企业人才流失的现状及防范

关键词： 科技人才 关键词 现状及 企业

企业人才流失的现状及防范（共9篇）

篇1：企业人才流失的现状及防范

摘 要：随着人才市场的逐步完善和健全，现代企业在吸引和利用人才方面有更大的自由选择，同时，企业在留住人才的问题上面临了更大的挑战，人才流失已经成为现代企业很棘手的一个问题。因此，对于企业人才流失的对策及防范措施研究已经成为当前亟须加强的现实问题。具体的措施主要有：运用法律法规来预防人才流、企业注入“以人为本”的理念、企业健全其内部制度、借鉴国外的先进做法等。

关键词：人才流失；现状分析；防范措施

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）35-0068-02随着经济全球化程度的日益提高，企业的人才流动日趋加快。伴着国外企业在中国市场的抢滩登陆，我国国内企业人才流失的现象也日趋严重。

人才流失，英文称为“Brain Drain”，是指人才终止与企业的劳动合同（雇佣关系）的过程[1]。人才流失不同于人才流动。从市场资源配置的角度来看，只有合理的人才流动才能优化配置人才资源；从企业的角度来看，通过合理的人才流动可以给企业带来新知识、新技术、新理念和新思想，从而为企业注入新的活力。

一、企业人才流失的现状

（一）人才外流突出

在世界范围内的人才争夺中，发达国家充分利用其雄厚的资金实力和所能提供的优厚待遇、环境，吸引了大批中国优秀人才，造成我国人才的外流严重。美国“国家科学基金会”统计显示：在1989―1998年的10年中，中国公民在美国获得自然科学及工程技术类博士学位的共2万余人，其中大部分留在了美国。人才主要是以出国留学不归的形式外流。据有关统计资料显示，近年来，国内著名大学毕业生有相当一部分选择出国。在有中国“硅谷”之称的中关村科技园，有4 500多家企业、8万多名从业人员，其中，截至1998年，从海外归国的留学人员只有748人，不到从业人员总数的1%。

（二）国有企业和民营企业人才流失严重

中国社会调查事务所（SSIC）曾对中国国有企业科技人才流失的状况进行调查，调查对象是北京、上海、武汉、重庆、广州五市的500家大中型国有企业。本调查显示，1999―2004年，被调查企业共引入各类科技人才7 813人，流出各类科技人才为5 521人，流出引入比达到0.71。几乎所有的企业都认为，人才流失对企业的生产和发展造成了严重的不利影响。5成的企业表示，人才流失已严重影响了本企业培养人才的积极性。

一项有关中国民营企业发展的调查数据显示，在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率为15%左右；而中国民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。

通过以上数据不难看出，我国国有企业人才流失问题较为严重，国有企业人才的严重流失已成为制约我国国有企业持续健康发展的瓶颈。

（三）人才存量不足

近几年来，经济高速发展与人才需求相比，高级专业人才短缺现象很严重。我国各领域的专业技术人才仅占从业人员的5.5%。美国在企业从事研究开发的科学家与工程师占其专业技术人员总量的80%，而我国在企业工作的各类专业技术人员还不到全国总数的40%。截至2002年，全国100多万高级专业人才中，45岁以下的仅占63%，35岁以下的仅占11%。据国家人事部研究结果，目前我国四大类关键性人才严重短缺：一是高层次人才，包括高级专家和高级管理人才；二是高新技术人才，包括信息、生命、新材料、新能源、再生能源、空间、海洋、环保和软科学等八大领域人才；三是企业高层经营管理人才；四是高级金融保险人才。

二、企业人才流失的原因分析

根据上述的企业人才流失的现状，从社会因素、企业因素和个人因素三个方面对该问题

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进行比较和分析如下。

（一）社会因素

在社会因素中，国家的政策性倾斜和行政性引导是企业人才流失的直接原因。比如：国家实施的西部大开发战略吸引了大量的人才向西部涌入。国家的政策性倾斜可以说是才人流动的信号灯。另外一个社会因素是经济全球化，人才流失是经济全球化得一个必然结果。随着社会经济的发展。人类劳动的分工日益细密，一些“复合型”的人才“走出去”就显得很正常了。

还有一个是地域因素。我国的人才一般由欠发达地区流向发达地区，也就是由地理条件较差的甘肃、贵州、西藏等城市流向地理条件优越的北京、上海、广东、大连等城市。

（二）企业因素

企业因素是人才流失的一个极为重要因素。在企业因素中包含了诸多的因素，这些都可能导致企业的人才流失。比如，企业的人才招聘制度、企业的内部对员工的培训制度、企业对员工的激励机制、企业的文化塑造、企业的领导决策者，等等。

（三）个人因素

个人因素是企业人才流失的最根本的原因。因为个人如果对所在的企业不认同，那么就很容易就会选择跳槽。每个人其实都有自己的个性，每个人的人生观和价值观都不相同，当一个人发现自我价值在这个企业中很难实现的时候，他就会考虑放弃该企业而去寻求符合自己发展的新的企业。待遇问题对于个人来说也很重要。如果自己的薪金连基本生活都保障不了，那么该人才肯定会选择跳槽。

三、具体的应对措施

（一）完善相关法律法规

法律作为解决社会问题、规范社会关系的制度措施，是调控社会的有力手段。法律具有强制性和约束性这是由法律的本质所决定的。通过用法律法规对人才进行相应的约束，可使企业因人才流失造成的损害最小化。虽然当前我国的《合同法》、《劳动合同法》还不够完善，但作为企业必须要做到有法必依，与员工签订相关劳动合同或者协议，在技术培训和竞业限制方面要和员工进行约定，从而达到预防人才流失的目的。

（二）企业要“以人为本”，健全内部制度

作为企业来讲，只靠管理制度来约束人才是远远不够的，应当转变自己的管理理念，将“以人为本”的理念注入到企业中，这样才能起到预防人才流失的作用。“以人为本”理念对企业的促进作用是显而易见的。假如一个企业转变了管理理念，做到本着“以人为本”的原则去管理员工。那么该企业的向心力就会很强。对于人才来说，个人的自我价值也就很容易实现了。员工会产生很强的满足感，这种精神上的满足感不是丰厚的薪金所能替代的。这种“以人为本”的理念就像是一种融合剂，使员工与企业浑然一体，不分彼此。

当企业转变了经营管理理念之后，企业本身的制度建设对于防止人才流失也很关键。只有当企业自身的内部制度完善了，协调了，才能够达到人才的要求，使人才能够产生满足感，该企业才能真正地留住人才。

1.严格聘任制度

企业在招聘人才时，要严格企业招聘的“准入”制度。在面试员工时，要综合全方位地对该员工进行考量。比如：拿动机来讲，有的员工是刚毕业的大学生，那么他在应聘时就可能会抱着试一试的心态，面上就上，面部上就再换一家企业继续面。他们的动机很简单就是想先找一个企业临时干着，在积累经验的同时随时为跳槽做准备。只要遇到有稍微好点的或者更适合自己的企业时，他就会选择毫不犹豫地跳槽。因此，企业在招聘人才时要综合考虑，尽量避免在源头上就有人才流失的危险存在。

2.加强激励机制

“激励”顾名思义就是刺激，奖励。一个成功的企业都有自己的激励机制。企业除了有丰厚的基础薪金，还有额外的物质奖金，或者是名誉上的精神奖励。这些都将激发员工的战斗力，对企业的发展起到积极促进作用。如企业可以根据该员工的工作能力为该员工提供单位担保，让其分期付款买到自己的房子，从而解决该员工的后顾之忧。激励机制能使企业内部员工进行公平的相互竞争，这与“公平理论”也是相辅相成的。

3.完善培训体系

员工培训制度在企业内部的制度建设中处于重要地位。该制度不单单是为了培养训练员工、提高其技能，更重要的是，员工培训制度时，企业能充分彰显其文化底蕴。员工在接受培训的过程中，能够亲身去了解企业文化，熟悉自己的工作环境，使自己对企业的内在精神通过培训这一实践活动有更为深刻的理解和认识。同时，员工之间相互了解，有利于团队协作的形成，有利于人际关系的协调发展。这些对于企业能否留住人才也是至关重要的。

