香港嘉里集团简介

关键词： 新加坡

香港嘉里集团简介（通用5篇）

篇1：香港嘉里集团简介

香港嘉里集团简介

郭氏兄弟集团于1949年创立，最初在马来西亚的柔佛马鲁经营大米、食糖和面粉的贸易。1953年业务发展了，并在新加坡设立分公司--郭兄弟（新加坡）有限公司。在五十年代和六十年代期间，郭兄弟集团把业务从在马来西亚和新加坡已建立的贸易基地扩展到泰国和印度尼西亚。

1974年，郭兄弟集团高层管理人员在香港成立了嘉里集团有限公司之后，香港和中国便成为本集团在七十和八十年代进一步从事区域性发展的重点。此后，郭兄弟集团更将投资多元化、经营酒店、房地产、货仓、食品工业、保险、运输、贸易等。而“嘉里”这个名称亦成为郭兄弟集团在香港和中国的广泛业务标志。

1988年，嘉里集团开始向中国大陆投资。近年来，嘉里集团积极进军中国，在沿海和内地三十个城市投资发展数十个项目。其中主要为

（一）植物油、粮食、饮料加工系列；

（二）香格里拉酒店系列；

（三）房地产系列；

（四）可口可乐饮料系列。

旗下业务

至今嘉里集团有酒店、房地产、饮料及粮油业务。

酒店业

在过去十五年来，嘉里集团已分别在中国不同地区开发了多个设备完善的酒店，其中包括北京、上海、深圳、北海、西安、武汉、沈阳、长春、哈尔滨、青岛、满洲里、唐山及大连。

房地产

嘉里集团在中国房地产发展的主要策略是建设一些高质素及拥有多用途的物业给市场。1990年，嘉里集团在北京开设了中国国际贸易中心，这里包括有两间大型酒店、一座商住两用大厦，成为了一项十分成功的外国投资。

饮料

1993年，嘉里集团与可口可乐公司合作成立嘉里饮料有限公司，这家合营公司拥有和经营一个遍及全中国的大型装瓶厂，生产可口可乐牌子饮品。目前本集团已成南宁、武汉、哈尔滨、青岛、北京、大连和成都经营可口可乐汽水装瓶厂。

粮油

与食品有关的业务于八十年代末扩展到中国，由嘉里粮油（中国）有限公司经营食物油加工设施。本集团已成中国各地开设了多个厂房，分别位于营口、青岛、上海、厦门、深圳、防城、四川及西安等。在进入中国的十余年里，嘉里粮油先后建立了深圳、上海、天津和青岛四大粮油生产基地以及防城、成都、西安、营口等十多个生产加工点，构成了中国最庞大的粮油食品生产加工体系。嘉里粮油旗下“金龙鱼”、“胡姬花”、“花旗”等品牌已经坐上中国食用油头把交椅，占据中国食用油超过40%的市场份额。据嘉里粮油提供的数据，2003年其食用油销量达100万吨，销售额130多亿元。

航运与造船

一、太平洋海洋工程（舟山）有限公司成立于2006年10月，为隶属香港嘉里集团（即在东南亚被广称为郭兄弟集团）旗下的新加坡太平洋中国集团（舟山）私人有限公司的全资子公司。嘉里集团是亚州最具多元化、最富有魄力的跨国企业集团之一，在国内投资较具代表性的集团成员包括香格里拉（酒店）、嘉里建设、嘉里粮油（金龙鱼食用油）、嘉里物流等。太平洋海洋工程（舟山）有限公司由浙江省发展改革委员会批准成立的外商独资企业，主要从事生产石油勘探平台、海上浮式储卸装置及各类海上运输船舶等海洋工程的业务。项目建设地位于浙江省舟山市定海区长白乡。总投资约2.5亿美元。项目分期建设，分期投产，第一期投资总额为9900万美元。全部建成投产后预计年营业额在100亿元人民币以上。

公司将引进世界先进的技术和管理理念，本着“创新、环保、安全、和谐、高效”的核心价值观，走“高科技、高成长、高效益”的发展道路，以规模生产和合理的布局，立足华东辐射全球，致力于拓展国际海洋工程与修造船市场，创建中国乃至世界一流的海洋工程基地。

