提升车间质量管理水平

关键词:

提升车间质量管理水平(通用11篇)

篇1:提升车间质量管理水平

推行精益管理,提升车间管理水平

前言

当前,电力企业正处在改革转型的关键时期,电力行业竞争日趋激烈,既为发电企业改革发展创造了良好契机,同时也提出了严峻的挑战。机遇与挑战并存,在企业组织形式和职工队伍发生重大变化,职工思想观念及价值取向趋向多元化的同时,也为企业管理工作提出了新的要求。新形势下只有不断实践、探索和创新国有企业基层车间工作的新方法、新途径,才能更好地做好国有企业基层管理工作。实施背景

当前华电青岛公司正处于“十三五”的开局之年,战略转型、再次腾飞的关键时期,必须创新工作思路,充分发挥干部职工的能动性,提高工作效率。近几年,锅炉车间随着退休年龄职工的增加,职工老龄化越发严重,人员短缺的矛盾更加突出。全面提升车间管理水平,充分调动职工的能动性和创造性,是车间今后发展的必经之路。车间积极推行精益管理,通过提升职工技能水平、工作效率、检修质量等。为车间管理工作提升打下了坚实的基础。内涵和做法

精益管理,是管理理念的再升华、管理水平的再提升、管理文化的再塑造,“精”体现在服务水平和工作质量上,“益”体现在成本和效益上。推进精益管理就是要向管理要效益。在车间管理实践中,我们认为“质量看得见、过程是关键”,管理就是要把管理的过程作为关键控制点,把日常的、基础性的工作做细致,做扎实。在管理的过程中,努力去除工作中的浪费,将各项检修工作流程先细化,再固化,后优化,从而实现标准化,并严格执行各项检修工艺指标的控制和工作流程,实现管理制度化、制度书面化、书面表格化、表格电脑化的管理模式,最终建立起标准的管理模式予以共同遵循。同时,不断学习借鉴国内外先进的管理经验,在管理理念、管理手段和管理模式上大胆创新,不断强化车间基础管理,提高管理水平。

一、对车间的规章制度及标准进行完善修改

以“AAAA”企业创建工作为契机,依照厂级文件的规定和要

求,对车间制定的管理制度进行了认真梳理和进一步完善,重新修定了车间管理制度。并在此基础上协助人事劳资科完成了车间的定员、定岗工作,修订了各岗位《工作标准》55个,进一步明确了各岗位的要求、职责,健全了各级管理组织体系以及各项工作的管理规章制度。

二、加强职工培训,尤其是青工,全面提升职工技能水平。立足车间实际、根据职工特点,不断创新培训模式,注重基础知识和工作技能的培训,一方面重视“短平快”式的现场培训,力求使职工在短时间内对要进行的工作有一个全面的了解,对有关的工艺规程、技术要求、注意事项等熟记在心,利于工作的顺利开展;一方面从优化车间人才梯队的高度出发,通过建章立制,制定车间长期的人才培训目标,促使青工的理论知识和工作技能都有大的提高。除了搞好日常的集中讲课和现场培训,他们还修订完善了职工培训实施方案,针对职工的技术现状,要求每个职工制定自己的学习计划、培训目标,并和班组、车间签定培训责任书,使培训工作达到日常化、制度化、规范化的要求。通过个人自学、集中培训、现场传授等方式,使青年职工的理论水平和技术能力有较大提高,能自主分析现场设备出现的问题,熟练处理日常缺陷;能熟练掌握本岗位的检修规程及检修工艺标准,并在工作中严格执行,不断提高检修工作水平。通过培训方案的实施,使每个职工的业务素质都能满足现有岗位的技能要求,检修技能水平显著提高,为提高工作效率打下了坚实的基础。

三、加强车间设备管理工作,确保圆满完成生产任务 1)进一步加强设备基础管理,为设备管理提供科学有效的信息。

加强基础管理,努力用足用好设备基础资料、数据,为设备管理工作的计划制定提供科学依据,更好地指导做好设备维修、维护保养工作。为此,车间对设备基础资料管理进行了全面的梳理和完善。一是设备现场方面,组织修理工全员参与,梳理设备跑冒滴漏、异物衬垫、缺钉少帽等问题并加以认真解决;二是做好设备健康水平的提升,组织人员对设备进行了较全面的调研,对影响设备运行的零部件进行了维修,车间的设备管理各项工作都取得了较大进步。

2)努力提升技术装备素质,确保设备保值、增值。设备管理的任务是通过多设备进行综合管理,保持设备完好,不断改善和提高企业技术装备素质,充分发挥设备效能,取得良好的投资效益。车间根据企业的总体部署,结合车间实际,在提升技术装备素质方面,做了以下几方面的工作:

1、进一步加强设备的维修、维护保养工作:根据生产安排,收集设备运行过程中掌握的设备状态,合理制定设备每月轮保计划,在保证轮保时间的前提下,加强对设备轮保工作效果检查、落实,确保轮保对设备稳定运行、设备完好的应有作用,强化对设备轮保记录及效果跟踪、考核。使轮保工作有计划、有实施、有资料记录、有检查落实。

2、利用设备停台、停产认真做好设备检修工作,提升了设备精度,确保设备保持在良好的运行状态。

3、根据设备状况,按照企业计划和安排,完成设备大修后的调试、测试工作,做好设备技改工作。

四、加强班组文化建设

班组文化建设,是企业文化管理的重要内容,对培养班组员工的优良品德和班组精神,有着至关重要的作用。美丽的风景需要画家来描绘,优秀的班组文化需要班组员工集体来提炼,大多数的优秀班组就是在不断总结和提炼中渐渐成长起来的。结合班组特点,提炼班组文化。通过总结、提炼独具特色的工作法、班组精神,促进班组各项工作的开展,促进员工的成长。在正常工作中,多察言观色,及时与员工进行谈心等多渠道的沟通,通过沟通,了解员工的生活,了解班组员工的价值取向,引导员工加深对公司价值观的认知,使员工以最佳精神状态投入到工作中去。充分利用现代的网络资源,搭建互动平台。班组为员工搭建交流互动的平台,建立班组博客、班组微博、QQ群等,通过多种形式,了解班组员工的思想动态,通过多种渠道展示班组员工的风采,给员工提供一个心灵互动的驿站,释放员工的压力,使员工以更加饱满的热情投入到工作中去。实施效果

