业的随意性导致对信噪比指标的影响。
(三) 加强用户室内线路处理。
这主要包括两个环节, 一是在用户终端的安装环节, 必须要求安装人员在进行终端安装时对用户原有室内的线路, 尤其是器件和接头进行彻底处理。二是终端维护环节, 即维护人员在上门进行维护时应重点对室内线路及连接进行检查, 发现问题务必彻底进行处理。
(四) 加强网络验收管理。
这里主要包括两个方面, 一是验收方式的调整, 由于分公司每年各类工程施工量非常大, 以前的网络验收均采用抽查的方式, 显然, 这种方式容易导致漏洞。因此, 对于网络验收, 应对原来采取的抽查方式进行变更, 必须确保对部分设备的逐一验收, 如光站, 务必对每台光站的指标进行检测并确保合格。二是验收内容的完善, 除了施工工艺以及常用的上下行指标检测以外, 工程验收还应重点加入光站底噪、上行通道信噪比指标检测等内容, 从而, 有效杜绝因新接入网络的不合格而导致的对上行通道信噪比指标的影响。
篇9：企业大趋势：信息上行 权力下行
今年在我的企业走访中,南车集团赵小刚董事长给我留下了深刻印象。我认为他是一位很有思想、很成熟的企业家。
“思想变革了,管理就上去了”
南车集团,是个不声不响却全速发展并具有世界规模的轨道交通装备企业。我办刊18年才首度叩访,颇有相见恨晚之感。
管理是历史,又是文化。企业不能割断历史独立
独行。
赵董谈话开始,就提到:“南车的历史,与我国工业史同步。它是中国最早的产业发祥地,是它通过铁路、火车、钢铁、造船、军工等骨干企业构成了中国工业发展框架。但事物都有两面性,‘铁老大’在前进中也开始背上沉重的文化包袱,使企业前进放慢了脚步。职工的优厚待遇、社会地位,再加上工作的终身制甚至世袭制,助长了不求变革、唯我独尊的文化现象。”
赵董强调:“什么是文化?日积月累的习惯、意识,就是文化。”
赵董点到一例:“1997年,改革开放如火如荼,可是我们的一位员工当面指问:‘你们领导实行货币化分房,是走私有化的资本主义道路!这下我们多年享有的社会主义福利没有了!’这使我意识到:如果仅仅贴几张标语、说些动员的话,在根深蒂固的传统意识面前,没有多大作用。要从管理下手,做出个样子才行。后来,我们通过货币分房和改建宿舍实现社会化管理,大大改变了简陋落后的生活区面貌,前后对比让现实教育了职工。我们当领导的因为把社会能办的事业都交出去,矛盾少了,也能轻装前进了;把过去耗在职工生活上的50%时间用在企业管理和发展上,也能与外资、民企竞争了。说实话,国企领导并不傻不笨。只要从思想认识上来个革命,管理也就上去了。”
“领导的勇气比智慧更重要”
乍一听,并不很理解赵董这句话,听下去才知道这是领导工作的深刻体会。赵董讲:“人与人,特别是企业主管这个层面的智慧,其实大家都有,问题是在面临挑战急需拍板立案时,你有没有这个气魄和勇气,结果就完全不同。决策不外乎两条:一是远见;二是勇气。远见可靠大家群策群力,但在需要拍板决定时,是敢负责任的勇气在决定一切。”
做领导,“‘无’是更好的享受”
当问到赵董以什么心态处事时,他先讲了个故事:“有三个和尚出行,一个拿了把伞,一个拿一个拐杖,一个什么没拿。下雨了,拿伞的淋湿了,拿拐杖的一身泥,只有什么都不拿的反而很好。道理很简单:相信伞的,遇到风;相信拐杖,遇到泥滑地;只有不拿任何东西因晴雨不同能躲行自如的反而最好。常言道:佩剑者易遭暗算。想开了,不要什么都有,‘无’可能是更好的享受。”这几句富有哲理的话,对为人做事都十分实用。
“信息上行管控,权力下放搞活”
这是赵董在金蝶主办的论坛上发言时讲到的两句话。它对当今企业管理是非常重要的。我当即在会上表示:这是当今企业经营的大趋势。
他是从“大企业病”谈起的:“各国国有大企业效率都低下,很大原因就是‘大企业病’,上行下达都不通畅,这对领导决策执行十分不利。可是,在我与GE的CEO伊梅尔特进行交流与合作之中,我看到他们的工作节奏非常快。GE是个最古老、最庞大的跨国公司,在韦尔奇主政时期就提出解决大企业病的新理念,那就是GE要有大企业的躯体,更要有小企业的灵魂。大企业同样可以对市场的大环境变化反应很快。我们如何解决这个问题?南车集团的解决办法就是‘信息上行,权力下放’。”