（三）塑造良好的企业文化

企业文化对企业的发展的促进作用是不言而喻的。当一个企业有着良好的文化时，那么该企业肯定就有很强的向心力。强大的向心力把企业员工凝聚在一起，大家为了共同的目标而奋斗，员工们都具有企业基本的经营理念，这样就能够充分发挥团队协作的作用，从而向成功的方向不断努力。企业的工作环境自然就是一片欣欣向荣的景象，毕竟大家都有共同的行为准则。因此，员工的自我价值在团队协作中就很容易实现了。企业文化犹如一个有力的杠杆，这个杠杆推动着员工与企业协调发展。

（四）借鉴国外的先进经验

美国摩托罗拉公司的快速发展离不开公司高级人才的研发工作及全体员工的努力，但是从公司的管理来看，关键还是留住了人才，有了强大的人力资源作为后盾，才有了发展的动力。摩托罗拉公司通过如下方面来达到留住人才的目的，如：1.公司领导经常和员工进行沟通和交流，以便员工把工作中发现的问题以及相关的解决办法呈给领导，领导可以在沟通中发现优秀人才并相应地加薪升迁。2.公司推行“肯定个人尊严测试问卷，提倡东方传统文化中的“诚、诺、信”来肯定员工之间的坦诚、信用和信任。

上述国外先进的做法对于我们确实是可取的，应当积极借鉴，从而达到吸引人才，留住人才的目的。

总之，市场经济的竞争归根结底是人才的竞争，人才是企业生存和发展的核心动力和重要泉源。一个企业要想生存和发展就要吸引人才并且必须留住人才，从而促进企业的变革进程，提高企业的综合竞争力。

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篇2：企业人才流失的现状及防范

在劳动力市场日趋成熟的社会主义市场经济条件下，市场对人才这样一种资源已形成自发的配置，所以人才的流动会更加频繁，企业不可避免地会有人才的流动。正常的人才流动会给企业注入新鲜血液，从而保持组织的活力和创造力。数据显示：民营企业近几年的人才流失率达30%以上，国有企业的人才流失数约占企业职工总数的5%，约占企业人才拥有量的40%。

一般来讲，企业的流动率保持在10%左右为宜，过高的流动率会给企业造成熟练员工匮乏，生产能力降低，而且容易滋生不稳定因素，使员工缺乏归属感，导致短期行为。同时，也增加了监管及替换成本。有统计显示，一个员工离职以后，企业从招聘新人到顺利上手，仅替换成本就高达离职员工薪水的2倍到3倍，优秀员工的替换成本则更大。对于一些关键员工，他们的流失带来的往往是“地震级”的后果。由于其掌握企业的核心资源，跳槽时往往带走相当多的下属、同僚以及客户资源，如方正集团某总裁助理携30余名技术骨干加盟海信；创维的前总裁携100多人集体跳槽至高路华，都对原企业造成巨大的影响。具体来说，人才流失主要会给企业带来以下不良影响：

2.1 给在职员工带来心理压力

一个优秀员工的流失会给在职员工造成强烈的心理冲击，公司员工会对领导的管理能力产生怀疑，尤其是对公司的不满，往往在员工中存在共性，从而消弱了公司的凝聚力，严重的甚至会出现一个（原创论文）

人出走，引起大批人员离去的现象。这会给公司带来无法估量的损失。这种情形在笔者以前实习的公司每年不只出现一次，人才流动已形成了恶性循环，平均每三到四个月就要换一批人。一批新人来到公司工作一个月，刚刚适应工作就从“老”员工的跳槽中感到了不稳定，从而造成了心理压力，就会在第二个月边工作边找新的工作机会，使此公司成为起跳板。

2.2使企业失去竞争力

人员流失过快，企业经理不得不抽出大部分时间和精力应对日常的琐事，而无暇顾及员工的工作质量。由于员工工作心理压力大，工作环境和人际关系紧张，而没有把心思全部放在工作上，致使工作效率低下，工作质量没有保障。质量是企业的生命线，工作质量低下会使企业失去竞争力。

2.3 重置成本增加

篇3：企业人才流失的现状及防范

自从中国加入WTO以来,随着知识经济时代及信息化的高速发展,中国国有煤炭企业全面参与行业间的竞争,应对激烈的挑战。而竞争的焦点也随着企业战略性资源的转移而转移,即从资金、矿产资源、煤炭产量等物化资源的竞争转为智力资源———人才的竞争。当今世界强调能力、智力、智慧,人才是企业发展的最佳动力源泉。

1 国有煤炭企业人才流失现状及原因

1.1 人力资源及人才流失现状

以某国有煤炭企业为例,到目前为止,该企业现有员工1.3万余人,其中高级职称人员637人,中级职称人员1 795人,初级职称人员1 646人。中国煤炭企业属于劳动密集型企业,但就其中的采煤掘进、生产管理、地质测量、机电通风等专业技术人员来讲,属于知识、技术密集型人才,即为本文所指的人才。

2004~2008年,该企业平均每年离职人数为162人。离职人员中86%为具有本科以上学历、年龄在23~40岁之间、具有5 a以上工作经验的年轻人。离职去向多数为跳槽到其他国有或外资、民营煤炭企业。对本企业而言,花费多年心血培养的人才弃之而去,损失是巨大的。

1.2 人才流失的原因

探究人才流失的原因,有如下几种:一是由于人力资源配置不合理,因人设岗、人才闲置和浪费严重,许多人才无法获得充分发挥自己能力的空间,专业不对口、怀才不遇、大材小用等现象普遍存在。二是企业只重视向中高层管理人员待遇倾斜,忽视基层员工待遇。与同行业其他企业相比,员工收入水平过低、福利待遇较差。尤其是大学毕业刚分配到一线上班的采掘、地测、通风、机电等技术员,与分配在其他兄弟煤炭企业的同学比较,薪酬待遇明显低三倍以上,心理反差极大。三是企业内部未形成员工流动机制,许多员工长期从事同一工作,没有挑战性,组织缺乏活力。四是员工认为自己不被领导重视,工作成绩得不到肯定,职业生涯没有明确目标,感觉没有发展前途。五是员工缺乏良好的工作环境,人际关系紧张,与领导缺乏沟通渠道或者沟通不充分。

人才流失已经严重影响企业正常煤炭开采和安全生产管理。许多生产一线岗位如采煤掘进、地质测量、机电通风等已经青黄不接,人才培养出现断层。面对市场开放的局面和竞争对手咄咄逼人的气势以及高速发展的信息技术,核心人才的流失将会成为企业发展的最大桎梏。减少人才流失已经成为国有煤炭企业必须面对的现实问题。

2 减少人才流失对策

要减少人才流失,须从企业管理和人力资源管理的多方面研究相应对策,这里主要谈谈人力资源管理方面的一些举措。

2.1 靠待遇留人

仍以上文所提某煤炭企业为例,在该企业近5 a离职人员当中,75%离职原因是对收入状况不满意,因此,提高员工待遇是留住人才的重要手段。

员工的待遇包含两个部分,物质待遇和精神待遇。物质待遇主要指薪酬待遇,如岗位工资、浮动工资、福利等;精神待遇是指工作的成就感、责任感、归属感、受重视程度、个人影响力和富有价值的贡献等。

2.1.1 物质待遇

岗位绩效工资的作用十分重要,应该保持其公正性,保证工资制度的内部与外部一致性,但并非绝对的平均。如果工资水平比较高,企业也应该让员工清楚这一情况。高工资不能保证留住员工,但低工资一定会“赶走”优秀员工的。

浮动工资的形式多种多样,包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、年度一次性奖励、特别贡献奖励和股票期权。就本文所提某煤炭企业来讲,可在原有年度一次性奖励的基础上,增加按人品、业绩进行评分,根据岗位责任、贡献大小与评分结果在企业内部奖勤罚懒,实现内部再分配,克服奖金分配上的平均主义,对于调动员工的积极性,增强员工的归属感具有重要意义。

企业福利是指企业向员工提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。目前该煤炭企业的福利住房分配及贷款计划,能在很大程度上的留住员工的心,但需要对现行分配制度进行大的改革和调整,使分配制度向一线倾斜,向核心技术人员倾斜,真正做到按业绩分配,而不是原来的按资格、按官位分配。如果能进一步实行企业年金制度,作为国家基本养老保险制度的一种补充,也会在很大程度上挽留一部分技术人才。