通过推行精益管理,车间管理水平显著提高,职工整体素质及工作积极性明显提升,保质保量的完成了车间全年的检修任务。1)车间克服管理人员少,班组年龄结构老化等问题,精诚合作,协调组织,完成了1、3号炉后屏过热器更换、#3炉引增合一改造、#3炉燃尽风挡板及框架改造更换、1、3、4号炉空预器改造、#4炉暖风器改造、脱硝增加备用层催化剂、1B、1C及2B、2C粗粉分离器改造等大型技改项目。顺利完成四台机组6次小修并达到零缺陷启动、零缺陷运行顺利。

2)“走出去,请进来”,打造特色班组文化。为打造特色班组和特色文化,车间加快新版“路径开新”企业文化战略和公司十三五“一体两翼,绿色发展”企业战略的宣贯,积极采取“走出去,请进来”的办法学习取经,组织职工赴邹县电厂学习取经,特邀职能部室班组建设专家来车间授课,整体提升班组文化建设水平。

3)设备健康水平显著提高。利用机组特护巡检及设备定期工作,及时发现并消除设备存在的缺陷。先后消除1B引风机振动大、#1炉增压风机振动大等设备缺陷,设备健康水平显著提高。截止目前,共发生缺陷439条,较去年同期下降860条,同比下降66.2%,设备健康水平显著提高。

4)职工积极性显著提高。职工动脑动手改善、创新,整体面貌变化明显直观,员工的努力付出得到认可,进一步激发员工积极性、主动性,真真切切感受了“谁参与,谁受益”职工意识和行为由“要我做”转变到“我要做,我能做”,各组织成员积极参与,齐心协力,协助配合,认真落实,强化了员工的执行力,规范了员工行为,团队士气和凝聚力进一步增强。

篇2:提升车间质量管理水平

强化管理全面提升车间现场管理水平为全面改善车间现场环境,加强现场管理及其过程控制,车间5月份开展了 “现场管理月”活动。在本次活动中,我们首先从自身的管理意识和工作方法上找差距,全面学习了“5S”管理的内容及其精髓,认真对现场、现物、现实进行分析。以现场为中心,注重于对现物进行现实的分析,仔细地分析发生问题的原因是什么,从而对职工加强教育,充分提高职工对现场管理重要性的认识,消除职工印象中搞好现场就是搞好卫生的错误认识。从环境、设备、工艺、质量、工作方法、态度等各个方面对现场全方位的进行整顿和整理。车间将以本次活动为现场管理工作的一次新起步,从树立正确的现场管理意识着手,一点一滴地掌握正确的工作方法。以现场“5S”管理为基础,苦练内功,强化自身素质,使职工真正树立起不断创新、追求卓越的超越精神,从而不断提升车间的现场管理水平,制造出高品质、低成本的一流产品,以满足瞬息万变的市场需求。

篇3:车间制造质量提升

产品质量是一个产生、形成、实现、使用和衰亡的过程, 意思是指产品质量从市场调查研究开始, 到形成, 实现后交付使用, 在使用中又产生新的想法, 构成动力再开始新的质量过程, 产品质量水平呈螺旋式上升。

车间质量提升主要集中在生产和工序控制环节, 所以将重点放在这两方面的质量提升上。

2 组织发展

2.1 员工培训

开展质量系统培训, 让员工理解质量标准, 并能运用质量工具解决问题;培养员工的质量意识, 强调质量是企业灵魂观念。

技能的提升。实行导师带徒制, 并签定协议, 对完成得好的师徒在车间内部进行表彰并宣传。利用技工/技师及返修高手资源, 建立车间实作技能培训平台, 如:钣金、调试、CO2焊区、吊弧焊、电弧焊等, 合理安排时间, 让各工段员工轮流接受实作培训。车间/工段内部自己组织竞赛活动, 给员工更多展示自己的机会。

2.2 工程师培训, 建立车间质量数据库, 数据库包括以下几方面内容:

微车车身质量控制工程:

车身装配基准系统研究和统一基准系统的设计规范。

微车车身的公差设计方法, 车身的公差设计标准和规范文件。

思想培训:由校园人到企业人转变;沟通技巧;执行力;卓越团队。

2.3 管理人员培训

树立以顾客为中心的价值观和企业文化;

要不断学习新思想、新方法, 以持续改进, 适应新的质量发展要求;

构建执行力文化, 确保各项质量措施落实到位;

开展质量提升活动。组织车间各工段积极开展质量提升活动, 可以通过现场改善头脑风暴法, QC、合理化建议等途径, 达到提升质量的目的。

3 TPM

有效执行TPM。现在我们的问题不是没有TPM, 而是没有用心去把TPM做好, 我们知道如果设备、工装发生变异, 产生的质量问题一般都是批量的, ISO9000标准的第9条款。这一条款明确地规定了必须对设备进行维护, 以便当我们使用它时, 其性能是可靠的。我们当中有多少人有过这样的经历, 正是由于一个关键设备在关键时候出了故障致使我们不得不停止生产。

4 质量工具运用

4.1 统计过程控制 (SPC) , 现在车间主要是针对关键扭力, 风险等级达到9级以上的扭力进行QCOS控制, 其实这远远不够, 统计过程控制可以更大范围使用, CMM测量数据可以使用SPC, 根据控制图, 我们可以很快发现哪些孔发生的变异, 由可控制波动变成不可控制波动, 尺寸工程师可以根据控制图分析出失效的模式和失效后果, 然后采取措施, 避免产生大量缺陷车辆。

焊接参数也可以使用SPC, 根据控制图, 焊接工程师可以提前发现哪些参数已经发生异常, 哪些参数即将超出控制范围, 提早采取措施, 调整焊接参数, 避免脱焊、虚焊、焊穿等焊接缺陷的产生。

4.2 PFMEA, PFMEA是中文“过程潜在的失效模式与后果分析”的英文缩写, PFMEA是一种非常有用的工具, 但是车间没有很好运用, 一方面是没有深刻理解PFMEA对质量贡献, 另外一方面是没有接受系统培训, 在实施方面存在困难, 所以车间的PFMEA其实起不到它根本的作用。在FE (功能评估阶段) 阶段就已经有了初试的PFMEA, 在NSB (非售车阶段) 已经有完善的PFMEA, 然后导出控制计划, 由控制计划导出SOS/JIS (标准化操作指导书) , 实际上车间恰恰相反, 这样就导致质量风险升高和质量资源配置不合理, 因为PFMEA的风险顺序数:是严重度 (S) 、频度 (O) 和探测度 (D) 的乘积, 即RPN= (S) × (O) × (D) , RPN值高低决定质量风险以及采取控制的资源。控制质量的关键在预防, 而不是后期更改, 后期更改不但花费很高的成本, 而且实施困难。就像一位经理这样感叹“我们工程师一直在做救火员, 而忘了要做消防员。”

