商业运营模式

关键词： 商业地产 服务业 商业 模式

商业运营模式（精选十篇）

商业运营模式 篇1

商业地产,即作为商业用途的地产,广义上是指各种非生产性、非居住性的房地产,包括办公楼、公寓、会议中心,以及商业、服务业的经营场所等等;狭义的商业地产是专指用于商业、服务业经营用途的房地产形式,仅包括零售、餐饮、娱乐、健身、休闲设施等,它在开发模式、融资模式、经营模式以及功能用途上,有别于住宅、公寓、办公楼等房地产形式。

商业地产的收益性及风险相对更大,经营内容多样。自2001年,我国商业地产投资的年均增长率达到33%,超出住宅投资增长率6个百分点。实际上,从2000年开始,我国商业地产投资的增长速度就超过了国民经济,商业地产占房地产投资的比重也呈逐年上升的态势。2004年全国商业地产投资总额比2003年增长了32%,新竣工商业营业用房面积增幅达到16%,高出房地产开发竣工面积的增幅5.73个百分点。2005年,我国商业地产呈现出更快的发展势头,仅当年的1月至5月,全国商业地产项目开工面积就达到1.34亿平方米,投资同比增长38.7%。而2007年一季度,全国商铺完成开发投资401.53亿元,同比增长17.7%。可见,近年来,商业地产以全面融合地产业与商业为特色的地产形式,正逐步成为房地产市场的宠儿。

2商业地产的主要运营模式

商业地产运营是一个系统工程,主要由地产开发、商业运营和资本运营三部分构成。因此,商业地产运营的主体包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产的实际运营中,可能会出现主体重合的现象,如地产开发商同时承当了资本运营商及商业运营商两项工作。

就目前而言,商业地产主要存在以下几种运营模式:第一,“只租不售”,即在物业建成后形成独立产权,通过招商合作,以租金作为主要收入来源的运营模式,有利于统一的经营与管理。商业地产以出租作为惟一运营模式时,项目可行的前提是开发商必须先通过融资筹措到足够的资金,使该项目建设完成并投入运营。采用出租模式时,项目的规划、建设、招商、经营管理等都是专业性极强的工作。因此,开发商应该具备经营商的管理能力。只租不售模式既可委托专业机构进行出租招商,也能自行搭建招商队伍进行招商。它主要有整体租赁和分零租赁两种,其中整体租赁是开发商将物业整体出租给一家企业,由该企业进行规划与经营,开发商向企业收取约定的租金,商场的具体经营与管理由企业自行负责;而分零租赁的规划设计、经营管理都应统一运作,从而使其潜在运营风险通过规划、加大招商力度等合理手段得以规避。

第二种是“纯销售”模式,即商业地产项目在建成后,开发商为了快速套现,实现资金回流,将物业分解并分别出售给若干中小业主,目前阶段是我国中小型商业地产开发商的重要选择方式。这种模式的其优势在于,开发商能够尽快收回投资,降低项目开发风险;

中南财经政法大学王健蕾

劣势是,该商业地产在所有权和经营权上失去了整体性,难以实现商业物业的保值增值,不利于商业地产项目的持续经营。

第三,“租售结合”,即开发商出售一部分商业物业,剩余部分采取出租经营,以获得后期的运营利润。其中最为典型的是大连万达模式,它的特点是地产开发商占主导地位,和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议,借助其品牌效应,提高该商业项目的地产价值。在万达模式下,商业地产开发商能够充分发挥自身优势,通过规模效益降低项目建设成本。但该模式也存在隐患:商业地产开发具有地产项目周期长、投资大、以地产结合商业的特点,地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处,商业运营商可能发生的变更,尤其在市场低迷时,将对地产运营商产生很大的影响。

最后一种是“售后回租”模式,是指开发商将商场分割成若干商铺进行销售,然后再以一定的投资回报将售出的商铺租回,整体交给发展商或第三方公司,进行统一经营管理。这种模式一方面可以通过销售商铺快速收回资金,另一方面可以获得物业的经营利润。不足之处在于,由于对商业物业经营风险的错误估计,开发商往往在销售时承诺较高的回报率,但是这是建立在长期稳定的收益基础上的,一旦经营不善,将给投资者带来损失,企业自身信誉也将受到损害。

3商业地产运营模式的不足

由于我国的商业地产发展经验不足,在实际操作中出现了一些问题,致使投资者和开发商的利益受损,造成了不必要的浪费,制约了我国商业地产的发展。具体来说存在以下问题:

首先,在决策阶段,目前国内的商业地产开发商大部分只关注眼前利益,为了资金及早的回笼,一般决定选择纯销售模式,导致较大规模的商业地产项目失去整体性,难以实行统一的经营管理,加大了后期的运营风险。同时,由于开发商对商业规律的认识不充分,容易造成目标市场的错误定位。

其次,在开发阶段,目前大部分商业地产的开发商是从住宅开发转变而来的,普遍缺乏经验,地产与商业开发容易脱节,许多商业项目不能满足商业经营的要求,导致无效供给。同时,为追求短期效益,一些开发商盲目缩短开发周期,造成了商业地产项目阶段性、结构性、地域性的不合理,资本投放多以短期收益为主,国内资本多流向风险小、回报快的小型项目开发,长期占用资金以及时间的项目受到冷落,导致其发展缓慢。

再次,商业地产的运营缺乏与之相适应的长期融资渠道,多以短期贷款为主,缺乏合理的资金结构支持,而单一的融资渠道存在资金链断裂的危险。目前,全国商业地产对银行信贷依赖水平在70%至80%左右,商业地产自筹资金比例只占到位资金的33.5%,而大型城市开发商对银行信贷的依赖程度已经超过了90%,远超过50%的风险贴现。同时,商业地产建设一般具有较强的市政和形象

浅探金融危机下公允价值计量属性在我国的运用

中南财经政法大学王钰

摘要:在此次由“次贷危机”引发的金融危机中,公允价值备受责难,成为人们找寻危机根源时的众矢之的。作为我国新会计准则的最大亮点,公允价值能更真实地反映企业的经济状况,提高会计信息的相关性。本文通过阐述公允价值与金融危机的关系、简介公允价值在我国的运用状况和所收限制以及针对公允价值在我国的应用推广提出建议和对策,旨在说明,尽管金融危机导致当前经济形势低迷,公允价值计量在我国的运用仍然是我国会计准则国际趋同、会计发展的必然。

关键词:公允价值金融危机计量属性

中图分类号:F23文献标识码:A文章编号:1005-5800(2009)08(b)-236-02

1公允价值与金融危机

通常情况下,使用公允价值计量在经济衰退时期会使得资产价值被低估,导致企业资产负债率提高,增加公司筹资难度;然而当市场非理性繁荣时,资产价格被高估,使得公允价值计量下的财务指标得到虚假改善,公司融资能力提升。此外,金融机构因报表改善而增加贷款额度,又进一步刺激了经济的非理性繁荣。也就是说,公允价值计量往往会助长宏观经济景气下的乐观预期,增大经济萧条期的悲观预期。正是公允价值的这一特性使其在此次金融危机发生时遭受各界责难的根本原因。

金融危机使众人置疑公允价值运用,甚至有人提出将公允价值计量方式回归到历史成本计价方式,但这无异于历史的倒退和掩盖事实。继续使用公允价值计量属性是未来的趋势,目前我们不应否定其作用,而应当考虑如何完善公允价值,使其更好地应用。

2 公允价值在我国的运用

2.1 公允价值的应用环境初步形成

加入WTO后,我国市场经济得到了较快的发展,各项体制逐步完善,证券市场经过改革与实践,在强化公司治理、提高运作透明度、构建上市公司综合监管体系等方面取得了长足进步。这标志着公允价值的应用环境在我国初步形成。

效果,地方政府一般要求银行给予大力支持。

此外,我国商业地产的发展还存在缺乏专业的运作人才,模式化开发影响整体运作等问题。

4商业地产运营模式的完善

国内商业地产的发展,必须结合我国实际国情,运用国际运营理念,创造一个适合于本土运营的模式,必须考虑以下几个方面:

首先,商业地产不能简单套用住宅“先设计后销售”的模式,而应该先确定经营模式,及其招商对象,再进行建筑规划设计、建设开发。例如,可采用订单式商业地产开发模式,即预先与企业签订合约,得到其租约的承诺后再进入实质开发阶段。

其次,应建立适应商业地产运营的业务模式,合理进行项目定位。商业地产开发商应改变惯有的思维模式,舍弃过去追求短期利益的想法。由于商业地产项目的开发与住宅存在明显的不同,这就需要在地产开发中引入商业管理的经验。而合理的项目定位应满足与企业发展战略相一致、经济、可行等原则。

再次,为了分散项目的资金风险,应该拓宽商业地产项目长期资金的融资渠道,改变过去单一依靠银行信贷融资的形式。可以探索信托、海外基金、商用物业“证券化”等新型融资渠道:可面向公

2.2 会计目标的转变要求采用公允价值

随着股份制企业的发展尤其是上市公司的增加、资本市场的快速发展,会计的目标已由以报告受托责任履行情况为己任的责任观,开始让位于为会计信息使用者决策服务的决策有用观。在可靠性的基础上提高相关性是对会计信息质量的必然要求,公允价值因其能够真实反映企业财务状况和经营业绩,已被认可为提高会计信息相关性的重要计量属性。

2.3 社会发展和适应新兴经济活动发展的需要

科技的飞速进步和商业的高度发达,商品价格变动异常频繁,历史成本计量模式的缺陷渐渐显露,公允价值计量优势得以展现;同时随着我国资本市场发展,投资的风险大大增加,大量无形资产、金融衍生工具的出现,都促进了公允价值的应用。

