出版集团的多元化经营

关键词: 集团 企业

出版集团的多元化经营(精选十篇)

出版集团的多元化经营 篇1

“企业集团”指的是以资本为主要纽带,通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体,这一词源于第二次世界大战后的日本。企业集团产生的原因在于通过联合产生多方面的规模经济和聚合力,具有更好的稳定性和风险分散性,以更好地参与激烈的市场竞争。提到企业集团,我们难以忽视企业集团的经验战略问题,而多元化经营与专业化经营代表了两种完全不同的经营模式,这使得企业集团如何认识与处理多元化经营和专业化经营的关系成为一个值得思考的问题。

二、多元化经营与专业经化营的联系与区别

所谓多元化经营,是指企业经营不只局限于一种产品或一个产业,而实行跨产品、跨行业的经营扩张。该种类型的战略属于开拓发展型战略,是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。多元化经营可以是企业的规模增大,并且具备较高的抗风险能力和竞争力。而专业化经营是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或销售,企业的业务范围比较单一。这类经营模式的风险在于众多的竞争者可能会认识到转移经营战略的有效性,并模仿这种模式,而且这一模式不利于企业迅速扩大规模。但实施专业化经营模式的优势在于它便于集中所有人力、物力和财力发展一种产品,资金的使用率比较高,同时容易提高企业声誉并获取更高利润。总之,多元化经营与专业化经营这两种模式各有利弊,难以绝对地说明孰好孰坏,这就需要企业集团在认识和处理二者关系时进行适当的把握。

三、企业如何处理多元化经营与专业化经营之间的关系

胡锦涛主席2007年6月25日在中央党校的重要讲话中强调“科学发展观,第一要义是发展,核心是以人为本,基本要求是全面协调可持续,根本方法是统筹兼顾。”这段话也可以视为企业多元化与专业化经营的指导方针。虽然多元化经营与专业化经营两种模式看起来相互对立,但是我们不能简单地认为企业集团只能选择二者之一为自己的经营模式。随着经济的不断发展以及新观念的传播,企业集团应意识到统筹兼顾多元化经营与专业化经营才是实现企业价值最大化的最佳选择。这就要求企业集团能够在多元化经营与专业化经营之间寻找一个折中方案,使得多元化经营战略与专业化经营战略的各自优势集于一体,促进企业实现战略目标。下面对企业集团在两种战略选择的问题上提出一些建议。

(一)集团企业应该充分认识自身实力,量力而行

企业在进行两种战略的选择时应该将企业实力考虑进去。企业的实力体现在企业拥有的资金、技术、人才等资源的数量,还包括企业目前的市场份额、产品研发能力以及质量保证能力等方面。企业实力是企业经验战略选择的基础,它决定着企业有能力和条件进行多元化经营还是坚持专业化经营。因此,集团企业应该重视对自身实力的评估,结合所处行业的技术特征、生命周期、行业壁垒以及同行业竞争者等因素对企业实力做出一个客观真实的评价,不能过高或过低地评判,要遵循评估的客观性。

(二)培养和增强核心竞争力,回归主营业务

没有较强的核心竞争力,也就无所谓经营战略的选择。拥有具有优势的主营业务是企业选择多元化经营还是专业化经营的前提。集团企业应该注重对自己核心竞争力的培养,使其成为企业得以生存的保障。非相关业务型多元化的企业应注重对已有业务单元的重组,若出现影响整体业务的子公司或分部,应该当机立断,将没有发展前途或效益不佳,对企业核心竞争力培养没有明显贡献的业务单元,通过各种方式从企业中分立出去,这样企业不仅能将资源集中于经营重点,实现资源的有效配置,提高资产的质量,退出过于激烈的竞争市场,而且有利于企业重新定位。同时实行专业化经营战略的企业也可以适当地增添一些对于其主营业务有帮助作用的业务,达到企业效益最大。

(三)集团企业应在多元化经营与专业化经营的基础上适当创新,发掘新的模式

集团企业可以先在某一行业实行专业化,逐步形成自己的核心竞争力和特色,在此基础上向与该业务接近的业务范围拓展,实行渗透式的多元化经营战略。企业集团的规模并不是越大越好,规模越大,内部交易成本也越大,因此不能一味地追求企业规模的扩大和业务范围的扩大,否则将会有导致集团企业破产的可能性。

四、结束语

综上所述,处理好多元化经营与专业化经营的关系对于企业集团实现战略目标至关重要,由于二者各有利弊,因此企业集团能够客观的认识两种经营模式十分重要。随着市场竞争的不断加剧,企业集团应在原有的两种经营模式的基础上寻找一个折中的经营战略,从而使企业集团具有较强的抗风险能力和实现企业价值最大化。

摘要:随着经济体制的多样化发展, 企业集团这一经济组织形式越来越受到人们的关注。作为将很多个独立主体联系的一起的一个整体, 企业集团的经营方式的选择对其发展至关重要。目前, 企业的集团的经营方式主要有多元化经营和专业化经营, 那么如何处理两者的关系便成为了一个值得深思的话题。

关键词:企业集团,多元化经营,专业化经营,关系

参考文献

[1]周善成.专业化战略与多元化战略选择分析.四川水利, 2006 (5) .

[2]徐建中.企业成长中的多元化陷阱与专业化陷阱.贵州社会科学, 2006 (3) .

[3]于唤洲.专业化与多元化的比较与选择.经营管理, 2005 (11) .

出版集团的多元化经营 篇2

【论文关键词】多元化经营的电力集团 资金管理 财务公司

资金是企业的血液,是企业得以生存、发展的外在表现形式,是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断发展的直接源动力。任何企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作,科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证,这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济联合体尤其重要。在市场经济迅猛发展的今天,尤其是我国加入WTO以后,来自国内外的竞争日趋激烈,如何加强电力集团公司的资金集中管理,提高经营管理水平,已成为促进电力集团公司发展的重要课题。

一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性

1.多元化经营的电力集团所属单位较多,分布在全国各地,长期以来企业资金帐户分散,资金基本都沉淀在当地账户,使用效率差,集团公司可掌握、调度的资金量少,难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要,必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题,使得资金成本居高不下,财务负担沉重。通过资金集中管理,成立资金结算中心,以经济奖罚措施及适当的行政手段,及时集中应上交的资金及部分闲散资金,可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势,来保障重点项目的资金需要。

2.资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此,公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时,应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端,通过结算中组织资金调度,来强化企业资金流量的控制管理,加强企业之间的相互沟通、交流,提高企业管理水平。

3.资金集中管理,多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管,通过预算管理对资金收支性质的审核,降低企业非生产现金的支出,杜绝企业之间违规拆借,减少资金损失。

二、现有资金集中管理模式的不足

1.集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中,适度分权”的度把握不好,在某些方面存在控制过细的问题,缺乏灵活性,造成基层单位自主积极性不高,过分依赖集团公司,自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理,利用一些不合规的手段套取资金,支付预算外项目,容易违反财务制度。

2.信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接,而资金预算系统只是一个单独开发的小模块,与公司全面预算管理要求还有相当大的差距,不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足,缺乏有力的信息沟通手段,容易造成母公司信息掌握不完全,在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象,不仅降低了资金使用效率,而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。

3.环节增多,效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要,造成审批环节增多,而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重,时间效率下降,只注重细节和环节上的问题,而缺乏全局考虑。

出版集团的多元化经营 篇3

【关键词】数字出版;多元化经营;SWOT分析;战略群模型

【作者单位】刘海阳,江苏凤凰科学技术出版社。

当前,移动互联网、社交网络等新兴媒体全力构建数字内容传播的新格局,传统纸质图书出版滞涨的趋势越来越明显。作为新业态多元化经营的重要一环,数字出版受到各家出版集团的重视。但是,传统出版集团在数字出版战略制订、实施过程中,对现实情况的分析和自身优势的把握还存在诸多问题,这些问题如果不能彻底解决,数字出版战略的制订势必会产生盲目性,相应的多元化经营效益也将难以有效实现。因此,如何围绕多元化经营进行数字出版转型、如何实现数字出版市场的突围等问题,成为当下凤凰出版传媒集团(以下简称“集团”)发展转型所面临的重大课题。

一、集团的多元化经营

集团的多元化经营伴随着集团的诞生而产生,集团成立伊始就积极探索集团化、多元化、跨地区发展和资本运作的思路。经历十多年的发展期,集团的多元化经营备受出版界关注。

1. 集团多元化经营的动因

集团采用多元化经营的动因主要有以下几方面。

(1)追求范围经济。集团通过收购、兼并、投资等方式,不断扩大企业的资产规模,丰富盈利手段,增强了自身的获利能力和市场竞争能力。另外,通过向上、下游企业的扩张,集团在纵向产业链的垄断方面具备了一定的市场话语权,这是集团实施多元化战略的重要动力。

(2)提升核心竞争能力。集团通过实施多元化经营战略,有效地提升了自身的核心竞争能力,如内容创新能力、技术融合能力、组织管理能力等。其中,内容创新能力是集团发展的动力,即集聚优质作者资源、内容资源、编者资源打造品牌出版工程、主题出版物的能力,充分实现内容的聚集整合;技术融合能力表现为利用技术手段对企业进行集约化、精细化管理,改进企业内容生产方式,为客户提供一揽子解决方案;组织管理能力反映为企业的集团化能力,包括合理的激励机制、内部培养计划及管理方法等。

(3)培育新业态。在新一轮的产业结构大调整中,一方面,集团的主营业务特别是图书发行业务面临规模难以持续放大、存量亟待调整的风险;另一方面,由于出版业目前的竞争相对激烈,下属各家出版社在图书市场占有的份额相对稳定且不具有垄断性话语权,行业平均利润率出现下滑趋势。这些促使集团涉足其他领域,以达到调整产业结构的目的。

(4)分散经营风险。随着数字技术的快速发展和人们阅读习惯的变化,读者对内容的需求日渐趋向多样化、个性化,图书的单品种印数越来越少,实体库存越来越多,这样就加大了出版集团的经营风险。而实施多元化经营战略,可以帮助集团分散因传统图书行业进入衰退期而带来的市场萎缩风险。

2. 集团多元化经营的风险

集团实施多元化经营战略的动机之一就是分散经营风险。但是,在实施多元化经营战略的同时,企业受自身或外在因素的影响,有可能在分散经营风险的同时增加了其他方面的风险。

(1)高负债风险。资金是企业发展的血液,是企业生存和发展的基础。首先,不管集团采用何种形式实施多元化经营战略,都是从熟悉的领域跨入陌生的领域,要投入巨额的资金。其次,进入新领域会造成内部管理成本增加和外部交易成本转移,从而增加集团的资金需求。因此,如果出版集团过度追求经营多元化,不考虑自身的经济实力,往往会因为跨领域经营不当而陷入高负债的危机。