4.3 边界/缺陷样本运用, 现在车间边界样本分为实物样本和图示样本 (车身:涂胶、焊点等;总装:加注等, 有些车间也建立缺陷样本 (涂装:流挂、颗粒、丝状物等) , 但是这些边界样本运用还不够, 还需大量的装配边界样本, 凹凸边界样本, 这些边界样本运用更能容易让员工理解质量标准, 更好的去执行质量“三不”原则, 如何员工没有了解质量标准, 质量“三不”原则将是一句空话。

5 质量成本理论

内部损失成本:包括加工时间的浪费、修复和返工损失、调查质量事故所发生的费用以及可能发生的设备损失和操作人员的伤害。外部损失成本:包括担保费用、处理抱怨、调换产品或重新给用户提供服务所导致的损失、有关产品质量责任/诉讼赔偿或者有关残次品的折扣、顾客信任的丧失、与销售量下降有关的机会成本等的损失。鉴定成本是指为发现不合格产品或服务或确保没有质量问题而进行的检查、试验和其他活动有关的费用。鉴定成本:包括检查人员、试验、测试设备、实验室、质量审计、实地测试等的费用。预防成本是指与防止出现质量问题有关的费用预防成本:包括计划和管理系统、采购业务、培训、质量控制过程中所发生的与预防质量问题有关的管理费用以及为减少出现工艺质量问题在设计和生产阶段所发生的额外管理费用支出。

因有一定不良质量存在所发生的费用和为达到一定质量水平所发生的费用要达到某种平衡, 我们就认为达到一定质量水平所发生的费用是值得的, 现在生产车间大部分都是人工操作, 这种现象被称为低成本模式, 但是我想问问大家, 是否针对这种模式计算过成本吗?很多人都去过广本、丰田参观过, 机械化程度很高, 这些机械化是保证制造质量的一个重要因素, 根据质量成本法则, 如果我们引用几台机械设备能大幅度提升制造质量, 我们是可以引进机械设备的。其实车身是控制尺寸链的关键环节, 针对一些关键分总成/总成采取机械化控制对质量提升非常重要, 如:前车体总成、前地板总成、侧围焊合总成等。可能有些人会说这提高了采购设备成本, 如果你仔细观察广本、丰田、东岳等企业工厂你就会发现, 它们工厂在调整线返修、检测的人员很少, 因为质量精度保证了不需要多余的动作, 这些人可以去做更加有生产力的事情, 也是一种成本的节省, 而且可以提升整车质量, 何乐而不为?

6 质量与产能平衡

韩国三星总裁李建熙曾经这样批评日本员工;“你们日本人做事情一向很认真, 为什么生产我国的产品质量这样差呢?员工生产了这样的产品也不觉羞愧。”日本代表站起来这样回答:“李先生, 不是我们不想做好, 而是你们总部一天到晚催我们快一点, 再快一点, 去抢市场份额, 不是我们不想做好, 而是来不及呀。所以库房堆了很多产品卖不出去呀。”李建熙这样回答:“过去是我的错, 从今以后, 哪怕你们只生产一台冰箱、一台洗衣机, 都要把它生产好。”当初三星并不是一个很有名的企业, 经过几年的发展, 三星在世界排名前列, 跟它的质量控制有关。

所以质量和产能应该达到平衡, 过度追求产能而忽略质量, 最终会被市场抛弃;提升质量, 你就能赢得顾客, 最终拥有你意想不到的回报。

7 结束语

质量提升活动是一项长期而复杂的活动, 只有各个职能范围之间的相互合作, 不断提升各自区域质量, 持续改进, 车间的质量才能长足的发展。

参考文献

篇4:提升预算管理水平

要求

为实现财政部门与预算单位、银行的业务协同,实现财政一体化管理。在本项目的系统应用部署中,不仅仅涉及财政局内部的业务部门,同时将各延伸机构、预算单位、代理银行也全部纳入平台应用范围。依托于昆明财政信息专网实现整个系统平台的运转,通过昆明市电子政务网与各预算单位连接,与人民银行、代理银行联网,与银行等外部单位进行数据交换。

应用模式

在项目建设过程中遵循“五统一”(统一领导、统一规划、统一技术标准、统一系统平台、统一组织实施)的建设要求,实现了从部门预算编制、预算执行到辅助决策的全过程信息化管理。主要应用了预算编审系统、预算指标管理系统、收入管理系统、国库集中支付管理系统、拨款管理系统、政府采购资金管理系统、账务报表处理系统、辅助决策支持系统、WEB财政管理平台,并与昆明市财政局原有的工资统发系统进行接口实现数据共享。

预算指标管理

昆明市财政在一个部门一本预算基础上,统一制定市本级部门预算编制的政策,参照财政部及以往的部门预算编制流程及管理经验,并结合昆明市本身的实际特点。制定了一套“二上二下”的预算编制流程,严格实行项目预算编制排序、审核和预算编制审核管理。编制流程如图1。

在预算编制完成后,所有预算指标的下达、追加追减的变动全部在预算指标管理系统中进行管理。并且在指标管理中,强化预算变动归口唯一性这个原则,所有预算指标的追加追减(包括省下专款指标)都统一由预算处进行集中管理,即一切预算指标的变动都由预算处进行统一的办理,并及时将变动追加情况下达到相关业务处室,再由处室在办理相关的预算执行手续。从而实现全市预算指标统一管理,并可以及时反映出整个预算的执行情况和变动情况。

预算执行管理

昆明市财政局结合财政部和省财政厅对财政改革做了统一规划布署和要求,将整个财政支出划分为两种支出方式,一种是国库集中支付方式,一种是传统的拨款方式,并将这两种预算执行的方式进行了有机结合,实现了两种方式并存的科学预算执行管理模式,在同一个系统中进行两种业务的办理,统一了支出平台,方便进行预算执行情况的汇总统计工作。国库集中支付总流程如图2。