可见,从市场环境、理论基础和经济发展三个方面来看,公允价值在我国的运用是一种必然,应推广并逐步扩大其运用范围。

3 公允价值在运用中所受到的限制

新准则公布后,各界普遍预测很多上市公司将积极使用公允价值计量模式,但事实并非如此。由于当下仍有部分上市公司未披露2008年年报,无法确切统计拥有投资性房地产的上市公司的公允价值计量使用情况。但目前公布2008年年报的上市公司中,泛海建

众募集资金,它的特点是募集对象广泛,募集潜力巨大;或建立长期投资商业地产的基金、机构,除中小投资者和开发商外,各种房地产投资信托基金和机构投资者,也是商业地产开发和经营资金的重要来源。从理论上讲,商业地产投融资的资金来源很多,包括商业银行、保险公司、养老基金、退休基金,信托公司等。相对于商业银行的贷款而言,其它机构投资者能提供期限更长、规模更大的资金,更适合于长期投资。

除此以外,还应培养专业化的管理团队,以实现商业地产的统一运营与管理;建立统一招商、统一营销、统一服务监督、统一物业管理的经营管理理念;还可以多发展以社区商业中心为主体的商业地产模式,多开发混合型的商业地产,以保证经营商业活动必要的人口密度要求等等。

总之,在当前我国商业地产的开发背景下,只有结合我国的国情和现状,结合现有主要的运营模式的特点,探讨我国商业地产的运营模式和具体实施策略,才能逐步解决目前我国商业经营所面临的各种问题。

摘要：商业地产是地产业发展到一定阶段的产物,已成为继住宅地产后,占据地产市场的另一主要业务形态。本文认为我国的商业地产运营模式应在结合具体国情的条件下,对固有模式进行改善,从而促进其完善与繁荣。

新商业模式轻资产运营 篇2

题目2: 介绍一种网上营销新方式或新商业模式（可附网页截图），分析这种方式（模式）给消费者带来的价值和利益所在。 轻资产运营

【案例】铜锣湾超限站

【基本概况】

截至，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目

MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。

这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。

要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。

很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还

同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。

就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。

在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。

找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……

(屈腾龙、雷辉：《铜锣湾超限战》，《商界：中国商业评论》，20第5期）

【模式解析】

企业名称

主营业务

价值主张

模式核心 铜锣湾集团 Shopping Mall运作 轻资产经营、低成本扩张。 1. 把MALL的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。

2. 轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个MALL的资金，铜锣湾运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被s短到了htTp://平均18个月。

3. 每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。

赢利点

【点评精要】

国外运营商运作MALL，先从买地开始，然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的.资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招商为MALL的突破口 ，通过专业化的分工，联合政府、房地产商、供应商，共同打造MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。

期刊运营转型的商业路径与运营模式 篇3

[关键词]运营转型；商业路径；运营模式

[作者简介]龚军辉，长沙理工大学文法学院。

在互联网经济下，从大规模生产到大规模定制的变化，促使媒介从卖产品过渡到卖解决方案、卖服务。这样，期刊运营转型也成为迫在眉捷之事。所谓运营转型，是指由企业管理层发动的，为实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、持久的运营变革。这种变革是为了与新时期的生产销售相适应，是为了与资源规模、装备水平等组合的企业硬实力相匹配，一般涉及到生产销售方式、产业结构、管理理念与模式、发展步骤与计划等方面。具体对于处于变动转型期的中国期刊而言，其运营模式与商业路径的选择，在当下更具有现实的意义。

一、期刊运营转型的商业路径

商业路径是包括商业选择、商业模式、预测结果等在内的一项系统工程，其中商业模式为其核心，一般包括五个要素——（1）价值主张，即顾客需要什么，对客户而言，产品的价值何在？这是最核心的要素；（2）客户的选择，即为哪些客户服务，最基础的客户具有什么样的特征，应该避免与哪些客户来往（对手状况）？（3）业务领域，即资源应投放在哪里，发展重点与基本战略步骤如何？（4）价值获得，即如何获取利润，如何构建获利模式？（5）策略性控制点，即如何守住利润，如何对待对手？因而，商业路径从本质上说是商业模式的具象化运作。

当今中国的期刊运营转型，面临着新媒体冲击、转制带来的内外动荡、复合型人才匮乏、经济基础薄弱带来的发展瓶颈等诸多困难。要解决这些困难，首先要在商业路径的选择上做出判断。根据一些媒介探索的经验，个人以为，当今中国期刊运营转型的商业路径主要有三种：

1. 社交化路径

期刊面临数字化挑战的一个重要原因，是期刊本身的互动性不强所导致的。数字期刊顺应数字化浪潮，在APP终端改变用户习惯的同时，也改变了内容的承载方式，促进了期刊数字生产、发行平台厂商的融合，使数字产业链条构建完全，在一定程度上促进了期刊数字化的进程。提升期刊运营管理人员的互联网基因和技术层面的架构能力，有可能导致数字期刊的爆发性增长。如今第三代数字期刊强调互动性、多媒体和P2P发行，传播模式由单向直线性向双向循环性发展，都使数字化平台的社交作用更加突出。图像强于文字的直观和易读，对受众的诉求表达、传递更感性等特性，终遇东风，其体内能量得以大量地释放，期刊风格转型带来话语权载体的转变。在这样的背景下，低成本甚至免费的社交，给期刊运营转型提供了极佳的路径：主动融入社交的圈子，占领社交话语的主动权。新闻类期刊在深度报道上已经占据的优势，可能在这方面会受益无穷。时政期刊充分利用其资源配置优势，也可能在这方面较易获得成功。

需要指出，在新媒体时代，受众成为用户，追求个性化的满足，需要追踪和分享，只有掌控整个商业流程，优化受众体验，才能赢得受众的喜爱。在重视交流、人际关系优先的中国社会里，让受众感到满意，快乐地服务于受众，也会给期刊带来利润。

2. 多媒体或全媒体化路径

期刊没有资本、刊社多是亏损、受众极度碎片化、新媒体技术突飞猛进、营销环境巨变、文化产业改革不断深入、体制机制矛盾等成为制约期刊发展的瓶颈，给期刊转型带来了挑战，也带来了发展机遇。原先报刊、广播、电视形成的超稳定旧媒体格局已经转变成以报刊、广电、户外和渠道、网络媒体、移动互联网五强竞争的新媒体格局，三网融合的实现更带来了期刊不能承受的全民媒体运动，从而造成期刊最终比的是媒体的综合运营能力，比的是社会价值与商业价值。具有潜力的期刊进行资源整合，调整结构，优化品种布局，集合优势力量，推进集团化管理，不断增强发展能力，成为大势所趋。充分发挥传统内容生产优势，利用长期积累下来的品牌优势和公信力优势，把期刊内容制造以新技术、新渠道的信息发布速度和宽度加以结合，实现全媒体生产、全介质传播、全方位经营，就成为了必然。

多元化的环境下，期刊的经营思想要实现从数量优先到效益优先、从同质化竞争到差异化竞争、从追求规模到追求质量的三个转变，才可能在抗风险能力和可持续发展能力上得到提高。在媒介产品快速复制推广机制的驱动下，期刊以标准化和规范化为核心建立多媒体合作和全媒体推介成为可能。传统期刊与数字化融合共存并共赢的谋划里，期刊一方面要寻找在数字化时代新的生存方式，另一方面要建立高效的信息传播与互动平台，从而推动内容服务互动化、数字期刊移动化、盈利模式多样化趋势的实现。这需要期刊运营转型当中要有全方位的战略思考，有清晰的整合经营理念和创新发展方向。以刊为本，多元多赢，实现产业化、平台化、移动化和大数据，是文摘类期刊、女性期刊、体育娱乐期刊等为代表的大众文化期刊普遍的选择。当前，这些期刊应该坚持四点，即坚持做强本刊，不断夯实发展基础；坚持做优品牌，着力培育支柱媒介；坚持做大产业，加快推进集群发展；坚持做深文化，构建多元产业格局。

3.以结构优化为基础的高效管理化路径

管理就是真金白银。在期刊面临国际化挑战的时代，只有把期刊的基础管理提升到国际先进同行水平，才能促使其转型之后处于不败之地。精细化管理在某种意义上成为运营转型的代名词。运营转型工作大体分为组织培训、调研诊断、优化流程、设计实施、固化完善等步骤。其中，优化流程成为关键。同一生产流程中各部门缺乏交流、缺乏绩效联动和部门追责机制，各部门“一团和气”是当今期刊界的常态。这种常态常常会在危机关头暴露出效率低下的漏洞，缺少把资源转化为效益的速度很大程度上会使期刊走上绝境。因而，只有优化期刊内部的包括组织模式、生产差异化策略等在内的管理结构，实现责权利三位一体，才有可能实现期刊转型后的高效管理。期刊要生存，首先得产品适销对路。打好运营转型升级的主动仗和攻坚战，就是要千方百计满足和适应时代、市场不断变化的需求，不断优化自身产品内容的结构，不断完善期刊经营的服务体系，才能找到出路与实现新的突破。

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二、期刊运营转型的运营模式

商业模式在很大程度上依靠着运营模式的支撑，否则，就可能成为空中楼阁。运营模式有四个基础要素，即市场导向的流程、运营导向的组织变革、运营驱动的人才培养、价值观驱动的企业文化和绩效管理。在市场细分的情况下，期刊的运营转型必须依靠创新来响应市场的需要，避免商机的延误。

从期刊的运营规律上说，当今中国期刊处于一个十字路口，创新成为主旋律，融合发展变为主流，增值服务为关键，管理控制作为基础手段。这为运营转型指明了方向，即期刊要实现转型，必须在如下方面做好夯实工作：（1）业务创新，在手段和方式上更符合新媒体时代的需求；（2）寻求合作资源，同时内部挖潜，实现产品差异化生产策略；（3）收费模式适应时代需求变革，加强财务管理意识；（4）加大原创力度，完善并提升研发体系；（5）提高资金运营意识，增强期刊的抗风险能力；（6）全媒体或多媒体运营，提升品牌意识及学习品牌运营；（7）体现服务本质，增强人力资源培训；（8）全方位挖掘人才，在复合型人才的引进与培育方面做出成效。