二、珠海太平洋粤新海洋工程有限公司（2010年11月更改公司名称信息），原名为珠海佳粤造船有限公司，成立于2007年，是由香港嘉里集团（即东南亚被广称为郭兄弟集团）旗下的新加坡太平洋集团（控股70%）与广州粤新造船有限公司（控股30%）共同出资组建的合资公司。嘉里集团是亚洲最具多元化、最富有魄力的跨国企业集团之一，在国内投资较具代表性的集团成员包括香格里拉（酒店）、嘉里建设、嘉里粮油（金龙鱼食用油）、嘉里物流等。珠海太平洋粤新海洋工程有限公司主要从事生产制造海上钻油平台服务的工作船，港作拖轮及钢质游艇等的设计与制造及售后服务。项目建设地位于珠海市斗门区富山工业园，总投资约2亿元（其中环保投资约140万元）建成投产后年产量约16艘，同时每年还维修大约10艘港作型船舶（如港监船、轮渡、缉私艇等）预计每年营业额在 8亿元以上。总占地面积约20万平方，总建筑面积约11.5万平方，包括生产车间、仓库、浮船坞、船台、综合楼等。

篇2：香港嘉里集团简介

香港美高美国际集团成立于2000年，是集房地产、教育、文化传媒、商贸、咨询、管理、化妆品公司、整形医院等于一体的大型企业集团。香港美高美国际集团自2000年组建以来，在各级政府部门，社会各界的支持下，以人为本，依靠科技进步，加强企业管理，取得了辉煌的业绩。我们拥有大中华区域，顶级的顾问团队、技术团队和现代化多元化的人才，它保证我们能够提供完善的立体化服务。充分彰显强大的品牌的知名度及强盛的成长性，树立了知名一线高端品牌的行业地位。

香港美高美国际集团一直专注于美容行业，同时拥有曼格锐丝女子美容美体有限公司。现拥有四家大型SPA会馆，拥有员工100余人，分别为600余平的哈尔滨爱茉莉店、1000余平的哈尔滨吉祥店、1000余平的哈尔滨梵忆馆店、1200余平的广州创展店。我们会所的服务宗旨：打造“极致奢华.水漾优雅”的完美女人，把身体交给曼格锐丝，回归自然与水。

香港美高美国际集团旗下分设舒茵美容用品经销有限公司、天启文化发展有限公司、曼格锐丝女子美容美体有限公司、台湾美博士医学美容连锁机构、广州艾欣生物科技有限公司、易鑫。

舒茵公司成立于2002年1月29日，是一个面向全国市场兼顾自营品牌与国际品牌的集团化企业。公司先后与“香港植丽素国际美容集团”、“广州暨大美塑生物科技有限公司”、“仟利国际贸易（广州）有限公司”、“上海莎谷娜有限公司”、“广州宝资通贸易有限公司”等十余家优秀化妆品公司合作。先后代理“皇家天使”、“CYP”、“植丽素”、“暨大美塑”、“TAT”、“美博士”、“樱花”、“爱奴雅”等品牌。在黑龙江市场的运作已是风生水起，保持三年一直行业第一的地位。

美博士医美整形机构创立于1990年，内部专家团均是全亚洲实力最强、亚洲特色微整形技术的开创者，同时采用的医学美容材料均为全球最高端的年轻化医疗产品，此类材料均获CE证书，获准进入欧盟市场，并通过美国FDA临床验证。并采用一对一专家顾问式服务，为爱美女士提供充分的专业指导和术后服务，让顾客永无后顾之忧！

广州艾欣国际生物科技有限公司，是一家拥有高科技知识产权的企业，集生物基因工程、美容护肤、医疗保健等产业为一体。沿用国际最先进的经营理念和营销模式，有着丰富的美容行业运作经验和国际一流科技公司的合作关系。艾欣生物科技，以传导女性健康美丽事业为己任。在2011年7月，把世界顶级——美国先进营养技术公司的DR.LADY巢博士抗衰老美容系列产品奉献给中国大陆所有热爱健康、热爱美丽的人士。

天启文化发展有限公司是依托国内顶尖学府，以服务中国企业文化建设为宗旨的专业管理咨询机构。涵盖专业SPA会馆装修、VI与视觉艺术设计、企业文化顾问、教育培训、明星会策划、全程店务管理等服务项目。力争把所有项目都做成精品，帮助所有的客户成为本行业的标杆。