赵董这句话,也使我想起海尔张瑞敏的理念,即让大企业的基层组织都建成“自主经营体”。看来,英雄所见略同啊。
篇10：企业管理上行沟通
马上行,马上行杜荀鹤,马上行的意思,马上行赏析 -诗词大全
马上行
作者：杜荀鹤朝代：唐体裁：五古 五里复五里，去时无住时。日将家渐远，犹恨马行迟。
篇11：企业管理上行沟通
堤上行三首
作者：刘禹锡朝代：唐 酒旗相望大堤头，堤下连樯堤上楼。
日暮行人争渡急，桨声幽轧满中流。
江南江北望烟波，入夜行人相应歌。
桃叶传情竹枝怨，水流无限月明多。
春堤缭绕水徘徊，酒舍旗亭次第开。
篇12：企业管理上行沟通
上行杯
作者：孙光宪朝代：唐体裁：词 草草离亭鞍马，从远道、此地分襟。燕宋秦吴千万里，
无辞一醉。野棠开，江草湿，伫立，沾泣，征骑。
离棹逡巡欲动，临极浦、故人相送。去住心情知不共，
篇13：漠上行
带着期待与敬畏,踏入这片辽阔的土地。沙漠是意料之外的柔软与纯净,每走一步,都感觉细沙在抚摸脚底。自然而然地,想起余秋雨的《沙原隐泉》:“夕阳下的绵绵沙山是无与伦比的美景。光与影以最畅直的线条流泻着分割,金黄和黛赭都纯净得毫无斑驳,像用一面巨大的筛子筛过了。”骑一匹骆驼,不求能穿越沙漠,只求能感受到“大漠孤烟直,长河落日圆”的诗意。看黄埃散漫,听风声萧索,赏云天悠然。
突然就想起了三毛,那个被乡愁击中的女子,那个坚定一意孤行的女子,那个不顾万人阻拦只身前往撒哈拉沙漠的女子。也许只有这样的景色才能吸引那样的女子,一呆就不愿意离开,捕鱼,捡化石,搭载沙漠里的行者。我想,这漫天黄沙不负三毛无尽的热爱,也不负她为此付出的心血。
如此美景让我有了翻山越岭的雄心壮志。沙山没有既定的路。你走到哪儿,哪儿就成了你的路。一脚重重地踏下,却陷进沙里很深,又滑回原地,再抬起亦是万分艰难。而我的恼怒更是无从发泄,沙的细软能包容与化解你所有的不满,以柔克刚,这便是极好的例子。只能一步一步向上走,用尽温柔去对待,它便也还尽你温柔,人生何尝不是如此,刚柔并济,才能超越自我。
一直都觉得不可思议,一粒沙看上去渺茫而弱小,可一粒一粒的沙堆积起来却蕴含了如此强大的力量。没有一粒沙可以长大变强,可它们永远召唤着与它们同在的另一粒沙。而我们的路也是这样,一路积累的努力总会让我们逐渐变强,而心中的阴暗也会积累起来,等到合适的时机再击垮你。别小看任意微小的付出,三毛曾经说过:读的书多了,相貌会自然改变。
人生亦如沙漠,自己选的路,当不畏艰辛,勇往直前。要做一只骆驼,日夜行走在沙漠中,怀着梦跨越苍茫。
学校:湖南省邵阳市第二中学
导师:王虹
篇14：在沟通中管理在管理中沟通
关键词：信息沟通管理分析
0引言
实践证明，大部分企业的年终绩效考核是流干形式，对提高员工绩效毫无帮助。究其原因，我们认为是沟通不够。绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通才是整个链条上最重要的一环。分析沟通在管理尤其是绩效管理中的应用，旨在为管理者总结有关信息沟通经验，提高员工绩效提供参考。
1信息沟通在管理中的作用
信息被认为是现代文明的三大支柱之一。现代社会中人们生活在信息的海洋里，天天与信息打交道，一刻也离不开信息，信息把许多独立的人、团体、组织贯通起来使它们成为一个整体。随着经济一体化的到来，信息传递加速，跨文化管理愈加复杂，在一个组织中，信息沟通有其不可或缺的存在价值。管理层与管理层、管理层与员工、员工与员工之间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想。沟通的目标是使接受者理解信息的含义。
1.1便于正确决策任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者作决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了更全面的信息，从而增强了判断能力，提高决策的正确率。