从目前中国期刊的运营特点来看，有如下六种运营模式可能成为转型的选择项目：

1. 产品领先模式

在新媒体传播速度更快、信息搜集更强、整合资源更便的冲击中，期刊的生存似乎处在一种危机当中。但是，“在危机中转型，付出成本最小，改革效果最好，解决问题也最彻底。”后危机时代呈现的底价竞争、优胜劣汰的格局，要求期刊在内容生产上进一步挖潜，在产品领先上走出强有力的一步。

媒体从本质上说，是一个信息服务商。因而，在转型当中，它必须通过服务、参谋、引导、评价、发现价值，这是其加减法则。作为一种运营平台，则需通过整合、创新、升级、分销来实现价值增值，这是其乘除法则。在其经济势力和规模效益突现以后，作为并购重组与行业战略的投资者，优化资源配置、对接产业资本，实现其价值的放大，这是其指数法则。而作为文化传播者，让文化走出去，讲中国故事用数字技术进入国际市场，实现价值的再造，这是其混合法则。通过服务发现价值，通过转型创造价值，通过整合放大价值，通过传播再造价值，是商业期刊、科技期刊、教育期刊可能实现成功转型的路径选择。

2. 解决方案模式

期刊本身的特点，决定了其在快速提供信息方面不及报纸、电视、广播及网络等新媒体，但它在提供服务的深度与力度上向来具有优势，因而它在向解决方案模式或者服务模式的转型上具有天然的条件。按照受众的需求定制解决方案，是未来媒体发展的重要趋势。解决方案不能只是产品的叠加，还要开发一些与之配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。期刊的聚合力，决定了它在发挥团队力量、整合服务上具有潜质。解决方案模式的建立，还需要和大量的受众与客户进行密切的联系，从而促使销售前端网络体系的彻底解构，销售人员将更像是顾问而非销售员，他们关注受众或客户的问题，从满足其需要而获得利益，而不是简单将已有产品高效卖给受众或客户直接获利。与一般产品希望售后服务越少越好不同，以期刊为代表的媒介产品的服务在越便利越好的基础上，更看重售后服务带来的新的契机，从而实现增值服务（延伸价值链条）和外包服务（将价值链条中的一段用更专业的能力提供高价值的运营服务）。譬如，电器类期刊联合电器生产商家，为客户上门维修家电或传授家电保养知识，打包收费。在社区服务彰显重要的未来，增值服务和外包服务会成为真正的服务，并会驱动商业模式的变革，潜力巨大。

3. 品牌运营模式

品牌运营是期刊的第三次销售，是指期刊利用所形成的市场覆盖面和社会影响力，对其品牌形象进行开发，培育期刊的无形资产，并进行理性的品牌延伸和拓展，其核心是挖掘期刊品牌的市场价值，形成可以有效延伸的市场价值链。时尚类期刊当今所采取的大多是这种模式。这种模式要求准确定位并着力维护和宣传品牌的核心价值，始终不渝地坚持这个核心价值。在品牌定位之前，一定要进行细致的市场调研，策划设计合适的定位，有多品牌的期刊社内部要优化品牌策略和品牌结构，实行差异化的品牌定位；在品牌实施当中，要花费大量的人力、物力和时间进行持久的投入，科学管理各种品牌资产，积累丰厚的品牌价值；在品牌建立以后，要树立全局的意识，站在长远的角度对品牌进行理性的经营延伸，实现品牌增值和品牌制胜。我国不少财经期刊利用本身品牌，通过办展会、论坛、年会等获取了极大的市场收入，还把内容转化成图书、音像制品等，甚至利用自身资源优势开发和出售数据库，尝试为企业提供管理咨询等深度服务，这都极大地开创了期刊的盈利通道。品牌营模式的关键在于有效地发挥期刊的市场号召力和品牌优势，需要通过细分市场和专业化的产品及媒介营销来建立自己的核心竞争力，在很大程度上依靠与企业之间达成某种战略联盟。这种联盟是建立在利益基础之上的，需要期刊和企业之间建立互尊、互信、互赢的双边关系，并形成一种期刊为保护企业进行舆论引导、企业为媒体支持埋单的默契。当然，这一切还得建立在期刊公信力没有受到社会质疑的前提之下。

4. 辐射拓展模式

辐射拓展是指在期刊主业强有力的支撑下，向其他行业拓展，进行多元化发展的一种运营模式。“媒体从对用户的向传播发展到与用户间、人机间、人与内容间、多屏多网间的实时多维互动，从单一的渠道覆盖发展到多渠道覆盖。在这个过程中，媒体受众的概念逐渐转变为用户的概念。”期刊所具有的喉舌、公共、商业三重属性处于平等地位，带来了媒介的彻底革命：媒体舆论引导功能弱化，期刊产业相关附属链条推动其内部产业结构智能演进，从而要求期刊发挥其潜在的业务优势，优化城市服务决策模型。实行辐射拓展模式的期刊要求本身实力较强，主营业务发展成熟，同时拥有入主新领域所必须的全部战略资产，还要适应现代企业制度的市场经济主体和经营体制。

5. 纵向拓展运营模式

纵向拓展运营模式是指期刊业向产业链向上下游纵向延伸的线形经营模式。其向前拓展指以期刊为依托，掌握对原材料、供应商如纸张和各类印刷材料的控制权，向后拓展主要是向产品销售方向整合，如发行、广告等，使其一体化中得以提高竞争实力。办好期刊主业，在广告、发行、印刷等基本经济点上保证利润增长，并以此为主线，通过拓宽、延长产业链、提高产业开发的广度和深度，是其最为主要的手段，多途径、多渠道的资本运营，是其得以运营的保证。

6. 跨地域经营模式

我国目前的期刊市场多处于区域分割的状态，期刊机构很难实现自身的规模经济和范围经济效应。因而，为了寻求自身的发展，不少期刊实施跨地域发展战略。这些刊社往往选择与在目标市场有实力的传媒机构进行合作，实现优势互补、强强联合，并在克隆自身成熟的办报经验和模式上进行跨地域发展，譬如，《特别关注》联合湖南湖南教育报刊社创办《爱你》期刊，就取得了相当大的成功。这种模式，因为涉及传媒的双转体制，从而体现出了一系列的矛盾冲突，主要有党管媒体和企业自主权之间的矛盾、媒体跨区域经营和媒体属地领导问题、企业盈利原则和传媒既定运作原则的矛盾、资产清算问题、人员安置问题。

NBA在中国的商业运营模式探究 篇4

一、NBA在中国的早期发展

1979年,NBA球队首次访问中国,并进行了两场表演赛。1986年,NBA向中央电视台邮寄了录像带,中国开始播放NBA比赛。三年后,刚上任的大卫·斯特恩来到中国,表示愿意免费向中央电视台提供比赛录像带。1994年,中央电视台受邀前往美国直播了当时的NBA总决赛,为NBA在中国的传播起到了极大的推动作用。1996年中央电视台开始转播NBA比赛,那时正是超级巨星迈克尔乔丹率领球队进行第二次三连冠的时期,俘获了大批观众。2002年姚明加入火箭队后,NBA借此为契机大力发展中国市场,开始迅速发展。

二、NBA的商业模式分析

(一)营销分析——体育营销

1、体育营销的概念。体育营销是以体育活动为载体的营销活动,是营销的一种方式。体育营销:一是将体育本身作为产品营销,从运动员,球队再到一场比赛,都可以被视为一种营销意义上的产品。二是运用市场营销的原则,进行非体育产品的推广和品牌传播等营销。在NBA比赛中随处可见的各品牌赞助商,如运动员穿的耐克、阿迪达斯,赛场边运动员喝的佳得乐,比赛用球斯伯丁等都属于这类营销。

2、NBA在中国的体育营销。2002年,姚明加入NBA后,其良好的表现令中国媒体,网络以前所未有的强度和广度传播着姚明在NBA的每个事件,NBA开始增加在中国的球迷活动,准备在中国开展NBA赛事。2002年,NBA在北京成立办事处,紧接着在第二年——2003年一月年推出完备的中国官方网站,全中文编写。2003年,NBA最受球迷欢迎的互动首次在中国的上海和北京在举行。2004年,NBA第一次在中国举办季前赛。此后,NBA陆续又在中国北京、上海、深圳等地举办了季前赛以及在各地开展众多的球迷活动。在中国举行的这些活动和赛事不仅推销了NBA,占领中国市场,推广NBA的篮球文化,还从每次活动和赛事的门票、纪念品、NBA中国赛论坛会、现场售卖等项目中获得了上百万的人命币的收入。而现在,NBA正筹划将正式比赛带到中国的北京,上海,广州以及其它一些中等城市。届时,NBA在中国的收入可能会翻上好几番。

除了举行球迷活动和季前赛,NBA另一个重要的营销手段就是“造星推星”运动,包括姚明在内的乔丹、科比、加内特、艾弗森、詹姆斯、库里等超级巨星,将这些巨星作为NBA的形象向中国推广,成功吸引了众多的中国球迷。NBA在姚明加盟休斯顿火箭队后,推出了姚明和“大鲨鱼”奥尼尔的“姚鲨大战”,在中国赚足了噱头,创造了当时NBA在中国的收视新高。此后,NBA推出了以科比和詹姆斯的“23vs24对决”,以及这两年的库里对詹姆斯等,都吸引了大量球迷的眼光。此外,每年来到中国的球星也越来越多,今年暑假,超级巨星科比·布莱恩特就先后到了北京、上海、广州等地,吸引了大批球迷。NBA球星在中国的活动既宣传了球星自己同时也宣传了NBA,又为NBA创造不少财富——NBA会从球星的收入获得一定的分成。在每年的中国最重要的节日——春节,NBA都会组织大量球星拍摄具有大量中国特色的祝贺宣传片,以博取中国球迷对NBA的认同感。通过从球员到赛事活动的全方位宣传,NBA的营销在中国获得了极大的成功。