在国库集中支付制度下,为了充分保障预算单位申请用款的方便性和用款的及时性,专门建立了预算单位用款申报平台,预算单位可以在网上申报用款和查询用款进度,实现了财政和单位数据的实时同步。并且按支出方式的不同分别来办理直接支付和授权支付业务,通过与代理银行进行联网,直接从代理银行获取预算单位的实际支出数据,从根本上保证财政支出数据统计的及时性和准确性。用款计划额度管理流程具体实现方式如图3。

在预算执行系统中的办理的国库集中支付业务和拨款业务都统一受预算指标下达情况的实时监控。并且在国库处和支付中心办理完所有的支出手续和清算业务后,系统才能根据所办理的业务单位自动生成国库处和支付中心记账所需要的记账凭证,实现财政业务办理和财务核算的一体化管理。

领导辅助决策查询

在进行预算执行信息系统建设规划过程中,除了实现财政日常收支业务的办理外,更重要的一点就是要为各层次的领导提供完整详尽的查询功能。在本次昆明市财政局建设的预算执行信息管理系统中,系统提供了分析模型定义、分析报告的查询、打印、图形化的分析显示等多种方式的查询功能,满足领导实时查询整个预算执行情况的需求。

应用效果

一、提升了工作效能。依托信息网络系统,提高了业务数据传输效率。二、强化了预算约束。对超预算进度的支出,系统能及早预警,彻底扭转了挪用乱支财政资金现象。三、规范了财政管理。强化了财政资金流向监控力度,提高了资金使用的安全性、规范性和有效性。四、统筹了政府财力。减少了资金沉淀,为大事、特事、急事提供了资金保证。

篇5:提升车间质量管理水平

对于铁路运输系统来说,风险总是客观存在的,风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。通过认真学习、深入领会铁路安全风险管理的丰富内涵,我认识到作为铁路车务基层车间的管理者,应特别注意防范影响运输安全的各种风险事件于未然,要采取各种措施减少风险事件发生的可能性,也就是说要控制风险,加强对安全风险的研判,通过对安全风险的科学管控和有效处理,强化安全风险过程控制,防止事故的发生。

我认为车间加强安全风险管理就必须从基础抓起,从风险源确定、动态管理、分级卡控、综合评估四个方面入手,积极构建安全风险管理体系。

一、逐级摸排梳理风险源,确定关键风险点。风险管理首先必须识别风险,风险识别是确定何种风险可能会对安全产生影响,最重要的是量化不确定性的程度和每个风险可能造成的损失的程度。车间党政正职亲自上手,组织多次召开管理人员专题会,对管理人员和职工在职履责中存在安全风险和薄弱环节进行梳理、摸排,查找各自岗位必须重点预防控制和可能造成行车、人身、设备事故的安全风险项点,逐一进行归类、分析,为防控安全风险提供可靠依据。先后梳理涵盖作业标准化、人身安全、劳动纪律等方面,扳道组、作业员、司机、区长、后勤等岗位六大类安全关键15大项,安全风险控制点95个,安全风险防范措施202条,其中一级22条、二级34条、三级25条、四级14条。

二、调整检查管控重心,实施动态管理。车间管理人员认真落实安全风险管理责任和“管理人员检查要求”,动态调整管理监控重心,坚持“十五三”对规、跟班作业写实,落实对规检查、对规写实、对规分析的要求,加强日常规章制度、作业标准的学习、演练,提高干部职工的业务素质和作业能力,强化岗位自控、互控、他控;同时,及时清理检查生产过程中不符合规章制度、技术标准的情况,对安全管理控制系统实时监测,随时掌握安全风险点的动态状况,及时发现安全生产过程中存在的 “关键性、倾向性、苗头性”问题,不断强化安全风险过程控制。例如针对当前现场作业、劳动安全及职工“两违”问题仍然比较突出的现象,车间重点开展现场作业违章违纪问题大整改,及时制定车间《调车车间关于加强等工及调机外出作业期间劳动纪律的措施》,加强劳动纪律的管理,杜绝窜岗、打盹、睡觉等严重问题的发生,通过对各班组安全风险动态管理情况的督导检查,选定安全风险基础管理薄弱、严重问题较多的班组组织进行专项分析,制定强化安全风险管理的措施实施重点帮促,严起手腕整治现场作业中惯性、倾向性问题,来促进现场标准化作业的落实,强化现场作业控制,增强作业人员落实作业标准的自觉性,本月职工违章严重违纪率同比下降20%,取得了较好的效果。

三、科学制定措施,实施分级卡控。车间严格按“由上而下、逐级负责”的原则制定防控措施,要求职工层面的风险防控措施必须由班主任指导制定、车间管理人员的风险防控措施必须由车间党政正职指导制定,确保安全风险防控措施科学有效。车间各岗位工作的紧密协作是顺利安全完成运输生产任务的基本保证,任何一个岗位、一个环节出问题,都有可能最终导致一起事故的发生。因此,我们分别针对每一个岗位充分调研分析,归纳整理出各个岗位的安全风险控制点,并根据风险可能造成损失的程度确定风险等级,通过推进风险分级动态管理,对确定的岗位安全风险统一建立安全风险点信息库,每月末按照Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ和红、黄、橙、紫四个级别分别对次月安全风险控制项点进行预警,并依托“十五三”对规检查、“五定三率”及月度安全考核等机制,动态跟踪评估对风险项点的控制效果,实现风险闭环管理。对车间管理力量进行合理分配,于每月底制定次月《调车车间安全关键卡控值班表》,明确现场检查和调机添乘的有关要求,做到管理人员的全员参与,职工的全员覆盖,突出关键岗位、时段、环节、人员、作业的控制,车间各管理人员按照“春运”期间包保要求和车间二月份安全风险控制跟班作业检查卡控计划表,认真加强现场安全包保检查,强化车间安全风险检查和控制,尤其是突出对信号三楼、二、四场,调车组、机车乘务员、专用线等关键岗位、场所的安全检查,强化高风险岗位的安全卡控,确保了车间春运期间的安全生产稳定。