(2)市场风险。一方面,开发新产品或者拓展新业务时,常因短时间内市场局面难以打开导致前期的市场推广费用过高;另一方面,新产品或者新业务在市场推广进入发展期后,又可能面临同质化产品的冲击等困难。因此,出版集团必须拓展新的营销渠道,促使相关营销网络建设不断加强和完善,但多元化经营会增加市场推广的难度和成本。

(3)管理风险。集团实施多元化经营战略后,相对原来的专业化经营而言,管理与内部协调的工作更加复杂。因多元化经营涉及领域各不相同,其在管理理念上会产生冲突,从而使得管理效率大大降低。因此,出版集团实施多元化经营战略不当会导致管理风险加大。

(4)制约主业发展风险。企业的资源是有限的,实施多元化经营战略后必然导致出版集团资源重新配置。在专业化经营战略指导下,出版集团可以集中其人力、财力、物力在图书行业精耕细作。但是,当出版集团实施多元化经营战略后,因涉足的领域较多,企业容易出现资金分散、人力资源配置捉襟见肘等问题。因此,出版集团在实施多元化经营战略的过程中,要避免过度多元化,否则会制约出版主业的发展。

二、集团的数字出版产业SWOT分析

1. 数字出版产业的特征

随着数字技术广泛应用、数字出版商业模式不断涌现,数字出版作为一种新兴产业的经济特质逐渐显现,并具备以下特征。

第一,以信息和知识为生产对象。数字出版产业的生产、流通和消费都围绕一定的数字内容展开。

第二,以创意为核心资源。创意是数字出版产业发展的根本源泉,以创意为源泉的数字出版产业改变了内容创造的传统模式,实现了从精英向大众的转变。

第三,以获取读者注意力为目标。从产业运营的角度看,数字出版产业是注意力经济,是以获取受众的注意力进而获得商业利益的经济形式。

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2. SWOT分析

(1)优势(Strength)

第一,内容资源。目前集团拥有8家出版社,年出版图书和电子音像制品10000 余种,累计出版图书、电子音像出版物等20 万余种。在长期的发展中,集团内各家出版社形成了自身的出版特色,如江苏教育出版社的教育资源、江苏科技出版社的专业资源、江苏少年儿童出版社的少儿资源等。

第二,资金实力。集团是国内出版企业的领头羊,经济实力雄厚,抗风险能力强。随着下属两家上市公司的成功上市,集团的融资优势更加明显,这是重大数字出版项目顺利实施的重要保障。

第三,公共关系。集团是地方国有企业,隶属于江苏省政府。下属的各个出版社、市县新华书店与地方新闻出版局、地方宣传部门、地方教育部门等行政管理部门有着良好的信息沟通关系。由于在公共关系上具有突出优势,集团与中央、地方的教育、科技、文化等行政部门建立了密切联系,并与国内外著名的内容提供商、技术公司等建立了良好的战略合作关系。

(2)劣势(Weakness)

第一,内容资源整合能力不强。数字出版时代,内容具备话语权显得格外重要。尽管集团在内容板块取得一定成绩,但很难在文学、生活、教育等内容细分市场占据垄断地位。同时,对外缺乏有影响力的内容发布平台,对内下属各社的数字出版业务开展进度参差不齐,内容资源库建设缓慢,这导致集团的内容整合能力不强,从而成为限制其数字出版发展的最大劣势。

第二,技术研发能力缺乏。从数字出版发展的历史看,技术供应商在相当程度上推动和主导着数字出版产业的发展。技术的研发和应用对数字出版企业来说至关重要,相对于技术公司而言,集团因缺乏核心的技术,在技术探索上处于弱势地位。

第三,缺乏新媒体运营能力。集团传统业务依靠政府垄断资源优势,或者靠吃稳定的市场份额,没有太多流量思维。各子公司运营的微博、微信承担着企业品牌的宣传工作,但大多数企业营销号最终沦为微博版、微信版的企业新闻发布工具。

(3)机遇(Opportunity)

第一,政府大力扶持。在数字出版发展的过程中,政府主管部门努力引导数字出版产业健康发展,如推进新闻出版单位建立现代企业制度和法人治理结构,引导大型出版集团做大做强,努力打通数字出版产业链等。

第二,数字出版市场快速发展。近年来,数字出版市场的迅猛发展得益于终端技术的不断发展和移动互联网市场的爆发,移动阅读成为部分出版单位数字出版收益的主要来源。

(4)风险(Threat)

第一,原有出版行业核心地位动摇。一方面,尽管数字出版的市场不断壮大,但其中与出版业相关的内容市场只占总产值的2%,在数字出版业务发展前期企业很难获得相应的收入回报;另一方面,数字出版产业一旦代替传统出版行业,将打断原有教育出版主业依靠地方教育资源的价值链,新进入行业的技术企业参与市场竞争,出版集团不再具有垄断优势,从而导致收入下滑。

第二,自身的特色难以形成数字出版规模经济。寻找适合自身的数字出版商业模式,对于集团来说非常重要。目前,市场上成功的数字出版产业发展模式包括亚马逊模式、苹果模式、盛大模式、知网模式等,但它们的成功难以复制,盲目借鉴不但难以取得成功,反而会带来巨大风险。

3.策略建议

笔者通过SWOT分析,对集团的数字出版战略提炼出如表1所示的SWOT矩阵。

三、集团的数字出版战略群模型分析

考虑到SWOT分析的局限性,笔者进一步引入“战略群模型”概念对集团的数字出版战略进行分析。

1.集团数字出版产业发展的现状

集团将数字化战略作为“集团六大战略”之一,其下属的上市公司凤凰传媒2015年年报中显示:凤凰出版传媒集团数字化建设的主要成果包括存量资源数字化、数据库建设、云计算服务、网游出版、数字教育服务、多媒体出版、移动阅读、数字印刷等,营收约4.2亿元,毛利约2.7亿元。

内容资源库建设方面,科技社内容资源库累计入库图书 2500 本、入库图片 30 万张,教育社基础教育50 万道题入库;数字版权方面,各出版社广泛与中国移动、亚马逊、当当、京东、苹果、掌阅等主要电子书销售平台合作;网络营销方面,各出版社充分运用网媒、自媒体、APP、其他网络渠道等扩大传统纸质图书的影响力,通过微博、微信营销平台加大对重点板块的立体开发和推送力度,促进传统出版与数字出版融合发展;凤凰创壹教育云平台(100VR)上线,囊括了 49 个专业大类460 门三维互动数字化精品课程,基本实现职教课程全覆盖;凤凰学科网成功引进好未来战略投资者;凤凰大数据中心销售收入突破 1.8 亿元,利润突破 4000 万元;与华为签订战略合作协议,共同打造“凤凰云平台”。

2.战略群模型分析

一方面,我们通过对集团数字出版产业营收的分析,可以看出,集团目前的数字出版营收较低,占集团整体年收入比重较小,作为出版传媒板块的龙头企业,集团数字出版方面的话语权远远弱于其他领先企业,如移动等电信运营商以及知网等数据库销售商;另一方面,在举国文化产业大发展的背景下,数字出版行业收入规模逐年快速增长,2012年数字出版产业规模已经超过传统出版产业规模,其中网游、手游、彩铃、移动阅读等业务处于快速发展阶段。

因此,从整体上看,考虑数字出版市场迅速繁荣和集团数字出版业务的影响力较弱两方面的因素,笔者认为目前集团的整体数字出版业务处于“战略群模型”的象限(1)位置。见图1。

在图1中,象限(1)中的业务属于问题业务,需要对其进行仔细分析。目前,集团是全国出版传媒行业的龙头,但在数字出版领域尚未充分发挥潜力,且不具备参与竞争的实力。因此,要充分认识到数字出版将给未来出版业带来巨大变革,数字出版是未来最具成长性的板块,也是机遇最多、风险最大的板块;集团未来仍然要将坚挺主业放在重中之重的战略位置,在发展数字出版战略的思路上,应采取整体推进、局部先行的做法。

第一,重点通过横向一体化战略来增强集团在数字出版领域的话语能力,包括采取并购或合资等手段拥有一批具备内容优势、平台优势以及技术优势的企业。

第二,在数字出版业务取得快速发展并具有一定市场话语权,且集团未来的数字出版业务处于“战略群模型”的象限(2)位置时,可以重点采取同心多元化战略和纵向一体化战略,包括改进内容生产方式、加快内容资源建设、构建多元发布平台等,实现集团出版主业的全面转型。

“十三五”时期是文化产业发展的加速转型期,文化产业转型升级既受转变经济发展方式的驱动,也受科技与文化加紧融合的推动。现代数字技术、网络技术在文化产业领域的广泛应用和创新趋势无法阻挡,文化与科技深度融合给文化产业的发展方式、产业模式带来重大变革,促进文化产业加快转型。数字化等新技术迅猛推进,为出版业创新发展提供了巨大机遇。传统出版业借助数字技术、互联网、移动互联网等与其他产业融合前景广阔,为出版业的大发展提供了持续动力。但同时,数字出版的发展也给传统出版及其发行模式带来了挑战,传统出版的传统优势将被严重消解。数字出版作为新兴产业,尚无成熟的大规模盈利模式,出版业的战略思维、产业模式、投资方式面临严峻考验。笔者认为,国内出版传媒集团只有重视文化创新、技术创新,加强数字化的业务融合,加大数字技术的引进力度,加速数字化的转变过程,努力改造产品的业务结构和市场结构,才能真正实现未来出版产业的转型。

参考文献

[1]裘晓东,祁俊云. 企业集团多元化经营战略[M]. 北京:经济科学出版社,2012.

[2]周斌,数字化时代的出版传媒战略定位[J]. 江苏教育通讯,2009(6).

[3]班子嫣. 出版集团多元化发展之路探讨[J]. 出版参考,2008(16).