(二)媒体授权

媒体授权是NBA的一项重要推广手段,也是它的收入来源之一。进入中国市场之初,由于当时的国人并不了解NBA,为了吸引中国球迷,NBA决定免费向中国提供比赛录像带供中央电视台播放,之后邀请中央电视台赴美直播NBA的全明星赛和总决赛。进入21世纪后,随着姚明加入NBA对中国市场产生深远的影响,情况开始改变。中国媒体开始对NBA进行全方位的报道,当时的一些报纸,杂志,体育网站纷纷派出驻美记者,常年报道NBA的事件;而以中央5套为首的电视媒体开始与NBA签订转播合同,随着NBA赛事在中国收视率的不断上升,越来越多的地方电视台也开始纷纷购买NBA的版权进行直播。中央电视台更是与NBA签订了9年高达240亿美元的转播费。

同时,随着网络技术的高速发展,视频技术让网络媒体也有了转播NBA赛事的能力,越来越多的中国人可以方便的上网,使得NBA的网络转播愈发重要。搜狐、新浪、PPS、腾讯等视频网站相继和NBA合作。2010年,新浪以每年700万美元与NBA签约3年;2013年,新浪再度以每年2000万美元拿下NBA的授权。2015年,腾讯以5年5亿美元买下NBA网络独家版权,成为NBA中国数字媒体独家官方合作伙伴。

(三)市场合作伙伴

除了成功的营销手段外,NBA还和众多实力出众的中国企业,如:匹克公司,腾讯公司,安踏公司,蒙牛公司,中国移动,联想公司等建立了合作关系。以NBA与蒙牛公司和腾讯公司的合作为例:

蒙牛公司是中国乳制品的行业的巨头之一,是年销售额过五百亿元人民币的大型企业,在中国的乳制品市场占有很大的份额。2015年,NBA与蒙牛再次签约,印有NBA标识的蒙牛产品出现在中国乳制品市场上的大江南北,进一步将强了NBA在中国的推广效果。

2015年和腾讯的签约对NBA在中国的推广有及其重要的作用。腾讯是中国互联网行业的三大巨头之一,实力、技术、资金雄厚,旗下的产业,QQ、微信几乎占领着中国的每台电脑和手机。凭借随处可见社交工具的QQ和微信,腾讯将有机会覆盖中国高达8亿的用户人群和6亿的移动端用户。自获得授权以来,腾讯通过社交、媒体、视频、游戏等途径为中国球迷打造全方位的NBA社区,腾讯在收获用户的同时,也将NBA更全面的展现在中国球迷的眼前,将NBA推向更广大的中国市场。

三、对中国企业的一些建议

NBA在中国市场经过三十多年的发展,成功占领了中国市场。NBA的成功给我们带来了不少的启示:

(一)和NBA合作的企业

NBA在中国合作的企业,都是国内每个行业的龙头企业,这些企业本身实力强劲,资金雄厚,在国内的市场占有率高。一方面,在和NBA的合作中利用NBA的品牌价值在国内继续扩大市场,增加用户和消费者,提高市场占有率;另一方面,这些企业考虑的应是学习NBA开拓国外市场的策略:用免费来开拓市场,再通过一系列营销手段创造品牌价值,用品牌溢价延伸产品,综合使用免费+溢价的模式开拓海外市场,最后使用本土化的策略在国外市场站稳脚跟。同时,与NBA的合作本身也是开拓市场的机会:比如在姚明刚进入火箭队时,匹克就大量在火箭队的赛场周围的广告牌投放广告,和火箭球星签约,经过几年时间就在国内的体育用品行业名列前茅;再入安踏和NBA球星金州勇士队的克莱·汤普森的签约,使得安踏求球鞋出现在今年NBA勇士VS骑士的决赛现场上,出现在世界球迷的眼前,对其今后海内外市场的开拓十分有利。

(二)其它企业

对于其它一些实力不是这么雄厚的企业,我们从NBA在中国市场的营销模式中同样可以获得不少的收获。一是学习NBA的推广策略,采取多样式的推广,尤其是和各种媒体建立良好的关系,发挥媒体、网络的作用,推广自己的品牌,进行适当的炒作以提高企业知名度,形成自己品牌的价值。二是选择合适的市场合作伙伴,以增强企业自身的实力。三是树立良好的品牌形象,一切产品、服务以消费者为核心出发,保证产品质量,注重和消费者的互动,和消费者建立情感链接。

参考文献

[1]NBA进入中国20年十大事件.2006.10

[2]菲利普·科特勒.市场营销[M].北京.华夏出版社.2003.1

现代商业银行运营管理模式探讨 篇5

张玉庆马树江宋利鹏

(中国农业银行股份有限公司天津市分行天津市300074

摘要:本文在界定商业银行运营管理范畴的前提下，比较了国内外商业银行运营管理的现状，进 而结合目前我国商业银行运营管理的实际需要，探讨商业银行运营管理工作的发展方向和实现路径。

关键词:商业银行;运营管理;流程银行;集中作业

中图分类号:F830.33文献标识码:B文章编号:1007-4392(2011)05-0030-03

一、对现代商业银行运营管理范畴的界定

运营管理的概念最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、发展起来的。运营管理是企业三大主要职能(则务、运营、营销)之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，因此在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位，出色的运营管理是企业生存发展的关键要素之一。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理具有同样的特征。从广义角度来讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造则富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。通过运营管理完成各种经营要素、经营项目的排列组合，以确保经营目标的实现。由于各家商业银行追求目标侧重点的不同，由此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格。综上所述，尽管各家商业银行运营管理的手段各不相同，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等，这些各家商业银行大致相同的经营要素和经营项目构成木文主要的研究和讨论内容。

二、国内外商业银行运营管理的发展现状

(一)国外商业银行运营管理发展基本情况

20世纪80年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，率先在银行业兴起新一轮的业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。他们普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成集约的运营模式，以达到节约处理成木、提高运作效率、统一管控操作风险的目的。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。汇丰银行、瑞士银行、美联银行、荷兰银行等活跃在全球金融市场上的国际性银行，普遍在运营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。

(二)国内商业银行运营管理发展现状

近年来，国内商业银行为满足客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理经验，结合自身发展需要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险控制能力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展。根据笔者对某直辖市地区主要商业银行运营管理情况的调研了解，工商银行的后台集中作业建设起步较早,1996年数据集中后，其就开展了后台集中作业建设工作，并在同城票据集中提回处理、汇兑业务、事后监督项目方而取得较大进展;中国银行在借鉴香港中银集团业务经验的基础上，对木行的业务进行梳理，并在个人汇兑业务、影像自动识别方而取得了领先地位;建设银行近些年后台集中作业建设项目发展迅猛，形成集中度高、相对成熟的作业后台;农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全而推进。

三、商业银行运营管理的方向和路径选择

商业银行运营管理体系建设是一项全行性的系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化、业务流程的再造等方方而而的工作。为确保设计科学、建设高效，必须要由商业银行总行统筹规划，高起点介入，统一管理，加强领导，高效有序地推进工作开展。

要从总行到分、支行逐级建立运营管理部门，搭建起运营管理工作的组织架构，借助强有力的技术支持，对全行业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全而整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务集中处理。创新运营操作风险管理模式，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和管理体系。现代商业银行运营管理的发展趋势是建立中心化、工业化的 运营支持格局，通过提升运营管理水平来提高核心竞争力。采取的路径大致可以归纳为:

(一)业务的后台工厂化、集约化处理

实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理。借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、集约化管理、上卜联动、协同作业的运营新格局。

(二)流程的优化、再造

业务处理模式的变化推动了业务处理流程优化、再造的迫切需求，按照流程银行理念全而设计再造柜而业务流程和劳动组织，建立科学、简洁、高效、合理的柜而作业流程。

(三)风险的专业化、集中化管控

实现业务集中处理后，风险也被集中起来，这就要求风险管理手段也必须进行相应的提高，建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程进行有效监管和必要的授权控制。创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。

四、商业银行运营管理的买证分析

(一)流程银行建设实证分析

梳理商业银行运营管理工作发展的需要，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，打造顺应国际国内银行业发展潮流的流程银行体系，是实现运营管理目标的重要保证。

1.要实现商业银行的业务流程再造。作为与客户最贴近也最敏感的环节，业务流程再造是一项浩大的技术工程。业务流程一般包括五个关键要素:供应商、输入、工作流、输出和客户。根据对客户价值贡献度的大小，业务流程又可以区分为能够产生较高附加值的核心业务流程，以及附加值低、不体现核心竞争优势的边缘业务流程。

2.要进行组织架构的调整与优化。配合业务流程再造，打破传统的金字塔型的组织模式，梳理内部管理流程和机构设置，推行扁平化和矩阵式的管理架构，形成前中后台职责分离、运作清晰、协作高效的模块化结构。例如推进二级分行扁平化改革，实行二级分行直管城区网点。

3.要推进体制机制的完善与再造。一方而，在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控。另一方而，要建立起有效的激励约束机制。激励约束包括三个层而，董事会对管理层的激励约束，即公司治理;管理层对战略业务单元和分支机构的激励约束，通常是通过考核评价与资源配置;对每个员工的考核，包括员工绩效管理与薪酬管理体系。

(二)后台集中作业实证分析

商业银行后台集中作业目标的实现，需要依靠自上而卜建立起来的集中作业平台系统的支持。集中作业平台系统是借助影像、工作流等新型技术工具，按照重新设计再造后的作业流程，将网点部分交易劳动转移到后台中心，进行集中运作和专业管理的流程控制集成系统。该系统应该具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，通过将业务流程在时间、空间上进行分离、重组，建立“网点共享中心资源” 的集约化经营模式。