四、完善综合评估,将风险率降至最低,夯实安全基础。风险管理要着眼于风险控制,通常采用积极的措施来控制风险,通过降低其损失发生的概率,或缩小其损失程度来达到控制的目的。一方面车间强化事前风险控制,通过制定细致的措施,比如加强职工业务培训及事故案例教育、关键作业干部上岗盯控、各岗点巡视检查等,以增强干部职工安全责任意识,提高作业标准化水平,从而达到降低风险发生的概率的目的;另一方面是事中、事后风险控制,通过制定切实可行的应急方案,编制多个备选的方案,最大限度地对所面临的风险做好充分的准备,当风险发生后,按照预先的方案实施,将损失控制在最低限度。车间始终坚持定期进行综合评估,把车站和车间日常检查发现的安全风险问题,做为工作重点,紧密结合车间安全管理和现场作业实际及安全风险点,本着“边查边改”的原则,扎实做好安全问题的分析整改和综合评估,在完善机制上下功夫,注重实效;一是不断加强干部职工业务学习,按照练在岗上、练在全员、重在标准化作业的要求,采取定期组织业务考试等多样的培训方法,把好培训、考试等关键环节,从源头上提高了关键岗位人员素质,切实提高了管理人员、职工队伍的业务素质。二是每月20日前对职工进行业务考试,对不合格职工重新进行培训补考,使得职工业务素质得到了明显的提高。每周周三,对车间管理人员进行业务考试和管理知识考试,并进行提问,进一步提高了管理人员的业务素质和管理能力。三是坚持以行车主要工种、岗位为重点,以各种安全应急预案、非正常情况下行车办法、典型事故案例等为主要内容,有计划地开展职工应急能力培训、技术比武和应急演练比赛,不断增强职工应急处理和事故防范能力。车间管理人员进一步加强对各点的巡视检查,突出对关键岗位、时段、环节、人员、作业的控制,及时纠正违违纪和存在不足,每周组织车间班子成员,对存在的安全管理、干部作风、指标完成、问题质量等方面存在的问题进行剖析,进一步提高车间的管理水平。

篇6:车间管理提升方案

1、目标管理∶给现场班组或个人制订目标(如产能目标、品质目标、损耗指标),并及时将结果直观地反馈到现场,对于目标达成较好的班组或人个定期予以奖励,肯定他们的工作,未达标班组给予考核;

2、教育培训∶现场人员的培训要将操作技能与思想教育一起抓,两者缺一不可。部门经理、车间主管可以定期组织技能培训,并同时开展思想教育。另外针对关键岗位的操作人员要实施资质认定,考评等级与工资挂钩;

3、沟通管理∶建立快速沟通机制,让信息快速流通,特别是异常情况的报告途径要明确;另外要密切关注现场人员心态变化(特别是有涉及他们利益变动的公司政策出台时),及时针对问题进行沟通说明。人员的心态直接影响他们的工作质量!

4、变动管理∶制度、人员、方法、机器有变动时,要注意这些变动可能会引发的系列问题,要提前预备提前预防;

5、车间的所有工艺流程必须有工艺部门编写工艺流程作业书,并且定期检查检验,发现问题及时处理解决,杜绝推拖现象,车间所有工艺必须按照工艺流程作业书操作,违者必究;

6、针对车间物料浪费情况(尤其是线边仓物料),由各个相关管理人员结合仓库严格控制物料的发放和回收,生产部门负责监督和检查;

7、产品质量管理:去年产品的质量状况一直不太理想,质量采取分段管理,一节一节合并,严把质量观,发现问题及时处理,绝对不能流入下道工序;

8、合理化的用人管理,针对每个人的性格做事风格,随时调配到不同的工作岗位,使其发挥自身最大的优势;

9、零件标准化管理:通过对零件的整合把不同产品类似的零件可以做成一个零件(零件需达到各自产品符合的要求),零件标准化后产品零件的种类缩减,产能释放;

10、类似订单生产合并管理:对于类似的产品或者工艺复杂生产周期较长的小批量订单采取任务单合并生产管理模式,尽可能的缩减小批量多批次的生产任务单下发模式;

11、生产物料齐套管理:去年物料齐套性不强,今年物料齐套方面需要有所改善,做到生产任务单三天不能动,三天可微调,这些物料需要在6天前备齐待车间按计划领用,杜绝去年车间等料浪费工时的现象再出现;

篇7:提升车间质量管理水平

近日,动力车间强化各项安全工作,加强基层安全管理,规范员工安全操作,不断提高现场HSE管理水平。

为提高安全生产,彻底消灭“低老坏”现象。动力车间深入强化现场管理,坚持“安全从细节抓起”,采取日常检查、综合检查以及全员排查相结合,特别针对一些常见问题设备和新投入的高温凝结水装置,加大巡检力度,规避作业风险;彻底整顿劳动纪律,规范员工行为,统一着装,按时巡检排查隐患,及时做好各类数据监控,改善员工队伍作风建设;加大宣贯力度,每周的安全板报,每月的安全稿件都在一定程度上为班组生产营造了安全氛围;加大对承包商的现场监护力度,切实履行各类作业票证,加强施工作业票证的监控力度,做到“无票不动工”,规范施工作业场地,现场消防器具齐全,确保现场作业安全。

篇8:制定科学方案提升管理水平

观点:实施设施农业装备补贴要制定科学的原则和方案, 并重视提升管理者水平, 以确保此惠民政策真正落实到位。

近期, 本刊就广东省拟实施的设施农业装备补贴政策的相关问题请教熊元芳, 他从补贴体现惠民政策、补贴方案如何制定及相关管理如何跟上等方面畅谈了他的观点。

对设施农业装备实施补贴是惠民之举

为了实现广东省农机《议案》提出的“特色创一流”发展战略目标, 省政府准备在购机补贴政策上扶持设施农业机械化发展。对此, 熊元芳给予了高度评价。

他认为, 广东从1 9 9 8年开始对农民购买农业机械实行补贴, 补贴农机具主要是水稻生产机械。至今为止, 购机补贴给农民带来了许多实惠, 社会综合效益显著, 对推动全省农业机械化起到了重要作用。按《议案》要求, 广东要提高农业机械化水平, 是要分两步走, 建设四大工程。《议案》实施前三年是着力建设水稻生产机械化工程, 目前已初见成效;《议案》实施后五年要大力建设园艺生产机械化、畜禽和水产养殖机械化、农产品加工机械化三大工程, 促进特色农产品先进生产技术与加工机械化推广应用。随着经济社会发展, 农产品市场越来越多样化, 广东自有的特色农产品极为丰富, 在全省农业生产中所占比重非常大, 原有的购机补贴范围已远远不能满足现代农业的发展和农民的需求, 因此, 扩大农机购置补贴的范围是必然之举, 是发展广东特色农业的必然选择, 符合市场需求和民意。