出版集团的多元化经营 篇4

在传统的财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面共同作用下, 资金管理中存在使用分散、效率低下、体外循环等诸多问题, 此外还存在库存现金超限、超范围使用现金、坐支现金等不良现象。如何加强盐业集团的资金集中管理成为亟需解决的问题。经过广泛调研, 集团将资金集中管理的定义概括为企业集团按照“增强资源保障能力, 提高资金使用效率和有效防范财务风险”的总体原则, 通过合法合规的方式将全部资金资源集中到集团总部, 并由总部来统一管理和统筹运作。其主要内容包括帐户管理、资金预算、信贷管理、内部结算和保险管理等。

二、盐业集团资金集中管理案例

湖北盐业集团有限公司 (以下简称“集团公司”) 作为食盐专营主体的国有独资公司, 主要负责全省食盐专营工作。集团公司在全省县级以上行政区域设有93家分公司、两个10万吨的现代化食盐分装基地及8家全资、控股子公司, 实行人、财、物垂直管理, 形成了比较完备的生产、经营和遍布全省城乡的营销网络体系。集团公司食盐专营实行计划管理, 购销价格由国家制定, 由于销售点多面广, 实行分级管理三级核算的财务管理体制。集团公司除保障国家食用盐调拨计划的完成外, 还兼有激光防伪标识、螺旋藻、包装、印刷、化工等相关产品的生产和经营。自2011年起, 集团公司开始运用先进的信息化手段强化管理, 全面实行财务集中核算和资金集中管控。寄望项目的实施对于加强集团公司资金收支的管理和监督, 提高资金使用效益, 规范财务管理和会计行为, 建立公开、高效、廉洁、务实的集团财务管理运行机制能产生重大深远的意义和影响。

(一) 湖北盐业集团公司资金集中实施方案

集团公司资金集中管理的总体框架是建立集团公司资金管理中心, 实施“收支两条线”和“资金集中监控”两种管理模式。“收支两条线”即集团公司的资金收入和支出均通过集团资金中心统一归集和拨付。“资金集中监控”即集团公司的资金收入和支出暂不通过资金中心办理的, 资金中心要对其资金收支情况进行监控管理。这样的目的是为了提高集团公司资金整体使用效率, 降低集团公司整体资金成本, 防范成员单位资金风险, 增强集团公司资源配置能力和财务监控能力, 促进深化全面预算管理。集团公司资金集中管理集中在银行账户管理、信贷管理、计划管理、综合管理四个环节方面。

(1) 银行账户管理。经过多方对比, 集团公司选择两家实力雄厚、结算便利的商业银行作为资金集中管理的银企直联合作银行。成员单位只能在这两家合作银行办理业务。除此以外的银行账户要逐步清理和撤销, 现有业务到期后不得再办理新业务。集团为此制定了时间表, 按期考核各成员单位的清理进度。

(2) 信贷管理。集团公司原则上只对实行“收支两条线”管理的单位发放内部贷款, 不对监控管理单位发放内部贷款。集团公司所属各单位之间禁止自行拆借资金或变相拆借资金, 集团通过资金中心对所有成员单位的资金状况进行监控。由集团公司综合授信额度的办理、分解和使用, 办理所需银行保函、资信证明和其他信贷文件等。

(3) 计划管理。集团公司对资金收支实行计划控制, 成员单位的一切资金收支均应纳入资金计划管理。资金计划管理以企业自身的内部控制流程为基础, 在资金管理系统平台上实现。资金计划的编制、执行、分析和考核的全过程控制是资金管理的核心内容, 也是提高成员单位各部门、各环节协同管理水平的重要手段。集团公司负责资金收支计划的审核和汇总, 并对计划执行进行监督和分析, 每年将对各成员单位资金计划编制的准确率进行考核评比。

(4) 综合管理。集团公司负责资金管理制度和信息系统平台的建设、维护及日常管理并对资金使用情况进行监督、控制、保证资金安全, 防范资金风险。并对资金集中管理辅之以经济奖罚措施及适当的行政手段。

(二) 湖北盐业集团公司资金集中管理存在的问题

主要包括:

(1) 监控管理存在阶段不足。目前, 集团公司实行资金集中管理, 第一步将资金结算功能与会计核算有机结合在一个软件平台, 局限于财务管理部门, 而没有将影响资金流的销售开票业务、物流业务购销系统纳入监控管理平台, 财务与业务部门不能形成数据之间相互核对与共享, 各自为政难以形成有效的监控管理。集团公司在多元化经营中对非盐商品销售实行市场化运作, 购进商品数量由市场销售情况决定, 成员单位利用非盐商品购销难以监控管理漏洞, 采取推迟销售开票等手段打时间差, 形成坐收坐支及将辅业资金用于主业开支等不良现象, 逃避资金集中管理限制。

(2) 财务信息化运用欠缺。盐业产业由于食盐专营计划管理的特性与所面临市场经济需求差异, 集团化发展产业链延伸与面临投资控股、参股导致其市场需求具有多样化和多变性的特点, 因此如何获取大量准确的基础数据和相关信息对于资金集中管理是至关重要的。当前, 集团公司由于管理链过长, 管理层次过多和业务环节多等诸多因素, 导致缺乏规范的资金调控制度和统一的信息平台, 从而处理数据的方式还不够全面和科学, 因此直接导致财务信息的获取速度慢, 难以跨越管理幅度、地域分布和交通通信方面的限制实施监督管理。

(3) 融资管理不完善。集团公司实行统一融资, 银行贷款由集团公司统借统还。各成员单位在每年度的正式预算批复后, 以文件形式上报全年的信贷业务需求, 资金中心进行汇总平衡后, 编制《年度集团融资方案》, 经集团公司总经理办公会批准后, 作为控制各成员单位年度信贷规模和办理各项信贷业务的依据。成员单位出现资金缺口时, 应首先向集团公司提报申请, 未经集团公司许可不得自行对外融资。虽然集团公司引入外部银行运作模式, 按银行运作规范操作可以办理定期存款, 一年内的内部贷款, 但这样的操作, 只针对实行收支两条线管理模式单位, 而对监控管理模式单位则难以管理, 因而从集团整体上仍无法实现由集团公司统一筹资所带来的成本节约的意义。

(三) 湖北盐业集团公司资金集中管理若干建议

具体为:

(1) 提升集团公司总部的风险管控能力。当前, 集团公司虽然建立了银行账户管理、内部资金调剂和资金预算管理等制度体系, 但是具体的落实力度仍需加强, 执行手段需要完善。建议:一是推进并强化资金预算管理。一方面防止成员单位盲目投资, 合理控制投资规模;另一方面防止资产负债率的不断升高, 建立并严格执行融资预算管理, 严控成员单位不计成本、不顾财力的融资行为。划定投融资规模和资产负债率比例红线, 在规模和比例内才考虑资金的筹集和使用。结合投融资目的、成本 (效益) 、方式、政策及可行性上综合考虑、分析判断作出决策。二是加强信用管理。要在全系统全面推行信用管理, 建立覆盖全系各成员单位的信用管理档案, 做到防患未然。同时要积极研究集团公司自身信用资源的利用和管理, 以有效促进相关业务发展和风险防范。

(2) 优化资金集中结算管理信息平台。“资金中心”负责集团资金管理信息系统平台的建设、维护和日常管理, 并对资金使用情况进行监督、控制, 保证资金安全, 防范资金风险。但是目前来看, 仅仅是集中结算的功能, 停留在简单的资金收付和资金归集上, 其融资信贷功能、监控职能以及信息反馈等金融服务职能并未充分发挥。因此在下一步的工作中, 建议加大网络信息体系建设, 利用计算机网络信息技术, 将销售开票系统和业务购销系统纳入资金管理监控平台, 做到资金流、信息流与物流三者统一于资金集中管理信息平台, 引入ERP的集成化资金管理系统, 实现资金的预算管理和运营管理的科学化, 提升集团公司资金管理平台软件功能, 对资金流动进行全方位、多角度地监控, 逐步把资金结算中心构建成一个现代化的资金管理平台, 实现盐业企业整体资源的优化配置, 为提高多元化经营的企业集团的综合实力和竞争能力服务。

(3) 拓展集团公司的融资渠道。集团公司已从单一经营盐类产品批发销售扩展到兼营非盐商品 (如酒、洗衣粉、豆奶) 销售代理业务等。过去集团化发展中的资金主要从银行贷款、吸收入股和内部资金解决。随着集团公司发展步伐加快, 通过投资、兼并、重组等资本运作方式向上、下游产业链延伸, 大力发展盐及盐化工产品, 努力将公司打造成产销一体化、科工贸相结合的大型集团公司, 但由于银行贷款规模限制难以满足发展需求, 入股资金又有许多管理约束, 融资难成为制约集团发展的瓶劲。实行资金集中管理是开展集团化金融运作的基础和保障。鉴于集团公司的规模大和市场信誉好, 因此在资金市场上具有较强的融资能力, 采取集中借贷方式在资金市场上寻求资金, 通常会取得较为优惠的条件。本文建议集团公司拓展融资渠道和模式:一是可以利用债券开展市场化直接债务融资, 即在利用集团公司债券和短期融资券募集资金的基础上, 发行金融债和公司债;二是积极利用资本市场, 通过重组、资产置换以及并购等市场化运作, 建立并完善集团公司多种经营的产业链;三是积极推动保险业务的集团化运作, 通过研究财产保险和经营保险等相关政策, 指导成员单位利用保险工具实施风险管理。

三、结论

企业多元化经营的利弊 篇5

弊:

1、丧失“拳头产品”规模效益。在我们,特别是江浙地区,一些不起眼儿的工厂产品占全球市场份额超过8成以上。这些都是做精、做透的结果。

2、不便管理。人员、成本控制等诸多环节都会给经营管理者提出严峻考验。尤其是在第四点提到的整体多元化经营中,管理成为企业成功与否的第一要素。

利:

1、便于产业转移。由于新技术革命的影响,陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营,在原基础上向新兴产业扩展,一可减轻原市场的竞争压力,二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。

2、促进企业原业务的发展。脚手架行业通过多元化经营,扩展服务项目,往往可以达到促进原业务发展的作用。上中下游的产业链相对集中,特别是建筑器材等产品的集中产区,多产品经营是最终用户喜欢合作的一种方式。当市场紧俏货源紧张的时候,甚至不在“货比三家”。

3、分散风险,提高经营安全性。经济学中“鸡蛋和篮子”的问题。扣件厂家或架子管厂家生产的产品热销、滞销的年景都会遇见,扣件租赁公司或架子管租赁公司有“一管难求”的局面 ,也有存货几百几千吨的年景。生产、租赁相结合有效规避年景问题。

行动一:多元化统一认知。

这是施工企业 进行多元化必须进行的行动。也就是说,欲想多元化,必须统一高层团队对于多元化的认识。我们可以通过读书会、讲座、外出参观学习等方式,在班子成员中达到应知、应会。所以,高层班子要回答下面几个问题:

一问:是否出现了市场空白点或某一产业内没有强势企业?

二问:我们在原行业中的竞争力是否下降?

三问:我们不进行转型是否将面临危机?

四问:我们在原行业中的份额是否难以继续扩大?

五问:我们是否需要新的利润增长点?

六问:是否出现了迅速成长的新兴产业?