易鑫国际分公司成立于2011年12月，公司凝聚香港 华新国际美容集团有限公司十多年的行业精髓和产品品质。加上近十年来由舒茵公司将华新国封闭的产品以新颖的模式、扎实的基础在市场上运营，至此，易鑫国际站在巨人的肩膀上，以高瞻远瞩的前沿性和行业优势，推广终端销售，直势头面向终端市场，开拓出更宽广的市场，创造出更丰厚的财富。易鑫国际在此基础上，用创新的方式，新颖的推广模式将简单的精油演变成SPA，将单一的美容模式以新颖的SPA模式进行推广，不再是单一的购买产品，而是通过整套的服务、流程、SPA方式，以完整的流程做新的推广。华新国际经过十多年的打造，在美容业界创造出多个“第一”神话，包括：加盟店数量全国排名第一，芳香精油使用量全国第一，及芳香疗法项目创新力美容界第一。是美容业界首屈一指的龙头企业。

篇3：香港整体运输研究简介

一、香港的基本概况

香港特别行政区土地面积1 107平方公里, 由港岛、九龙和新界3部分构成, 共18 个行政区划。其中, 港岛和九龙属于老城区, 合计9 个行政区, 新界是20 世纪70 年代始才开发的“新区”, 也是9 个行政区。

香港地形以低山丘陵为主, 平原仅占香港土地总面积的l/6。为了弥补城市建设用地的严重不足, 长期以来, 香港一直大规模地填海造地。由于建设用地的不足, 造就了香港城市的紧凑发展, 人口密度极高。

二、交通特征

香港人口约为730 万, 家庭住户为247 万。各类注册车辆71.8 万辆、小汽车 (私家车) 51.2 万辆, 千人拥有率分别约为98 辆与70 辆, 低于上海和内地一些大城市。

香港道路网共长2 034 公里, 其中, 港岛444 公里, 九龙452 公里, 新界1 138 公里, 千人拥有道路约280 米;共有14 条主要行车隧道、1 201 座行车天桥与桥梁, 685 座人行天桥、426 条人行地道。

香港多山, 且由多个岛屿组成, 因此, 隧道在香港的道路交通中具有重要作用。2015 年10 月, 过海隧道机动交通量达到798 万车次, 日均25 万车次, 较2014 年同月增加8.5%, 其中红磡海底隧道车流量最高, 日均约12 万车次。2015 年10 月, 非过海隧道机动车交通量1 630 万车次, 日均52 万车次, 其中狮子山隧道最高, 日均9 万车次。

在公共交通方面, 香港轨道 (含铁路) 线网长218.2 公里、84座铁路站及68 座轻铁站。专营巴士5 798 辆, 公共小巴4 349 辆, 的士18 090 辆, 各类公共客运交通工具总载客能力达到156 万客位;年客运总量达3.4 亿乘次, 日均客运量1 109 万乘次。其中, 轨道占37%、专营巴士占33%、公共小巴占16%、的士占10%、轮渡占1%、其他占3%。

对外交通枢纽包括港口与香港国际机场。港口年旅客吞吐量6 200 万人次, 货物吞吐量2.9 亿吨, 集装箱吞吐量近2 400 万标准箱。

三、整体运输研究 (CTS) 历程

香港到目前为止, 已经开展了3 次整体运输研究。整体运输研究在香港的交通发展中起到了纲领性作用。香港运输及房屋局局长邱诚武指出, 整体性的运输研究所关注的是一些整体性的策略, 是一些全港性、综合性的问题, 而并非一些局部或个别地区所遇到的问题, 或政策的落实。

1976 年第一次整体运输研究 (CTS-1) 的成果是1979 年发表的《运输政策白皮书》, 提出三大原则:一是改善道路设施;二是扩充及改善公共交通服务;三是合理使用道路资源。

1990 年, 在1989 年完成的第二次整体运输研究 (CTS-2) 基础上, 香港政府发表了第二份运输政策白皮书《迈入21 世纪》, 提出两个主要方面:一是发展新的交通管理技术, 以优化基础设施利用;二是管理道路使用, 获取最大效益。