“另外, 补贴将使设施农业先进技术与装备在全省迅速推广, 有利于加快推进广东现代农业的发展, 农民肯定增收!”现代农业就是要在保护好生态环境的前提下, 利用最有限的资源达到最大化的高产、丰收。设施农业恰如其分地体现了这种“节能增效”的现代农业理念, 对发展广东特色农业、创汇农业起到积极促进作用, 而追本溯源实现了农民增收。

渐进扩大范围科学进行补贴

“补什么、补多少、如何补?涉及到用于补贴的资金总量, 应量力而行。”由于资金等客观因素, 扩展购机补贴的范围将是个渐进的过程, 由几类机具扩大到最终实现农民所需的农机具都能得到相应的补贴。拟实施的设施农业装备补贴是针对园艺生产机械化中的设施大棚和节水灌溉设施设备这两大类。就对全省设施农业发展现状分析, 熊元芳认为先增补这两类是非常切合实际之举。因为设施大棚、节水灌溉设施设备在广东的农业生产中的作用和经济效益非常显著, 是农民迫切需求的。

就大家极为关注的如何制定补贴方案等问题, 熊元芳从农机推广的角度谈了自己的看法:节水灌溉技术中有微喷灌、滴灌、渗灌, 设施大棚一般又分为简易 (经济型) 大棚、塑料钢架大棚及智能化温室等, 不同类型的设施有不同的投入成本和各自适宜种植的作物。而同类的设备也有不同的档次, 最常见的香蕉种植, 一般采用管带喷淋式灌溉, 低成本设备建设3 0 0-4 0 0元/亩, 高投入的可达6 0 0元/亩, 这需要细化区别对待。因此, 制定补贴政策前一定要根据建设节水灌溉或设施大棚装备的技术水平、建设类型、建设规模、资金投入等条件进行科学的分类与分级, 制定相应的各类技术标准, 按不同的类别、级别等设置不同的补贴比例, 还要设定一个最高的补贴额度。他强调, 一要解放思想, 二要因地制宜, 在科学调研的基础上制定严格的操作规程, 才能真正使补贴补到实处, 充分调动农民发展现代农业的积极性。

对于扩大农业机械购置补贴范围的发展趋势, 熊元芳个人认为, 在实施了设施农业装备补贴的基础上, 接下来应将农副产品加工机械购置补贴纳入议事日程, 使购机补贴由产中向产前和产后延伸。随着现代农业专业化、规模化的发展趋势, 许多量大、面广种植的农产品生产规模越来越大, 农民迫切需要运用先进的加工机械对这些农产品进行加工, 提高其附加值, 实现发家致富的目的。如果实行了农产品加工机械的补贴政策, 广东农业机械化将迈上一个更高台阶, “特色创一流”才真正实至名归。

需重视管理者素质提升

篇9:创新管理模式 提升管理水平

2014年5月,云南农业大学财务处自主研发的“高校财务管理信息化平台集成研究与应用”成果通过了云南省科学技术奖励办公室组织的成果鉴定(云科奖鉴字〔2014〕093号)。鉴定委员会给出以下鉴定结果:“该项目通过自主研发,在财务、科研、管理等数据信息共享、交换与集成应用方面取得了较大的突破,管理效益与效率明显。项目成果在高校财务管理跨部门、跨系统研究与应用方面处于国内领先水平。”

“高校财务管理信息化平台集成研究与应用”,针对高校财务管理工作需要,从教师需求(个人综合财务信息查询困难、财务报账拥挤、等待时间长、不能实时支付和大量使用现金;课题数量和经费总量的不断增加,跟踪预算经费使用进度和科研结题财务报表填写难等)、学生需求(学生交费拥挤、交费时间与财务工作时间矛盾,交费信息查询、奖助学金发放等)、财务人员需求(学生人数大幅度增加,多校区管理难度加大,科研项目、资金核算总量增加,凭证录入、支票填写、现金管理等采用手工操作,财务人员劳动强度大,管理水平低;固定资产对账难;个人所得税管理汇算复杂,学生宿舍管理薄弱、学生交费率低)和数据资源共享的需求(人事、招生就业、教务、科技、学生、资产、图书馆、后勤集团和学院等部门学生、教师信息资源共享需求;预算、非税票据、国库集中支付、网络报税等需求)出发,利用计算机技术和网络技术,构建了跨部门、跨系统,具备兼容有业务联系部门的数据信息共享的集成应用,实现财务数据由一个部门使用扩展到多部门,由本校内部扩大到有业务联系的外部,从而有机地把财务管理与学校管理结合起来,提升高校财务管理水平和管理效率。该平台包括 “财务远程报账系统”、“学生网银自助缴费查询系统”等19个子系统,2006年至今已取得29项计算机软件著作权,并向省内外20多所高校、事业单位提供财务管理软件和技术支持,各系统运行安全、平稳、高效,实用性、技术性优于国内同类财务管理系统。

篇10:提升车间质量管理水平

转炉车间以厂部质量会精神为指导,结合本车间生产实际认真开展2011年“质量月”活动,通过全员参与、科学管理、强化操作、合理化建议等途径,认真完善、落实各项工艺质量管控措施。

一是大力营造活动氛围,广泛开展全员性质量活动。围绕改善操作方法、提升质量水平,对活动认真进行动员和部署。通过班前班后会、横幅、标语、宣传栏、质量“曝光台”、先进措施和事迹宣传报道等途径,大力宣传质量法规、质量文化,营造浓厚的活动氛围;认真开展质量知识讲座、质量事故案例分析、合理化建议征集、读质量知识书籍等活动,强化人人关心质量、人人重视质量、人人负责质量的理念,全面提高全员质量意识。

二是注重活动实效性,认真开展质量专项检查、评比活动。严格执行各项工艺纪律和工艺质量标准,从原材料到钢水加强生产质量监控,加强炼钢组成员间的信息沟通,及时把本岗位负责的工作信息向其他相关人员进行反馈,降低不合格品量,杜绝质量事故的发生;全面开展各项工作质量监督、评比、考核、纠正。围绕各项生产工艺质量规定和标准,认真查找、改进生产工艺中存在的不规范行为,同时提高设备点检质量,发现问题及时沟通解决,提高设备运行质量,将影响产品质量的问题遏制在萌芽状态。

篇11:提升车间质量管理水平

一、解析困扰企业管理绩效的瓶颈

目前的家具行业在中国的发展非常迅猛,中国必将成为世界的家具制造分销中心。在这样一个欣欣向荣的朝阳产业里,足够的管理人才与日益庞大的生产制造系统是不是相配套?车间现场的管理人员普遍呈现出的文化素质低,管理知识溃乏,缺少管理方法技巧的态势是不是值得家具企业领导去重视?