班子成员对于这几个问题的回答,也就是对多元化的统一认知的过程。

行动二:多元化内外原因分析。

施工企业 如真的希望选择多元化战略为日后的竞争战略形式,就应该从生产和市场两方面去分析企业的核心业务。

企业能否成功地运用多元化经营战略,达到分散风险、提高投资收益率的目的,关键是能否准确分析外部环境和正确评价内部条件。

企业实行多元化经营的外部环境主要表现为:

(1 )社会需求的发展变化。社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长,社会需求呈现多样性的发展趋势。任何产品都有其经济生命周期,企业原有产品将逐渐被市场淘汰,社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围,以多元化经营满足社会需求日益增长的需要。

(2 )新技术革命对经济发展的作用。新技术不断发明并用于生产领域,导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷,同时也为企业多元化经营提供了物质技术基矗性能更优越的新产品逐渐替代原产品,新兴工业不断兴起,使许多企业在经营原产品的同时,逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。例如,在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多元化经营。

(3 )竞争局势的不断演变。社会需求增长和新技术革命的影响,使企业外部环境发生了深刻变化。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革,都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形,守业必衰、创新有望。面对险峻的竞争局势,不少企业以变应变,扩展经营业务,以谋求在竞争中立于不败之地。

企业实行多元化经营的内部原因主要有:

(1 )企业资源未能充分利用。企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源,还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源,充分利用过剩资源以提高经济效益,是企业采用多元化经营的诱发动机之一。比如,企业拥有的资金超过原经营业务的需要,便可能向市场前景好的新兴产业投资,有的研究人员归纳了利用过剩资源发展多元化经营的类型:第一类是废弃资源再生型,如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等。第二类是闲置资源利用型,即利用闲置的设备、劳力、技术力量,开拓新的经营项目。如工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等。第三类是资源优势引伸型,如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产,企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。

(2 )企业本身具有拓展经营项目的实力。具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团;实力雄厚、目标远大,出于对长远利益的主动追求,高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。这也是多元化经营战略多被大型企业所运用,中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。

此外,企业家的个性也会对经营战略的选用产生重要影响。由于企业高层领导对发展战略的选择有决策权,因此敢于开拓、富有创新精神的企业家,采用多元化经营战略的可能性较大,而稳健慎重的企业家采用集中化经营战略的可能性较大。

行动三:多元化定位

对于施工企业,在实践中,品牌、技术、管理是企业多元化最为基本的三项能力,只要其中一项企业拥有相对竞争优势,并且这种竞争优势能够移植到新的产业,通常企业就可以实施多元化发展战略。

以品牌为基础的多元化扩张:如果企业拥有一个强势的品牌,则可以为企业多元化的实施带来很多的便利。强势品牌容易获得消费者的认同,使得企业可以迅速扩张规模并大大节约企业的传播费用,强势品牌同时也容易获得业主的信任与支持。以品牌为基础的多元化扩张,一定是相关多元化,否则品牌的优势就无从发挥。

以技术为基础的多元化扩张:利用技术优势进行多元化扩张是风险最低的多元化方式,原因在于进入新行业后,企业一般可以获得产品上的优势。缺乏核心技术是本土企业共同的短板,因此本土企业以技术资源为基础的多元化扩张的案例是少之又少。

以管理为基础的多元化扩张:这里管理能力的概念非常宽泛,包括企业优秀的企业文化、高素质的管理人才、某方面成熟的管理能力等等。海尔所谓的“ 休克鱼” 多元化扩张模式本质上就是依靠注入企业文化激活被兼并企业,用无形盘活有形。以管理为基础的多元化扩张,在相关行业成功的机率更大一些,因为很多管理经验带有某个企业以及行业的烙印,当把这些东西带入不相关的新业务的时候,容易发生水土不服的问题。

行动四:多元化实施

1 、构建多元化总部。施工企业多元化强调投资组合、产业组合和业务组合,实现预期中的整合与协同效应。但集团多元化战略由谁来构筑,谁来实施呢?――只能是集团总部。因此,能否构建一个价值创造性多元化的强势总部,是施工企业能否成功实现多元化的基矗

多元化发展的施工企业集团总部一定要能通过集团的资源的整合;资金、技术、人才的流动;对子公司良好商务环境及政策支持等方法来创造价值。有了价值创造的基础,集团总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础和纽带。

施工企业 集团强势总部应该重点建立如下职能。第一,总部成为管理中心,实现管理的统一与集中;第二,总部成为资源的调配中心,形成内部统一调度、合理使用;第三,总部成为战略规划中心,通过战略管控模式,实现集团战略性业务之间的战略协同,通过多元化战略,整合企业的各种资源,实现集团内部的各种资源共享,提高企业集团整体的运作效率;第四,总部成为整个集团业务的金融支持中心,在集团层面形成统一的融资平台和资金调度平台,为集团整体的业务运作提供金融及财务支持;第五,使其成为集团的人力资源支持中心,利用集团层面,对关键性的管理人才和技术人才进行规划和培养,执行人才梯队战略,为集团的高速发展提供人才支持;第六,使其成为集团的`投资决策中心和风险管控中心,形成科学的决策机制和强有力的风险管控机制,使集团企业稳定、健康发展。

2 、构建合理的多元化组合。施工企业多元化发展的第一关,也是最重要的一关,就是要管好投资组合及产业、业务组合。投资组合是产业组合的试验、先导和优化的手段。

(1 )要明确施工企业的多元化的核心目标:

是迅速做大规模还是提高企业盈利能力?

是规避行业周期,还是提升企业发展平台?

是做大还是做强?

是规避风险还是整合资源?

是希望提升建筑施工主业还是希望借此转型其他产业?

基于这个基本的目标,就可确定企业投资组合及产业、业务组合的方向:包括重在提升盈利能力的建筑施工和房产业务的二元化发展;重在产业整合,提升基于产业链的整合服务,提供从策划、规划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段性服务;重在烫平产业发展周期,实现企业发展转型的非相关多元化。

(2 )施工企业 的投资组合及产业、业务组合,要注重研究产业间的相互关联和整合效果。对备选的投资组合/ 产业组合进行全面梳理,分清优劣利弊,有所为有所不为。

(3 )充分考虑施工企业目前的资源和能力,构建短期、中期、长期的投资组合及产业、业务组合升级路径,切忌好大喜功,头脑发热式的投资行为。形成一个资源逐步积累,分步投资,稳健发展,提升效率的良性发展之道。例如,浙江某企业在建筑主业的基础上,逐步进入了房产、旅游、医疗、教育等产业,每次产业的投资都经过前期的充分研究、认证和酝酿。在具有合适投资机会的时候,则一击必中。

3 、强化多元化战略的构筑和实施。多元化战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应,在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势,来提升集团公司管控水准。

出版集团的多元化经营 篇6

当前,出版社选择怎样的发展道路,它的发展目标如何实现,已成为出版企业领导者的心头之惑:如果说多元化是做大,专业化是做强,那么,是先做大后做强,还是先做强后做大,抑或既做大又做强?其实质涉及到企业发展的战略性问题:是选择专业化经营还是多元化经营?值得当家人审慎思考。

影响选择专业化与

多元化经营战略的因素

走专业化经营之路会加大出版社的经营风险,容易受到市场冲击,但出版企业可以集中力量发挥自己的优势;而选择多元化战略可使产品经营风险降低,增强出版社的竞争力,但要求出版企业投入较大,战线拉得较长。两种战略各有利弊,需根据不同出版社的实际情况和内外部环境科学来进行决策。

具体到某一家出版社的发展,应选择哪一种经营策略,不妨细究一下影响专业化与多元化经营抉择的几大因素:

1出版社的现有实力

出版社现有的实力如何,会在某些方面影响企业是适合采取多元化战略还是专业化战略。只有拥有足够的实力,才有可能利用自己在某些方面的优势,进行多元化经营。这些因素包括如拥有满足企业发展需要的人力资源和良好的人才投资政策;拥有独特的颇有成效的管理办法;拥有独特的品牌等等。一家企业不可能同时具备这些实力因素,但某些方面的实力因素组合将有助于企业搞多元化经营。比如说出版社在从事专业化经营多年后,在图书出版与售后服务方面都形成了较具实力的自身优势,就可以借助这些优势做大企业,形成编印发一条龙的出版企业集团。

2行业的特性及剩余资源程度

行业的状况可用行业盈利与技术特征来描述,其中市场占有率直接显示企业的竞争能力。一般而言,如果某行业的技术结构呈收敛型(也称树状结构,指其新产品是由众多不同种类的技术组合而成的),该行业的企业就不太适合搞多元化而较适合从事专业化;如果某行业的技术结构呈发散型(指其产品技术可用于较多的产品中),该行业的企业就适合多元化经营。

出版行业是具有发散型技术特征的行业。因为出版业与其他产业不同,一般企业的经营品种比较少,因此其经营相对来说比较单纯,强调多种经营可以规避风险。一个出版社年出版图书少则几十种,多则数百上千种,每一种图书的市场状况不同,出版社实际上已经在多种经营。

出版社的资源是指出版社所拥有的资金、技术、市场、图书产品、人才资源等。剩余是相对于目前的经营业务而言的。出版企业剩余资源达到一定程度时,可以考虑多元化经营,如出版企业剩余资源不充足时,不如维持原状,按社里原有项目经营,集中资源多搞几个“拳头”产品。

3出版社资源的关联程度

资源关联程度是指出版企业现有资源与新行业所需资源之间的关联性、可转移性及转移效率。一般而言,当新行业吸引力大,出版企业又有足够的剩余资源时,出版行业进入该行业的成功可能性与其资源关联程度呈正相关。哈佛商学院的教授波特的研究表明,无关多元化的失败率高达70%以上。正可谓相关多元化是“馅饼”,无关多元化是“陷阱”。

因此,必须注意出版资源的相关性和要素的可替代性。一般来说,成功率高的多元化发展,在选择“辅业”发展方向时,应当尽量与“主业”相关联,或提供资源,或补充功能,或延伸服务,或开拓市场。虽然不能一概否定非相关产业和行业,但至少这方面的比重不宜过大。因为,产业或行业相同或相近,其所需的资源和要素也基本相近,容易操作与利用,进而形成规模效益。此外,业务相近也有利于管理者运作,从而提高管理效率。形成局部的竞争优势。

比如一家以培训类教材为专业方向的出版社,利用自身拥有的师资培训资源和出版社的空闲场地,兴办起了自己的培训学院。这样,既可以利用出版社现有的品牌和资源宣传自己的培训机构,又可以借该学院的学员对教材的需求拓展教材的销售,延伸了专业产品的产业链。

4出版社的生命周期

从企业战略角度,出版行业生命周期大致分为三大阶段:新兴、成熟和衰退。出版社总是处于这三个阶段中的某一阶段,而针对不同的阶段而言,出版社应制订相应的战略,并随着阶段的演化,不断调整自己的战略。

一般而言,处在生命周期前期的出版社,应采取专业化战略;处在中期的出版社,应根据具体情况来选择专业化或者多元化;处在后期的出版社应积极发展并尽早开展多元化经营,只有这样,才能保持企业的竞争力。

以A出版社为例。出版社成立之初,在人、财、物各方面实力都很“脆弱”,没有更多的余力去进行多元发展,此时不必考虑分散风险,因为风险对他们来说很小。他们可以专心一致地只做某一专业的书,做精做细,形成自己的拳头产品,提高核心竞争力。经过几年发展,此时出版社实力已较为雄厚,人员也有所增加,决策者仍然坚持走专业化的经营之路。他们选择的发展方向是,在整个早期阶段,都以“小而精”为追求目标。这样的经营方式的确也给他们带来了不少好处,表现为:①通过专业化程度和出书质量的提高,扩大生产规模,提高了规模经济效益,增加了收益,使自身在市场上站稳了脚跟,为其日后的发展打下良好基础;②随着出版专业细分市场的出现,专业化程度高的出版社也受到了市场欢迎,并拥有稳定的读者。