通过对传统业务流程进行解构和重组，利用集中作业平台系统将原来分散在网点操作的业务流程切割、拆分为若干组成要素，将这些组成要素进行重新摆布、调配、拼装，对相同或相似的要素进行组合，形成以不同要素为标志的新业务链。在具体操作过程中，区分后台集中操作业务的难易程度、专业技术含量，将大量的、标准化的业务类型，例如支票转账、联行汇兑等业务，采用并行方式，将凭证图像按要素切片为若干，发送至集中作业平台系统多人并发录入，最终通过集中作业系统匹配为业务的原貌，并实现自动的帐务处理，以此提高业务处理效率和风险防控水平。对于业务处理复杂、需要专业能力介入判断的业务，例如单位账户开立、各类贷款等，可以采用串行方式，将业务资料全貌通过影像传送至集中作业平台系统，由后台专业人员逐项审核、专业判断，通过作业的深度专业化和最大限度地共享资源，提高合规风险控制能力和客户服务专业水平。

(三)后台集中监督实证分析

商业银行业务的发展，应该是建立在依法合规基础之上的有效发展，为此有必要建立起一套监督管理机制，对柜员的日常业务操作进行准确、高效、具有针对性的监督检查，防范操作风险的发生。以往 分散在各营业机构的监督模式显然无法满足以上要求，有必要建立起一套独立的、集中的后台监督体系，完成对全辖营业机构业务操作的风险防控工作。

后台集中监督是在临柜业务处理完毕后，将所有营业机构的传票集中到事后集中监督场地，通过集中影像扫描、OCR识别、集中补录，由系统将业务凭证与业务流水进行自动勾对，并建立精确索引。再根据业务监管的需要，提取重点业务进行集中人工补录，并通过与商业银行实时监控系统的有效衔接，对临柜业务运行情况进行全而、重点、集中监控。

后台集中监督的流程如卜:

1.将柜员日间处理的业务凭证集中进行扫描，通过OCR技术将扫描的影像识别结果信息与主机业务流水进行自动勾对，勾对不成功的标注人工补录处理标记。

2.调取标注需要人工补录的业务，对业务凭证中的相关要素进行人工补录并重新与业务流水进行勾对。同时还可以根据商业银行内控管理的要求，由系统根据参数设置提取需要重点关注的业务，补录员根据原始凭证将这些需重点关注的业务进行重点补录，并提交专业监管人员结合其它监督管理系统或手段，进行非现场监督。

商业运营模式下的绿色景观发展趋势 篇6

关键词：商业；运营模式；绿色景观；发展趋势

我国属于发展中国家，在三十多年前提出的以经济发展为中心的新纲领中，极大地推动了工业的发展，造就了今天中国的经济奇迹；然而，在这种以资源、人力作为大量基础的初级工业发展过程中，也造成了极大的浪费，目前的生态破坏与环境污染程度较高；但在发展过程中，也出现了深度反思，在可持续发展的理念推动下，形成了新的人与自然和谐发展论；比如，生态理念在各个领域的应用就是典型的例子。以下就在这个背景之下，从环境的角度，展开对绿色景观发展趋势的讨论。

1 绿色景观的现代功能与价值

首先，在生态恢复、环境治理过程中，根据教训与经验，我国现阶段已经出现了“海绵城市”的新型生态城市发展理念与措施，并且在武汉、重庆、苏州等地获得了极大的成功；这种以绿色景区作为核心要素，构建起来的新型城市发展模式，有效地解决了环境、生态、城市、景观、灾害之间存在的诸多矛盾，也促使人们重新认识到绿色景观的现代功能与价值。

其次，在功能方面，它是废弃、扬尘的吸收者，是城市的绿色卫士、是宜居的必备要素，也是化解人类发展过程中的非自然特征的重要桥梁；具体来看，绿色景观，既具有实际的应用价值，也体现了它的审美功能，从更高的层面看，它在人与自然之间架起了一座沟通的桥梁，并通过新时期的城市规划与商业运营解决了水资源的利用问题、赢得了经济价值，最终实使社会矛盾消于无形之中。

2 绿色景观的商业化倾向及其作用

首先，在功能与价值方面的体现，使商业经营者，发现了它的闪光点；从现在的发展势头分析，所谓的绿色景观的商业化，已经极大地推动了整体绿色景观相关行业的发展；比如，在园林工程、城市景观生态建设方面，在居住的小区中的绿色景观、室内绿色景观设计、环境设计等方面，已经由商业运营的推动出现了活跃因子，并且，正在向着专业化、艺术化的层面进一步发展。

其次，这种绿色景观的商业化倾向不仅仅推动了一个绿色行业的发展，重点是在解决生存环境问题的同时，让各种资源得到了更好的配置，尤其是在转变人类生活形态与方式方面，起到了至关重要的作用；另一方面，绿色景观的商业化倾向及其后续发展中可能的价值发掘，会极大的促进社会就业，提高民众审美能力，增加休闲场所的面积，为城市披上绿装等。

3 商业运营模式下的绿色景观发展趋势

受绿色景观的商业化倾向及其作用影响，造成了绿色景观实践在空间、地点、应用层面极大的扩展，以下就透过这些视域对商业运营模式下的绿色景观发展趋势进行细致分析。

3.1 时空的超越式发展趋势

首先，商业运营模式下的绿色景观，在楼层、楼顶、小区绿化区域，室内装潢、阳台景观、墙面绿植，公路绿化带、城市公园、休闲绿地、城市生态治理、生态环境治理、旅游景区绿色景观营造、环境教育及环境艺术等方面，均获得了极大地发展与推动，目前已经形成了“绿色景观经济市场”的雏形。

其次，它的时间超越性体现在绿色植被的种类方面，尤其是按照季节分布、种类分布所形成的任意时节均能看到绿色的事实；另一方面，就是在历史发展的视野下，我国古代遗留下的风水学得到了极大的应用与发展，重点发扬了古人所注重的人与自然和谐发展的“天人合一”的理念；具体来看，就是将绿色景观作为一种功能性的价值，赋予生态城市建设之中，解决各种城市发展中目前所面临的水资源利用不足的问题、洪水淹没城市造成灾害的问题等。

第三，在空间的超越发展趋势方面，除了上面所提到的地面、建筑上层空间之外，绿色景观极大的在丰富种类、移植、培育新品种的情况下，使不同地域、不同气候下的绿色景观，正在逐渐进行混合利用与协调式配置；另一个空间的超越性就体现在对于其他文明或不同文化下的绿色景观技艺的应用，所以，目前在不同空间中看到的绿色景观，有农家风情、田园风情、山水情调，还有来自于异域的法国“裁剪术”、英国的“密布术”、中国传统园艺造型中的“配置术”等。

3.2 范围的扩展发展趋势

首先，范围的扩展包括上层建筑层面，如政治、法律层面的政策、规范，如经济层面的商业化运营，如社会层面的园林工人就业，如教育层面的绿色景观设计、环境艺术设计、装饰装修绿色景观设计等，还有艺术层面的景观审美，以及城市建设与规划层面的绿色景观与生态发展研究等。

其次，绿色景观在商业运营模式之下，在功能、作用、价值、影响各个方面获得了全面的发展；尤其是在新一轮的绿色景观行业发展与市场推动之下，必然会掀起更多的附带产业的出现。比如，以多肉植物为物，如果从商业运营模式下的绿色景观范围分析，它的市场的出现，催生了种植、作为商品的市场交易、公司批量购进营造绿色氛围、室内绿色景观布置、婚礼绿色景观布置等不同领域的开发与应用。

3.3 商品化理念推动之下的优势发展趋势

首先，在商业运营模式之下，涉及绿色景观的范围均会被按照具体的情况，当作商品或产品来进行进一步的价值分析、应用扩展；比如，上文中所说的均属于商业运营模式的推动与促进；另一方面，它的优势在于形成了一个前所未有的新兴市场，无论从参与人数、涉及的绿植品种、工艺与设计发展人才培养，还是产业链构建等均有极大的比较优势。

其次，商品化理念的推动，使消费者成为核心，这样绿色景观行业的发展将会受到“以人为本”或“消费者需求”的影响，根据一般的市场规律分析，产品化的运营模式下，绿色景观行业必然会出现，艺术化的更高发展，绿色景观所产生的审美价值会在商品理念推动之下获得经济学上的乘数效用。

4 结语

本次研究立足于绿色景观发展的基本事实，透过分析商业化的运营模式下绿色景观及其行业的发展情况，对其进行了具体的探讨；通过以上分析可以看出，在商业运营模式之下，绿色景观的发展获得了新的生机，其根本原因在于人与自然的非和谐发展，在于工业模式发展下造成的各种问题，也是我国城市发展过程中缺少战略性的规划意图所致；但是，在认识到问题，并决心解决问题的前提下，在当今商业模式推动下的社会发展中，认识了绿色景观的价值，并透过对它的科学应用与发展推动，目前使它的价值不断在上升，因此，未来的绿色景观发展趋势明显向好，并且值得进一步的研究与推动。

参考文献：

[1]常青，李双成，王仰麟，等.基于稳定映射分析的深圳绿色景观时空演化及启示[J].地理学报，2015（12）.

[2]王蕾，王兰霞，裴婉辰，等.城市绿色景观格局及异质性特征研究进展[J].安徽农业科学，2013（26）.

[3]张波，王荣杰.工业绿色岸线的营造——以船厂绿色景观的营造为例[J].上海城市规划，2014（3）.

[4]王晖，于跃洋.绿色景观分布设计在城区雨水径流中重金属过滤中的应用——以青岛市为例[J].科技通报，2016（7）.