1.2提高成员的协作性现代社会是一个相互依存的社会，企业亦是如此。企业是由许多员工构成的一个完整体，他们有着共同的目标和任务，每个员工的工作都是企业这一整体中的一个环节，大家的利益已联成一个共同体，这就要求每个人都应保持密切的配合，而要想保持密切配合只有通过沟通才能实现。信息沟通可以加强员工之间相互理解和相互尊重，使他们共同努力、步调一致形成一种无可比拟的全力，实现企业的目标。
1.3融洽上下级关系沟通可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会造成某种工作激励。同时，在企业内部形成良好的上下级关系，从而增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，使企业有一个和谐的组织氛围，所谓“大家心往一处想，劲往一处使”，就是有效沟通的结果。
1.4消除内在矛盾大量的研究表明，员工的不满情绪主要不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于缺乏必要沟通。没有适当的沟通，管理者对下属的需求了解不会充分，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确地圆满地完成，这样，不仅会导致企业在效益方面的损失，同时滋生不满情绪，不利于企业的持续发展和安定团结。
2信息沟通存在的问题
在沟通中，一般来讲，绝对达到沟通者的目的几乎是不可能的。在任何沟通网络中都可能存在沟通障碍，这种障碍直接影响和妨碍管理人员掌握信息，使他们不能顺利实施各项职能，因此，必须及时发现沟通中的障碍并加以疏导。常见的沟通障碍有个人障碍、物理障碍、语义障碍和组织结构障碍等。
2.1个人因素它是指由于人的感情、价值观，或者不好的倾向习惯而造成的沟通障碍，另外还包括人们在受教育程度、种族、性别、社会经济地位和其他方面的差别引起的沟通障碍。
2.2物理因素它是指在人们沟通的环境中存在的障碍。一个典型的物理障碍是突然出现的干扰噪音盖过了说话的声音。其他物理障碍包括人和人之间的距离、障碍物、或干扰无线电信号的静电。当物理干扰出现时，人们通常会意识到，并采取相应的措施予以补偿。物理障碍可以转化为积极的因素，方法是通过生态控制改善沟通环境，传递者使环境发生改变从而影响接收者的感受和行为。
2.3语义障碍沟通可以说几乎全是符号的沟通，是使用有特定含义的符号(文字、图画和动作)实现的，在语义传播中，不确定性是难免的，这就需要交谈双方采取广义范围内的合作原则，需要双方的共同靠近，达成一定层次上的共识。
2.4组织结构因素它主要是指组织规模对沟通造成的障碍。一般而言，企业的管理层次随着企业规模的扩大而增加，从而影响信息传递的质量和速度。信息传递的过程中经历的层次和环节越多，失真的可能性就越大；同时，企业规模的扩大会带来一定的空间距离，由于空间距离造成的生疏必然反映到沟通上来。这就需要合理设置沟通途径，减少中间环节。
3提高信息沟通成效的措施
3.1建立行之有效的沟通网络企业在建立较完善的管理体系之后，体系内部就形成自上而下的不同层次(高层、中层、基层)；每个层次中划分出不同的职能，设立不同的职能部门；每个部门又进行层次与职能的，从而形成了体系的组织架构。但是要使体系内各部分高效运作起来，就需要在组织内各部门和不同层次人员之间，通过一定的沟通工具(如各种会议、电子媒体、意见信箱、内部沟通、布告栏等)，建立纵横交错的高效信息沟通网络，确保企业内能顺畅地沟通各种信息，为全员充分参与创造条件，使高层的方针政策能快速、高效地传递到企业各处，并通过监督、答疑等手段，使企业内的员工都能理解并执行。同时，各层次、各部门的人员在执行过程中发现的问题也能及时反馈到相关的层次和职能部门，进行解决、修正和统计分析。
3.2形成上下级主动沟通的氛围人的行为受人的意识支配，只有强烈的意识才会产生直接的行动，这是行为科学的研究成果。领导者要树立主动的沟通意识。企业中管理者的决定作用比一般职工要大得多，企业管理者的沟通意识，直接关系到企业内部沟通的有效开展。一个企业或部门的领导应有主动的沟通态度，给予部属由衷表达意见的机会，以促使上下意见一致，从而培养上下的整体利益观念。