20 世纪90 年代后期, 香港进入新开发时期, 人们对交通问题的关注也逐渐升温。为制定一个平衡的、适用于2016 年前的运输战略, 适应未来增长需求且使香港的整体交通朝着环境可持续的方向发展, 1997 年港府委托顾问进行第三次整体运输研究 (CTS-3) , 为政府提供制订未来 (2001 年, 2006 年, 2011年, 2016 年) 运输策略的依据。CTS-3 已于1999 年完成, 同年10月, 政府公布了长远运输策略。

目前, 香港多位立法会议员认为未来5 年随着多项新铁路、口岸及道路项目落成, 建议政府启动第四次香港整体运输研究, 一并研究陆路交通发展、铁路角色、隧道营运模式及政府监察营办商角色等政策方向。

四、第三次整体运输研究 (CTS-3)

虽然第三次整体运输研究发表于16 年前, 但其中的思想依然在指导着香港的交通发展, 也对内地城市具有诸多借鉴意义。CTS-3提出若干原则构建未来的交通骨架, 具体如下。

1. 土地使用、交通运输与环境的整体规划

其提出未来的人口与就业中心应当规划在轨道交通车站的周边, 由一体化的步行系统与其他接驳交通服务衔接, 以最大限度地发挥轨道交通客运的优势, 并应规划商业车辆避开CBD区域。

2. 优先考虑轨道交通建设

轨道交通系统将成为未来客运交通的骨干。轨道交通车站的建设应与土地使用开发同步, 以轨道交通衔接重要人口与岗位中心, 使2016 年前轨道交通客运比重达到40% ~ 50%。

3. 协调与加强公共交通服务

战略地段提供一些重要的高标准公交换乘站, 使其至少有一种大容量的交通服务 (地铁或九广铁路) ;适宜地段建设停车换乘设施, 以吸引私人小汽车方式转向公共交通;增加空调公共汽车数量, 统一公交的收费及开发乘客信息系统。

4. 提供更及时的运输基础设施

拓展轨道交通网建设的同时, 仍需要建设一些战略性的公路走廊以支持未来经济发展, 包括一个20年的道路建设计划和推荐一个实施前评估的机制, 以使道路建设适应新开发。

5. 管理交通与新技术应用

利用智能交通系统 (ITS) 最大限度地发挥现有交通基础设施的效率, 包括驾驶员信息系统、公交车辆调度系统, 以及交通信号、车速、车道和匝道控制系统, 以助缓解拥挤。

6. 规划人行设施

交通系统的规划必须包含行人设施的规划。步行道、立体交叉与安全的行人设施, 有助于减少短距离的机动出行与人、车的冲突, 同时增加了机动性、加强了道路安全并有益环境。

7. 环境改善措施

交通排放是主要空气污染源。1997 年, 交通排放的氮氧化物与可吸入颗粒物分别占排放总量的65%与75%;另一方面, 经1997 年的战略环境评估, 生活在主要道路周边的居民多达43 万人宣称遭受过度的噪声干扰。CTS-3 提出一些环境改善措施来促进更可持续的发展, 需要进一步研究分析这些措施的可行性。

五、结语

香港的整体运输研究, 类似于上海的交通白皮书和综合交通体系规划两者研究工作的集成。其关注交通设施的规划布局和建设时序, 关注交通管理和技术手段革新, 关注交通政策的综合平衡和协调推进。香港的整体运输研究时限较长, CTS-3 的研究期限是从1997-2016年, 时间跨度为20 年。

篇4：香港I.T集团

I.T的创立

I.T是香港一个价值十几亿的时装品牌，I.T时装集团的创始人沈嘉伟，20岁开始创业，上世纪80年代Dr.Martens在英国价钱很便宜，一双鞋大概港币一百多，但沈嘉伟在香港一双卖四、五百元，盈利数以倍计，可以说，卖水货为他赚了第一桶金。1988年，沈嘉伟和弟弟在香港铜锣湾信和广场经营一间名为“Green Peace”（绿色和平）的服饰店。由于所卖服饰没有特色，在开业初期，店里生意并不好。头脑灵活的沈嘉伟随即转变经营路数，改售英国Dr.Martens皮鞋（马丁鞋）和Levi's501牛仔裤，专攻年轻人市场，并为明星和唱片骑师赞助服饰。一时间，Dr.Martens风行校园，当时不少追求新潮的学生都以穿着Dr.Martens为荣，沈嘉伟的Green Peace也因此客如云来。在短短数年，他就赚了过百万。