给新分毕业生发放安家费,是对现行薪酬制度的一种补充。对于新分大学毕业生,按照岗位分工及文凭分类,制订不同的安家费标准,并向采掘一线倾斜。在签定劳动合同后一次性发放给员工,同时制定违约罚金制度。这会在一定程度上留住采掘一线的优秀技术人员。

2.1.2 精神待遇

国有煤炭企业人力资源管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外,赋予员工管理和控制自己工作自由的权利,也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。

2.2 靠企业文化及提供个人职业生涯留人

煤炭企业应顺应企业发展潮流,不断创造员工实现自我价值的企业文化,提供人才发展和自我职业生涯计划实现的空间,因此有必要制定人力资源开发的良好机制。

2.2.1 岗位选人与能力定位的原则

取代过去“因人设岗”、“任人唯亲”,不断实行“以岗定人”,更应重视能力定位原则,实行“以能力定岗”,不断创造新的增长点,这是企业在市场经济中得以生存和发展的重要举措。

2.2.2 引入和强化竞争机制

在人才选拨上应实行竞争上岗、考核晋升。在干部任用上要实现“能者上,庸者下”,打破干部聘用终身制,一改过去人事制度的僵硬机制,营造干部任用能上能下,充满活力的良好氛围。企业要大胆选拔创造型、开发型人才,要用人之长、避人之短,最大限度地发挥员工的潜能。注重工作实绩,不要“唯出身论”、“唯文凭论”,要以实绩论英雄。

2.2.3 优化人才结构观点

人力资源配置的过程实质上是使结构趋于合理化的过程。结构观点要求在人员配置上遵循合理结构原则,不仅要考虑个人素质,更要考虑群体素质。理想的配置结构应该是各取其长、优势互补。对于国有煤炭企业来讲,人员配备在结构上起码要注意三个基本问题:配备的技术、管理、综合等各类人员比例要得当,不可偏废;能力水平高中低结构要适宜,不能为了追求某个“效应”而步入形式主义;年龄结构要老中青相结合。

2.2.4 制定工作轮换制度

工作轮换可以防止员工技能过时,刺激员工的职业发展。定期工作轮换的重要之处在于,给员工提供各种各样的经验,使他们熟悉多样化的工作,面对新的挑战,从而提高其长期的工作稳定性。还能帮助激发人的工作积极性,因为它使工作变得更为有趣,也更富满意感。企业要根据每个人的不同特质进行区分,若此人是年轻人,那当他对原来的工作完全胜任时就应该对他进行工作轮换,否则,当他看到在短时间内不能有更大的进步时,他除了跳槽,别无选择。

2.3 靠人力资源管理者的情感管理留人

情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要,贴近员工的内心生活是指管理者要真正地了解员工心中所想,为他们排忧解难,从而从内心深处激发员工的积极性。可以从下述两个方面入手。

2.3.1 努力创造一种沟通无限的工作氛围

在企业里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围,除企业正式、制度化的交流途径之外,企业要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂,形成一种积极而和谐的人际关系,增强企业凝聚力和创新能力。

2.3.2 真正做到尊重和认同员工

按照马斯洛的需求理论,人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要了。随着科技的发展,现代国有煤炭企业中员工的素质不断提高,因此要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素。现在很多煤炭企业都在企业文化中强调“以人为本”,其实以人为本就是要把所有的人都视作企业大家庭中的一员,要公平地对待他们,要爱他们,要让员工感觉到被重视。要想做到这些,应注意以下几点:一是不要靠发号施令和权威来管理员工。要崇尚民主化管理,实行“职务无称谓”制度和“平等共事”的机制。二是要真诚地关心员工。要设身处地地替员工着想,为员工的利益考虑。三是要衷心地让员工感受到被认同和重视。被广泛认同和尊重员工一定会有更高的工作激情。

2.3.3 让员工树立“主人翁”的心态,更好地为未来拼搏

让员工有对企业知情的机会。企业不仅要将所有可以公开的文件、制度、政策等向员工及时地公布,企业管理层还要定期向员工传达企业发展的最新情况及对未来的展望。企业不仅要向员工传达利好的消息,也要及时地向员工说明当前存在的问题、困难和挫折,只有以坦诚的方式公开真相,才能取得员工的理解和信任,也才会出现员工和企业同舟共济的局面。

积极提供学习和培训的机会。企业要创造条件让员工学习和培训,以此来装备员工以便和未来接轨。

不断创造人才脱颖而出的机会。企业摈弃“论资排辈”的陈旧管理,建立绩效考核机制。员工的晋升完全是以绩效来衡量的(当然人品也是重要的考核环节),这就为渴望成长、希望承担更大责任的青年才俊提供了绝好的事业平台,让他们在大风大浪中锻练自己,是管理者的英明和大度,是对优秀人才的最佳奖赏,也是情感管理中的上乘境界。

3 结语

本文以某煤炭企业为例,粗浅分析了企业人才流失的现状及原因,并提出了防止人才流失的一些举措,在科学技术和信息发展日新月异的今天,国有煤炭企业要想在竞争中获胜,不仅要拥有丰富的矿产资源,更需要大量优秀的采煤、掘进、通风、安全、地测等一线技术人才,在中国当前建设和谐社会的大环境中,以人为本,充分尊重人才、重视人才,才是企业致胜的法宝。

摘要：以某国有煤炭企业为例,分析了当前国有煤炭企业人才流失现状,分析其原因,提出了防止人才流失的对策。

篇4：论企业人才流失的防范

一、知识经济背景下人才流失给企业带来的损失

人才流动是市场的需要，但对于一个具体的企业来说，人才“跳槽”使企业蒙受巨大的损失。

企业一般人才“跳槽”造成的损失主要由三部分构成:(1)离职前不安心工作给企业带来的隐性损失。(2)企业重新招聘人才所需的广告面试等相关费用。(3)新员工成为熟练工企业所必须支付的各种费用，其中对员工的培训费用最高。

企业的技术或管理骨干的流失会使企业元气大伤。企业的技术骨干掌握着企业核心生产技术。技术骨干的撤走会使企业生产举步维艰，甚至停产。管理骨干是企业的骨架，抽掉主要骨架的企业将无力面对冲击。

如果企业的主要人员跳槽，大多数时会给企业造成连锁反应，尤其是有能力的领导的流失。这部分人对部下比较了解，知其长短，能给部下一个施展自己能力的平台。如，“小霸王”前总经理段永平离职后创建步步高，包括“小霸王”原总经理助理外销部长、生产部长、后勤部长、供应部长等180 余人先后转到步步高公司，给“小霸王”以重创。

二、企业人才流失的原因

人才流失的原因主要有两方面，一是个人因素，二是企业制度方面的问题。从个人来说，主要有：

1.对工资水平不满意

工资待遇的高低是人才走留的重要因素，对工资不满意分为两种情况:(1)个人认为收入低。(2)与他人比较，个人对目前的工资收入不满。

2.对所在职位、岗位不满意

个人所在的职位、岗位与一个人的能力、学识、专业、特长等是否相称，是决定人才走留的关键。如果职位、岗位与一个人不相配，专业不对口，个人的特长不能充分发挥，则这一部分人为了实现自己的价值，发挥自己的特长，而跳槽，另找“婆家”。

3.对上司或同事不满意

一些单位的领导任人为亲，忌贤妒能，使一些不善于搞人际关系的人，在单位里处于压抑的环境中，因此贤人自然跳槽。

4.为了子女教育或配偶分居的问题

夫妻长期分居两地，家庭生活中充满了各种各样的困难，而一些用人单位只用人，不关心人，这就使一些人才为了解决夫妻长期分居两地问题，而奔向他方。

人才流失的另一方面原因是企业制度方面的问题。这主要表现在以下几个方面:(1)对员工的短期雇佣。(2)企业危难时期不是减薪共度难关而是裁员。(3)给人才授权时，授责过多而授权不足。(4)人才很少有参与企业管理决策的机会。(5)不公正的评价机制而导致的薪酬和福利不公正等。

三、防止人才流失的对策

基于以上分析，解决人才流失问题可以从以下几个方面入手:

1.严格招聘制度，规范招聘程序

认真招聘是企业人才队伍稳定的重要环节。企业人才招聘应建立在正确的价值观基础上，并且应有一套完善合理的程序。企业录用的员工的价值观念、行为态度等要与本企业所倡导的企业文化相吻合，同时他们对企业的一些规范、制度等能够接受，这样的员工能很快地融入企业，并在企业里长期工作下去，避免人才流失给企业带来的损失。

2.构建 “跳槽”壁垒，提高人才“跳槽”损失

设立跳槽壁垒，使离职之人遭受重大损失，如可采用劳动用工抵压金制度、住房补贴制度、年假制度、服务年限奖励制度等。需要指出的是，壁垒设立的主要目的是防止人才流失，而不是恐吓人才，使人望而生畏。

3.公正评价，任人唯能

任人唯能，给员工一个充分展示自己才能的机会，让其感到只有在本公司才能真正展示自己的才华。

公正评价，给人才以三维立体式评价，以评价结果确定员工薪酬， 让人才觉得自己的劳动与所得相符，即使别人比自己挣得多也心服口服。

4.当家作主，参与管理

事不关己，高高挂起。企业要想留住人才，最有效的办法是将员工的利益与企业的利益合二为一，企业可以采用多种方式，让广大职工当家作主，并积极地、主动地参与企业的经营管理过程。企业可以像西方大多数企业一样，给员工一定的股份，员工持股会转变员工的工作意识，由为别人打工而变成为自己干活，“反客为主”，他们认为，为公司负些责任是自己份内的事。有了股份某些职工就可以参与到公司的决策与管理过程中来。

另一种使人才参与管理的形式是让员工给公司提意见和合理化建议。

5.建立企业大家庭

正如1927年～1931年梅奥领导的“霍桑试验”所证实的那样：人是社会的人，人们的基本需要中，大部分是情感的需求，因此人文关怀更能留住企业的优秀人才。企业应当象员工的家一样，尤其是上级对下级应信任、关心、尊重和关怀，采取各种方式提高员工的满足感，通过各种渠道倾听员工的呼声，使人才感到自己是团体中不可缺少的一员，从感情上紧紧系住人才的心，给人才以安全和归属感，对困扰人才的一些实际问题和困难要尽最大的努力给以帮助，以解决人才的后顾之忧。而这些恐怕是对人才来说是最有吸引力的东西。

篇5：国有企业核心人才流失风险防范

2.心理契约因素分析

3.培训约束（离职风险成本）4）加强对员工的培训

1999美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。

培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

http://info.ceo.hc360.com/2007/09/03104046861-2.shtml

核心人才如何管理?（文跃然）2006-11-5 21:32

现在业界非常注重核心人力资源在企业的作用，都意识到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的管理方法。但是在实际过程中还缺乏一些指导，比如对什么是核心人才的定义和鉴别，再比如对如何解决核心人才与组织的关系如何处理等等问题，都缺乏系统和科学的认识，在实际工作中有很多疑惑。

什么是核心人才

什么是核心人力资源？我个人认为有几种定义的方法:

第一，人才稀缺性和人才价值矩阵法。这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的价值。所谓人力资源的稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才；所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人，从这个角度看，一个博士可能不一定是核心人才，因为博士创造的价值(收益)可能很高，但同时成本(薪酬)也可能很高。根据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种组合，一种是价值很低也不稀缺的人力资源，第二种是价值很高但不稀缺的人力资源，第三种是价值很低同时稀缺性也很低的人力资源，最后一种是价值很高也很稀缺的人力资源。一般说来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。用这种方法区分核心人力资源，最重要的是要有一套可以操作的方法来判断人力资源的价值和稀缺性。

第二，核心人力资源是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。我个人认为，核心人力资源其实就是拥有核心能力的人。核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。因此，这种定义方法是帮核心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人力资源，对战略实施越关键，核心程度就越高。从这种角度来定义核心人力资源，重要的是:(1)要清晰理解企业的战略；(2)要清晰理解企业战略落地的核心能力；(3)要能够辨别出哪些人拥有使战略落地的核心能力。

第三，按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。一般来说，层级越高的管理者或者职位的从事者，就越有可能被看成是核心人力资源。这种方法比较容易操作，但是这种方法可能会忽略战略对核心人力资源的作用，从而不具前瞻性。

第四，按照业绩高低来确定核心人力资源。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。用这种办法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别。好处是比较能够说服人，但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。

企业到底用哪种方法来甄别自己的核心员工会比较好？这要看企业的具体情况。如果是一个比较小的企业或者组织结构比较稳定的企业，同时职位分析和评价又做得比较好，我认为可以用第三种方法；如果是一个大企业，而且是处在战略转型时期或者只是对这个企业的竞争优势获取很重要，我觉得可以用第一种方法和第二种方法来甄别企业的核心人力资源。其实第一种方法或第二种方法可以结合起来使用。至于业绩导向的核心人力资源确定方法，对那些特别强调眼前业绩的企业来说是一个可能的选择。

核心人才管理的几个难题

(一)核心人才的确认问题。很多企业在建立核心人才的管理体系问题的时候，首先面临的问题是：谁是我们企业的核心人力资源？因为很多理论上的说法对企业一般管理人员来说不具操作性，因此很多企业不能很好地确定自己的核心人力资源应该包括哪些人。

如何解决这个问题呢？我想又有两个意见值得重视：一是要在思想上充分认识到核心人才的确立是一件很严肃也是很艰难的工作，不要草率行事。好多企业吃的就是这个亏，一方面很着急把自己企业的核心人力资源确定下来，另一方面酝酿的过程不充分，搞出来的核心员工名单没有说服力；二是要使用科学的方法与程序。

(二)核心员工的动态性问题。很多企业在建立核心员工的管理体系时，碰到的一个问题是：很多员工今天是核心的，但是因为其能力的衰退或者企业战略调整等因素，明天就可能不是核心员工了。未来的核心员工可能是另外一批人。如何把过时的核心员工从名单中剔除，同时加入新的核心员工名单，对于保持核心员工的适时性是非常关键的。但是核心员工的身份具有刚性，一旦确定就很难改变，如果处理不当可能会引起很多矛盾，过时的核心员工不剔除，加上新的核心员工，可能会导致核心员工队伍的膨胀，从而导致企业成本的增加。如何解决这个问题呢？我的看法是要建立一个核心员工定期清理机制，另外要在员工中树立一种核心员工能上能下的文化。

(三)核心员工的薪酬与考核问题。核心员工的考核与薪酬都有自己的特点。一般来说，对核心员工的考核应该关注长远的贡献，另外对他们的考核方式也要更具人性化，因此不能要求他们每天每月都有特别的贡献。就薪酬而言，对核心员工应该支付高于市场水平的薪酬，同时不应该太多地考虑短期业绩。但是很多企业对核心员工都有一种急功近利的想法，希望核心员工尽快出业绩，天天出业绩，考核非常严格，薪酬也密切地与业绩挂钩，导致核心员工的反弹和流失。

(四)核心的员工的保密性问题。公开核心员工的身份，有一个很大的问题，那就是非核心员工的心态与士气问题。因为一旦公开核心员工身份，其他的员工就会有两个想法，一是为什么我不是核心员工？二是反正我不是核心员工，少干一些活也是应当的。这两个想法都会影响非核心员工的生产效率，使企业蒙受损失。但是如果不公开核心员工的身份，核心员工就不知道自己是核心员工。如何处理比较好呢？我的一个看法是企业还是应该用各种各样的非公开的方法让员工知道自己是核心员工，比方说用个别谈话的方式、用特别红包的方式或者其他的方法，以确保核心员工有自我认知。

(五)核心员工的培训与发展问题。一般来说，核心员工是拥有核心知识和能力的人。它们的知识需要不断更新，因此需要不断地培训投入。但是另一方面，核心员工通常是个人拥有知识，很容易反过来以此作为筹码提高对企业的要价，或者离开公司。这是一个矛盾。好多企业因此不愿意对核心员工投资，但不久就发现核心员工迅速贬值。如何办呢？我的一个建议是企业必须建立一个系统，把个人的能力转化成组织能力，企业的信息系统、企业的团队激励方式都是有助于这种能力的建立。