关于高铁商业运营模式的几点想法 篇7

一、高铁商业运营模式概述

目前我国铁路局各自的管理模式不统一, 每个铁路局都有属于自己的运营模式, 一方面例如有的铁路局, 采取的是总包模式, 即由一个总承包商先承包高铁站的所有商业, 然后再分包, 但是这样的运营模式有其弊端, 即商业网点的租赁单价脱离市场波动规律, 不符合当下高铁事业的发展趋势;广州铁路 (集团) 公司采用的是分业态分批次公开招租模式, 即根据市场情况及时的调整价格;台湾采用BOT运营模式, 主要表现为自主定价、提供个性化服务及增加多元经营收入等。但是这都不能完全契合当下互联网时代的运营模式, 2015年9月出版的《2015-2020年互联网+高铁市场运营模式研究咨询报告》全方位的探讨了国内高铁企业在新形势下面临的巨大挑战与机遇, 并以互联网思维预测了5年的高铁市场的成长空间, 认为未来5年互联网背景下的高铁事业发展速度将会不可估计。另一方面随着信息化与网络化的迅猛发展, 有些铁路局将运营管理模式归结为两类:“网运分离模式”和“网运合一模式”。其中“网运分离模式”是指将垄断性的铁路基础设施建设与竞争性的客货运输相分离, “网运合一模式”反之。但是最近北京交通大学的相关学者提出在互联网思维下运用“网运分离模式”对高铁事业的发展更具有推动力。总之, 高铁商业运营模式在未来将会与互联网密不可分。

二、关于高铁商业运营模式的思考

本文在以往研究成果的基础上, 结合相关的高铁商业运营资料提出以下高铁商业运营模式的四点思考:

1.平台建设与战略格局的制定

平台建设与战略格局的制定是本文对当下高铁商业运营模式的第一点思考, 主要包括建立高铁产业联盟、进行商业品牌运营管理及铁路总公司的系统规划。首先高铁商业要建立高铁产业联盟, 尝试协调与统一高铁红线内外商圈, 将不同业主、不同利益之间的竞争协同起来, 例如北京锐而威已经与13个铁路局形成合作, 以打造高铁产业联盟、突破商业发展的壁垒为目标, 尝试高铁商圈的运作理念;同时为了满足高铁“经济性、先进性、功能性、系统性、文化性”的规划初衷, 必须要转变服务理念, 由过去的封闭式的“管理旅客”的服务理念逐渐转变为开放式的“服务旅客”的服务理念。其次要尝试进行商业品牌运营管理, 要全面致力于铁路商业模式探索, 通过对不同站点的研究、客流频次分析、消费需求分析等, 向高铁站内引入多元化业态。最后铁路总公司要对铁路企业发展战略做出清晰的战略定位及系统规划, 一方面要将稳定型战略与发展型战略协调发展, 另一方面鉴于“十三五”规划建设的需要, 迫切需要搭建铁路商业运营平台, 使铁路各企业各尽其能。最后当今时代, 随着经济全球化趋势日益加强, 铁路企业必须走向世界, 参与社会分工, 实现多元化、国际化、市场化的转变, 只有这样才能体现高铁企业的市场价值与经济效益。总之, 平台建设与战略格局的制定是目前高铁商业运营模式急需解决的难题。

2.强化运营模式的灵活性

强化运营模式的灵活性是本文对高铁商业运营模式的第二点思考。运营模式的灵活性并不是要结合招租和承包, 而是针对于高铁事业的增量经济。首先提升服务水平, 创造个性化服务, 例如车站除了传统的用餐服务、购物服务外, 还可以增加航空划位服务、航空与高铁同购优惠服务等等, 同时也可以在到站服务基础上增加接站服务、车辆租赁服务, 同时可以与快车等企业以联合营销的方式提供转乘便捷服务。其次要在票价的制定及订票方面灵活多样, 例如可以参照台湾高铁的票价制定系统, 无座车票与有座车票要在价格与服务方面有所差异, 另外在订票方面不仅仅有窗口订票与网络、电话订票, 可以增加连锁超市购票、自动语音定位服务等等, 这在一定程度上可以增加高铁商业运营模式的灵活性, 间接强化高铁商业的客流增量。

3.明确市场主体

明确市场主体是本文对当下高铁商业运营模式的第三点思考。北京锐而威从2006年开始探索中国高铁内部商业运营模式, 并尝试将商业地产操作模式和理念运用到高铁商业运营中, 以通过市场化运营解决高铁商业运营的困难。首先要从根本上提高站内商业的经营效能, 这需要回归到高铁的规划环节, 满足高铁交通职能设计需求的同时, 兼顾商业运营的需求, 通过整体商圈的合理规划以促进、改善商业的发展, 将外部潜在消费力引入站内。其次2013年《国务院关于改革铁路投融资体制加快推进铁路建设的意见》明确提出中国铁路总公司要坚持市场化、企业化, 这就需要一方面在长期的运输生产中, 依据统一的调度指挥, 形成一种协同的作业环境, 且铁路总公司要对整个行业的市场进行定位和战略指引, 形成规模效应;另一方面在撤销铁道部后面对当下的市场环境, 铁路总公司本应该发挥市场主体的作用, 但是在“去政存企”后, 铁路总公司并没有完全应对市场变化的能力, 因此铁路局要完全适应去承担市场主体这一角色应有的作用, 完成铁路商业的市场化运营模式探索。

4.“五位一体”建设

“五位一体”是指人、财、物、平台、规则的一体化, 这也是本文的第四点思考。这五个基础性的根源不付诸实践, 铁路商业的运营模式发展将会寸步难行。第一是人才的招揽, 本世纪以来的数十年发展归根结底是路网的扩张, 但是经营性人才的成长和培养严重滞后于铁路多元化的发展, 因此必须要改革当前僵化的人才招揽模式, 加强基层的锻炼和市场的培养, 提升管理者的经营意识及市场能力。第二是财的管理, 不仅仅指资金方面, 而是现代化的结算、清算模式, 运输收入与非运输收入的“双轨驱动”发展, “双轨”的合理清算以及各系统的责权利对等是当前多元与一体化发展下急需思考的问题。在庞大的路网系统环境下形成完整的、符合当下企业发展的清算激励机制有益于铁路商业内部运营的良性竞争与总成本支出的节约需求。第三要总体说明物、平台与规则的结合, 首先铁路商业的良性运营模式需要符合当下社会的发展趋势, 能否结合互联网发展高铁经济是目前高铁各局急需去思考的问题。在互联网时代背景下, 高铁商业运营可以尝试将实体与虚拟 (线上向线下引流) 相结合, 将大数据思维、平台思维及流量思维融入高铁商业运营模式的构建当中。其次在完整的平台建设基础上, 必须要有设计到位的战略与保障到位的机制, 合理有效的分配铁路格局之间的资产资源。总之“五位一体”建设是高铁商业运营模式建设过程中逐渐渗入的系统建设。

三、结语

本文主要是在以往研究成果的基础上提出了四点思考, 其中分别从战略、市场、营销及综合建设方面对当前高铁商业运营模式提出了建设建议。但是高铁商业运营模式建设不是一个一蹴而就的课题研究, 而是一个系统化的课题, 需要后续研究对本文的思考有着更加严密的论证。随着高铁时代与信息时代的到来, 高铁商业将会更加有效的推动商业生产和创造更多的经济与社会效益。虽然目前高铁商业模式建设方面面临着重重困难, 但是我们相信高铁商业可以通过市场化的运作获得高铁经济的蓬勃发展。

参考文献

[1]谭克虎, 梁晓红.台湾高铁BOT模式的实践及启示[J].亚太经济, 2013 (05) , 140-143.

[2]于浩.我国高速铁路车站商业开发与管理模式探讨[J].铁道运输与经济, 2012, (08) , 39-43.

商业地产O2O运营模式研究 篇8

关键词：商业地产,O2O运营模式,万达模式

1 商业地产转型背景

随着新型城镇化进程的发展, 商业地产未来的前景不可限量。有统计数据显示, 2015年商业地产有望达到4500家, 商业建筑面积达到3亿平方米。从现在到2025年, 还会有7000家建成开业, 届时购物中心将超10000家, 特别是现在的城市综合体有愈演愈烈之势。

但近年来不争的事实就是实体店购物功能渐弱, 消费者在线上就能买到自己想要的一切东西, 线上购物大幅提升了顾客的购物体验。为了重新获得与拥有更多消费者, 商业地产向全渠道延伸是大势所驱, 商业地产O2O转型, 一方面可以节省成本, 二来更精确的销售产品和服务。消费者可以简单的通过互联网或者手机搜索到自己想要的信息, 比如消费者可以通过商铺APP或美食APP提前预定到就餐座位, 或通过团购买到自己心仪的产品, 真正实现了线上体验, 线下消费的模式, 对于商业地产而言, 怎样提供这样一个方便的平台, 怎么汇总消费者的消费体验从而实现定向推送或者通过分析消费者的购物行为更好的提升购物体验, 是需要商业地产商着重需要关注的。

2 O2O模式

Online To Offline, 是指将线下的商务机会与互联网结合, 让互联网成为线下交易的前台。O2O这一概念是在2010年8月由AlexRampell提出, 此模式源自沃尔玛公司提出的B2C战略, 即通过B2C完成订单的汇总及在线支付, 顾客到4000多家连锁店取货, 该模式就是O2O模式。目前国内发展较好的O2O网站网站大多采用“电子市场+到店消费优惠”模式, 将线上订购的便捷实惠性和线下消费的真实体验充分结合起来, 这也就为商业地产, 集餐饮、健身、电影等于一体的场所提供这种O2O模式启示, 对商业地产来说, 该模式的优势是能够获得更多的宣传、展示机会吸引更多新客户到店消费;同时可以跟踪用户数据, 进行精准定位, 通过数据分析, 提供给客户服务基于客户需求的整合营销服务, 如组织团购, 品牌精准营销推荐, 提供商家资讯、广场活动、商品导购、优惠折扣、积分兑换、积分查询及广场内多种智能服务, 将数据转化成购买力。

3 商业地产O2O运营模式搭建平台

从2013年以来, 传统零售企业围绕B2C转型创新不断, 许多传统百货公司通过线上网购平台, 推出APP软件, 与微信合作等方式来应对电商冲击, 探索新型零售模式。结合目前存在的O2O的模块搭建, 总结基本构成主要包括以下三个组成部分。