由于沈嘉伟与姐姐沈秀慧都曾在银行工作，熟悉借贷运作。在银行的支持下，他的Green Peace分店越开越多，他同时也获得多个欧美时装品牌的销售权，生意越做越大。

1997年，沈嘉伟再次经受住考验。当时，英文名称为Green Peace的国际环保团体“绿色和平”组织指控他盗用名称。沈嘉伟当机立断，将Green Peace时装店改名为I.T（Income Team的缩写），取其“赚钱团队”之意。I.T品牌登场后，沈嘉伟调整策略，开始引入日本品牌时装，进军香港沙田屯门等非传统零售旺区，分店数目急速膨胀。1997年香港金融风暴后市场欠佳，但他仍于2000年在香港铜锣湾连开10店，雄霸百德新街。

截至2012年2月这家公司在全香港开设的大小I.T以及品牌独立店总数为266家，全部为自营店。在面积和消费人群都要大得多的中国内地，I.T所有的自营店与授权店总共才295家。自行控制成本的自有品牌则为I.T贡献了最多的利润。

大I.T和小i.t

I.T集团经过十几年的发展，受到了众多时装爱好者的支持和拥护，I.T集团旗下店铺主要分为英文大写I.T和小写i.t两大类别。

I.T经营的时装品牌主要为来自世界各地的大师级品牌，如D&G、Miu Miu、Jean Paul Gaultier、Dirk Bikkembergs、Cacharel、Hussein Chalayan、Anna Sui等，国际T台上最新的流行元素在这里都会一一呈现，加之前卫创新的店铺设计，成为各路明星和时装爱好者首选的潮流胜地。

i.t则以售卖日本年轻时装为主，包括Asknowas、poudoudou、toutacoup、Mystywoman、pageboy等，为那些想要以衣饰来展现个性的年轻人提供了自我创意的空间，店铺从衣饰到布置处处体现出年轻的态度，是年轻又有型人士的潮流风向标。

I.T和i.t只是集团旗下店铺的不同代号，仿佛是同一母体分裂出两个各领风骚的独立个体。I.T所关注的是在世界范围内走红的一线设计师品牌，i.t则立志成为潮流人士的风尚标。I.T和i.t之间的区别说白了也非常简单，I.T偏重国际大牌，风格更成熟、高端；而i.t更年轻化、价钱较低、流行元素更多样一些。

大I.T和小i.t之间，不管大小，它们走的都是复合式的品牌旗舰店路线，打个比方，就像屈臣氏那样，I.T下面既有自己旗下生产的品牌，也有从世界各地网罗来的代理品牌。针对客户群的不同，大I.T网罗的是欧洲一些一线品牌以及它们的附属二线品牌；小i.t网罗的，主要是日本和欧洲的一些深受年轻人追捧的时尚个性品牌和自创品牌。

独到的买手经营模式

I.T集团成立不过十多年，已成为大中华地区年轻人眼中的时尚符号。但如果以ZARA这些快时尚品牌的标准来看香港I.T集团，这家公司简直糟透了。比如ZARA完成从对流行的判断，启动设计、生产，再到货品上架这一供应链的运转周期只需要30至40天，而I.T的供应链周期数据则很不好看，2010年为147天，但这丝毫不意味I.T失去了在潮流服饰市场的竞争力。根据I.T集团今年5月发布的2012/2013财年业绩，该财年，I.T实现营业额65.43亿港元，同比增长14%。期内，I.T集团在中国大陆市场营业额增速为30%，澳门和台湾市场增速也达到24.4%。

I.T集团的独特之处在于买手制经营方式，其依靠大量对潮流敏感的买手在全球与不同的品牌和设计师直接合作、采购。国际上服装公司更主流的经营方式，要么强调拥有一流的设计能力，要么着重建设反应速度更快的供应链，以买手制运作的公司比较小众。但实际上，对那些追求时尚、潮流的人，能为他们采购来真心喜爱服装的公司，显然要比能快速周转库存为卖点的公司要更有吸引力。