核心人力资源的管理体系的建立是一个复杂的问题，但是只要能够明确辨别谁是核心员工，并处理好一些难题，就能够很好地建立起这个体系。

『管理前线』 [管理沙龙]如何激励核心人才？2007.11

激励包括“薪酬激励、氛围激励、职业发展激励”三个基本维度。企业最普遍运用的是薪酬激励。但是对员工，尤其是核心人才，应该把三个基本维度按照权重进行组合，尤其要注重长效激励。

多数中国企业对核心员工运用的是工资、奖金和福利三种激励手段，而国外企业对核心员工更注重股票期权和长效的现金激励手段

薪酬体系的构成包括四个部分：工资、奖金、福利、长效激励（股票期权和长效现金激励）。对核心人才，长效激励才是对他们最有效的激励方式。

长效激励的根本出发点在于利益共同体和知识资本化。

在企业法人治理结构下，董事会向全体股东负责，以CEO为首的核心团队向董事会负责。但是，CEO和高层管理人追求的是个人成就和高薪，而董事会追求的是股东利益的持续最大化，两者追求并不完全吻合，这自然会产生矛盾，致使代理成本上升。怎样才能让二者达成根本利益？方法只有一个，那就是把CEO和高管拉下水——给他们股票期权。

知识资本化，即针对专业技能骨干，认同和实现他们的知识价值，给他们股权，这同样也适用于高管和中高级的专业技术人员。

长效激励要注重累计贡献、未来发展预期，以及特殊专业才能的综合性因素。研发骨干和营销骨干，即使他们所有的薪酬都一样，但是他们的薪酬结构应有非常大的不同。谁的股权多？一定是研发骨干，而营销的骨干则更多地体现在高额奖金上。

企业远景规划和对员工的价值观培养，貌似空洞，实则是企业激励的有效手段，因为越是优秀的人才，越渴望在更大的舞台上绽放。

一个有着很好的薪酬待遇的员工离开了企业，问题可能出在“企业氛围”上。

氛围包括“软氛围”和“硬氛围”。“软氛围”体现在企业核心价值观，即企业文化层面；“硬氛围”则包括为员工所提供工作生活环境等。比如，夏天是否有空调，办公是否舒适，办公工具是否符合要求，这些都构成影响核心人才的因素。

氛围激励强调两个方面：愿景领导和价值观管理。这貌似空洞，却是企业必不可少的激励手段，尤其是对高管和核心人才。

IBM中国区总裁周伟焜曾说，在IBM中是五级领导。第一级：职位和权力领导。下属为什么听你的？因为他不得不听你的。这种领导无疑是最差的；第二级：大家具备良好的关系，中国的创业者多数属于这级；第三级：领导者屡战屡胜，是非常能打胜仗的人；第四级：领导者不仅自己能打胜仗，同时拼命花钱培养员工，拼命地委员工以重任；第五级：是最重要的一级，也是最高境界——大家跟随你，是因为你的品格、你的为人，以及你所代表的愿景和事业目标。领导者如果能把品格和事业理想展示给下属，就能更好地带领下属。事业的雄心、伟大的梦想、事业理想，是针对核心人才非常重要的激励手段，因为越是优秀的人才，越希望在更大的舞台上施展。

怎样使员工的价值观与企业价值观尽量一致？比如，员工希望不要过度辛苦劳累，但有高的回报，而企业希望员工创造更高的价值，怎么办？解决矛盾最好的办法就是“IT”，通过信息化的进步，提高效率。

每个人都想自己的成就最大化，而企业追求的则是整体的贡献，企业不妨在进行考核的时候，先考核团队，再考核个人，即“三层考核”—公司考核第一，部门考核第二，个人考核第三。通过“三层考核”，发挥团队最大效能。

为员工“画饼”，描绘一个美好的未来，可以加速员工的成长，同时带动企业的快速发展

职业发展对专业技术人员更重要，管理人员更多的是关心提高管理水平，而对非管理人员，则应更多的提到光明的前景，让他知道：不在管理岗，同样能享受到副总裁待遇。

在员工发展规划中，可尝试建立认证资格体系。

第一，职业发展通道。通道不能只有一条，每个人都应有两条甚至两条以上的通道，企业应在面试之初就把职业发展通道展示给员工，让他们看到自己的未来。第二，任职资格标准。员工到了哪一个水平可以获得怎样的发展，这可以帮助员工寻找到差异，持续提升，给员工一个努力的方向。比如，初级工程师要通过怎样的努力、达到什么水准，才能到高级工程师，从而成为期权的拥有者。第三，资格等级认证。通过认证以及“标准比”，帮助员工寻找差距，以便企业进行培养，这有助于企业建立人才成长的动力机制。这三条不仅可以让优秀人才看到自己的未来，同时也能最大程度地激发员工的努力，这就是“画饼”的效果。

篇6：针对国有大型企业人才流失现状

——大雁矿业集团公司技术工人队伍现状调研

“人才是第一资源”。在当今知识经济时代，知识创新，科技创新，产业创新不断推进，越来越显示出人才资源的重要性。无论是国家还是企业的发展，只有拥有人才优势，才能拥有竞争优势。随着国家对国有大型企业改革的深化，大雁矿业集团公司这个有着40多年历史，有着丰富猴戏开采资源的老国企，因为负担重、腹地经济欠发达、机制欠活力等因素，发展缓慢。职工福利待遇、生活水平横向比较与其他同规模煤矿有着明显差距。众多因素造成集团公司人才流失情况严重。特别是高技术、经验丰富的专业人才流失颇为严重。以集团公司下属的二级单位雁南矿为例，2006年就有大量的技术业务骨干出于自身的发展环境及生活质量的提高，选择了离开。对于其他一些设备老化、机制欠活力的单位来说，近几年人才流失情况更为严重。同时，对于各高等院校毕业生的招聘工作而言，“招不来，养不住，留不下”更是成为了集团公司的一份尴尬。

探究国企人才流失的原因主要有三，一是对企业未来前景信心缺乏；二是对企业工作环境失望，个人成就感差，感到升职加薪机会不大；三是经济收入水平低。专业技术人才较注重实现个人价值，横向比较产生创造价值与相应得到报酬的不平衡；四是个人居住环境、生活质量不能在短时间内改善。面对企业人才流失，特别是专业技术人才资源流失问题，工会组织应该有何作为，应担负什么样的角色，来增强技术人才对企业的向心力及凝聚效应，努力成为专业技术人才的“蓄水池”，这是集团公司工会如何适应新形势新要求，坚持科学的发展观，以“三个代表”重要思想为指导，立足实际，借助优势，在进一步加强专业技术人才工作中创新工作思路、工作方法所应思考的问题。服务专业技术工人是工会贯彻落实“三个代表”重要思想的必然要求，是一切工作的出发点和落脚步点的原则，在留住人才方面，笔者认为，工会组织应扮好以下四个角色。

一、思想政治工作者的角色。要以正面教育为主，以发展的观点强化专业技术人才对企业未来前景的正确认识。采用科学方法，进行正确引导。面对专业技术人才这一特殊群体，工会组织可充分发挥其地位和优势，参与思想政治工作，针对人才流失其中一个较为主要的原因是青年人才对企业将来的发展缺乏信心，就要帮助解决团员青年的思想问题和认识问题。这就需要充分利用思想政治工作的科学方法，采用讨论、说服教育、摆事实、讲道理，以理服人的方法，运用心理学原理，根据不同个体的个性，以“一把钥匙开一把锁”来进行教育。以抓典型带动一类群体，做思想政治工作特别要注意以真实取胜。仔细观察，多作交流，把握他们的人格特点，发现并发挥他们的作用，以他们作带动，影响其他群体。通过真实的说教，来以情感人。大雁矿业集团公司有过辉煌的历史，也经历过生产低迷时期。在新的历史机遇前，领导决策层更注重以科学发展观进行战略研究，建设以人为本的企业文化，实施“机械化、大型化”等一系列策略，提升矿山综合竞争力。这几年大雁矿业集团公司一步步经历着脱困、走出低谷，加快发展的路程。发展的道路是艰难的，但方向明确，清晰。要教育专业技术人才树立与企业同命运，与企业同成长的思想，增强责