(1) 硬件建设:首先是构建智能终端, 连接线上线下体验和消费通路。在这里, WiFi除了为消费者提供基础服务外, 也是营销及采集消费者位置信息的工具;其次是智能终端POS, 主要目的是为了采集消费数据, 同时打通数据接口, 方便实现会员积分等服务。然后还应有高精度的室内定位系统, 地图化展示商家和公共设施并直接跳转, 利用反向定位系统深度挖掘消费行为数据。

(2) 软性建设:包括APP打造, 关键是结合本身特点, 量身制作标有本身商业地产特点的APP, 这一点至关重要, 可以结合比较成熟的餐饮APP平台, 也可以实现商场各商铺APP实现本商场内信息的集合和共享, 整合商业导览、会员营销和管理、在线互动、团购活动、优惠促销推送、线上特卖、点餐订票、室内定位、找车位等多种功能。

(3) 管理平台:主要包括商户管理系统、会员管理系统、营销推广系统、支付平台等, 实现商业运营管理后台化。商户管理系统主要是为各经营商户提供营销、数据分析、交易的通用平台。会员管理系统是通过多渠道获取会员, 结合顾客的行为轨迹、交易数据和网上行为;营销推广系统, 主要是主管活动与各类优惠券的发布审核;支付平台, 通常指支付与代金券的交易系统。商业地产O2O大数据模型如图1。

商业地产本身有丰富的客户, 商业O2O具备将客户进行汇集的能力, 通过其内部商业、商务及居住等各种综合功能互补, 具体到实际运用中, 商业O2O可显示全城各商场、商业街各层平面图, 可按商户单元点击显示寻航内容;显示商户信息显示商品癿信息, 支持查询、购物下单、配送等;可集中发布优惠信息、优惠码、团购等;可以显示官方餐厅菜单及牌价, 支持预订、下单等;显示各商家优惠促销等信息查询、预订、下单等;提供停车位及服务种类打包查询、预订、下单等。

4 商业地产O2O运营模式面临的挑战

目前商业综合体还未形成真正的消费闭环, 尚缺少关键的一环———整合平台。同时各地商业地产广场间因为存在彼此竞争的关系也是相互独立, 不可能做到资源互通、服务互通、数据互通, 彼此都是各自为战, 在推广、运营、服务等各环节成本过高。要想做到快速提高盈利、提高服务水平, 那么一个整合商业地产内部资源、服务、推广、数据的整合平台必不可少, 目前做的比较成熟的平台较少。

5 案例分析

2014年8月29日, 万达和百度、腾讯正式宣布在香港注册成立电子商务公司, 打造全球最大的O2O电商, 一期总投资额高达50亿元人民币, 其中万达持股70%, 腾讯和百度各持股15%。该电商公司将由万达主导, 探索O2O电商领域。万达与百度、腾讯合作之后, 可以将旗下商业地产、酒店、电影院线、连锁百货、旅游度假五大主营业务打包上线, 整体融入电商平台, 最终实现统筹公司内部资源协同发展线上业务的目的。

万达作为商业地产的领军企业, 在O2O的道路上不断摸索前进, 万达电商定位于两个方面———大会员、大数据, 真正做到线上线下结合, 因为万达拥有庞大的线下连锁商业资源, 希望向用户提供一种全流程的O2O体验, 模型大致为“线下/线上全面获取会员消费行为数据—‘大会员+大数据’分析—精准的营销与服务运营—用户体验提升”, 通过广场布局免费的WI-FI与万汇APP, 集成用户的消费记录、积分以及优惠券, 掌握用户定位和商场定位, 从而从中搜集数据分析用户购买行为, 通过大数据分析支持好的会员服务, 结合第三方服务商账务的过往消费记录, 进行精准营销, 根据用户手机定位推送附近门店的信息, 根据门店停留时间, 实际购买的交易流水单信息完善消费者行为和交易数据。

同时, 我们要看到万达要要做成大会员和大数据, 不是那么容易, 既要成熟的会员营销方法论, 还要可用的CRM软件, 更需要懂得会员营销的运营团队, 这是需要一整套的运营方案。王建林在谈到关于O2O模式的5点思考中提到, 既然是线下和线上融合, 怎么融合更有利于发展, 要充分发挥各自的优势, 电商注重技术和产品开发, 各系统为主做好O2O运营。万达是否能做好O2O第三级, 我们还将拭目以待。

参考文献

[1]陈淑亚, 齐煜.商业地产开启O2O时代[J].中国房地产报, 2014.

[2]周丽.万达借力O2O盘活商业地产[J].现代物流报, 2014.

商业运营模式 篇9

一、规模化商业运营模式

规模化商业运营模式专门用于批量市场的标准化产品和事务。尽管它也有许多企业客户, 但是其根源是面向众多消费者的业务, 这类企业包括像国外的宝洁、耐克和索尼, 国内的像海尔、TCL和美的。这类企业的运行的经济公式是, 卖家致力于获取数以万计到数以百万计的顾客群, 每个顾客每年交易次数高达数十次, 而每次交易的价格平均为几美元不等。在此模式中, 1000万顾客每月花费大约100美元, 才能创造10亿美元的收益。这是一个完全不同的经济公式, 其基础是系统化交易, 不同于复杂系统商务中基于培养关系的交易。

在规模化商业运营模式中, 单个顾客并不是系统中的稀缺资源, 因此他们并不是这一模式关注的焦点。相反, 稀缺的元素是一种能够低成本大批量生产差异化产品或服务的生产方式。这使得规模运营商家以订单生成能力为中心经营其业务, 其运行原理如下:

技术。在规模化商业运营模式中, 作为个体的客户并不是稀缺元素, 因此也就不是竞争的焦点。相反, 企业是以自己拥有的, 能够形成大规模差异化的技术或独特能力为出发点。

产品。目标是研发出一套差异化的商品, 能够以低成本大批量生产。因此, 核心技术具有两面性, 既能使麦当劳的食品供应单, 耐克的跑鞋系列, 以及联邦快递的服务项目得以产生, 同时又对它们加以限制。

共享基础设施。为尽可能降低成本, 实现规模经济, 数量运营模式中的制造、物流和客户服务共享同一个基础设施。比如虽然宝洁公司拥有多个品牌系列的产品, 但是它都并没有为每个品牌新建各自的供应链。

分销渠道。该模式的规模以及产品的价位都要求有一条高流量、低接触 (lowtouch) 的分销渠道。沃尔玛不是让热心的“公关经理”去拜访顾客, 而是通过超市货架向顾客们展示实物商品。实际上, 与其说渠道是在向消费者销售商品, 不如说是在促使消费者主动购买这些商品。

品牌广告。消费者是被品牌和广告吸引到商品面前的。两个术语在以上的图表中是分开的, 这表明品牌可以离开广告独立运营, 反之亦然, 但当二者联合起来时力量会更强大。

客户。对于数量运营型企业来说, 必须有1000万客户每年消费100美元, 才能实现10亿美元的收入。因此, 毫不奇怪, 焦点要放在与客户接触上。但这并不是说要去培育关系, 而是如何把交易系统化。

二、定制化商业运营模式

复杂系统架构的专长是以咨询服务为主, 处理复杂问题, 并提出个性化解决方案。它强调了以大型公共或私有企业为主要客户的企业经营方式。这类企业包括, 国外的像IBM、思科和世界银行, 国内的像华为、武汉长江动力 (以生产电站设备为主) 和武船重工 (以生产桥梁钢结构为主) 。在复杂系统模型中, 其运行的经济公式是卖家致力于将其顾客群从数十名增长至数百, 甚至是数以千计, 而每年每位顾客的交易数量都寥寥无几 (实际上可能几年都没有一次交易) , 但是其平均价格却维持在上万或上百万美元的水平。在这一模式中, 1000名顾客每年支付100万美元就可产生10亿美元的收益。这一类型的企业运作原理如下:

目标客户。整个复杂系统模型是围绕目标客户进行组织的。因为它的经济效益取决于一个数额相对较小的客户群, 而这一客户群做出相对大数额的采购承诺, 因此符合这一要求的顾客是这一系统中最为稀缺的资源, 而在与卖家谈判的过程中他们一般拥有较大的主动权。

解决方案的销售团队。博得这些数量稀少而具有高价值的客户的欢心是一个复杂而繁琐的过程, 为此, 企业投资建立的是一个解决方案的销售团队, 以了解具体每位客户的问题, 并建立基于信任的长期关系。

咨询和整合服务。解决方案的销售团队由一组提供咨询和整合服务的人员来支持。这一部分专业人员对于企业的能力及其如何应用于某客户的特定需求具有更深厚、更专业的知识。

解决方案架构。对于某个特定客户而言, 企业专门为其提供的解决方案是该客户的最佳方案, 是对客户问题的综合和全面响应。就像一座摩天大楼的建筑蓝图一样, 解决方案架构详细标明了需要用到哪些元素, 以及它们如何结合为一个整体。

组成元素。在更为模块化的层面上, 解决方案的组成元素就是指企业出售的东西。举例来说, SAP公司会为使用它的部分而不是全部软件模块和咨询资源为客户建立解决方案。此外, 如果解决方案中需要的某元素SAP本身并不拥有, 那么客户就会期望SAP在解决方案设计中将把第三方厂商提供的元素包括进来。

技术架构。技术架构提供一个共同平台, 使各种元素可以相互协作, 虽然它不为客户所见, 但是对于企业提供可行的解决方案却至关重要。在技术解决方案中, 它们是厂商为确保兼容性而采用的标准协议和标准接口。但技术架构并不是严格意义上的技术概念, 比如在咨询公司中, 一种通用方法也许会构成一个基础平台, 允许不同的专家随时参与到一个项目中去, 并建设性地贡献自己的一份力量。