当然，I.T集团也并非将赌注全部押在买手的眼光上，高利润增长背后蕴含着的是更精细的管理。对于潮流的把握以及对采购、销售随时掌控的系统，构成了I.T与ZARA等强调供应链的服装公司不同的竞争力。

I.T集团对于买手制的经营能力，也已得到了国际一流百货公司的认可。2010年10月底，法国老佛爷百货集团与I.T成立合资公司，共同开拓老佛爷在中国的业务。老佛爷百货集团认为时装是百货众多品类中竞争最激烈的一块，趋势变化最快，消费者心理也最复杂。而逐年增长的销售额和利润以及品牌在消费者心目中的地位，显然I.T已经证明了他们在这方面的能力。

实际上，老佛爷一直被视为服装业买手制中的翘楚，但无论是老佛爷自己还是另外一家一流买手制商场连卡佛，数年前都曾在中国市场遭遇挫败。至少在中国，I.T集团已成为最能把握潮流需求的服装公司。

最重要的是卖出

相比单一品牌服装公司而言，I.T集团的大多数门店更像是一家小型商场。目前I.T集团旗下管理着5大类别、共300多个品牌，另外还有街头品牌组合Double-Park，以Izzue为主的10多个自创品牌，以及多品牌鞋店ETE！等。I.T集团既会在一个大型门店内销售多个品牌，也会为某一品牌开出专卖店。

对品牌与市场对接的独到理解，是I.T集团诞生、发展的核心竞争力。比如Dr.Martens马丁鞋和Levi's 501牛仔裤20年前在香港风靡一时，主要就是由创始人沈嘉伟推动。现在，以他为核心的I.T买手团队已声名在外，这个约40人的团队活跃在全球的时装周、时装博览会和供应商之中，也有大量设计品牌慕名前来。

但买手制能够保障持续的盈利，不能单单只靠买手的眼光，还要像炒股一样随时盯着某些数据的走势。挑选、买进单品不是最重要的，最重要的是再卖出去。

每个买手要每天盯着电脑上所负责品牌的市场走势数据，并由此决定打折计划、下一季的采买预算以及I.T与该品牌的合作意向。每年接近尾声时，I.T 会根据这一年度的实际销售与合理预测为来年制定一个采购限额计划，然后将采买预算分配到各个品牌和品类，最后落实到每一个买手。买手在采买回来之后会通过信息系统每天监测销售情况，汇总到一起就形成每周、每月的走势。比如销售低于80%的就属于剩货太多，需要考虑是否在下一次采买时修改计划。

I.T集团近几年在大陆的迅速崛起很大程度上是由于没有竞争对手，国内个性时装细分领域刚刚起步，而较早起步的I.T集团与很多国外品牌的合作协议都是独家代理。因此I.T集团有能力大幅提高售价，将品牌形象打造得更高端，目前看来这个策略非常成功。

I.T集团成功的经验告诉我们，成功的道路上，有各种的可能性，拥有独到的眼光、创新的思维就是成功的起步。

篇5：香港东鸿食品集团有限公司简介

2013年集团公司主导产品东鸿能量氨基酸营养素饮料一经上市，以其独特的包装设计、出众的口感和产品的功能及显著的销售利润博得广大经销商朋友和消费者的广泛赞誉和一致好评，为保证产品质量和产量，集团在广东河源市、中山市投资合作了两家生产基地，从选料到生产流程的每一道工序，都有一套严格的标准质量控制体系。同时，通过调研、分析、公司又相继成功研发东鸿能量维生素运动饮料、东鸿特饮等系列产品，以丰富品牌结构，形成更强势的市场竞争力和生命力，让消费者享受到更时尚、更有品味的保健饮品，旨在给更多的合作经销商朋友提供全方位的利益生成空间。

2013年，公司立足于粤港市场，可同时在深圳市设立全国营销中心聘请专业人员面向全国招商。并注重于市场全方位服务体系结构建立，不断打造全新 营销理念和方式，让众多合作伙伴倍受其益。

新的一年公司借亮相关2013成都全国春季糖酒会之机，将在渠道、销售、产品链、品牌诸方面，不断提升和创新，并出台优越的合作机制，为东鸿品牌挺进全国市场提供实在、最有力的支持。