出版社选择何种经营战略,取决于它所处的生命阶段。一般而言,随着出版社生命周期的延续,会渐渐地从专业化走向多元化。

出版社进行专业化与

多元化经营应注意的问题

1专业化经营的条件与基本策略

成功进行专业化经营的条件和策略的基础是能开发培育出一个市场潜力大、竞争力强的图书产品:经营者具有从事专业化经营的执著;出版社在图书产品方面有很高的管理技巧和营销优势。专业化经营的策略有以下选择:低成本策略,是规模化经营的首选;建立对目标市场的调研预测系统,预测顾客的需求;进行卓越的CIS策划与推广,及时预测经济与行业的萎缩,以应对“过度专业化”的危机。

2多元化经营的条件和基本策略

成功地进行多元化经营的首要条件是,必须拥有充足的资源,能够满足出版社在发展新领域时对资源的不断需求。出版企业在主导产业上要具有核心能力;出版社拥有一批优秀的人才做支撑。其基本策略首先应是加强集团管理控制能力,以保持原有的生产力量,并建立资产优化的监测评估系统,及时捕捉新的经营机会,同时有效淘汰不良的经营业务。

3协调好出版企业专业化与多元化经营战略的关系

出版集团的多元化经营 篇7

关键词:多元化,风险,业务识别,退出机制

0 引言

上世纪90年代, 当时中国市场众多行业的整体利润普遍较高, 在西方多元化思维的影响下, 许多中国企业纷纷投入多元化的怀抱, 采取多元化经营作为企业发展壮大的途径。作为这股多元化热潮中的典型代表, 1994年如日中天的春兰集团师从GE, 迅速地开始了一系列的多元化进程, 由主营生产空调逐步转向摩托车、冰箱、汽车、彩电、新能源电池等行业。但由于对进入新产业领域的风险认识不足, 加上没有控制风险的有效对策, 春兰不仅在新业务上毫无建树, 而且还削弱了企业原本的主业所具有的竞争优势, 因此研究企业在实施多元化经营战略过程的风险因素, 对企业的影响路径及程度和企业的风险控制方式具有重要的意义。

1 春兰集团多元化经营的动因

1.1 加强企业竞争能力的需要

多元化经营可以通过现有核心能力在新行业领域的运用来提升核心能力水平, 或者是从新的行业领域获取新的核心能力, 与原有核心能力相融合, 达到提升核心能力的目的。不可否认的是, 春兰掌握了空调、冰箱压缩机制冷等核心技术, 发动机、压缩机制造技术基本与世界先进水平保持同步, 并且在全国范围内建立了庞大的营销渠道, 投入了巨大的资金用于广告宣传等。如果可以实现多元化经营, 就可进一步地发挥规模经济和范围经济效应, 降低单位产品成本, 同时最大可能地提高企业现有资源的利用效率, 以达到加强企业竞争能力的目的, 这是春兰多元化的初衷。

1.2 分散经营风险的需要

“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”可以有效降低风险, 在春兰占据着中国空调业龙头老大的时候, 春兰集团董事局主席兼首席执行官陶建幸就指出, 中国家电行业必然是以多元化为发展方向的, 专注于某一领域的结果要么是倒闭灭亡, 要么是苟延残喘艰难度日。换言之, 家电行业是个“夕阳产业”, 发展空间有限, 春兰要做大做强成为国际知名公司, 多元化道路是必然的选择。正是由于对行业前景的不自信, 为了规避单一行业衰败可能会出现的利润下降、销量减少等经营风险, 春兰毅然踏上了多元化发展的道路。

1.3 消化过剩资源的需要

资源相对过剩是导致春兰选择多元化的另一原因。当企业因为经营成功而出现了包括资金、研发能力、品牌影响力、营销渠道等资源的过剩时, 往往希望通过采取多元化的措施为这些过剩资源寻求出路。

资金方面, 春兰空调连续八年稳居中国空调业老大宝座, 获利颇丰, 1994年曾一年赚了7个多亿的净利润;历史最高股价达到64.3元, 凭借着资本市场拥有了大量的现金, 过度的融资使得春兰不得不为多余的资金寻找投资方向, 将触角伸向多个领域, 形成多元化格局。人才方面, 企业拥有一支由数百名博士、硕士, 上千名有中高级职称的科技人员组成的专业技术队伍;政策方面, 到了1998年, 春兰享受到了国内企业所能享受到的最大的优惠政策。可以说, 这种“不差钱, 不差人, 不差政策”的好日子, 为春兰实施多元化战略打足了底气。

2 春兰集团多元化经营失利的原因分析

2.1 盲目扩张, 机会主义色彩浓厚

追求利润是企业的天职, 企业往往受到利益的驱使, 寄希望于通过短期的投资获得超额的利润, 忽视了市场经济的盲目性、滞后性和自发性。我国在90年代许多行业百废待兴, 蕴含着巨大的利润空间。此时, 春兰这个在中国家电市场中获得成功, 积累了巨额利润的家电企业进入摩托车、汽车这些行业就成了看似必然的选择。殊不知, 这样的多元化带有很大的投机成份, 春兰急于寻求能在较短时期内获得超额利润的项目, 而不愿意为长久地在一个行业中仔细耕耘长期投资, 所经营的新业务一旦度过成长期进入竞争激烈的成熟期, 超额利润消失, 就急于转型。

在品牌使用上春兰的做法是盲目冒进的。上世纪90年代的春兰是中国家电市场上赫赫有名的品牌, 于是春兰在进行多元化拓展时, 无论是空调摩托车, 还是彩电卡车, 几乎所有产品都共享春兰品牌。春兰品牌在家电行业无人不知无人不晓, 但在汽车、摩托车等领域却没有任何品牌知名度, 春兰在这些领域仍然使用春兰品牌不但达不到对新进入行业的品牌渗透效果, 反而是削弱了主营业务的专业度, 对春兰品牌造成了非常不利的影响。

2.2 行业跨度过大, 经营管理水平有限

春兰集团大部分中高管理层都是泰州本地人, 企业新引进人才则很难进入管理层掌握真正的话语权, 多次出现了人才引进困难和现有人才流失的状况。另一方面, 春兰马不停蹄地进入陌生的新行业, 急切需要大量既有技术又懂管理的人才去经营, 人才配置方面捉襟见肘。同时以陶建幸为首的春兰管理层过高估计了自己跨行业经营的能力, 不能够很好地把握住集团的战略和战术发展方向, 而且也由于专业的限制, 欠缺新行业经营的经验, 加大了决策失误的风险。

2.3 产权体制改革失败, 导致人心涣散

企业改制受阻是春兰集团多元化经营失败的重要原因。2002年, 春兰提出了一个改制计划, 进行MBO股改和全员持股, 以最大程度地激励高层经营者和高科技人员为公司的长远利益努力, 吸引优秀人才, 激励创新, 使员工既能享受利益, 又能关心企业的长远发展。然而这场轰轰烈烈的企业产权体制改革被国务院以“任何人不得以任何理由, 将国有资产量化给个人”为由拒绝。改制受阻不仅沉重打击了春兰管理层的信心和斗志, 更使一大批骨干技术研发人员流入长三角、珠三角等地的竞争对手那边, 导致了春兰在以后的竞争中逐渐丧失了技术优势, 被竞争对手甩在了身后, 更是为后续多元化的失利埋下了伏笔。

3 春兰集团多元化经营中风险的防范与控制

春兰集团多元化经营的失败已成定局, 站在事后总结教训的角度反思春兰实施多元化的进程和失败的原因, 显然春兰并没有充分认识到伴随着多元化带来的风险, 及时识别和控制这些潜在甚至是已存在的风险。为了吸取春兰的惨痛教训, 也为了对其他有意进行多元化经营实践的企业提供借鉴, 笔者提出以下几种方法来防范和化解多元化的风险。

3.1 正确识别本企业的业务地位

春兰集团没有能够设计好各种业务的资源配置, 在新业务尚未形成核心竞争力和优势的情况下, 又没有对现有的业务加强研发和创新支持, 导致空调业务不能对新业务提供支持甚至是自身不保, 新业务又不能自力更生, 陷入了极其尴尬的局面。因此, 要维持在多个行业上的多元化发展, 首先必须在主业上站稳市场。

3.2 慎重选择多元化发展方向

多元化的发展方向是否可行, 其成长是否能够给企业带来效益, 一般可以从产业吸引力、进入成本、新经营业务与原有经营业务间的互益性等方面来检验。这可以用来作为防范多元化风险最为底线的方法, 称为“三重检验法”。产业吸引力检验, 即多元化成长所选择的产业必须具有较高的投资回报率, 适宜的竞争条件和一个能长期获得利润的市场环境;进入成本就是指目标产业的进入成本不宜过高, 但通常情况是, 越是有吸引力的产业, 进入的成本往往越昂贵;互益性检验指多元化企业原有的业务必须能给新进入的业务提供某些有竞争优势的潜力, 或者新的业务能给公司原有的业务增强竞争优势。

3.3 对现有业务进行合理重构

重构现有业务是基于核心能力进行多元化业务的结构优化, 对多元化经营企业现有结构的存量调整与矫正, 通过企业重构的手段, 优化业务组合, 突出主导业务, 发展核心能力, 培育竞争优势。2008年, 春兰出售了自己持有的春兰汽车60%的股权, 开始了集团重组的步伐。虽然这种被迫重组或许并非春兰的初衷, 但是通过重构业务的手段优化业务组合, 增强竞争能力的做法还是正确的。只有使企业的业务组合与自己的战略资源和核心能力相匹配, 才能够有效地化解经营过程中的风险。

3.4 建立灵活动态的经营退出机制

退出机制对于化解多元化风险很重要。企业在多元化投资前, 往往更注重美好前景, 很少考虑退出问题。然而, 如果企业进入的不是一个利润高地而是企业资源投入的陷阱, 一旦这种错误的投资无法纠正, 还要硬撑下去, 那么很可能导致企业全军覆没。因此, 当企业在多元化发展过程中, 发现自己离开了核心竞争力的延伸范围, 盲目地进入了不具备战略优势的业务时, 果断地剥离已出现风险的业务, 是一种有效的方法。一项非相关多元化业务未必真正适合企业, 面对复杂多变的市场环境, 分析的偏差有时是在所难免的, 然而, 对已经出现的失误, 能够果断地退出才是企业避免资源进一步流失的关键。在多元化经营中取得巨大成功的GE一贯奉行的“要么第一第二, 要么把它整合成为第一第二, 要么就卖掉、关闭”的准则就充分反映了这种敢于退出的理念。

参考文献

[1]Ansoff.H.I.Strategies for Diversification[J].Harvard Business Review, 1957 (35) :113-124.