任感和使命感，以身为矿山生产的一支生力军，为见证和参与这一发展历程而自豪。开展“专业技术人才与港口未来愿景”讨论，形势教育主题报告等活动，强化前景教育效果。引导专业技术人才对港口发展和个人的成长作深入讨论和思索，从而树立对企业发展前景的信心，昂扬斗志。

二、“伯乐”的角色。要理解专业技术人才实现个人价值的迫切需要，帮助专业技术人才树立工作成就感。以业绩为依据，以品德、能力等为要素，不断改进挖掘、选拔人才方式，拓宽选拔途径，完善专业技术人才举荐和表彰体系。在广泛推荐专业技术人才的同时，利用专业技术人才表彰活动，举办主题论坛活动，发现人才，表彰人才，为专业技术人才的脱颖而出创造机会，提供才智展示的舞台。集团工会还与人力资源部门建立人才开发的联动机制，建立专业技术人才库，而且继续完善人才库的建设，利用网络信息化管理，及时准确地跟踪掌握专业技术人才的变动流向和人才需求变化。

三、播种人的角色。要注重在培养专业技术人才特别是企业急需专业人才中发挥作用。全国总工会人才工作会议都强调了注重人才培养工作，在全国交通系统广泛开展学习新时期产业工人许振超事迹活动中，集团工会先行一步，开展了“树标、看标、学标、评标”四标活动。根据企业对专业技术人才需求存在缺口较大的现象，通过学习先进典型，激励和引导广大青年自觉实践“三个代表”重要思想，树立正确的世界观、人生观、价值观，在学习中实践，在实践中学习，在学习中成才，成为适应时代发展的有用之才，在全面动员，引导青

工立足岗位，学技成才的基础上，集团公司各级工会组织共同选定生产骨干进行重点跟踪培养，发挥工会组织育人功能，培养我公司“许振超式”先进典型，在全公司兴起争当学习型职工，人人创先，人人皆可成才的氛围。

四、贴心人的角色。要努力帮助专业技术人才解决后顾之忧。要留住专业技术人才，除了帮助他们在事业发展上取得成就，还要关心他们的生活，了解他们的需求，尽可能帮助其解决实际困难。增强他们对企业的归属感。据我们了解，大学生分配来企业，如果是有配偶一起来的，调离本地区、本单位的可能性较无配偶的要小。这说明，一个安稳的家可以留人。为此，集团公司各级工会组织积极为青年专业技术人才建立婚姻家庭牵线搭桥，举办各种活动为单身青年提供更多交友、娱乐机会。如开展与外单位联欢，中秋团聚，成立健身活动小组，为青年人才，特别是为家在外地的青年营造真情家园。同时注重深入基层、深入青年，倾听了解他们的呼声和需要，把住房等问题的建议及时向集团党委反映。我们感到只有党委、工会和团委多头结合，共同为青年人才提供归属感，才能留住人才，才能以服务打动人，以感情留人、以事业留人。

总之，人才是国家和社会发展最重要的战略资源，为实现集团公司跨越式发展，必须紧紧抓住企业发展面临的战略机遇期，以企业发展吸引和凝聚人才，以人才保障和支持企业发展，遵循各类人才成长的规律，建立竞争择优的人才选拔机制,为优秀人才脱颖而出开辟“快车道”，从而把企业的人才优势真正变为企业的市场竞争优势。企业

篇7：我国中小企业人才流失现状调查

随着经济的发展和我国政府发布的相关政策使现在的中小型企业已经到了一个蓬勃发展的阶段，据调查显示我国现在的中小企业已经超过4500万家，占据我国企业总数的90%，已在我国经济发展中占有重要的地位，发挥着大企业所不能代替的作用。现在我国已加入世界贸易组织，成为经济共同体的一员，相应的中小企业也成为组织中重要的组成部分。有了好的前景也同时会相应的产生一系列问题。中小型企业的人才流失率已成为这些问题的首要。

为了了解是什么原因使现在各企业的人才流失率比例增加，我今年暑假在光谷世界城里的一个中西餐厅做服务员，了解到服务行业的人才流失率是非常严重的。加上通过寻找一些其他行业流失率的数据资料发现：怎么减少人才流失率已经成为了各级管理人员应该加以重视的社会性问题了。例如，人才流失率的正常范围应该为4%—5%，但是物流行业的人才流失率竟然达到30%，这让我们不得不惊讶于这么大差距的存在。人才流失率反映出一个企业内部的发展情形和稳定状况，一个连稳定性都没有的企业何谈有固定的客源和忠实的下属，这样所得到的经济利益也只是暂时的，犹如昙花一现很快就会偃旗息鼓。中小企业的平均寿命只有2—9年，很多情况都可以归咎为经济结构的不稳定性。所以关注人才流失率原因是企业发展不可缺少的考虑。

一．就服务行业而言，造成人员流失的原因是比较多的，从员工自身的情况看大致上有这样几点：

1.每天的工作量太大，而且所处理的事情太多而琐碎，付出的精力和所得到的回报不能达到自己所预期之中的公平。

2.每个人都希望是平等的，不会受到他人的歧视和谩骂，但在服务行业中所代表的宗旨就会与人的思想上有所差异，不能都承受那种不平等。

3.人的需要有五个层次，其中有一个是自我价值的实现需要，这个需要时最高层次的，同时也是最重要的，当我们想要发展时，服务行业俨然不能满足这种需要，而我们想到的就是其他途径的实现。

4.管理层和员工之间的沟通问题，导致分工之间的不公平让员工产生不满的心理情绪

二．以上这几点都是我们所能知道的，也是我们的主观能动性所决定的，还有其他的原因就是一些自然因素和人为的个人因素所导致流失率提高的部分比例。另一方面，从企业的角度来看有以下几个原因也能导致人才的流失率增高。

1.中小企业规模小，自身实习不足难以将优秀的人才留住，导致一些企业出现停滞的状态，没有什么新的活力使企业的发展扩大。

2.地域限制，有些企业排斥外来人员，使得企业的文化只是局限于一个小的范围内活动。

3.人力资源管理落后，没有一个较全面的规划和政策，使得一些计划难以有

序的进行。例如在工作中一个人在工作中犯了错误，往往因为职责不分明而造成全体人员都受到责备。有好的绩效考核无制度产生的涣散团体。

由于这些各方面的因素导致人才流失率增加已是一个必然的结果，那么一些存在性的问题也相应的呼之即出。

1． 企业的技术和经验流失，企业花费大量精力和时间来培训他们，人才

流失后他们会带走公司的商业机密，导致信息和经验的外流，给公司

带来直接的经济损失。

2． 企业人才流失会造成企业的经营成本增加，在流失期间，企业需要再

花费时间和精神重新招聘合适的人选以及对其进行培训。这其中的隐

性成本会直接在经营成本中反映出来。

3． 较高的人才流失率会使企业内部的员工稳定性遭到破坏，企业的环境

因为人员的更替而让企业氛围变得紧张，人员之间的关系也会比原来的结构关系更冷谈，让人难以适应。

4． 流失率高会使顾客的满意度和忠诚度下降，一个企业不是比较的营业

额的大小，进一步比较的是品牌的忠诚度及受欢迎程度。经常的变化

只会给顾客连反应得时间都没，何谈拥护。

5． 影响工作的连续性，企业项目的进程会因为人员流失而延缓，不能确

保工作持续进行。

由此而知，怎样解决人才流失率的问题已是刻不容缓的，从根本上解决问题的根源应该从这几个方面着手。

1． 给员工一个发展的空间和一个提升的舞台，让他们感觉到自己能够被

信任，自己的能力能够得到肯定，提供较大的发展空间，给员工以希

望及动力，让员工看到企业的前景。建立完善的竞争制度，让员工之

间形成良性的竞争氛围，当公司有空缺的时候首先不是想到的从外部

招聘，而是考虑到自己员工的实力，这样才不会造成外聘带来的打击。

当一个人在一个地方或一个工作岗位时间呆长了，自然就会产生厌倦的情绪，适当的按照他的能力调整不同的岗位，那样提升的空间就会

比较大。最后给员工培训的机会，不要认为培训是在浪费时间，培训

是无处不在的。

2． 在人力资源中，对于薪酬的原则有这样一点，就是对外要有竞争力，这样才能在物质上吸引人，对于骨干人员和核心人员要舍得投入，即

使高出其他岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，这样才能留住他们，对公司来说，他们一旦流失对企业是不可估量的损失。做到赏罚分明，要重罚重赏，对企业有重大贡献的，实施重赏一方面可以提高员工的收入，另一方面可以对其有激励作用，这样我们的付出才会有回报。