在现代家具企业中,绝大多数的车间现场管理人员只有初、高中文化水平甚至更低,相当一部分还是穿拖鞋出来的“三朝元老”,在他们的管理生涯中没有接受过比较系统的管理知识或技巧培训。如今许多的公司可以花大量的财力物力用于公司形象的策划宣传、自有品牌建设或产品包装优化等等,但是对公司内部的车间管理“小脚穿大鞋”这一现象却熟视无睹,不以为然。即使公司业务量提升了,厂房规模与设备人员也扩大更新了,生产效益却没有相对应增长,反而导致单位成本上长,产品竞争力下降的被动局面,究其根源在于现场管理人员的方式手法欠佳,管理绩效低下,管理滞后造成效益不张。

从理论上宏观的角度探讨的方法并不适用于解决任何问题,换个角度看待这个问题,从现场管理人员一天的具体工作出发,来讨论现场管理人员每天应该做的事项有哪些?先后顺序如何?怎么做好?借由规范实际工作要点来逐步提升管理水平,进而提高管理绩效益。结合实际讲解几个现场管理的技巧,希望能使家具企业现场管理人员更切实有效地处理问题,树立个人在员工心目中的威信。

在这里讨论的现场管理人员是指在生产车间一线从事具体工作安排与人员调动的组长或车间主任等,通常所属员工在40-150人之间。

二、分析现场管理人员每日工作要点

许多家具公司从十几个人的小作坊发展到几百人甚至上千人的大工厂,涉及车间现场的规章制度只有薄薄的几页纸,最基本的施工流程或操作程序没有做出文件规范,现场管理人员抽屉里的这几页纸也满是灰尘,知之甚少。管理人员完全凭借个人的经验和喜好从事日常的管理工作,不分先后,头絮混乱。偌大公司连一份指导他们每一天工作要点的文件都没有建立,又怎能渴求他们有多好的管理绩效呢?

现在对现场管理人员每一天上班前、上班时、上班中、下班前的各个区间工作要点进行简单的归纳与概述,用于指导现场管理人员做好当天的实际工作。其实这都是一些非常浅显的文字,提到的事项管理人员也大都做了,但是可能做得不完整或时多时少,而且顺序也有不少差异,所以管理人员对照一下,做一个简单的调整对以后的工作就会有明显的改善效果。

1.上班前:

A.提前进入施工现场,准备开工。好的公司,生产部门的厂长(经理)监督员工的上班打卡,车间主任或组长比员工提前5分钟进入现场,员工一眼可以看到上司比自己更早上班,敬佩之意油然而生,自然赶紧加快脚步。许多公司不这样做或坚持不了,但请坚持做马上做,3个月后公司员工将比以往至少提前10分钟进入最佳工作状态。

B.确认当日的施工计划,分配任务到小组或个人。车间主任、组长、小组长直至员工都要知道今天该做什么,做多少,什么时候做好,完工后送到哪里。

C.检查备料状况、机台工具及工作环境。现场的材料是否足够,机台或工具运转是否正常,这是员工施工操作的基本保证,如果出了问题,现场管理人员应义无反顾地马上解决。家具车间虽然不断有木屑油灰产生,板件规格不一难堆放,但适时的整理整顿可以减少员工无谓的时间浪费,好的环境才有好的心情,好的心情才能好的效率。

2.上班时:

A.检查员工的服装,仪容及精神状态。谁都不愿意看到一群衣领内翻、胡子拉碴、双眼红通通、逃兵似的员工慢吞吞地在车间溜哒。现场管理人员必须以一个整齐庄重,精神饱满的形象出现在员工面前,潜移默化地改变员工的状态。

B.确认有无缺勤人员并做出人员调整。家具车间有许多自动化程度很高的机械如多轴排钻、双端封边机、CNC数控铣床等必须配备固定的人员,不确定的减员会大大影响机械的产出效率,现场管理人员应避免这种情况出现,尽早做出人员调动,平衡整个工序的产能。

C.对新进的员工进行工作指导与训练。新员工即使接受了岗前培训,在现场施工时还是显得无所适从,敏锐的管理人员一眼就能分辨出来,就会事先安排一个技术与经验丰富的老员工对新员工进行必要的指导,以便使之更快掌握技术,尽快融入整个工作团队。

3.上班中:

A.生产过程中不断进行现场巡查。现场管理人员自认为对自管辖的工作区域和员工了如指掌,无须太关注现场状况。久而久之,许多问题产生又不能即该解决,员工得不到来自上级的协助,就会抱怨管理人员无能,变得士气低落而影响工作进度。所以现场管理人员是无处不在的,任何时间,任何地点,让员工可以一眼找到你,因为你是他们的后盾,你可以也必须解决他们提出的任何问题。

B.动态调整本区域的施工进度及人员分配。光在现场走来走去是不够的,现场的施工状况瞬息万变,经验丰富的现场管理人员懂得调整个别工序的产能,对人员进行跨越式的调动,即保证本区域的工作任务按时完成,又配合生了产部门整体计划的顺利实现。

C.查看员工有否违规操作。员工的违规操作不仅仅是造成产品损坏或质量不合格那么简单了。根据调查统计,按施工工序分,家具车间80%的工伤事故发生在镂机这个工序,20%发生在其它工序。按人员因素分,家具车间80%的工伤事故是员工违规操作造成的,20%的工伤事故是由于员工注意力或精神不集中造成的。现场管理人员必须让自己脑子里的技术经验时刻处于临界状态,当你的目光扫射到车间哪个员工身上,不单是判断他的操作会不会对产品造成损坏,更深一层地判断是否造成员工本身的伤害?现场管理人员的经验这时起了强大的作用,所以要把自己的经验用起来,经验的经常运用才会令经验的积累更丰富更深刻,反之经验不更新就变得老旧几近无用,甚至影响本来正确的判断。