[2]姜付秀.我国上市公司多元化经营的决定因素研究[J].管理世界, 2006 (5) :128-135.

[3]李瑜.基于核心能力的上市公司多元化战略分析[J].统计与决策, 2006 (11) :159-160.

[4]张建红.多元化战略:概念, 动因与关注问题探讨[J].财会研究, 2009 (18) :76-77.

出版集团的多元化经营 篇8

关键词:顾客满意度,顾客满意度评价,评价体系

1 引言

“顾客满意度”最早起源于美国J.D POWER 汽车销售调查, 1987年美国商务部马尔科姆·鲍德利奇 (Malcolm Baldridge National Quality Award) 国家质量奖的设立大大推动了“顾客满意度”的发展。

迄今为止, 国内外学者对顾客满意度的评价做了多方面的研究, 建立了多种评价模型。典型的有P-E模型、EP模型、NQ模型、美国的满意度指数ACSI模型等。这些评价模型采用了不同的评价指标和评价方式, 在企业顾客满意度评价实践中得到了有效的验证。

然而, 在运用现有的评价模型对集团企业进行顾客满意度评价时, 由于其下属企业经营管理水平的差异, 评价指标体系往往不能完全符合企业的实际情况。因此, 在对集团企业进行顾客满意度评价之前, 有必要深入企业进行细致地调研, 最后针对企业的实际情况, 进行评价指标的确定和评价管理流程的设计。

多元化经营, 就是企业尽量增大产品大类和品种, 跨行业生产经营多种多样的产品或业务, 扩大企业的生产经营范围和市场范围, 充分发挥企业特长, 充分利用企业的各种资源, 提高经营效益, 保证企业的长期生存与发展。

2 多元化集团企业顾客满意度评价体系的基本原则

从企业的管理实践出发, 多元化集团企业顾客满意度评价体系应满足以下四个基本原则, 及可操作性、较广的适用性、导向性和可延续性。

(1) 评价体系要具有较强的可操作性, 评价标准及实施细则可以直接应用于集团下属企业顾客满意度评价。可操作性是企业管理实践中最重要的原则, 因为管理实践不同于理论的研究, 要考虑实际操作的成本。即使指标或评价方式设计得非常科学和先进, 但在操作中需要付出大量的时间和费用的投入, 那么就应摒弃该指标或评价方式, 采用更易操作的指标或方式, 以实现同样的评价效果。

(2) 评价体系要具有较广的适用性, 即评价指标及评价方式能够广泛应用于集团所属各类企业。采用多元化经营的集团企业的特性决定其下属企业在服务的对象上有着较大的差异。如:团体用户和个体用户的差异, 内部客户和外部客户的差异。因此, 在设计评价指标和评价方式时需要兼顾所有的企业。

(3) 评价体系要具有导向性, 对企业在品牌管理和用户满意度管理上能够起到一定的引导作用。导向性的原则, 其作用之一在于给予在某些指标上表现优异的企业积极的评价, 给予表现不佳的企业以鞭策, 促使其进行改进。其作用之二在于引导下属企业重视某些方面的工作。例如, 如果集团管理层认为下属企业在客户关系管理普遍存在不足, 则可以适当提高和客户关系管理相关的指标的权重。

(4) 评价体系要具有可延续性, 能够满足集团长期发展战略的要求。基本管理成本的考虑, 集团决策层在对下属企业进行顾客满意度评价和考核时, 不可能经常进行评价体系的设计或调整, 因此要求评价体系应满足集团发展战略的要求。一个可延续的评价体系也可以避免评价体系的朝令夕改造成下属企业的无所适从。

3 多元化集团企业顾客满意度评价体系的设计路径

多元化集团企业顾客满意度评价体系的设计可分为以下六个步骤进行:需求分析和资料研究、初步形成评价体系、企业调研、形成较成熟的评价体系、试评估和最终形成评价体系及评价细则。设计的原理为, 理论设计——实践检验——理论完善, 循环进行, 以最终获得符合企业需求的评价体系。

(1) 需求分析和资料研究, 评价体系的初步形成。

对相关管理部门进行访谈, 详细了解集团对评价的要求和希望达到的效果。在需求分析的基础上, 研究国内外顾客满意度评价方面的成熟理论基础和成功的实践经验。

(2) 初步形成评价体系。

在需求分析和资料研究的基础上, 设计形成评价体系的初步框架。以马尔科姆·鲍德利奇模型的评价指标权重分配方法为主要依据, 并使用Delphi法, 确定评价体系的一级指标的权重。为符合评价体系的可操作性要求, 二级评价指标的权重采用平均分配的方法确定, 由指标的数量决定权重的大小, 即如果一级指标下设两个二级指标, 则每个二级指标的权重为50%, 以此类推。

(3) 企业调研。

对集团下属企业进行尽可能全面的调研, 调研问题的设计应结合初步的评价指标和评价方式进行。通过调研, 获取各企业顾客满意度管理的现状。同时, 接受企业对于过去所采用的评价体系的反馈, 以及对评价体系的建议。

(4) 形成较成熟的评价体系。

根据调研的结果, 对评价体系进行调整, 剔除或增加一些指标, 改变评价的方式。

(5) 选取部分具有代表性的企业进行试评估。

试评估的企业选取应与集团相关管理部门充分沟通, 并结合在企业初步调研的结论, 选取顾客满意度表现优中劣的企业各1~2家 (视集团企业规模而定) 。

在试评估的过程中, 应与受评企业充分交流, 解释各个指标的选取依据以及详细的评分方法, 认真听取企业的反馈。

另外, 在试评估的过程中, 发现一些指标可以进行合并, 以减少二级指标的数量, 减少集团公司进行评价时的工作量, 以增加评价体系的可操作性。

此外, 对一级评价指标的权重进行了调整, 增大重要性较高的指标权重, 降低了重要性相对较低的评价指标权重。

(6) 最终形成评价体系及实施细则。

在与集团进行充分沟通的基础上, 最终确定评价体系和实施细则。

4 结语

因此, 在针对多元化经营的集团企业进行顾客满意度评价体系设计时, 必须深入企业进行细致地调研, 最后运用成熟的顾客满意度评价模型, 结合企业的实际情况, 进行评价指标和评价权重的确定。此外, 在初步确定评价指标之后, 需要深入企业进行实地验证, 并对评价体系进行修正。最终才能形成符合企业需要的评价体系。

参考文献

[1]杨佐飞, 叶明海.顾客满意度评价模型———基于宁波大型超市的实证研究[J].经济论坛, 2006, 19.

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[3]张新安, 田澎, 张列平等.上海顾客满意度指数体系的原则和方向[J].系统工程理论方法应用, 2001, (3) :248-252.

出版集团的多元化经营 篇9

一、金融控股集团产生动因分析

(一)逐利性

20世纪末,由于金融市场同业竞争加剧,在分业监管背景下,单一业务模式下的利润拓展空间已经难以突破“天花板”,另一方面,伴随经济全球化的发展,相应客户对金融服务的需求越加多元化。根据英国学者巴克利(Peter.J.Buckley)的市场内部化理论,由于中间产品市场的不完全,通过外部市场来组织交易难以保证企业实现利润最大化目标,若将具有相关性的金融业务进行整合,形成内部市场,则企业有可能利用统一经营管理,协调内部资源的配置,提高资源配置效率,形成范围经济效应,实现对价值链延伸增值,更好的满足客户的综合性金融服务需求,从而形成差异化竞争优势。

(二)控制成本

根据罗纳德·科斯(Ronald Coase)在《企业的性质》一文的论述,调配资源有两种渠道:一是通过外部市场交易实现;二是通过企业内部的管理分工来解决。他认为,企业的出现就是为了实现内部的资源协调,节约外部交易费用。同理,金融控股集团的形成可以实现以内部市场取代外部市场,从而降低交易费用,在对外竞争中形成低成本优势。另一方面,由于金融控股集团内部管理、知识和技术等资源实现集中,通过集团统筹管理下的快速交流和复制,实现专业能力的普遍提高,实现规模经济效应,还将进一步降低长期成本。

(三)降低风险

通过资本金在集团内子公司的科学设置,不仅有利于利用不同公司间的独立法人资格和有限责任有效隔离集团某一个体公司引起的经营危机和破产风险的系统内蔓延,从管理上来说,以股权为纽带实施管控,也有利于强化专业分工和经营效率,提高产品竞争能力,从而降低管理风险、市场化风险,提高总体风险承受能力。于是,无论是出于天然的逐利性目的,还是形成超越竞争对手的差异化竞争优势,或风险防控的需要,实现不同产品类型的金融资源在内部的汇集和整合,同时通过多元化经营的控股集团形式规避分业监管壁垒,就成了金融企业实现自我扩大发展的必然选择。

(四)多元化经营

1957年,美国学者安索夫(H.I.Ansoff)首次提出多元化经营概念。之后,西方学者彭罗斯(E.T.Penrose)、鲁梅尔特(R.P.Rumelt)陆续对多元化经营的定义进行深入和完善。笔者认为,多元化经营可以总结为,企业发展到一定阶段后,为增强自我发展的竞争能力或分散风险,在现有经营基础上下增加市场或行业差异性的产品或行业的战略性抉择。西方学者鲁梅尔特(R.R.Rumelt)研究认为,可以采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和“集约———扩散”这一质的标准,将多元化经营分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。多元化经营的第一次盛行发生在20世纪60、70年代,当时的目的主要是为了分散风险,多属于不相关型多元化。而20世纪80年代之后的多元化则多是相关型,为了追求协同效应。学界普遍认为,相关型多元化经营在集团内部复制了外部市场的资源配置功能,具备范围经济、规模经济的效应,有利于发挥协同作用,将资源向效益较高的业务模块配置,从而促进集团总体价值提升,而个体公司的单一专业化经营显然不具备内部资源配置功能。托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括为,“凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业,绩效总是最好;其次是向相关领域扩展的企业;最差的是那些经营许多非相关业务的公司。”同时,由于多元化程度难以准确把握带来的经营目标不专一、发展规模扩张过速等导致的经营失败问题,企业多元化经营的发展,即使是相关型多元化,历来都是饱受质疑和非议:不同行业聚集在一起,利润率、周转率和生命周期等彼此之间的特性差异较大,容易导致对现金流和资本资源的争夺、资产效率的降低、各种业务波动性叠加产生更大波动效应造成风险传导等。再者,从管理学角度上,多元化也可能造成经营层为牟取私利过度投资,或大股东利用多元化侵占资金、转移资源等,由于国内市场不成熟、公司治理不完善,此类问题更为严重和突出。当今学界虽然提出了可以衡量企业多元化经营的若干评价指标,但对于多元化经营的绩效评价却并未找到成熟的计量办法。现有案例分析中,多采用对企业价值以及资源配置效率是否具有正面作用进行简单判断。国际知名企业通用电气(General Electric)、花旗集团(Citigroup)、康泰克斯房屋公司(Contex Corp)的发展历程是是多元化经营的经典案例,学者吴晓波也曾在《大败局》中列出了国内企业多元化经营失败的具体案例。