3． 同时优秀的企业文化也同样可以吸引人，当一个公司有良好的学习氛

围，和友好的人员关系，有相当的竞争力，那么在公司里工作的人员

每天的心情是愉悦的，工作效率也会高些。但是一种文化的形成不是

一时半刻的，它是经过日积月累的，再从中提炼，这样经营起来的企

业文化才会经得住考验，也才是有价值的，它是一种积极的，向上的，有凝聚力的信念。企业的竞争在很大的程度上也是文化的竞争，需要

管理人员有长远的目标去发展。

从这些方面浅谈了一下怎么样解决人才流失率，但是管理一个公司，这些方面只是其中的一些，还有我们不可预知的因素。能够做的就是在长期的中小企

业发展中得到经验。总结出一个可行的方案，尽量将人才的流失率控制在我们的正常范围之中，这样企业的寿命才不会因此而迅速骤。只有经得住考验的企业才能够在领域中有所突破，得到更长远的发展。企业的寿命也会增加，那么中小企业的发展前景将会以实力占据我们整个经济发展中的重要组成部分，而非以数量来控制。

篇8：企业人才流失的现状及防范

关键词：民营高科技企业,人才流失,企业文化

一、问题的现状

改革开放30年来, 我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分, 民营企业已经成为国民经济的重要组成部分。民营高科技企业是我国近年来发展起来的一类新型企业, 在我国高新技术快速发展并走向产业化的过程中起了重大作用。它们的出现, 为中国高新技术事业注入了蓬勃旺盛的活力, 对推动我国国民经济增长和发展本地区经济发挥了重要作用。但是, 我们也应看到它们中间仍然存在诸多问题。就人力资源方面而言, 一部分企业普遍存在着内部职工缺乏工作的主动性, 人心涣散, 人才队伍不稳定, 人才流失严重等问题。据调查, 民营科技企业近几年的人才流失率达30%以上, 民营科技企业中的中高层人才以及科技人员, 在公司的工作年龄普遍较短, 一般为2年~3年, 最长的也不过5年。而高科技企业的一大特征是智力密集, 因而对于人才的依赖性要比传统产业大得多。所以, 研究和探讨民营高科技企业人力资源管理, 特别是企业如何留住和使用好企业中的人才, 如何有效地控制人才流失就显得尤为重要。

二、民营高科技企业人才流失的成因分析

1. 企业主观念滞后, 对人力资源管理的认识不到位

体现在领导风格上, 很多民企的领导者表现为偏好高度集权的管理方式, 不重视人的真实感受和需要;在工作安排上实行“控制—服从”的管理方式, 把人才视为归我所有, 为我所用, 严重制约了人力资源潜能的发挥;体现在组织结构上, 一些规模较小的民企至今没有专门的人力资源部门, 没有将人力资源提高到战略高度来认识, 将人力资源管理等同于传统的人事管理。

2. 收入分配的不公平性

一些民企的分配机制在很大程度上依然是“大锅饭”, 人才为企业做出的贡献很难在分配中予以体现, 用一句话可归纳为:同酬不同工, 多劳不多得。具体如:

(1) 工资制度没有与工作的性质挂钩, 比如笔者了解一家高新科技企业内同级别的新产品研发人员和质检人员的工资水平是一样的, 而研发人员的工作难度和对企业所创造的价值却大得多。

(2) 收入与表现无关, 在收入分配方面缺乏与绩效挂钩的收入分配机制, 因此平均主义现象严重, 企业的奖金制度没有竞争性、灵活性, 奖金档次拉得不够开, 比例也较低, 不能真正起到激励先进, 奖罚分明的作用。

3. 企业管理和用人机制滞后, 人才缺少发展空间

企业的职务晋升没有明确的标准, 很大程度上取决于上级和老板的个人判断, 随意性较大。

4. 缺乏以人为本的企业文化

很多民企虽然也重视企业文化建设, 但其采取的措施却仅仅停留在最表面的物质层面, 如企业环境、企业容貌、企业形象等硬件方面;而对软件即人在经营管理中的作用认识不够。具体管理实践中所采取的措施却使得企业文化多成为口号, 而非落实的文化。

5. 企业对人才流失不够重视

部分企业主对于本企业的人才流失不够重视, 总以为旧的不去, 新的不来, 殊不知一个人才能够发挥作用是需要经验的积累和实践的磨练, 这种损失不是可以用引进大批新人以量的替补所弥补得了的。

三、对民营高科技企业人才流失问题的对策

影响民营高科技企业人才流失的因素是多方面的, 既有企业内部因素, 又有外部的原因。但是在考虑解决民营高科技企业人才流失问题的方案时, 我们必须更多地从企业内部去着手, 设计一套更为科学合理的管理机制、激励机制和约束机制。

1. 确立以人为中心的管理理念, 树立以人为本的企业文化

(1) 树立“双赢”价值观。无论企业的实力多雄厚, 如果没有员工制定及完善企业的战略发展目标, 企业的后续发展就难以持续;如果没有员工富有创造性地去实施这些战略发展目标, 那么, 无论多么宏伟多么创新的战略发展目标都只是纸上谈兵;无论多么先进的设备、技术, 如果没有富有责任心的员工去运用, 也会变得效率低下, 毫无价值。因此, 对于企业所有者来说, 只有树立企业与员工“双赢”的价值观念, 才能摒弃落后陈旧的管理意识和管理方式, 自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法, 自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神需求, 保障员工的权利和利益。

(2) 形成以人为本, 尊重人才的组织氛围。从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利、职业发展到激励机制, 都尽量考虑人才的需要和收益。企业吸引、留住人才的关键在于充分承认和体现员工的价值。企业要创造一个尊重人才的氛围, 认识到每位员工都是潜在的人才, 为他们创造良好的条件, 给予合理的报酬, 奖励做出的成绩, 使人才得到应有的尊重和地位。

2. 建立具有公平性的薪酬福利制度

(1) 薪资标准与工作性质挂钩。薪资标准不应只以职位来确定, 应考虑到工作性质的差异, 即工作所需的努力程度、技能、需承担的责任等。避免前文所述的研发岗与质检岗同酬不同工, 造成研发人才心理不平衡的现象, 对提高人才对工作的满意度是非常有帮助的。

(2) 高薪聘任骨干人才。在企业实力还不够强大的情况下, 可以适当提高技术骨干和重要管理人才的待遇, 使其个人收入在同行业中保持较高水平, 这样有助于挽留和吸纳人才。

3. 为人才创造良好的职业发展空间

(1) 建立科学的人才选拔机制, 明确晋升标准。职务的晋升应依据个人的工作业绩、工作表现、专业技能、领导才能以及是否具有合作意识和团队精神等方面进行考核, 而不是凭高层管理者的经验、印象。

(2) 建立合理的内部人才流动机制, 实行全员竞争上岗制度。企业通过在内部建立起合理的流动机制, 打破用人上的刚性状况, 搞好内部人力资源的挖潜和调配, 可以更多地发现企业中人才的特长及潜能, 挖掘出更多的多面手人才, 也可以更大地激发出人才勇于进取、努力开拓的精神, 以便最大可能地体现自我价值。

篇9：企业人才流失的现状及防范

摘要:中小企业发展对社会财富创造起到不可忽视的促进作用，中小企业核心人才流失却是企业遇到的普遍难题。本文通过对某市中小企业进行问卷调查、访谈等途径，对调查数据分析研究，并结合中小企业自身的特点提出一些建议，为企业制定合理的管理方案提供参考。