D.对质量不合格的板件应及时追查原因并改善。现场的管理人员不是等问题出现再去解决,而是要去发现问题并迅速解决。车间每天不可避免会产生品质不良的板件,管理人员在现场就要先人一步发现并处理完毕,降低损失,不犯同样的错误。如果坐等事故变大则损失惨重,管理人员责任重大。

E.即刻完成配套返工件与外来补件的施工。施工车间自有的返工板件或客户的补充板件是家具生产的一大特点,这是车间现场最不乐意的“苦差事”,通常施工时间拉得长又经常丢失,再丢再补,颜色差异等问题搞得怨声载道。没有什么特效药,关键是现场的管理人员要充分重视,强调员工重视,来一件施工一件,不拖不欠,日清日结。

F.及时疏导产品积压,确保产品交接完整。现代家具生产流程向流水线型不断靠拢,衔接性越来越强,每天在现场堆积的半成品成千上万,个别工序出现板件积压就会影响整条流水线的顺利运作,管理人员不仅要处理本区域的板件积压,还要因应前后工序出现板件积压造成的交接通道堵塞,倘若产品的交接不齐不畅,轻则出现“瓶颈”的工序施工缓慢,重则整条生产流水线瘫痪。

G.沟通上下级或部门间的信息。现场管理人员要充当传话筒的角色。生产部的决策要求,现场管理人员要宣导落实到员工的日常工作中。要细心聆听员工的心声,把员工的真知灼见反馈给上层,这有助于上层做出更可靠有效的决策。对有些涉及不同工序的问题沟通受阻,现场管理人员要勇敢跳出来,舍得“低三下四”向周围的人讨教答案,才能博得员工的赞同与信任。这种上传下达,联通左右的沟通将大大增强你的管理功力与人脉关系。

4.下班前:

A.处理上司交办的事务与下属反映的问题。上司的命令不能有丝毫的怠慢,不可摆老资格搞对抗,早做早好,晚做不保。也不要让等待回复的员工失望,你花短短几分钟就换回了员工几年的服从。现场管理人员要时刻记住当日事当日毕。

B.确认工作计划的完成程度,做出是否加班的决定。现场管理人员必须清楚每一天工作任务的达成状况,对比当天的计划与本周的计划,才能做出是否加班的决定以配合整体生产进度。不要把加班这样的事情推给生产部上层去决定,只有现场的你才是这个决定的主人。

C.上交报表、报告。把每一天的车间生产进度、完成率、品质状况、人员等等完整地填在报表或报告上,及时交到生产部门,这是调整主生产计划,控制施工进度的有力数据。

D.下班前检查门窗、电源等安全事项。现场的管理人员应该最后离开车间,用你的眼睛扫描一下工作区域,即便外面艳阳高照,下一分钟随时可能风雨交加。水火无情,安全第一。

好的管理人员,会将规范管理条文摘录下来,然后打印在名片大小的纸上随身携带,当心情不好或工作茫然的时候拿出来对照一下,找准其中一条,马上去做。或者用1/4的标准板件,把字写得大大的,挂在车间适当的位置,需要时抬头就能看见。

三、现场管理的3个小技巧

1.工作看板的填写。每个车间挂着大大小小、高高低低、有字没字的看板,但现场的管理人员大都厌烦了在上面写字,员工也不愿看,说不定那是十天前的内容或者干脆一片空白。大家都明白看板管理又简单又实用,可没多久就让写的人和看的人都失去了耐心,也没有人探究个中的缘由,或者随大流,高兴就写,有要求才写。

改变从现场管理人员开始,把所有的看板裁成一样大小,挂合适的位置、同样的高度,在看板上用红色或其它醒目的颜色画同样的框框。管理人员根椐工作计划把应该最先施工的4项板件写在上面,包括产品代号、板件名称、数量、要求完工时间、后接工序等。做完4项再写4项,周而复始。与其用说的容易忘记,不如清清楚楚写出来,员工很清晰该做的板件是哪些,先做什么再做什么,什么时候要完工并送到谁的手上,自然效率倍增。管理人员也能时刻检查进度与实际的配套状况,更有利于做出进一步的调整,确保了计划的实现。

管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确,认识到看板给工作带来的诸多便利。管理人员填写看板的热情高涨,员工对看板的关注加深,看板就发挥了应有的作用,作用越来越大,效益就越来越高。

2.处罚员工的目的。如果问处罚员工的目的是什么,大多数管理人员会回答,员工做错事,处罚是为了防止他再犯同样的错误。我却不认为这是最终的目的,我认为处罚犯错误的员工只是表象,应该是让其他员工能认识到犯错误的员工错在哪里,他们不要犯和他同样的错误才是真正的目的。

错误是难免的,处罚是必要的。关键要罚得合适值得。不要在现场大声斥责犯错的员工,把他叫到办公室,一对一的方式既保留了员工的自尊,又使他更容易接受你的处罚,同时你得先告诉员工错在哪里,再责

备再处罚,虽然员工自己心里明白,但他希望上司能和他一起面对错误。现场管理人员除了制止错误的发生,更须分析查找原因,从根源上寻找措施。

在车间的角落挂个小木箱,在小木箱的顶部开个槽,边上再挂个小本本。如果你决定对犯错误员工罚款,不要大张旗鼓喊打喊杀,告诉他自已把罚款投到小木箱里,在墙上的小本本上写上日期、姓名与罚款数额,他不用作书面检讨,不会被公告批评。受罚的员工得到了上司的理解与尊重,更容易接受处罚并改正错误。实践证明,受罚员工很快交了罚款,没有明显的反抗举动。所以这不失为一种更加有效的方式,几乎没有员工拒绝这样的处罚,他们记住了自己犯的错误,也愿意及时改正,但他们不愿意自己的错误被全部人知道。这样的过程或许没有震撼力,但较温和的方式反而让员工铭记在心。

3.现场管理的5项金科玉律。车间在不断施工,总会产生各式各样的问题,现场管理人员的任务就是处理这些问题,但不同管理人员在不同的时间不同的场合往往有不同的处理方式,这意味着过程和效果存在差异,就算是同一管理人员在处理同一问题也不可能总是相同的结果。所以我们总结了5条简单的指导原则供管理人员参考:

1)当问题(异常)发生时要先去现场。

2)检查现场(有关的物件)。

3)当场采取暂行处置措施。

4)发掘真正原因并将之排除。

5)形成标准防止再发生。

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