二、AMC多元化经营历程

(一)金融多元化的特征

与一般企业不同,20世纪80年代的全球化浪潮导致的客户需求多元化是金融企业经营多元化的重要动因。再者,为满足以美国为代表的分业监管框架的合法性要求,金融企业的经营多元化多现为金融控股集团下不同法人分别经营、总体多元的形式,而一般企业并无此政策限制。此外,出于安全性、效率性等多方面的考虑,金融企业的多元化经营往往以产权为纽带,特别是取得绝对控股权,不同于实体企业除了自我发展、兼并收购、发起设立还可以采取合作结盟、供应链控制等其他方式。

(二)AMC集团多元化

随着20世纪90年代以来中国金融体制改革的深化,为适应国际经济形势的不断变化,应对愈加激烈的国内外金融市场竞争,同时与中国金融业分业经营、分业监管的现有模式相适应,成立多元化经营的金融集团成为顺应时势的必然举措。目前,中国平安、光大、中信等一批金融控股集团公司已初具雏形。1999年国务院批准成立的四家金融资产管理公司在完成国务院赋予的政策性不良资产处置的政治性使命后,AMC在2005年前后实施商业化转型、开展多元化经营更像是谋求生存的无奈之举,直至2007年中央金融工作会议明确AMC的转型方向为“业务有特色、运作规范化的综合性非银行金融服务企业”,才真正为AMC的多元化经营提供了政策依据和内生动力。作为多元化发展最显著的行业分布特征,正伴随着围绕不良资产处置为核心并不断衍生其他综合金融服务功能,AMC涉足的行业数量不断增加,当前,四家AMC中所涉行业最少的也在8个以上,多元化经营架构已经显现。就金融企业多元化经营的实现方式而言,不外乎是自我发展、托管重组、兼并收购、合作设立较多。AMC多元化发展亦不外于此:围绕不良资产处置衍生的业务多元化显然具有内生发展特征,与之相关的房产、金融评估、金交所等由于政策门槛较低,多为自我发展而来;金融牌照行政许可的证券行业则大多来源于证监会当初托管的证券公司进行托管重组;信托、保险则多是通过兼并收购实现;银行则多是利用与地方政府合作对地方商业性银行股改发起设立。

尽管学界对金融企业多元化经营的利弊同样争持不下,支持者认为有范围经济、规模效应、信息链共享、产品链增值、提升集团品牌形象等优势,反对者认为会有系统风险传导、杠杆使用过度以及多元化折价等问题。对于AMC来说,无论从自身持续生存问题的解决、利润水平的显著提高,或者金融业务创新话语权的显著提高,以及外部对问题企业财务困境的有效重组或类似需求的满足等方面来看,其多元化经营显然是正向效应更为明显。

三、基于资源基础理论的AMC多元化经营战略要点

金融资源概念最早由西方学者戈德·史密斯于1995 年提出,但并未系统论证和阐述。我国学者白钦(1998)将金融资源分为基础性核心金融资源、实体性中间金融资源、整体功能性金融资源三个层次。根据其论述,与一般资源不同的是,金融资源具有双重属性,不但是资源配置的对象,同时也是配置其他资源的工具和手段,因而不仅牵涉资源的优化配置问题,也涉及如何控制金融资源配置不当引起的风险传导问题。就AMC而言,笔者认为基础性核心金融资源除了包括AMC拥有的资本或货币资外,更主要的体现在吸纳外部金融资源并将其内部化的融资能力;实体性中间金融资源更多属于组织、制度和工具范畴,具体包括来自于AMC自身的以金融资产(工具)产品及其流程体系为核心的产品系列、业务管理技术、风险控制能力以及与之匹配的制度体系、内部控制系统和组织结构;而整体功能性金融资源则是内部合理调配资源以实现企业价值最大化的协同发展能力。通过十余年对巨量不良金融资产处置业务的磨练和经验积累,AMC在客户等级评定及授信、资产价值分析以及风险控制等关键方面已初步形成系统化、标准化、信息化的核心竞争能力,当前所具备的品牌、客户、网络、渠道、技术乃至已建成的一体化、全流程的信息管理系统等均为金融资源的统筹协调提供了充足的可实现条件。综上所述,AMC多元化经营战略的实施应以自身所具备的金融资源为基础:

(一)以自身资源为基础的多元化

不良资产作为金融市场发展的附着物,伴随其行业发展周期,尽管存在可能面临不良资产资源的萎缩等挑战,但并不可能彻底灭失。此外,伴随AMC的转型发展,实体企业的问题资产(实质上也是不良资产)也在逐步进入AMC的经营范围,依托于不良资产管理和处置,通过拓宽其产业宽度和深度产生的经营效益,依然是AMC长期生存之本。从国际成功经看,进入高相关度的业务领域更容易产生范围经济效应降低成本,另一方面,围绕主业进行多元化,利于核心技术和管理经验的复制,可以有效降低经营风险,形成多元化业务的有效融合和互补,平稳扩大竞争优势。

(二)相关型多元化

从多元化若干案例不难总结出,不相关行业的多元化就意味着在陌生领域承受更高的经营风险,因此企业的多元化不能脱离主业,主业的充分发展、核心竞争力的维持必须作为实施多元化经营的基础和前提,而相关型多元化经营强调的正是在熟悉和擅长的领域内扩张。作为金融企业,风险识别和控制技术就是核心生产力,相关型领域则不同,金融业务的相关,不仅意味着情况的熟悉和了解,也代表着相关的技术和资源可以快速复制进入,利于规避风险,保持优势。对于AMC来说亦是如此。因此,AMC仍必须以具有稳固优势的不良资产处置主业为基本支撑开展相关行多元化,以合理避免多元化风险造成的经营失败,并进一步积累战略优势资源,如客户、产品以及经验技术等,巩固和扩大由不良资产处置主业形成的核心竞争力,并逐步将战略优势复制和平移到其他相关领域。

(三)适度多元化

适度意味着对多元化发展速度和规模应当保持审慎。多元化发展通常也意味着需要有充足的现金等资源进行配套支持,尽管商业化转型之后的AMC资本实力有所充实,但无论是与银行系、保险系等其他金融多元化航空母舰,如中信、广大、平安之类相比,仍有相当差距,因此,在没有足够资源进行对进入领域的长远发展后续支持时,不应盲目进入。

当前,从AMC综合金融服务平台的构建历程来看,尽管存在一些差异,但四家AMC均是围绕不良资产处置积累的业务、经验、技术和客户为核心向上、下游产业链条及其衍生业务延伸,通过技术增值手段化解金融风险继而实现收入增长,其多元化纵向相关性较强。但伴随商业化股改进程的加快,四家AMC在行业选择上并未把与不良资产处置的高度相关性作为唯一抉择标准,如租赁业、保险业,二者与AMC主业相关度并不高,反而与银行业务具有更强的相关性,具有更强的协同作用。但同样,银行也是AMC多元化经营目标中的重要板块,除AMC里的华融资产管理公司控股湘江银行外,其他三家公司均有并购计划。从规划蓝图来看,或AMC控股集团的多元化发展之路将与银行控股集团在未来形成激烈竞争。面对银行在资金成本、渠道以及客户方面的显著优势,AMC的“扬长避短”才是上策,即围绕相关型多元化充分凸显自身的并购重组、债权定价和风险处置等方面的核心技术能力,坚持创新发展,建立专业专长,深度发掘并满足客户的个体化需求,以差异化和专业化策略支撑多元化发展。

四、AMC多元化风险防范对策

(一)AMC多元化风险类型

AMC的多元化经营是一把“双刃剑”,尽管可以产生协同效应,降低成本、提高效益,但是出于金融资源本身具备的“被分配和分配”的双重属性,AMC的多元化经营也会因内部交易不当,额外导致系统传导性风险、利益冲突和转移风险、资本过度杠杆化风险、协同管理风险等多元化风险,使得管理经营更为复杂和难以监管:

(1)系统传导性风险。首先,AMC多元化经营多是相关型的,这就意味着其内部的各种业务风险有可能叠加性多于对冲性,一旦出现系统性风险,就可能产生“雪球”效应。再者,风险很容易内部传导(Contagion),具体是由于外部会将多元化经营集团视为整体,因此,即使是局部某一经营单位的财务困难、经营失败甚至是负面新闻或事故,也会对整体的信誉、信用等产生负面影响,若内部没有建立防火墙实施有效的风险阻隔,实质上的风险更是可能通过频繁发生的内部交易进行传递或叠加,对整体的流动性、偿付能力甚至业务开展造成损失。

(2)利益冲突与转移风险。由于AMC的多元化经营多是通过全资或绝对控股实现,股权的单一化导致决策权的集中,加之中国金融机构的行政特许性特征,业务具有一定垄断性特征,同时,多元化经营本身就具有业务复杂、难以监管的特征,客观上产生了AMC有通过资产转移、业务复杂化等手段规避监管,与小股东、债务人以及客户的利益保护产生冲突的可能性。频繁的内部交易对AMC各单位的经营业绩存在重大影响,则可能为利益冲突和利益转移产生动因。

(3)资本金过度杠杆化风险。一是资本金的重复计算,由于AMC投向子公司的资本金在母、子公司报表均同时反映,造成了重复计算(如果同一笔资本继续用于集团内部交叉持股,则将继续重复计算,目前监管机构对交叉持股并不许可)。虽然资本金可以重复计算,但显然不可能同时用于抵御多家公司的风险。笔者认为,这种风险实质上是内部过度使用资金杠杆,导致资本金泡沫化,即造成以有限资本金撬动已远远超越自身实际风险承受能力的庞大资产规模,危害资本安全性。二是授信、担保以及或有负债方面,AMC母体通常还承担为集团内其他经营单位统一获取授信、增信或导致或有负债的救助性承诺,以及集团内部在业务协同中也可能导致产品链上风险的聚集和积累,因信用杠杆率过度化导致支付危机。

(4)协同管理风险。当前,AMC多元化中,不仅业务复杂,需要在产品组合、经营目标、资源配置等方面需要协调一致以提高效益,而且由于多元化模式多样造成的股权管控难度较大,特别是对于兼并重组而来的经营单位,需要高超的融合管理水平以提高协同效率,否则即使是业务高度相关,也会因无法提高协同效率而造成多元化经营失败。另一方面,AMC过多的管理层次,可能会导致决策链失真、决策效率低下等问题。