关键词:中小企业;核心人才;流失原因;对策探讨

一、引言

中小企业在整个经济发展中有着举足轻重的地位。首先，中小企业是吸纳就业的主力军。与大企业相比，中小企业大多从事劳动密集型产业，即使在同行业中，中小企业也较大企业的资本有机构成低，更多地使用劳动力资源。其次，中小企业在国民经济的发展中也不可或缺。国家大量的税收和财政收入都来自中小企业，其对国民经济整体增长目标的实现，有至关重要的意义。而核心人才又是企业发展的重要资本，有着巨大的创造力和不可替代性。人才的流失不仅意味着资产的损失，还意味着竞争对手的更加强大。因此本文对核心人才流失的现状进行研究，分析其原因进而方便企业相关方案的制定。

二、核心人才流失现状

核心人才，相关的定义有多种，本文是指在人口总体中具有特殊人力资本的群体，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或正在做出卓越贡献的员工。他们掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。因此，他们在企业员工中有着较高的威望和教深的影响力。

新世纪激烈竞争的挑战 ，面对知识经济的来临，如何吸引、培养和造就更多符合未来经济发展所需要的人才已成为中小企业面对的首要难题。鉴于此，中小企业也采取了许多相应的措施：如给员工加薪，举办各种联谊来加强员工的团队意识等，但收效甚微。

通过资料整理，同时对该市一些代表性的中小企业的核心员工和主管进行问卷调查，也进行一些个别访谈得到中小企业核心人才流失的一些资料。

此次所发问卷205，回收156，并进行了信度、效度检验，一般而言，信度系数>0.70即为良好，0.60～0.70之间属于可接受范围。本文问卷数据的重测信度、内部一致性信度系数大部分也都在0.60以上。同时专家对问卷的项目进行推敲、评判，认定本问卷内容效度较好，由此证实问卷数据具有良好的信度与效度。问卷分为两类，一类是针对于中小企业的核心员工设计的，主要从与企业有关的因素、与环境有关的因素、与个人有关的因素等发面进行调查的。另一类是针对于中小企业的主管设计的。对回收上来的问卷，进行一些处理分析后，得到以下结论：

（1）约80%的核心人才认为自身价值和所得薪资待遇不匹配。

（2）核心人才很重视企业及个人的成长与发展。

（3）64%员工因对领导不认可而选择离职。

（4）78.6%的员工感到工作环境恶劣，同事关系紧张。

（5）员工感到学无所用，从事专业不对口的工作。

三、影响核心人才流失因素分析

1.缺少合理的薪资待遇，企业绩效考核机制不健全

美国管理学家阿德福的4G理论认为， 生存需要是人们需要结构的基础。工资待遇不仅能满足生存需要， 而且反映了工作价值和经济地位， 因而较低的工资待遇成为中小企业人才流失的最主要因素。而缺少合理的薪酬待遇主要又是由于没有健全的绩效考核机制，中小企业不能因部门、人员的差异制定不同的业绩考核体系。绩效评价时目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一。

2.中小企业员工缺乏必要的发展空间和成长机会

目前我国大多数中小企业是家族型的，家族成员对组织结构中权利的垄断阻碍了高素质、非家族成员的发展。同时企业自身发展前景不明确，为了减少成本，错误的忽略对员工的培训，使得员工的成长空间小。

3.企业管理人员的素质不高引起员工的流失

管理人员的性格特征， 行为方式， 领导风格及工作能力等方面都会无形的影响着员工。一个素质低、没有领导魅力的管理者会让员工的才能得不到施展，从而减弱了员工对企业的忠诚度。

4.工作氛围不和谐， 人际关系不融洽，缺乏具有凝聚力的企业文化

健康、舒适的硬件工作环境对员工高效的工作很重要，但轻松和谐的工作环境更重要。根据马斯洛的需求理论，人们从事工作不仅为了物质层次的需求， 还为了满足其社会交往的需要。所以对员工来说，“支持性”的工作环境和融洽的同事关系就显得尤为重要。另外一些中小企业不重视企业文化的构建，员工之间、员工与组织之间的沟通出现鸿沟，不能形成统一的范式或价值观，造成员工个人价值观念与企业理念错位，从而导致核心人才的流失。

综上所述，影响核心人才流动的原因是多方面的.以上是一些关键性的因素.从宏观因素上看，人才所处的地理环境、文化背景、国家就业政策、法律法规、用工制度、体系、劳动力市场体系发育情况、经济发展状况等都会对人才的流动行为产生影响。从微观因素上看主要有：工资、福利待遇等；单位所属行业类型及职业类别；对工作的满意程度和人际氛围等。

四、留住核心人才的建议

1.建立健全的考核机制，制定合理的薪酬制度留住人才

首先要提供对外具有竞争力对内具有公平性的薪酬水平。由于核心员工的稀缺性、不可替代性，一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失，企业要舍得付高薪，拉开岗位间的等级来吸引核心员工。 其次要奖惩分明、重奖重罚以此对员工产生有效的激励；再次要实行股票期权制，人才持股计划，团队报酬方案等企业与人才的生命共同体的薪酬制度。将个人与企业的利益捆绑在同一架马车上。中兴通讯总裁侯为贵指出，“企业的财富是由人才创造的，企业利润要最大化的回报人才，让人才共享企业发展的成果，这样的企业才最具潜力。”最后要推行个性化福利方案。因为人才受年龄， 性别， 身体状况， 婚姻状况， 兴趣等因素的影响，是有个性的，对福利是有偏好的， 要想留住人才， 福利应当是个性化的。

2.重视和帮助员工（尤其是关键岗位员工）进行职业生涯设计， 制定和实施培训计划，使员工有较大的发展空间

在企业发展的战略目标下，以个人工作业绩为基础， 综合考虑员工的技能和职业道德水平， 规划员工的职业发展。 对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略， 制定与生涯计划相配套的培训计划，并适时修改生涯计划。

3.提高管理者自身的素质， 增强个人魅力，用心留人

首先，企业管理者要从理论、实践等各方面来提升自己的素质。领导者要决策果断，学会沟通，鼓励意见反馈， 这样才能激发员工对将来工作加倍努力。其次，做到“ 用人不疑、疑人不用”，学会适当放权。企业管理者与员工、员工与员工之间相互信任才能使企业留住人才为其所用保持企业的活力和高效。

4.营造令人愉快的工作氛围， 构建具有凝聚力的企业文化

良好的工作环境是人才“保鲜柜”的重要组成部分。良好的工作环境包括“硬件”和“软件”两个方面。“硬件”包括物质报酬、办公设备等， 良好的办公环境不仅能提供高工作效率，还能确保员工身体健康， 使他们即使在较大的压力下也能保持工作与健康的平衡。“软件环境” 则包括了轻松和谐的氛围等。企业应加大硬件设施的资本投资，同时要充分信任员工和尊重员工，保持良好的内部沟通，及时地化解冲突，消除矛盾，形成融洽的人际关系，使员工时刻保持良好的心情。

任何成功的企业，其背后无不蕴藏着强大的企业文化作为坚强的后盾。企业应立足于自身的特点，培养员工的认同感和归属感，建立员工和组织间的相互依存关系，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以激发员工的主观能动性，为企业的目标共同努力。

5.加强企业人力资源管理的职能建设

做好员工流入环节的管理和控制。员工进人企业是一个“人岗 匹配” 的过程， 包括职位要求、个人的态度、能力、素质， 以及个人对企业的规章制度的价值判断和接受程度等。如果员工能够较好的融人工作、融人企业，使其价值得以体现，有成就感，新员工的流失率可以大大降低。同时人力资源部要做好员工的培训、绩效考核、薪酬发放等工作来留人。

以上是一些主要措施，另外企业还可根据自身特点采取以下措施：以人为本，塑造员工第一的管理文化；建立中小企业人才流失的危机管理系统（包括确立危机预防机制，建立危机处理机制，加强危机的事后管理）；加强对员工流动的立法管理和规章管理；充分利用人事外包留住优秀员工等。

参考文献:

[1]岳 峰:我国中小企业人才流失的原因及对策，沿海企业与科技，2005年11期.

[2]舒远兴:基于人才流失的危机管理及其对策分析，市场周刊，研究版，2005年11期.

[3]李盛竹 王 永:中小企业人才流失危机成因与对策研究，经济师，2005年04期.

[4]黄昱方 人事外包:中小企业人力资源管理的新趋势[J]，现代管理科学，2002（07）.