整合平台。对于客户而言, 解决方案并不存在于真空中。它来自客户业务运营的其他部分, 并对其产生影响。即供应商必须提供接口, 但同时还要建立一个缓冲区, 以阻止那些外围活动介入解决方案并导致方案进行妥协性的改动。

原有系统。每项解决方案都代替了一种原来的做事方式, 但它们常常必须同原有的系统合作, 这些旧的系统和流程虽然对于新方案来说不是最理想的, 但它还不是过于冗赘, 并不值得花费成本对其进行更换。确保这些旧的系统——无论是数据系统还是其他类型的系统——随时可以进行维护而且不被侵入, 这些都是复杂系统型企业的份内工作。

三、两类不同商业运营模式的价值创造方式比较

两类商业架构在价值创造的7个层面上都截然不同, 如图1所示。两者在功能实现方式上的差别如表1所示。

总之, 在复杂系统模式中, 定性的市场研究阶段识别了那些只能通过集成架构满足的需求, 这一集成架构的资源配置原则是保证稀缺要素的供给, 采用调适性方法进行构建, 通过协调配合的价值链进行营销, 进行高接触度说服式销售, 并借助开放式咨询进行服务。这是复杂系统的经营方式。

规模运营模式与前者截然相反。在这里, 定量的市场研究分析得到了可凭借模块化架构满足的需求, 其资源配置原则是面向最常见的要素, 通过确定性流程进行制造, 通过品牌推广与促销活动来进行营销, 通过低接触度的分销渠道进行销售, 并通过封闭式事务模式提供服务。

四、两类不同商业运营模式间的演替与互动

复杂系统模型的发展, 是对向新市场引入新商品品类这一挑战的回应。在这种情况下, 一件完整商品的许多部件要么难以获取, 要么排列不当。因此, 主要卖家必须承担协调安排的责任, 这也是复杂系统组织结构设计的目的所在。首先它必须遴选客户;其次它必须表明具有说服力的购买理由;再次它必须构想并设计出能够满足这些购买理由的复杂系统, 接着还必须征募完成这一系统所需的伙伴和战略联盟;最后作为主要的开发承包商, 它还必须真正地将整套解决方案和服务销售出去。这一过程十分艰难, 其所需基础设施的很大一部分, 都必须在组织内提前进行构建。因此, 交易的价格和毛利都必须足够高, 以抵消所需资本和所承担的风险。

与此相反, 随着市场的不断成熟, 商业方面的很多约束都跟着放松了。在已确立的品类中, 有利可图的前景已经存在, 而购买动机也已经建立起来。此外, 基本的解决方案架构也得到进化, 并在市场上许多产品中得到了体现。因此, 此时已经不再需要合作伙伴和集成辅助。反过来, 这又减少了对分销渠道的压力, 并使得主要卖家无需再大量投资支持性基础设施了。以上各方面带来的最终影响是不再需要高毛利, 因而价格可以显著地降低。

在这样的情况下, 复杂系统商业模式逐渐变得缺乏竞争, 而市场转向了低成本、简单配置关系的规模运营模式。这样一来, 市场就受到了一定程度的限制。顾客不得不被分入有着普适解决方案的细分市场, 而他们预期这些解决方案会逐渐标准化, 不过他们仍然更中意那些能够满足他们偏好的大规模定制化商品。因此, 随着一代又一代新技术或新品类的产生、发展与成熟, 两类商业架构之间会出现周期性交替发展的循环模式, 如图2所示。

参考文献

[1]、 (美) 杰弗里.摩尔.战略和你的“优势手”[J].商业评论, 2005 (12) .

[2]、原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济, 2007 (6) .

[3]、邹胸怀.从价值链到价值群:企业战略创新[J].事业财会, 2007 (1) .

商业运营模式 篇10

2010年, 我国在12个城市启动了三网融合试点, 拉开了三网融合的大幕。电信和广电运营商在迎来巨大发展机遇的同时, 也必须适应全新的生态环境。

对于广电运营商, 三网融合意味着巨大的机遇, 但其也亟需从传统电视服务提供商向综合业务提供商转型。在这个过程中, 选择战略级合作伙伴和充分满足融合业务需求的产品, 成为中国广电运营商转型成功的关键。

广电的未来:综合业务提供商

随着三网融合的不断推进, 广电运营商的关注点逐渐聚焦到四大领域。

首先, 如何盘活既有的机顶盒与网络资产, 并支持网络向未来演进。2003年, 国家广电总局提出采取“整体转换”的方式来实现全国有线电视的数字化, 转换成本则由“企业、政府和用户”共同分担, 其中广电企业负担了大量前端设备、网络改造和后端设备的投入, 机顶盒也免费提供给用户。国家广播电影电视总局副局长田进近日表示, 到2010年年底, 我国数字电视用户已达8799万, 双向用户近5000万, 广电企业的投入由此可见一斑。

其次, 如何进军宽带业务市场。宽带是未来的战略级市场, 但广电现有有线电视网的双向化、数字化程度较低, 且与电信运营商的宽带用户存在着较大差距。调查显示, 在三网融合试点启动前, 仅有上海、杭州、深圳的广电宽带用户数超过20万户。此外, 获得宽带接入牌照的有线运营商必须向相关电信运营商租用出口带宽, 增加了业务成本。如何使宽带业务可盈利, 考验着广电运营商的智慧。

第三, 如何迎合三网融合的需求, 逐渐具备提供通信业务的能力。三网融合的最终目标是在电信网或广电网任一网络上提供话音业务、音视频业务和数据业务。虽然广电运营商是否应进军话音业务市场还存在争论, 但具备提供话音等通信业务的能力是广电运营商应对电信运营商竞争的要求。

第四, 如何转型为综合业务提供商, 不断增加新业务收入。目前, 我国广电网络运营商的ARPU值仅为20元左右, 不到电信行业平均水平的1/3, 广电运营商迫切需要通过业务创新增加收入。而在美国, 有线网络运营商的ARPU值超过80美元, 高于电信行业的约60美元。以美国广电运营商Comcast为例, 其视频业务收入占比不到60%, 互联网接入、语音、广告等收入超过40%。我国广电运营商现正在发展高清、点播、时移等融合电视业务, 并引入电视增值业务, 未来则需要面向家庭、个人和企业, 转型为综合业务提供商, 以保持用户黏性。

综上所述, 广电运营商必须改变过去网络建设地域分割、各自为战的做法, 选择战略级合作伙伴, 推动自身向综合业务提供商的转型。而要成为这样的战略合作伙伴, 设备厂商必须技术领先, 具备整合产业链的能力, 并将全球成功的三网融合经验与中国实践结合起来。爱立信凭借多年来服务三网融合的经验以及专为国内运营商量身定制的Hybrid TV (融合电视) 解决方案已经为此做好了准备。

Hybrid TV:为国内广电量身定制

在广电领域, 爱立信已服务于全球2000家以上客户。2005年, 爱立信收购了泰德广播, 进一步加强了自身在广电领域的实力, 现在, 爱立信可为广电运营商提供包括终端、传输网络、城域汇聚网络、业务分发与交换平台、分布式内容分发平台、业务平台、集成播控平台、运营支撑系统等在内的端到端全媒体融合电视解决方案。

针对广电网络的实际情况, 爱立信解决方案以IMS/ISA为核心, 支持全业务融合以及互联互通, 从架构上全面支持三网融合。此外, 爱立信紧跟国际规范, 并结合国内实际情况, 设计的方案基于开放标准, 便于未来的扩展和互通;而通过水平平台 (统一管理、统一认证、统一计费等等) 的建设, 爱立信三网融合解决方案无需为每种业务搭建一个新的业务平台, 有效地避免了后续的重复投资。

值得一提的是, 爱立信在全球成熟的IMS及互动电视平台 (IAP) 基础上, 专为中国广电运营商量身定制了Hybrid TV解决方案。该解决方案也在2011CCBN期间进行了展示。该方案具有以下特点。

首先, 支持多种网络架构并存。该方案同时支持基于HFC和纯IP网络环境的混合接入, 可充分发挥广电双向网络的能力。

其次, 支持多种终端类型的互通。Hybrid TV以电视机与机顶盒为主要终端, 提供互动电视、多媒体通信以及电视与通信的交互能力;同时支持传统的终端, 如PC、SIP电话 (包括视频电话) , 方便运营商的业务拓展, 同时还支持Pad等新型融合终端。

最后, 支持融合多媒体业务, 该方案同时提供直播及互动电视业务、电信级多媒体通信和宽带业务, 以及多种不同业务之间的调用, 并为广电运营商未来的业务发展提供了业务调用平台, 方便运营商未来的业务设计和开发。

长株潭试点初试身手

长株潭地区是三网融合首批12个试点之一, 有线电视总用户数约200万户。爱立信为长株潭有线网络运营商提供了Hybrid TV, 充分发挥了自身的技术特点, 项目初期的实验测试工作已经得到了长株潭广电运营商的认可。

首先, HybridTV解决方案较好地实现了长株潭广电资产的利旧, 兼容现有的双向网络及播出系统, 广电运营商通过现有机顶盒的升级就实现了业务拓展, 在充分保护现有广电投资的前提下实现了三网融合。

其次, 在宽带业务提供上, Hybrid TV提供了强大的互联网功能, 可兼容所有的宽带应用。其还充分发挥广电运营商的优势, 帮助其在PC终端上实现了互动电视业务, 从而保证大量用户留在网内, 减少了运营商带宽出口成本。此外, 在传统的直播及互动电视业务的基础上, 该解决方案增强了状态呈现、即时消息功能, 以及短信控制、提醒等与通信融合的业务。

最后, 在帮助广电运营商引入三网融合业务方面:HybridTV帮助广电运营商搭建了高清门户并加入更多互联网应用;当地运营商还可以基于HybridTV开发机顶盒话音业务功能, 如呼叫身份显示、呼叫记录、地址簿等, 并可以实现和其它终端的互操作。