(二)AMC多元化风险防范对策

针对多元化风险外部控制问题,巴塞尔委员会曾发布《多元化金融集团监管的最终文件》等指导性文件。伴随AMC的多元化转型发展,2011年中国银监会也发布了《金融资产管理公司并表监管指引(试行)》加强多元化风险的监管。笔者认为,多元化风险防范的关键,还是需要自身建立有效的多元化风险控制体系:

(1)公司治理制衡有效。目前,AMC所辖子公司多为全资子公司,实际上董事会独立决策性十分有限,勿言对关联交易的控制。从根本上说,股权多元化,实现对AMC母体的有效制衡,通过高效的产权结构形成对关联交易的决策制衡,如通过在公司章程中设立关联交易的回避表决制度、小股东对关联交易的一票否决权、在董事会设立关联交易委员会负责审查关联交易、加强董事会和监事会对关联交易的监督检查等,加强对利益冲突的监督。

(2)规范关联交易行为。内部交易,根本是AMC集团内部的资源再分配,作为AMC协同效应产生的来源,不能简单否决或过分限制,但必须对可能产生利益输送的关联交易行为要进行规范。具体而言,必须制定公平、透明的关联交易规则,以制度“防火墙”制约AMC母体的不当关联交易,有效阻隔风险的传递和扩散。再者,面对复杂的多元化经营业务,还需要事前明确详细的关联交易条件、种类、额度进行限制,对审批程序、定价标准、信息披露等进行规范的办法,削减AMC母体的操纵空间。

(3)完善信息管理。多元化经营客观上要求AMC具有强有力的沟通协调功能,可见,实现这一目标的首要前提就是其内部信息管理透明、传递迅速有效,换而言之,是指相关人员可以依据职责范畴,及时取得所需信息,实现对多元化经营的整体性风险监测,并以此做出业务判断和决策确保协同效率;内部信息管理有效的另一好处是杜绝经营层借助信息不对称产生“内部人控制”,或者严防各级管理者利用职务便利屏蔽信息或变招信息以谋取私利,导致经营无效、管理低效等情况。此外,通过规范信息隔离制度设立“中国墙”,防止内部交易或信息滥用,对相关信息在各经营单位间进行有效隔离,或者根据权限进行限制性传递,也是非常必要的。

浅议出版集团的多元化发展 篇10

近些年来, 中国的新闻出版体制改革不断深入, 2009年, 国家新闻出版总署印发的《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》明确指出:“在三到五年内, 培育出六七家资产超过百亿、销售超过百亿的国内一流、国际知名的大型出版传媒企业, 培育一批导向正确、主业突出、实力雄厚、影响力大、核心竞争力强的专业出版传媒企业。”

十七大报告中提出, 推动文化产业大发展、大繁荣, 主要依靠重大项目的拉动战略、形成产业集群、培养骨干企业和战略投资者以及传播手段的创新。而战略投资者和多元化经营是相关的。

但是在多元化的过程中, 有的发展良好, 在短短几年内一跃成为国内第一, 有的似乎前景不容乐观, 这其中一定有其必然性?当我们从现金流的角度分析时, 我们会发现其中确实是有规律可循的, 而不是某种偶然因数的结果。

二、从现金流的角度, 对出版集团多元化经营现象的剖析

企业要想很好的生存与发展, 一定要有充足的现金流。如果现金流出现问题, 企业就会经营困难。

出版集团虽然在中国现今的社会里承担了不同的社会责任与义务, 扮演了不同的角色, 但是他的基本角色是企业, 他的经济活动也必须符合经济规律。

出版集团的企业构成主要有专业齐全的出版社, 数量众多、地区联网的新华书店、书城、印刷厂等等企业。这些企业虽然都是些传统产业, 但是他们有着自身鲜明的经济特点。

在中国, 由于出版产业是专营性质较强的行业, 没有书号就不可以出版, 从某种意义上说, 这保证了他的回款必然性, 很少有三角债的产生, 现金流相对稳定。而新华书店更是处于图书发行的垄断地位, 掌握着图书销售收入的支付权, 掌控着支付图书出版公司销售收入的账期, 即可以在一定时段内免费使用集团外图书出版企业的销售收入, 而这个时间段可以长达半年。

因此, 出版集团的基本经济特点是:绝对经济总量较大, 绝对现金流较多, 但是利润率趋于社会平均化, 即平均利润不高。并且近年来, 在与民营出版企业的竞争中, 利润还有逐步减少的趋势。

企业要想发展, 必须要有高额利润的项目作为支撑, 所以出版集团就有寻找这样的项目的内在动力。一番搜索之后, 房地产进入了视野。

房地产业具备这样的特点:高利润、周期长、专业性强, 但是他有需要支付大量的现金的特点:买地、拆迁、施工等等都需要大量现金流作为准备。因此, 传统的房地产企业与银行信贷关系在企业经营中占有极其重要的地位, 每当国家经济调控来临, 银根抽紧时, 大多数中小房地产企业就处于风雨飘摇的状态, 这样的特点对于多数房地产企业来讲是凭其自身能力所无法克服的, 是命门所在。

所以, 当出版与房地产成为一对经济组合时, 他们的主要特点可以优劣互补, 出版集团庞大而稳定的现金流有了用武之地, 而不再单纯流转在银行与出版企业之间。出版销售产生的大量现金流进入了房地产业的流通, 经过高额倍增, 产生了高额利润。

产生的高额利润一部分用于房地产业的自身建设与发展, 另一部分又重新投入出版业, 升级改造原有产业, 提高了出版业的生产力水平, 提高了销售企业硬件水平, 由此出版集团获得了快速发展。这样, 周而复始, 出版业与房地产业相互促进, 短时间内就使集团产生了质的飞跃。

基于这一原理成功应用, 出版集团很快将这一原理复制应用到了其他经济组合上。因此, 当我们看到出版集团进军金融、医药以等等高额利润领域就不会感到太意外。

有的出版集团进军shopping mall则是基于这一原理的现金流模式, 因为shopping mall的经营商户的销售收入是由卖场统一收取并且是有账期的, 因此, 集团可以无偿使用shopping mall产生的现金流。根据互补原理, 集团将这一现金流投入高额利润产出领域, 并完成倍增的目的。从某种意义上讲, 这是独立于金融机构以外的一种融资行为。

但是, 有的集团的业务组合不符合这种互补原理, 属于纯粹的叠加, 只知道要多元化, 而不清楚多元化的目的何在, 这样的组合就不可能形成良性循环, 达不到较短时间内倍增、壮大的目的。

三、出版集团多元化发展的现状

放眼世界, 发达国家的一些大型出版传媒集团在多元化经营方面走出了成功之路。如贝塔斯曼集团包括图书、报刊、印刷、影视广播、娱乐、多媒体等经营范围, 默多克的新闻集团则拥有报业、杂志、电视、电影、互联网等多种业务。

他们出版业以外的产业利润超过了出版主业。20世纪七八十年代的时候, 出版界发生了很大的变革潮, 方向就是出版界以外的并购, 因为出版本身的利润很小。但是到了20世纪90年代, 发展方向又产生逆转, 从表面上看, 这次是回到出版, 但实际是回到内容, 所以才诞生了内容产业, 它的背景是数字化。由于一部分内容可以多媒体使用, 所以价值链拉长了, 能赚钱了才有可能回报出版业。

“一主多元”、“以主带辅、以辅促主”、“跳出出版做出版”、“多元发展、反哺主业”等已经成为中国出版集团正在积极尝试进行的多元化经营, 各家出版集团在形式和程度上各具特色, 取得了一定的成绩。

(1) 凤凰出版传媒集团通过并购和其他资本经营手段涉足了除了出版、发行、印刷外, 还有酒店、房地产和金融等领域, 而且分别是江苏银行和南京证券的第二大股东, 成为中国出版界第一个“双百亿”集团。 (2) 云南出版集团与云南丹彤集团股份有限公司、云南大理南诏古都旅游开发有限公司合资组建云南云鼎房地产开发有限公司, 正式进军房地产领域, 充分利用了多方资源, 跨所有制实现强强联合, 能更好地保证多元化经营的成功。 (3) 中国出版集团与许多海外出版公司如巴黎、悉尼等地的出版公司都有合作, 这是跨地区的全球化战略。另外, 集团还在进行数据库的整合, 数据库整合后进行网络出版和数字内容的生产;办理产学研基地, 通过出资源链接学界、教育界的资源, 实现跨行业“链”接。

四、反思同样条件下的不同结果

虽然各地众多的出版集团跨行业发展, 结果有好有坏。但是他们在改制初期时遇到的问题却有着太多的共同点, 相似处:

在改制初期, 各集团虽然有一些优势, 如资产、资源、渠道、作者群体、政策优势等, 同时也不乏劣势:一是市场的劣势, 现在基本每个行业都很饱和了。二是大多出版集团更多的是靠行政力量组建起来的, 缺乏一种资本的纽带, 缺乏高效率的整合。三是融资上的劣势, 大型的多元化经营很大的一个问题就是融资问题。四是人才和体制的问题。所以, 多元化经营应当是一个新的体制和一个新的模式。

各个出版集团都考虑到了多元化经营的原因是:一方面是出版主业正在萎缩, 而其他短平快项目自然更受青睐。尽管对于集团的考量, 主管部门一直明确要将出版主业所占的比例作为考核指标, 但大量的改制成本、人员开支等都需要有强有力的经济支撑, 不靠来钱快的项目而指望图书的赢利“远水解不了近渴”。另一方面则是出版单位改制为企业后, 上级方面更看重经济指标, 重数字, 使出版企业不能不向来钱多与快的方面转移和用劲。

无论采取哪种产业链整合方式, 都要结合集团自身的优势和特色, 避免盲目扩张等“泛多元化”的行为。尤其是在集团上市融资后, 更要谨慎投资, 注重主营业务的保持及品牌的锻造与维护。从西方传媒集团的发展历程中可以看到, “泛多元化”的资本扩张带来的未必就是高收益和低风险, 不适当的盲目扩张反而会累及集团整体发展。因此, 出版集团的多元化发展, 应再多些理性。

就河北某出版集团而言, 多元化经营大多集中在批零、酒店、旅游、广告等领域, 总的来说经济效益不理想。这主要是因为缺乏高层次经营管理人才队伍, 缺乏战略安排, 多属自发行为, 各个下属单位都有投资权, 这种情况现在看来是不符合投资发展规律的。二是规模小、质量差、抵御风险的能力差。三是产权单一, 造成企业节奏慢、决策体制缺乏灵活的弊端。

出版多元化应该是有指导思想, 有内在联系的多元化, 是相关性和适度的多元化。以凤凰出版传媒集团所提出的文化地产为例, 表面看, 地产跟出版没有关联, 实际上是有现金流的关联。他们所坚持的文化地产就两条:一是坚持做商品房, 而且是有文化品位的商品房, 之所以如此, 就是看中了中国还有三十年的城市化过程, 未来总的趋势和以后的回报价格一定是超乎想象的;二是完善文化消费终端网的建设, 将出版和发行即书城这张网结合起来。

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